GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

----------

TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG
TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI

CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TỒN HAPROFOOD
CỦA TỔNG CƠNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI
MÃ SỐ: 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN VĂN HỒNG

HÀ NỘI - 2011

HÀ NỘI - 2011


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ..............................................................................................................................................................................

Trang
1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI
KINH DOANH ..................................................................................................................................................................................

5

1.1. Khái niệm và đặc điểm mạng lưới kinh doanh ..............................................................................
1.1.1 Khái niệm .......................................................................................................................................................................

5
5

1.1.2. Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh..........................................................................................

8

1.2. Mơ hình tổ chức hoạt động ......................................................................................................................................

9

1.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động ............................................................................................................
1.2.2. Các nội dung của mơ hình mạng lưới kinh doanh ..................................................
1.3. Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ .............................................................................

9
11
14

1.3.1. Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp ........................
1.3.2. Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ

14
16

1.3.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp
bán lẻ..................................................................................................................................................................................

27

1.4. Kinh nghiệm hoạt động hiệu quả của một số tập đoàn bán lẻ Quốc tế và
trong nước ......................................................................................................................................................................................

31

2.3.2.1. Các yếu tố nội bộ HaproFood ..............................................................................................
2.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng theo mơ hình Marketing h n h p 7 ..

62
66

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA
MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN
HAPROFOOD GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ...................................................................................................

69

3.1. Xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh rau, thực phẩm an toàn ......

69

3.2. Quan điểm, định hướng, mục tiêu, kế hoạch nâng cao hiệu quả hoạt động
của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood .............................

73

3.2.1. Quan điểm, định hướng .............................................................................................................................
3.2.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2015 ...............................................................................................

71
72

3.2.3. Kế hoạch phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng
lưới HaproFood giai đoạn 2011 - 2015) ...........................................................................

74

3.2.3.1 Kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh ...........................................................
3.2.3.2. Kế hoạch doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015 ................

74

3.2.3.3. Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư từ năm 2011 - 2015 .....................................

75
75

3.3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood
giai đoạn 2011 - 2015) ................................................................................................................................................

76

3.3.1. Giải pháp về quy hoạch và phát triển mạng lưới kinh doanh ...................

76

3.3.2. Giải pháp về tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn một cách
hiệu quả .........................................................................................................................................................................

77

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH
DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TỒN HAPROFOOD CỦA TỔNG
CƠNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI ................................................................................................................

41

2.1. Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội ......................................................................
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...............................................................................................

41
41

3.3.3. Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm .................................................................
3.3.4. Giải pháp về ngu n hàng .........................................................................................................................
3.3.5. Giải pháp về ngu n nhân lực ..............................................................................................................
3.3.6. Giải pháp về công nghệ .............................................................................................................................

78
79

44

3.3.7. Giải pháp về đổi mới công nghệ quản l

2.2. Mơ hình tổ chức hoạt động mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an
toàn HaproFood ......................................................................................................................................................................

85
87

46

3.3.8. Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu HaproFood ................
3.3.9. Giải pháp về Marketing h n h p 4 ....................................................................................

2.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động ............................................................................................................

46

2.2.2. Các nội dung của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn
HaproFood .................................................................................................................................................................

47

2.3. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood .............................................
2.3.1. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood .....................

55
55

2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của mạng lưới
HaproFood .................................................................................................................................................................

62

2.1.2. Sự ra đời của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an tồn
HaproFood .....................................................................................................................................................................................

.............................................................................

81
83

3.3.10. Giải pháp củng cố chức năng kiểm sốt, giảm thiểu chi phí .................
3.4. Một số kiến nghị ....................................................................................................................................................................
3.3.1. Kiến nghị UBND Thành phố Hà Nội ......................................................................................
3.3.2. Kiến nghị Chính hủ .....................................................................................................................................

87

90
92
92
93

KẾT LUẬN .............................................................................................................................................................................................

95

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................................................

96


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

ATTP

An toàn thực phẩm

CH

Cửa hàng

Sơ đ 1-1: Sơ đ chu i giá trị của Doanh nghiệp

CHTI

Cửa hàng tiện ích

Sơ đ 2-1: Mơ hình tổ chức Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội

CBL

Chu i bán lẻ

CSDL

Cơ sở dữ liệu

Bảng 2-1: Một số chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015

DN

Doanh nghiệp

Bảng 2-2: Hình thức đầu tư phát triển mạng lưới HaproFood

Hapro

Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Bảng 2-3: Kết quả phát triển chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010

HTX

H p tác xã

Bảng 2-4: Tổng Doanh thu chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010

KD

Kinh doanh

Bảng 2-5: Kết quả kinh doanh chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010

MLKD

Mạng lưới kinh doanh

Bảng 2-6: Đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD qua các chỉ tiêu định lư ng

NTD

Người tiêu dùng

Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển mạng lưới HaproFood đến năm 2015

RAT

Rau an toàn

Bảng 3-2: Dự kiến Nhu cầu vốn đầu tư giai đoạn 2011 - 2015

ST

Siêu thị

SX

Sản xuất

Biểu đ 2-1: Biểu đ tăng trưởng Tổng doanh thu từ năm 2005 - 2010

SXKD

Sản xuất kinh doanh

Biểu đ 2-2: Biểu đ tăng trưởng Tổng kim ngạch XNK từ năm 2005 - 2010

TCT

Tổng công ty/ Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Biểu đ 3-1: Kế hoạch Doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TPAT

Thực phẩm an toàn

TTTM

Trung tâm thương mại

UBND

Ủy ban Nhân dân

UBND TP.

Ủy ban nhân dân Thành phố

VIETGAP

Vietnamese Good Argricultural Practices - Qui trình thực hành sản
xuất nơng nghiệp tốt cho rau quả tươi an tồn tại Việt Nam

VSATTP

Vệ sinh an toàn thực phẩm

XNK

Xuất nhập khẩu

WTO

World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới


1
PHẦN MỞ ĐẦU

2



Về mặt chính trị - xã hội:
+ Góp phần giải quyết vấn đề vệ sinh ATTP, đảm bảo an sinh xã hội, bình ổn

1.1. Đặt vấn đề (Tính cấp thiết của đề tài)

giá cả thị trường trên địa bàn Thành phố Hà Nội.

An tồn thực phẩm (ATTP) có vai trị đặc biệt quan trọng, ATTP khơng chỉ

+ Góp phần thực hiện mục tiêu của Thành phố về phát triển RAT đến 2015 theo

ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người, giống nòi của dân tộc mà còn ảnh

“Đề án sản xuất và tiêu thụ RAT Thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015”

hưởng đến quan hệ quốc tế, giao lưu văn hóa, thương mại. Tuy nhiên, ATTP ở nước
ta còn nhiều bất cập, gây bức xúc cho toàn xã hội, làm mất ổn định an ninh, chính

của UBND Thành phố Hà Nội.


Về mặt kinh tế:

trị và gây thiệt hại về kinh tế. Ngộ độc thực phẩm gây ra những thiệt hại lớn về tài

+ Góp phần giảm thiểu thiệt hại do hậu quả của vấn đề vệ sinh ATTP.

sản, sức khỏe và tính mạng con người. Mỗi năm Nhà nước và nhân dân tiêu tốn

+ Góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ rau, thực phẩm an toàn.

hàng chục tỷ đồng để khám và chữa các bệnh có liên quan đến ngộ độc thực phẩm.
Bên cạnh đó, ngộ độc thực phẩm cịn gây ra những thiệt hại kinh tế do hàng loạt sản
phẩm nông sản của Việt Nam xuất khẩu sang nước ngoài bị tiêu hủy/trả về do vi
phạm các quy định về ATTP của các nước nhập khẩu.
Tình trạng ngộ độc thực phẩm phổ biến do nhiều nguyên nhân nhưng phải kể
đến những nguyên nhân chủ yếu sau:

+ Góp phần tạo tiền đề để phát triển kinh tế, thương mại, du lịch, đặc biệt là
ngành sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm
Với mục tiêu tìm những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng
lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood, tạo sự khác biệt trong cơ cấu
sản phẩm hàng hóa tại hệ thống bán lẻ của TCT, tăng khả năng cạnh tranh và xây
dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương hiệu lớn, có độ tin

- Ý thức của một bộ phận người dân về VSATTP chưa cao.

cậy cao về VSATTP của TP. Hà Nội nói riêng và của Việt Nam nói chung, Tơi lựa

- Ý thức của một số cơ sở sản xuất, chế biến, kinh doanh thực phẩm còn hạn chế

chọn đề tài luận văn “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh

- Thực trạng sản xuất và phân phối rau, thực phẩm an tồn cịn nhiều bất cập,

rau, thực phẩm an tồn HaproFood của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội”

tỷ lệ thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.

- Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước: Tình trạng kiểm sốt chất lượng
VSATTP cịn gặp nhiều khó khăn.

1.2. Tình hình nghiên cứu:
Các đề tài nghiên cứu liên quan đến rau, thực phẩm an toàn chủ yếu trên góc
độ sản xuất và tiêu thụ (chu trình từ sản xuất đến đưa sản phẩm tới người tiêu dùng,

Với vai trị là Tổng cơng ty Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực thương mại,

như “Đề án sản xuất và tiêu thụ Rau an toàn thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 -

Tổng công ty Thương mại Hà Nội ln phấn đấu đóng góp cho sự phát triển của

2015” của UBND Thành phố Hà Nội hoặc Đề án sản xuất rau sạch theo tiêu chuẩn

ngành Thương mại Thủ đô, đi đầu trong công tác xây dựng văn minh thương mại,

VIETGAP của Công ty Hương Cảnh. Đề tài nghiên cứu “Giải pháp nhằm nâng

vệ sinh an toàn thực phẩm và góp phần bình ổn giá thị trường trên địa bàn Thành

cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an tồn HaproFood

phố Hà Nội. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu của xã hội nói chung và Hà Nội nói riêng,

của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội” là đề tài nghiên cứu đầu tiên, có hệ thống

với mục tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và vai trò của mình, Tổng cơng ty Thương mại

và cụ thể về mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood, đưa ra

Hà Nội xác định việc đầu tư xây dựng và phát triển chuỗi cửa hàng kinh doanh rau,

những đánh giá về hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh này tại thị trường

thực phẩm an toàn HaproFood là hoàn toàn phù hợp với mục tiêu phát triển lâu dài

Hà Nội; đến nay chưa có đề tài nào trực tiếp nghiên cứu về vấn đề này.

của TCT đồng thời giải quyết nhu cầu tất yếu của xã hội, thực hiện tốt nhiệm vụ

1.3. Mục đích nghiên cứu:

chính trị của Thủ đô, cụ thể như sau:


3

4

Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực

Phương pháp tiếp cận: đề tài vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, logic

phẩm an tồn HaproFood, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp góp phần nâng cao

đồng thời kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đề tài và các số liệu

hiệu quả và mở rộng phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn

thống kê từ các nguồn

HaproFood, xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương

Phương pháp nghiên cứu: đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu tình huống,

hiệu lớn, có độ tin cậy cao về vệ sinh an toàn thực phẩm của TP. Hà Nội nói riêng

thu thập, tổng hợp, phân tích.

và của Việt Nam nói chung.

1.8. Ý nghĩa của việc nghiên cứu:

1.4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và hoạt động của

* Lý thuyết:
- Hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của

mạng lưới kinh doanh, các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh

Doanh nghiệp

doanh.

* Ứng dụng:

Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của mạng
lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood hiện nay.

Ba là, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood.
1.5. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng: là các yếu tố tổ chức và hoạt động của mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an tồn HaproFood của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội

- Nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood.
- Làm nguồn tài liệu tham khảo cho các cơng ty có hoạt động tương tự
1.9. Hạn chế của nghiên cứu:
Do hạn chế về thời gian, số liệu nghiên cứu thực tế của mạng lưới kinh doanh
rau, thực phẩm an tồn HaproFood của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội (từ năm
2007 - 2010), thời gian nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh

- Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện về thời gian và khuôn khổ của luận văn thạc

doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood (giai đoạn

sĩ, luận văn chỉ tập trung phân tích thực trạng của mạng lưới kinh doanh rau, thực

2011 - 2015) và không gian (Hà Nội) nên nghiên cứu chỉ đưa ra các lý luận và các

phẩm an toàn HaproFood từ năm 2007 - 2010 để đề xuất các giải pháp hiệu quả cho

giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực

giai đoạn 2011 - 2015.

phẩm an toàn HaproFood trong phạm vi này.

1.6. Nguồn số liệu:

1.10. Kết cấu của luận văn:

- Báo cáo thường niên của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.
- Báo cáo triển khai kế hoạch hàng năm và báo cáo định kỳ kiểm điểm công tác
phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood.
- Báo cáo kiểm tra tình hình hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực
phẩm an toàn HaproFood.
1.7. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phương pháp luận: đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị doanh nghiệp thương mại.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì nội dung chính của Đề tài gồm 3
Chương như sau:
Chƣơng I:

Cơ sở lý luận về hiệu quả của mạng lưới kinh doanh

Chƣơng II: Thực trạng hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an
toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
Chƣơng III: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau,
Thực phẩm an toàn HaproFood giai đoạn 2011 - 2015


5
CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƢỚI KINH DOANH

6

mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt hàng thực phẩm và một số
nhóm hàng cơng nghệ tiêu dùng có số lượng, chất lượng, giá cả rộng rãi nhằm thỏa
mãn các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu dùng phong phú, đa dạng

1.1. Khái niệm và đặc điểm mạng lƣới kinh doanh:
1.1.1 Khái niệm:

của các gia đình có qui mơ khác nhau.
Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại

Mạng lưới kinh doanh hay còn gọi là chuỗi bán lẻ là khái niệm dùng để chỉ một

về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì định nghĩa: “Siêu thị

hệ thống các cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích, Siêu thị, Đại Siêu thị,

là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu

Trung tâm thương mại, ... của một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau

chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu

nhưng áp dụng phương thức kinh doanh thống nhất. Các điểm kinh doanh trong hệ

chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh

thống có các mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý quầy hàng, gian hàng trưng bày

doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu

hàng hóa, biển hiệu, hình thức bên ngồi và kiến trúc tương tự nhau.

mua sắm hàng hóa của khách hàng”. Theo đó, Siêu thị được phân ra làm 3 hạng gồm:

Một nhà phân phối có thể có nhiều loại hình tổ chức kinh doanh khác nhau, trên
thực tế có thể bao gồm:
* Cửa hàng tiện ích (Cửa hàng thuận tiện - Convenience Store)
CHTI là CH nhỏ bán chủ yếu các mặt hàng thiết yếu, mở cửa khuya hoặc suốt
24h, nằm ở gần hoặc ngay trong khu vực dân cư. Các CH này KD chủ yếu các
nhóm hàng thực phẩm cơng nghệ, tạp phẩm..
Đặc điểm của chuỗi CHTI là có mức giá nhỉnh hơn 1 chút so với mức giá cho
mặt hàng tương tự ở các Chợ, CH tổng hợp hay ST. Các CHTI ngồi ưu điểm gần
các khu dân cư cịn có thời gian mở cửa kéo dài, thuận tiện cho việc mua sắm, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào. Ở nhiều nước phát triển, các CH loại

 Siêu thị hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ
thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các siêu thị kinh doanh tổng hợp
phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 5.000m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên;
Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
- Diện tích từ 1.000m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 2.000 tên hàng trở lên
 Siêu thị hạng II:
Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

này không chỉ KD các loại hàng hóa đơn thuần mà cịn mở rộng ra các dịch vụ khác

- Có diện tích kinh doanh từ 2.000m2 trở lên;

như cắt tóc, gội đầu, rửa xe, đồ ăn nhanh, xăng dầu,...

- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên;

* Cửa hàng chuyên doanh:
Cửa hàng chuyên doanh là cửa hàng nhỏ bán tập trung một hoặc một số mặt
hàng, nhóm hàng cùng loại có thể thay thế và bổ trợ cho nhau, thường được đặt gần
hoặc ngay trong khu dân cư.
Đặc điểm của các cửa hàng chuyên doanh là có nhiều cấp độ của mặt hàng hoặc
nhóm hàng để đáp ứng các mức độ lựa chọn của các nhóm nhu cầu khác nhau.
* Siêu thị (Supermarket):
Siêu thị là thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo phương thức tự phục vụ, có nhóm

Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
- Diện tích từ 500m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 1.000 tên hàng trở lên
 Siêu thị hạng III:
Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 500m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên;
Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:


7
- Diện tích từ 500m2 trở lên (như siêu thị tổng hợp);
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 500 tên hàng trở lên
Đặc điểm của chuỗi Siêu thị là cung cấp dịch vụ KH ở mức vừa phải nhưng
giá cả lại rất cạnh tranh, cận biên lợi nhuận mỏng, vì vậy, yêu cầu quan trọng nhất

8

 Trung tâm thương mại hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại,
kho hàng, kỹ thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các Trung tâm
thương mại hạng I phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 50.000m2 trở lên;

đối với ST là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa càng nhanh càng tốt. Khi mua

- Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh

trong ST, người mua được tự do ngắm nghía, so sánh, lựa chọn hàng hóa mà khơng

các loại hình dịch vụ bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán bn, bán

có cản trở nào từ người bán. Người mua không phải mặc cả và tiết kiệm được thời

lẻ hàng hoá; nhà hàng khách sạn; khu vực để tổ chức hội chợ triển lãm, trưng

gian mua sắm do giá cả được niêm yết rõ ràng. Người bán thì tiết kiệm được chi phí

bày giới thiệu hàng hố; khu vực dành cho hoạt động vui chơi giải trí, cho

bán hàng, đặc biệt chi phí tiền lương cho nhân viên. Sự ra đời của ST được coi là

thuê văn phòng làm việc, hội trường, phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội

cuộc cách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính ST sáng tạo ra phương

thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng thương mại trong, ngoài nước; khu

thức tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa.

vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn

* Đại Siêu thị (Hypermarket):

thơng, tin học, tư vấn, môi giới đầu tư, du lịch.

Đại Siêu thị được định nghĩa là CH thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại một

 Trung tâm thương mại hạng II: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mơ lớn hơn nhiều so

- Có diện tích kinh doanh từ 30.000m2 trở lên;

với ST, thường nằm ở ngoại ơ các Thành phố lớn và có bãi xe rộng hoặc cũng có

- Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hố và kinh doanh

khi đóng vai trò là CH trung tâm trong một khu mua sắm hay Trung tâm mua sắm.

các loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng I, trừ u

Đại ST có thể có diện tích bán hàng rộng trên 2.500m2, với ít nhất 35% diện tích đó

cầu về khu vực để tổ chức Hội chợ triển lãm

dành cho sản phẩm không thiết yếu.

 Trung tâm thương mại hạng III: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:

* Trung tâm thương mại (Commercial Center)

- Có diện tích kinh doanh từ 10.000m2 trở lên;

Trung tâm thương mại là loại hình tổ chức kinh doanh thương mại hiện đại, đa

- Hoạt động đa chức năng về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các

chức năng, bao gồm tổ hợp các loại hình cửa hàng, cơ sở hoạt động dịch vụ; hội

loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng II, trừ yêu cầu

trường, phòng họp, văn phòng cho th…được bố trí tập trung, liên hồn trong một

về khu vực phục vụ các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính

hoặc một số cơng trình kiến trúc liền kề; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh

viễn thơng, tin học; khơng u cầu các dịch vụ nhà hàng khách sạn, thay vào

doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương

đó là khu vực dành cho hoạt động ăn uống quy mô nhỏ hơn.

thức phục vụ văn minh, thuận tiện đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh
thương nhân và thoả mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của khách hàng.
Trung tâm thương mại thường được xây dựng trên diện tích lớn, tại vị trí trung tâm
đô thị để tiện lợi cho khách hàng và đảm bảo doanh thu.

1.1.2. Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh:
Thứ nhất: Mạng lưới kinh doanh bao gồm nhiều CH, ST cùng chung một sở
hữu, phương thức kiểm soát và hệ thống chính sách chiến lược.
Thứ hai: Các CH, ST trong mạng lưới được chỉ đạo, điều hành và quản lý tập

Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại

trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm KD

về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì TTTM được phân ra

của tồn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung và

làm 3 hạng:

áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho


9
đến hoạch định và thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết
hợp và tiêu thụ hàng hóa.

10
Việc xây dựng cơ chế vận doanh của chuỗi CH thơng thường là đơn giản nhất so
với các loại hình chuỗi khác do tất cả các CH thành viên đều thuộc một chủ sở hữu

Thứ ba: Mạng lưới kinh doanh tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung

nhưng yêu cầu về vốn đầu tư cho cơ sở vật chất và công nghệ quản lý không phải là

theo mơ hình chuỗi cung ứng. Việc này giúp cho hệ thống khai thác tối đa thế mạnh

nhỏ, thường chỉ những DN lớn có tiềm lực về tài chính, kinh nghiệm và trình độ

KD chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và

quản lý mới có thể xây dựng và sở hữu một chuỗi CH thuần nhất.

đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp hệ thống có giá hàng thấp, cho phép

* Chuỗi CH nhượng quyền (franchise chain): là chuỗi CH mà DN với tư cách là

hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút KH tốt hơn và tiêu thụ

bên nhượng quyền cấp quyền kinh doanh cho CH nhận quyền hay CH mua quyền

sản phẩm hiệu quả hơn.

nhằm thu hút các CH bán lẻ hoạt động độc lập ở các địa điểm khác nhau và thuộc các

Thứ tư: Các CH, ST trong mạng lưới được chuẩn hóa khi bán những mặt hàng

sở hữu khác nhau vào làm CH thành viên của chuỗi. Ngoài tiền nhượng quyền ban

giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương tự và

đầu, CH nhận quyền còn phải trả tiền nhượng quyền hàng tháng tính theo tỷ lệ phần

mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngồi; cách thức

trăm (%) trên doanh số bán. Doanh nghiệp ngoài việc trao quyền sử dụng thương

sắp xếp, bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hàng y hệt nhau.

hiệu, bí quyết kinh doanh, cung cấp hàng hóa để các CH bán ra hoặc cung cấp trang

Một chuỗi CH có kiến trúc và phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật của CH và

thiết bị cho hoạt động của CH, còn chỉ đạo, hướng dẫn CH nhận quyền về trưng bày

giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Nói cách khác đây là việc xây dựng một hình ảnh

hàng hóa, thực hiện xúc tiến bán hàng, quản lý, đào tạo nhân viên, tổ chức nhân sự,...

mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi trong tâm trí khách hàng.

Áp dụng phương thức nhượng quyền, DN không cần phải đầu tư nhiều vốn (nhất là

1.2. Mơ hình tổ chức hoạt động:

không mất tiền thuê, mua mặt bằng xây dựng CH) mà vẫn có thể nhanh chóng mở

1.2.1 Cấu trúc sở hữu và hoạt động:

rộng được qui mô kinh doanh.

Cấu trúc sở hữu của mạng lưới kinh doanh nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm:

* Chuỗi CH liên doanh liên kết: là loại hình tổ chức bán lẻ dựa trên sự liên minh,

Chuỗi cửa hàng thông thường, chuỗi cửa hàng nhượng quyền, chuỗi tự nguyện liên

hợp tác (và tổ chức hóa) giữa nhiều CH bán lẻ độc lập trong việc sử dụng thương

doanh liên kết.

hiệu chung, cùng nhau mua hàng và sử dụng dịch vụ logistics, nhờ đó sẽ giúp giảm

* Chuỗi CH thông thường (sở hữu 100% vốn Cơng ty): là hệ thống CH chuỗi do

chi phí vì lượng đặt hàng và giao dịch một lần lớn hơn nhiều lần khi từng CH bán lẻ

một DN sở hữu. Doanh nghiệp này tự bỏ vốn thành lập và tổ chức điều hành một hệ

độc lập thực hiện. Các CH thành viên của chuỗi CH tự nguyện thuộc sở hữu của các

thống CH chuỗi của riêng mình. Do tất cả các thành viên trong chuỗi đều thuộc sở

chủ thể khác nhau, vận doanh dựa trên cơ chế tự nguyện liên kết cùng nhau thực hiện

hữu của một DN nên về cơ bản khơng có những xung đột lợi ích giữa các thành viên.

một số hoạt động chung và một số cam kết ràng buộc. Khác với CH nhượng quyền,

Doanh nghiệp có tồn quyền quyết định về tiêu chuẩn hoạt động và can thiệp sâu vào

tính độc lập của từng CH trong chuỗi CH tự nguyện ít bị tổn hại, tức là mỗi CH

hoạt động của các thành viên trong chuỗi, từ bố trí nhân sự, tổ chức bán hàng đến

thành viên về cơ bản vẫn độc lập KD.

quản lý tài chính,... Tính thống nhất giữa các CH thành viên rất cao và mức độ rủi ro

Tuy nhiên, các CH thuộc chuỗi CH thuần nhất 100% vốn và CH nhượng quyền

do các thành viên không tuân thủ theo những chuẩn mực chung của chuỗi là rất thấp.

có mức độ đồng nhất cao về dịch vụ và hàng hóa bán ra thì giữa các CH thuộc chuỗi

Tuy nhiên việc DN được toàn quyền can thiệp vào hoạt động của các thành viên

CH tự nguyện, mức độ đồng nhất này thường không cao và phương châm KD tùy

nhiều khi làm cho các CH thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo và linh hoạt

thuộc vào từng CH nên khó phát huy được sức mạnh của toàn chuỗi trong cạnh tranh

trong việc giải quyết các tình huống kinh doanh.

với các đối thủ lớn.


11
1.2.2 Các nội dung của mơ hình mạng lưới kinh doanh:

12
nên hình ảnh của chuỗi. Một khi chuỗi thành cơng trong việc tạo nên hình ảnh đặc

1.2.2.1. Xác định quan điểm kinh doanh:

trưng thống nhất về MLKD của mình thì thương hiệu của MLKD, sức mạnh cạnh

Để tổ chức theo mơ hình mạng lưới thì một trong những nhân tố có ý nghĩa

tranh và thu hút khách hàng được nhân lên gấp nhiều lần do NTD có thể gặp hình

quan trọng nhất đó là xác định quan điểm kinh doanh của mạng lưới. Quan điểm KD

ảnh của chuỗi ở mọi lúc, mọi nơi.

của mạng lưới là những quan điểm chiến lược, nguyên tắc tổ chức và hoạt động của
toàn bộ hệ thống mà mọi DN thành viên phải tuân theo. Các thành viên dù ở bất cứ

1.2.2.3. Hoạch định chiến lược Marketing hỗn hợp của mạng lưới:


Chiến lược vị trí

nơi đâu cũng có đặc trưng giống nhau từ việc xác định khách hàng mục tiêu, bộ máy

MLKD chỉ thực sự thành cơng khi nó có trong tay một mạng lưới thành viên

tổ chức, quy trình làm việc, hình thức trang trí, màu sắc, logo, thương hiệu cho đến

được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khả năng tiếp cận và phục

chủng loại và chất lượng hàng hóa, cách thức trưng bày, giá cả, các dịch vụ bán hàng

vụ đa số NTD, có doanh thu cao và chiếm thị phần lớn trên thị trường. Với sức mạnh

và cung cách phục vụ đều phải thống nhất với nhau. Sự thành công của mạng lưới

của một hệ thống lớn sẽ tạo nên thế và lực cho MLKD trong mối quan hệ đối tác với

phụ thuộc phần lớn vào việc quán triệt và thực thi một cách tốt nhất quan điểm kinh

nhà cung cấp; khẳng định uy tín, hình ảnh và vị trí của MLKD trong tâm trí NTD.

doanh của mạng lưới.

Do đó, để đảm bảo phát triển thành cơng MLKD phải hình thành phát triển mạng

Quan điểm KD của mạng lưới chỉ rõ ý tưởng, định hướng KD trong đó mơ tả

lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp. Chiến lược vị trí của MLKD chỉ rõ những

tổng quan về những mục tiêu, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động, xác định rõ phân

tiêu thức của việc phát triển mạng lưới các thành viên của chuỗi, bao gồm: mật độ

khúc mục tiêu và loại hình mà mạng lưới hoạt động, xác định những nhu cầu của thị

của các Cửa hàng, Siêu thị thành viên trên một địa phương, khoảng cách giữa các

trường mục tiêu để trả lời câu hỏi “Ai là khách hàng mục tiêu của mạng lưới?” - đây

CH, ST thành viên với nhau, quy mô dân số và bán kính phục vụ mà mỗi DN bán lẻ

là phân khúc khách hàng mạng lưới hướng toàn bộ nỗ lực tìm cách thỏa mãn nhu cầu

thành viên nhắm đến, đặc điểm và các tiêu chí trong việc lựa chọn một vị trí để thiết lập

một cách có kết quả hơn các đối thủ đồng thời phải thường xuyên theo dõi để đảm

một đơn vị bán lẻ, tính liên hoàn và sự tương trợ giữa các CH, ST thành viên với nhau,...

bảo các đối thủ không thu hút được khách hàng của mình.



1.2.2.2. Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của mạng lưới:

Chiến lược hàng hóa
Chiến lược và chủng loại hàng hóa KD của một MLKD được xác định ở một mức

Hình ảnh của MLKD là cái mà NTD và cơng chúng nhìn nhận về chuỗi, một

độ tiêu chuẩn cao hơn các đơn vị bán lẻ để có thể đảm bảo tính thống nhất và tập trung

phần thông qua những yếu tố đặc trưng về vật chất (lý tính), một phần do những

cao của chuỗi. Căn cứ vào quan điểm KD của MLKD, bộ phận mua hàng ở Văn

thuộc tính tâm lý (cảm tính) tốt ra từ tâm trí khách hàng. Các yếu tố này khơng chỉ

phịng chính thiết lập một danh mục những ngành hàng và mặt hàng đưa vào KD gồm:

dựa vào những yếu tố có thể trơng thấy và lượng hóa được mà cịn dựa vào những
yếu tố vơ hình thức như phong cách, văn hóa riêng của chuỗi.

+ Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cầu của khách hàng mục tiêu
mà chuỗi nhằm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên. Những mặt

Có nhiều DN bán lẻ tham gia vào việc tạo dựng hình ảnh nên dễ có những cách

hàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất tồn hệ

nhìn nhận, cách hiểu, cách thể hiện, cách làm khác nhau,... nên có thể làm sai lệch

thống về cơ cấu, chủng loại, qui cách, bao bì đóng gói... Số lượng hàng hóa này

hoặc tạo nên một hình ảnh khơng thống nhất. Điểm cần lưu ý là hình ảnh của chuỗi

chiếm 80 - 90% các loại hàng hóa kinh doanh của tồn chuỗi.
+ Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tính

khơng chỉ bị lu mờ bởi đối thủ cạnh tranh mà cịn do sự khơng thống nhất của các
thành viên trong chuỗi. Vì vậy việc xây dựng hình ảnh của chuỗi phải được chỉ đạo
tập trung và thống nhất rất cao từ Văn phịng chính trên các phương diện, yếu tố tạo

đặc thù của khách hàng ở từng địa phương nơi các DN bán lẻ thành viên hoạt động.


Chiến lược giá


13
Đặc thù của việc quản trị một MLKD đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm đến

14
thiết kế và triển khai các chương trình.

việc triển khai áp dụng chiến lược giá như thế nào để đảm bảo tính thống nhất và

Trong các hoạt động xúc tiến của MLKD thì việc xây dựng một lượng khách

phát huy tối đa lợi thế của chuỗi. Một u cầu có tính ngun tắc là tất cả hàng hóa

hàng trung thành, cam kết mua hàng và gắn bó thường xuyên là một trong những

bày bán tại các đơn vị bán lẻ thành viên của chuỗi dù ở bất cứ nơi đâu cũng đều phải

mục tiêu và nội dung quan trọng của mạng lưới. MLKD thường quan tâm đầu tư cho

có một giá bán như nhau. Việc quyết định giá bán các mặt hàng này được thực hiện

hoạt động này dưới nhiều hình thức và tên gọi khác nhau như: Câu lạc bộ khách

thống nhất và tập trung từ một đầu mối tại Văn phòng chính.

hàng, Thẻ khách hàng VIP, Thẻ ưu đãi, Khách hàng thành viên,...

Trên thực tế điều này phụ thuộc vào trình độ, năng lực điều hành, quản lý của

1.2.2.4. Tổ chức bộ máy hoạt động của mạng lưới:

chuỗi và điều kiện trang thiết bị, nhất là hệ thống điện báo. Trong trường hợp chưa

Trái với quản lý một DN bán lẻ đơn lẻ, quản lý MLKD rất phức tạp. Chuỗi phải

có điều kiện thống nhất cho tồn bộ nhóm hàng cơ bản, MLKD có thể lựa chọn áp

quản lý bao gồm nhiều DN bán lẻ ở những địa bàn khác nhau, cách xa nhau nhưng

dụng chính sách giá thống nhất cho một nhóm hàng đặc trưng tiêu biểu mà khách

lại địi hỏi sự thống nhất và tập trung cao về mọi mặt. Bộ máy của chuỗi thường

hàng mục tiêu của mình quan tâm nhiều, thể hiện được hình ảnh hoặc nét đặc trưng

được tổ chức thành 3 bộ phận như sau:

riêng của chuỗi, có sự nhạy cảm về giá có thể phân cấp cho các ST thành viên tự

+ Bộ phận trung tâm: chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo toàn bộ hoạt

quyết định trên cơ sở tuân thủ những ngun tắc chung của tồn hệ thống và chính

động của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và

sách giá, phương pháp định giá và khung tỷ lệ lãi gộp.

đảm bảo các nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi.



Chiến lược xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của một MLKD được quản lý và tổ chức thực hiện thống nhất

từ bộ phận Marketing tại Văn phịng chính thành một hệ thống các chiến lược, đường
lối chủ trương và các chính sách xúc tiến chung. Hệ thống này bao gồm các nội dung
chủ yếu như:
+ Chính sách, kế hoạch và các chương trình quảng cáo, khuyến mại, các
chương trình quan hệ cơng chúng và tun truyền,...
+ Cơng tác thiết kế, cách trang trí và thể hiện bên ngồi đơn vị bán lẻ, bầu
khơng khí và hàng hóa bên trong DN, bố trí layout

+ Bộ phận các DN bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh, tập trung
phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ đạo của Văn
phòng trung tâm.
+ Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistics: đảm trách công tác thu mua, cung ứng
và dịch vụ hậu cần phân phối.
Bộ máy tổ chức của một MLKD và các nhân viên làm việc trong chuỗi được tuyển
chọn theo một tiêu chuẩn đã được chuẩn hóa trong tồn hệ thống theo hướng chun
mơn hóa cao. Theo định kỳ các cán bộ quản lý được bố trí và luân chuyển giữa các
vùng lãnh thổ, các khu vực, các đơn vị bán lẻ, các bộ phận chức năng khác nhau để họ

+ Chính sách trưng bày định vị hàng hóa

có thể tiếp cận với nhiều lĩnh vực và nội dung hoạt động khác nhau, qua đó họ được

+ Xây dựng ngân sách và phân bố ngân sách cho từng hoạt động

đào tạo và phát triển, bổ sung thêm kinh nghiệm trong quản lý và điều hành MLKD.

Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượng mạnh
mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ở tất cả
các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó cịn cho phép tiết giảm chi
phí do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt

động và dịch vụ. Tuy nhiên, công tác tổ chức và triển khai các hoạt động khơng tốt,
thiếu đồng bộ có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt, nặng nề, kém hiệu quả của việc tổ chức,

1.3. Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:
1.3.1. Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp:
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động
KD, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất (lao động, máy móc thiết bị,
nguyên liệu, tiền vốn) trong quá trình tiến hành các hoạt động SXKD của DN. Bản
chất của hiệu quả kinh doanh là nâng cao năng suất lao động xã hội và tiết kiệm lao


15

16

động xã hội. Đây là hai mặt có mối quan hệ mật thiết của vấn đề hiệu quả KD.

-

Kết quả tăng, chi phí giảm

Chính việc khan hiếm nguồn lực và việc sử dụng chúng có tính chất cạnh tranh

-

Kết quả tăng, chi phí tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ

nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, đặt ra yêu cầu phải khai thác,

tăng của kết quả

tận dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực. Để đạt được mục tiêu KD, các DN

Nói tóm lại ở tầm vĩ mơ hiệu quả kinh doanh phản ánh đồng thời các mặt của

buộc phải chú trọng các điều kiện nội tại, phát huy năng lực, hiệu lực của các yếu tố

quá trình sản xuất kinh doanh như: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, tổ chức sản

sản xuất và tiết kiệm mọi chi phí.

xuất và quản lý, trình độ sử dụng của yếu tố đầu vào… đồng thời nó yêu cầu sự phát

Ngày nay, khi đề cập đến vấn đề hiệu quả thì người ta vẫn chưa có khái niệm

triển của doanh nghiệp theo chiều sâu. Nó là thước đo ngày càng trở nên quan trọng

thống nhất. Bởi vì ở mỗi một lĩnh vực, xem xét trên các góc độ khác nhau thì người

của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu

ta có những cách nhìn nhận khác nhau về vấn đề hiệu quả. Để hiểu rõ hơn về hiệu

kinh tế của doanh nghiệp trong thời kỳ. Sự phát triển tất yếu đó địi hỏi các DN phải

quả thì chúng ta xem xét trên các quan điểm kinh tế, và quan điểm xã hội. Tương ứng

nâng cao hiệu quả kinh doanh, đây là mục tiêu cơ bản nhất của doanh nghiệp.

với các quan điểm này là 2 phạm trù hiệu quả: hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội.

1.3.1.1. Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm kinh tế

1.3.1.2. Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm xã hội:
Hiệu quả xã hội của một hoạt động kinh tế xác định trong mối quan hệ giữa

Hiệu quả kinh tế của từng doanh nghiệp riêng lẻ được biểu hiện qua phạm trù

hoạt động đó với tư cách là tổng thể các hoạt động kinh tế hoặc là một hoạt động cụ

kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu phản ánh đầy đủ các mặt của cả

thể về kinh tế với nền kinh tế quốc dân và đời sống xã hội, được thể hiện ở mức độ

một quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể là:

đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội như: đáp ứng được nhu cầu

Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những lợi ích đạt được từ

đa dạng, nâng cao mức sống, ổn định đời sống góp phần an sinh xã hội, kích thích

các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh lợi ích thu được với

và phát triển sản xuất, tăng thu cho ngân sách, đổi mới cơ cấu kinh tế, tăng năng

chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới giác độ này

suất lao động, giải quyết việc làm và cải thiện đời sống nhân dân.

thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương

pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính tốn so sánh

Hiệu quả xã hội có tính chất gián tiếp rất khó định lượng nhưng lại có thể định
tính: “Hiệu quả xã hội là tiêu chuẩn quan trọng nhất của sự phát triển”.

được. Lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể, nó đồng nhất

Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ mật thiết với nhau. Trong

và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu… Ngồi ra nó còn biểu hiện mức

nhiều trường hợp, hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội vận động cùng chiều, nhưng

độ phát triển doanh nghiệp theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn

lại có một số trường hợp hai mặt đó lại mâu thuẫn với nhau. Có những hoạt động

lực, trong quá trình sản xuất nhằm thực hiện được mục tiêu kinh doanh. Lúc này

kinh doanh không mang lại lợi nhuận, thậm chí có thể thua thiệt, nhưng doanh

phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù trừu tượng và nó phải được định tính

nghiệp vẫn kinh doanh nhằm thực hiện những mục tiêu kinh tế xã hội nhất định.

thành mức độ quan trọng hoặc vai trò của nó trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Nói một cách khác, ta có thể hiểu hiệu quả kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh trình
độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Lúc này hiệu quả kinh doanh thống nhất
với hiệu quả quản lý doanh nghiệp. Dưới góc độ này thì hiệu quả kinh doanh phản
ánh trình độ và khả năng kết hợp các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất.

Trong thực tế, hiệu quả kinh doanh trong các DN đạt được trong các trường hợp sau:

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn này tập trung vào các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood
theo quan điểm kinh tế.
1.3.2. Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:
Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh có thể được chia thành hai
nhóm đó là nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên ngồi doanh nghiệp và nhóm các nhân


17
tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình nghiên cứu các nhân

18
của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.

tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nhằm mục đích lựa chọn các phương án kinh

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và

doanh phù hợp. Tuy nhiên việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả

sự can thiệp của Chính phủ tới nền kinh tế. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một

kinh doanh cần phải được thực hiện liên tục trong suốt q trình hoạt động kinh

cơng ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Thơng thường

doanh của doanh nghiệp trên thị trường.

các DN sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.

1.3.2.1 Nhân tố bên ngồi:
a. Các nhân tố thuộc mơi trường vĩ mô:



Môi trường xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội

Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, cơng ty phải theo dõi bốn

đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.

mơi trường cơ bản là mơi trường chính trị luật pháp, mơi trường kinh tế, mơi trường

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội

xã hội và môi trường công nghệ. Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các

đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thơng thường được bảo vệ

ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và

hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta

phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp

cũng khơng thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào

dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.

các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển



Mơi trường chính trị luật pháp

vọng phát triển với các ngành.

Các yếu tố thuộc mơi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan

động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong

tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các

những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi

nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau về:

của mơi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này

Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; Thu nhập

nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngược lại. Hệ thống

trung bình, phân phối thu nhập; Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm

pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của

lý sống; Điều kiện sống.

kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế



Mơi trường cơng nghệ

có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Khoa học, công nghệ đã và đang trở thành lực lượng sản xuất vật chất to lớn.

của doanh nghiệp. Môi trường pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh

Chính khoa học cơng nghệ làm thay đổi mọi thói quen, cách thức sản xuất và tiêu

của doanh nghiệp bởi vì mơi trường này ảnh hưởng đến mặt hàng sản xuất, ngành

dùng kể cả phương thức trao đổi mua bán. Sự phát triển như vũ bão của cách mạng

nghề, phương thức kinh doanh của doanh nghiệp. Khơng những thế nó cịn tác động

khoa học kỹ thuật đang làm thay đổi nhiều lĩnh vực sản xuất. Đặc biệt trong lĩnh

đến chi phí của DN cũng như chi phí lưu thơng, chi phí vận chuyển, thuế suất…

vực cơng nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách



Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi

về địa lý, phương tiện truyền tải. Để đạt được thành công khi kinh doanh trong điều
kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp rất cần các thơng tin
chính xác về cung cầu thị trường hàng hố, về người mua và về đối thủ cạnh tranh.

trường kinh tế bao gồm kinh tế vĩ mơ, các chính sách, chủ trương phát triển kinh tế

Khoa học cơng nghệ địi hỏi mọi doanh nghiệp nhạy cảm, tiếp nhận, thích nghi

theo vùng miền, lãnh thổ, ngành nghề. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng

với tiến bộ khoa học kỹ thuật để đổi mới thiết bị, áp dụng công nghệ sản xuất mới


19

20

để đưa doanh nghiệp đi lên. Các doanh nghiệp bán lẻ cần đặc biệt quan tâm tới môi

kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối. Cạnh

trường công nghệ, các kỹ thuật tiên tiến để áp dụng vào quản lý hoạt động bán

tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí

hàng, quản lý hệ thống, quản trị kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm, tiếp thị, và các

là tàn khốc. Các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng, cải tiến hay

hoạt động logistics.

rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác.



Môi trường tự nhiên và môi trường hạ tầng

Môi trường tự nhiên bao gồm các nhân tố như thời tiết, khí hậu, mùa vụ, vị trí
địa lý, tài nguyên thiên nhiên. Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến quy trình cơng

Tính hấp dẫn của ngành thể hiện ở diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh
hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành, cơ sở của dự báo mức lợi nhuận
tương lai.

nghệ, tiến độ thực hiện KD của các DN đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh các

* Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter )

mặt hàng mang tính chất mùa vụ như nông, lâm, thủy sản, đồ may mặc, giày dép…

Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành. Các lực lượng

Các yếu tố cơ sở hạ tầng như hệ thống đường giao thông, hệ thống thông tin liên

cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các doanh nghiệp hiện tại tăng giá

lạc, điện, nước… đều là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh

và có được lợi nhuận cao hơn. Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự

của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ hoạt động ở những khu vực có

đe dọa, sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi

hệ thống giao thơng thuận lợi, điện, nước đầy đủ, thị trường tiêu thụ thuận lợi sẽ có

theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Vì vậy các doanh nghiệp cần nhận

nhiều điều kiện phát triển kinh doanh, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh

thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây

thu, giảm chi phí kinh doanh và do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

dựng các chiến lược thích ứng.

Ngồi các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh

+ Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry):

nghiệp phải đưa yếu tố tồn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.

Trong mơ hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối

Tồn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh từ các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá

thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các

trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so

doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên

sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới. Điều quan trọng là khi hội

thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình.

nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được

bn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp

coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành,

lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn

vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự

các khách hàng ở các khu vực và vùng lãnh thổ khác trên thế giới.

câu kết giữa các cơng ty nhìn chung là khơng hợp pháp. Trong những ngành có mức

b. Các nhân tố thuộc môi trường ngành

độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách khơng

Ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có

chính thức. Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả

thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản

đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường

phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.

được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ

Các ngành rất khác nhau về: đặc tính kinh tế, qui mô và tốc độ tăng trưởng thị
trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay
tồn cầu), số lượng, qui mơ của những người mua và bán, mức độ tác động của tính

lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào.
+ Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
- Số lượng công ty lớn.


21

22

- Thị trường tăng trưởng chậm.

phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa.

- Các chi phí cố định cao.

-

- Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng.

Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp.

-

- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp.

mua lại các rạp chiếu phim.
-

- Sự sàng lọc trong ngành.

Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm
khơng được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử

+ Nguy cơ thay thế (Threat of Substitutes)
Trong mơ hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản

Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua
hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể

- Khả năng thay đổi chiến lược cao.
- Các rào cản “thốt ra” cao.

Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất.

dụng sản phẩm khác được.
-

Có rất nhiều khách hàng, vì thế khơng khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể

phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản

đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại

phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng

hàng hóa tiêu dùng.

hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa
là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong

-

Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua

+ Sức mạnh của nhà cung cấp:

lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn

Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao

tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong

dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp

một ngành sản xuất nhất định. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này

nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi

thường đến từ các sản phẩm bên ngồi ngành.

phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây

+ Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)

sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu

Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản

cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.

xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –

-

Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.

tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều

-

Mức độ chuẩn hóa của đầu vào.

kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh,

-

Chi phí thay đổi nhà cung cấp.

họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có

-

Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.

-

Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua.

rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ
không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố
quyết định sức mạnh khách hàng.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

+ Các rào cản gia nhập:

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng

-

Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn.

đến cuộc cạnh tranh. Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường

-

Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh

của thị trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán


23

24

rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi



nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận

Trong sản xuất kinh doanh con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo

Nhân tố con người:

giảm, chúng ta lại dự đốn rằng một số cơng ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân

thành cơng. Lực lượng lao động có thể sáng tạo ra cơng nghệ, kỹ thuật mới và đưa

bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương

chúng vào sử dụng tạo ra tiềm năng lớn cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh.

lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các cơng ty sẽ ngần ngại

Cũng chính lực lượng lao động sáng tạo ra sản phẩm mới với kiểu dáng phù hợp với

không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường

cầu của người tiêu dùng, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có thể tiêu thụ được

địi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường

tạo cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp



của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động

Trình độ, kỹ thuật công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng

Nhân tố trình độ kỹ thuật cơng nghệ:

phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác khơng bước chân vào

cao chất lượng hàng hố, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Các yếu tố

thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập.

này tác động hầu hết đến các mặt về sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản

Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản

phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng

gia nhập. Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của cơng ty và vì

cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho

thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn - vì khơng thể rời bỏ

quá trình tái sản xuất mở rộng doanh nghiệp.

ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.
1.3.2.2. Nhân tố bên trong
Các nhân tố bên trong doanh nghiệp chính là tiềm lực của một doanh nghiệp.
Cơ hội, chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp luôn phụ
thuộc chặt chẽ vào các yếu tố phản ảnh tiềm lực của một doanh nghiệp cụ thể. Tiềm
lực của một doanh nghiệp khơng phải là bất biến, có thể phát triển mạnh lên hay
yếu đi, có thể thay đổi tồn bộ hay bộ phận. Chính vì vậy trong q trình kinh
doanh các doanh nghiệp ln phải chú ý tới các nhân tố này nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp hơn nữa.


Nhân tố vốn:

Đây là một nhân tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thơng qua
khối lượng (nguồn) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả
năng phân phối, đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả
các nguồn vốn kinh doanh.
Yếu tố vốn là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của doanh nghiệp và quy
mơ có cơ hội có thể khai thác. Nó phản ánh sự phát triển của doanh nghiệp và là sự
đánh giá về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong kinh doanh.



Nhân tố quản trị doanh nghiệp:

Nhân tố này đóng với trị quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp chú trọng đến việc xác định cho doanh nghiệp
một hướng đi đúng trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Chất lượng
của chiến lược kinh doanh là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất quyết định sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Kết quả và hiệu quả hoạt động của
quản trị doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ chun mơn của đội ngũ các
nhà quản trị cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, việc xác định
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân và thiết lập các mối
quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức đó.


Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin:

Thông tin được coi là một hàng hoá, là đối tượng kinh doanh và nền kinh tế thị
trường hiện nay được coi là nền kinh tế thông tin hàng hố. Để đạt được thành cơng

trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần nhiều
thơng tin chính xác về cung cầu thị trường hàng hố, về cơng nghệ kỹ thuật, về người
mua, về các đối thủ cạnh tranh… Ngoài ra, doanh nghiệp cịn rất cần đến các thơng
tin về kinh nghiệm thành công hay thất bại của các doanh nghiệp khác ở trong nước


25
và quốc tế, cần biết các thông tin về các thay đổi trong các chính sách kinh tế của Nhà

26
Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau:

nước và các nước khác có liên quan. Kinh nghiệp thành công của nhiều doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng của công ty

là nắm được các thông tin cần thiết và biết xử lý, sử dụng các thông tin đó kịp thời là

Quản trị nguồn nhân lực

một điều kiện quan trọng để ra các quyết định kinh doanh có hiệu quả cao.


Phát triển công nghệ

Chuỗi giá trị:

Cung ứng

Từ quan niệm giá trị dành cho khách hàng và tầm quan trọng của nó, các doanh

nghiệp cần ý thức rằng để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo

Hậu
cần
nội
bộ

ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết được tổng giá trị, tổng
chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của mình so với đối thủ

Sản
xuất

Hậu
cần
bên
ngồi

MKT
và bán
hàng

Cung
cấp
dịch
vụ

cạnh tranh như thế nào.
Để gia tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phương án:

Sơ đồ 1-1: Sơ đồ chuỗi giá trị của doanh nghiệp

hoặc tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận được, hoặc giảm tổng chi phí mà họ bỏ
ra. Phương án đầu, địi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm/dịch vụ

Từ sơ đồ trên, có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn

của đội ngũ nhân viên bán hàng hay hình ảnh của cơng ty. Phương án thứ hai, địi

dành cho khách hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy

hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản thủ tục mua

điểm sau:

bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoá cho khách

-

Thứ nhất, cần tiến hành tốt 4 hoạt động chủ chốt vì đây là những hoạt động

hàng… Cả hai phương án này địi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất cả các biến số

đóng vai trị chính trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Các hoạt động

của hệ thống Marketing-Mix của doanh nghiệp.

chủ chốt bao gồm: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và

Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng được doanh

bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một chuỗi cơng việc, từ việc đưa các yếu

nghiệp thực hiện như thế nào? Theo Micheal Porter, giáo sư của trường đại học

tố đầu vào về doanh nghiệp, chế biến chúng, sản xuất các thành phẩm, bán
hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng.

Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng
của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá

-

Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho những hoạt động hỗ trợ. Đây là

trị. Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán

những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trị chính trong việc tạo ra

hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Trong chuỗi giá trị này, mô

giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt

hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạt động bổ trợ và hoạt

động chủ chốt nói trên và thiếu chúng thì khơng thể tiến hành các hoạt động
chủ chốt được.

động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong tồn
chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động: đưa nguyên vật

-

Thứ ba, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và

liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất - kinh doanh; vận chuyển ra bên ngồi;

kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng

marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt

cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn

động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm. Các

đối thủ cạnh tranh. Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.

hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính.

-

Thứ tư, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng khơng chỉ địi hỏi sự


27

28

nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà

thành mạng lưới khơng chỉ hữu ích trong cơng tác định vị và quảng bá thương hiệu, mà

còn đòi hỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của

cịn giúp thương hiệu có sức mạnh quy mơ. Vì vậy, đối với doanh nghiệp bán lẻ sức

doanh nghiệp. Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong

mạnh thương hiệu chính là chỉ tiêu quan trọng thể hiện hiệu quả kinh doanh của DN.

công ty chỉ hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà khơng
chăm lo đến lợi ích của công ty và khách hàng.



Địa điểm kinh doanh

Trong kinh doanh bán lẻ, khơng một doanh nghiệp nào có thể bỏ qua yếu tố địa

Tổng giá trị của khách hàng được hình thành từ giá trị của 4 nguồn, đó là sản

điểm kinh doanh. Đây thực sự là một bài toán cần phải có lời giải chuẩn xác nhất.

phẩm, dịch vụ, con người và hình ảnh của doanh nghiệp. Tổng chi phí của khách

Quyết định địa điểm kinh doanh là một trong những quyết định quan trọng nhất của

hàng lớn hơn chi phí, nó bao gồm cả phí tổn về thời gian, sức lực và tinh thần mà

một doanh nghiệp bán lẻ. Các doanh nghiệp có thể thường xuyên thay đổi các kế

người mua bỏ ra để có được hàng hố dịch vụ đó. Yêu cầu đặt ra đối với các doanh

hoạch kinh doanh và chiến lược bán hàng, nhưng một khi đặt bút ký một hợp đồng

nghiệp bán lẻ là làm thế nào để nâng cao tổng giá trị và giảm tổng chi phí của khách

thuê hay mua lại địa điểm kinh doanh đồng nghĩa với một sự ổn định lâu dài và

hàng để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp mình. Vì vậy

khơng thể thay đổi dễ dàng.

cung ứng giá trị cho khách hàng trong doanh nghiệp bán lẻ là rất quan trọng, nó là



Chất lượng dịch vụ khách hàng

việc thực hiện các hoạt động như: mua hàng, gia công, bán hàng, giao hàng và hỗ

Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ do vậy

trợ sản phẩm của mình… nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng. Giá trị của một doanh

để có thể làm hài lịng khách hàng ngồi yếu tố sản phẩm chất lượng cao, chất

nghiệp tạo ra cho khách hàng được đo bằng khối lượng và giá mà người mua sẵn

lượng phục vụ cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ bán lẻ và đánh

sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ.

giá chung của khách hàng. Bằng cách làm hài lịng khách hàng thơng qua chất

1.3.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:
1.3.3.1. Chỉ tiêu định tính
Về mặt định tính, hiệu quả kinh doanh được phản ánh ở trình độ và năng lực

lượng dịch vụ, các nhà bán lẻ không chỉ giữ được khách hàng hiện tại mà cịn có thể
gia tăng thị phần. Các doanh nghiệp bán lẻ cần quan tâm đúng mức về chất lượng dịch
vụ và coi đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của mình.
1.3.3.2. Chỉ tiêu định lượng

quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện sự đóng góp của doanh
nghiệp với tồn xã hội. Các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp bán lẻ, các
chỉ tiêu định tính đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:


Sức mạnh thương hiệu



Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

Chỉ tiêu năng suất lao động
Năng suất lao động

Doanh thu trong kỳ

=

Tổng số lao động bình qn trong kỳ

Khơng giống như những dịch vụ hay sản phẩm khác, bản thân điểm bán lẻ chính là
nơi quảng bá thương hiệu bán lẻ hiệu quả nhất. Việc đầu tư vào một hệ thống nhận diện

Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân cho 1 lao động

thương hiệu bán lẻ (bao gồm logo, màu sắc, cách thức và vật liệu trang trí) là rất quan

Lợi nhuận bình qn

trọng, vì khơng chỉ đóng vai trị như quảng cáo ngồi trời mà cịn gắn liền ngay với

tính cho một lao động

=

Lợi nhuận trong kỳ
Tổng số lao động bình quân trong kỳ

hình ảnh cửa hiệu. Hình ảnh này cũng gắn liền với cách trưng bày hàng hóa bên trong,

Chỉ tiêu này cho thấy với mỗi lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiều đồng lợi

vốn là những công cụ quảng bá kinh điển của cửa hàng bán lẻ. Hầu hết các thương hiệu

nhuận trong kỳ. Dựa vào chỉ tiêu này để so sánh mức tăng hiệu quả của mỗi lao

bán lẻ thành cơng đều có quy mơ lớn với mạng lưới bán lẻ rộng khắp. Hoạch định

động trong kỳ

mạng lưới bán lẻ vì thế là cơng tác chiến lược của ngành kinh doanh này. Việc hình


29


30

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định

Số vòng quay của vốn lưu động

Hiệu suất sử dụng vốn cố định

Số vòng quay của vốn

Hiệu suất sử dụng vốn cố định

=

Lợi nhuận trong kỳ
Vốn cố định bình quân trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng lợi

lưu động

Doanh thu trong kỳ

=

Vốn lưu động bình quân trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết số vòng quay của vốn lưu động bình quân trong kỳ. Chỉ số
ngày càng lớn càng tốt, chứng tỏ vòng quay của vốn tăng nhanh, điều này thể hiện

nhuận, thể hiện trình độ sử dụng tài sản cố định, khả năng sinh lợi của tài sản cố

việc sử dụng vốn lưu động có hiệu quả và ngược lại.

định trong sản xuất kinh doanh.

Số ngày luân chuyên bình qn 1 vịng quay

Hệ số sử dụng cơng suất máy móc thiết bị
Hệ số sử dụng cơng suất
máy móc thiết bị


=

Số ngày ln chuyển

Cơng suất thực tế máy móc thiết bị
Cơng suất thiết kế

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động

Sức sản xuất của vốn lưu động
Sức sản xuất của vốn
lưu động

bình qn 1 vịng quay

=

Vốn lưu động bình qn trong kỳ

365 ngày
Số vịng quay của vốn lưu động

Chỉ tiêu này cho chúng ta biết thời gian để vốn lưu động quay được một vòng.
Thời gian càng nhỏ thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao và ngược lại.


Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ

=

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh doanh của toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, được dùng để phản ánh chính xác hoạt động

Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động tạo ra bao nhiêu đồng doanh

kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và được dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp

thu trong kỳ. Nếu chỉ tiêu này qua các kỳ tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng đồng vốn

với nhau và so sánh trong doanh nghiệp qua các thời kỳ để xem xét các thời kỳ

lưu động tăng.

doanh nghiệp hoạt động có đạt hiệu quả cao hơn hay khơng.

Hiệu quả sử dụng vốn lưu động
Hiệu quả sử dụng vốn
lưu động

Doanh lợi của doanh thu bán hàng:
=

Lợi nhuận trong kỳ

Doanh lợi của doanh thu

Vốn lưu động bình quân trong kỳ

bán hàng

=

Lợi nhuận trong kỳ
Doanh thu trong kỳ

Chỉ tiêu này cho ta biết với một đồng vốn lưu động sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi

Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả của doanh nghiệp đã tạo ra được bao nhiêu đồng

nhuận trong kỳ. Chỉ số này càng cao càng tốt, chứng tỏ hiệu quả cao trong việc sử

lợi nhuận từ một đồng doanh thu bán hàng. Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích

dụng vốn lưu động

các doanh nghiệp tăng doanh thu giảm chi phí. Nhưng để có hiệu quả thì tốc độ tăng

Tốc độ luân chuyển vốn:

doanh thu phải nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận.

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn vốn lưu động thường xuyên vận

Doanh lợi của tồn bộ vốn kinh doanh:

động khơng ngừng, nó tồn tại ở các dạng khác nhau. Có khi là tiền, có khi là hàng

Doanh lợi của tồn bộ

hố, vật tư, bán thành phẩm đảm bảo cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục. Do

vốn kinh doanh

=

Lợi nhuận trong kỳ
Vốn kinh doanh bình qn trong kỳ

đó việc đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn lưu động sẽ góp phần giải quyết ách tắc,

Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh. Một đồng vốn kinh

đình trệ của vốn trong doanh nghiệp đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của

doanh tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận, nó phản ánh trình độ lợi dung vào các

toàn bộ doanh nghiệp

yếu tố vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này càng lớn càng tốt, điều này


31

32

chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn vốn của DN.

các siêu thị của Wal-Mart, mỗi năm có khoảng 7,2 tỉ người ghé vào cửa hàng Wal-

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo chi phí

Mart. Và không chỉ ở nước Mỹ, Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn

Tỷ suất lợi nhuận theo
chi phí

=

Lợi nhuận trong kỳ

Canada, và nhà bán lẻ lớn thứ hai tại Châu Âu sau CarreFour. Suốt từ năm 2002 đến

Tổng chi phí SX và tiêu thụ trong kỳ

nay, Wal-Mart luôn dẫn đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới do tạp chí

Chỉ tiêu này phản ánh trình độ lợi dụng các yếu tố chi phí trong sản xuất. Nó
cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Chỉ tiêu này có hiệu quả

Forune công bố và được coi là doanh nghiệp được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ.
Vậy những gì đã làm nên thành công của Wal-Mart ngày hôm nay, trong phần

nếu tốc độ tăng lợi nhuận tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí.

nghiên cứu này sẽ đề cập đến một số bài học mang tính chất phát triển chiến lược và

Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí:

hiệu quả của Wal-Mart.

Hiệu quả kinh doanh theo
chi phí

=

Doanh thu tiêu thụ SP trong kỳ
Tổng chi phí SX và tiêu thụ trong kỳ

Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu
Chỉ tiêu doanh thu trên một đồng vốn sản xuất:
Doanh thu trên một đồng
vốn sản xuất

=

Doanh thu tiêu thụ SP trong kỳ
Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ

Với chỉ tiêu này cho ta thấy với một đồng vốn kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng
doanh thu, chỉ tiêu này càng lớn càng tốt

sàn kinh doanh

=

Phát triển mạng lưới với tốc độ kỷ lục

Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá - thực phẩm
bên cạnh các loại hàng hố phổ thơng theo một hình thức mà Wal-Mart gọi là “đại
siêu thị” (supercenter). Đến cuối năm 1990 Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị, mười năm
sau, đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị, đến nay Wal-Mart có gần 7.000
siêu thị. Như vậy trong vòng 8 năm vừa qua, Wal-Mart đã phát triển trên 6.000 siêu
thị, bình quân 1 năm phát triển thêm 750 siêu thị trên toàn thế giới.
o

Tăng năng lực cạnh tranh về quy mô

Dù là thực phẩm hay trong các lĩnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ là

Chỉ tiêu doanh thu trên 1m2 sàn kinh doanh
Doanh thu trên một m2

o

Doanh thu trong kỳ
Tổng diện tích sàn kinh doanh

1.4. Kinh nghiệm hoạt động hiệu quả của một số tập đoàn bán lẻ Quốc tế và
trong nƣớc:
1.4.1. Wal-Mart

hạng nhất trong số các tập đồn tương tự và khơng có đối thủ. Khắp nước Mỹ, WalMart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm. Tuy nhiên, trong nhiều thành
phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường, cứ 3 hay 4 gia đình thì
có một gia đình mua thực phẩm ở Wal-Mart.
Winn-Dixie - chuỗi cửa hàng tạp hoá trị giá 11 tỉ USD - buộc phải phá sản năm
2005 vì khơng cạnh tranh nổi với Wal-Mart. Trong cùng thập niên, Wal-Mart dần

Nói đến bán lẻ, khơng thể khơng nói tới Wal-Mart, Tập đồn này khơng chỉ là

thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mỹ, 31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá

nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà hơn nửa thập niên qua, Wal-Mart vừa

sản, 21 trong số đó nêu lý do là Wal-Mart cạnh tranh; Procter & Gambler và Gillette

là công ty lớn nhất thế giới vừa là công ty lớn nhất lịch sử thế giới.

- hai công ty sản phẩm tiêu dùng nhiều sáng kiến và ổn định nhất thế giới - chấp

Hiện nay, Wal-Mart có tổng doanh thu đạt gần 400 tỷ USD, cao trên gấp đôi

thuận một cuộc sáp nhập khiến P&G tốn 57 tỉ USD để hợp thành một cơng ty duy

doanh số của tập đồn bán lẻ thứ 2 thế giới CarreFour, gấp khoảng 5 lần GDP của

nhất. Cộng chung lại, hai cơng ty này có 21 nhãn hiệu sản phẩm, mỗi nhãn hiệu có

Việt Nam, lợi nhuận 2008 đạt trên 10 tỷ USD, Wal-Mart hiện sở hữu gần 7.000 siêu

doanh số 1 tỉ USD hoặc hơn. Cuộc sáp nhập ấy phần nào được thúc đẩy bởi nhu cầu

thị trên khắp thế giới trong đó riêng tại Mỹ chiếm khoảng 80% số lượng, tổng lượng

của các công ty muốn duy trì quy mơ để đối ứng Wal-Mart.

lao động khoảng 1,9 triệu người. Bình qn 1 ngày có khoảng 20 triệu người đến

o

Chiến lược giá rẻ


33

34

Khi Wal-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, lại làm ăn thắng lợi

thống Carrefour đồng thời cũng bao gồm các siêu thị thông thường và các cửa hàng

nhanh chóng bằng một phương thức đơn giản hiệu nghiệm: giá của Wal-Mart thấp

giảm giá. Bên cạnh nhãn hiệu đầu tàu Carrefour, tập đồn cịn có hai nhãn hiệu siêu

hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác.

thị quốc tế là Champion, Dia và một số nhãn hiệu siêu thị địa phương như GS,

Wal-Mart đã san bằng và làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêu dùng là chỉ mua

Supermarchés GB, Norte, Shopi hay 8 à Huit.

khi họ cần bằng việc yêu cầu những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các

Là tập đoàn bán lẻ đứng thứ 2 thế giới và đứng đầu tại Châu Âu với doanh số

khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của

năm 2008 gần 100 tỷ EUR, với 14.991 siêu thị tại 30 nước trên thế giới, số lượng

nguyên một năm để có giá bán lẻ thấp và cố định của từng ngày. Bên cạnh đó, Wal-

nhân viên lên tới 490.000 người, tổng diện tích bán hàng khoảng 17 triệu m2, hàng

Mart còn thường xuyên đưa ra những chiến dịch mạnh mẽ như “giảm giá, giảm giá

năm có khoảng trên 3 tỷ khách hàng đến mua sắm tại các siêu thị Carrefour.

và giảm giá hơn nữa” và những chiến dịch này luôn thành công. Các đối thủ khơng

Nếu như hình thức phân phối của Walmart là đại siêu thị, tận dụng lợi thế về

dễ bắt chước Wal-Mart, các đối tác vẫn thích cung cấp hàng cho Wal-Mart và hơn

quy mơ thì hình thức phân phối của Carrefour là sự kết hợp của cả đại siêu thị

cả là 1 lượng khách hàng khổng lồ vẫn đến Wal-Mart, đó chính là bí quyết thành

(59,1%); siêu thị (23,5%); cửa hàng giảm giá (9,5%) và 7,5% cịn lại là các loại

cơng của Wal-Mart.

hình cửa hàng tiện ích và các loại hình khác. Loại hình kinh doanh chiến lược của

Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ khơng có đối thủ cạnh tranh cả về quy mô lẫn giá

Carrefour là các đại siêu thị (hypermarché), năm 2006 chiếm 60% doanh số của tập

rẻ là nhờ Wal-Mart đã rất quan tâm đầu tư cho mọi cơng đoạn nhằm hạ giá thành

đồn. Carrefour là nhãn hiệu đại siêu thị duy nhất của tập đoàn tại Pháp cũng như

thấp nhất có thể, từ việc quản lý tốt hệ thống, tiền lương nhân viên thấp…v.v nhưng

các quốc gia khác trên thế giới với tổng số khoảng trên 1.000 đại siêu thị (tính đến

đặc biệt hơn cả là Wal-Mart rất quan tâm đến việc ép giá các nhà cung cấp hàng

cuối năm 2006). Các đại siêu thị Carrefour có diện tích kinh doanh từ 3.000 tới trên

hóa, đặc biệt là các nhà sản xuất ở nước ngoài.

23.000 m2 (Carrefour Portet-sur-Garonne tại Pháp), diện tích trung bình của mỗi đại

o

Giá chỉ được giảm chứ không tăng

siêu thị là 9.333 m2. Trung thành với nguyên tắc mặt hàng đa dạng, các đại siêu thị

Sự kiên định của Wal-Mart trong chuyện hàng phải “luôn luôn giá thấp” khiến

Carrefour bày bán từ 20.000 đến 80.000 mặt hàng khác nhau với giá cả phải chăng,

các hãng cung cấp gần như phải tự phát huy năng lực, phải do dự không dám bàn

phục vụ khách hàng là đội ngũ nhân viên từ 250 tới 750 người và những bãi đỗ xe

chuyện tăng giá bán cho Wal-Mart ngay cả khi chuyện tăng giá này là hoàn tồn

rộng rãi, thuận tiện cho việc mua sắm.

chính đáng.

Bên cạnh các đại siêu thị có diện tích lớn, Carrefour cũng kinh doanh loại hình

David Glass, nguyên tổng giám đốc Wal-Mart, cho biết triết lý cạnh tranh của

siêu thị (supermarché) có diện tích nhỏ hơn, thơng thường là dưới 2.000 m2, loại

ông ta. Rất đơn giản: “Tôi muốn mọi người đều bán cùng một thứ hàng, và chúng

hình được tập đồn đầu tư chủ yếu ở một số nước châu Âu và Nam Mỹ. Với loại

tôi muốn cạnh tranh trên cơ sở giá bán, và các đối thủ phải khánh kiệt 5% trước khi

hình này, Carrefour sử dụng rất nhiều nhãn hiệu khác nhau để phù hợp với từng thị

chúng tôi thua lỗ”.

trường riêng và cũng là để tránh tai tiếng "ơng lớn" của nhãn hiệu Carrefour, có thể

1.4.2. Carrefour

kể tới Champion ở Pháp, Supermarchés GB ở Bỉ, GS ở Ý, Gima và Endi ở Thổ Nhĩ

Thành lập năm 1959 tại Annecy - Pháp, hiện hệ thống siêu thị của Carrefour đã

Kỳ, Globi ở Ba Lan và Norte ở Argentina.

mở rộng ra nhiều nước châu Âu, Nam Mỹ, châu Á và tập đồn này cũng hợp tác

Xuất phát từ mơ hình kinh doanh của tập đoàn siêu thị Đức ALDI sau Thế chiến

kinh doanh với nhiều công ty siêu thị địa phương ở các vùng khác trên thế giới. Là

thứ hai, Carrefour bắt đầu mở các siêu thị giá rẻ (maxidiscompte) từ cuối thập niên

công ty tiên phong trong lĩnh vực đại siêu thị (hypermarket) kể từ năm 1963, hệ

1970. Đây là các siêu thị có diện tích nhỏ, chủ yếu kinh doanh mặt hàng thực phẩm


35
với mức giá thấp phù hợp với túi tiền của tầng lớp bình dân.
Song song với ba loại hình kinh doanh lớn kể trên, Carrefour cịn có một số loại
hình kinh doanh phân phối khác:
-

-

-

trên thế giới thành bốn khu vực địa lý: Pháp, phần còn lại của châu Âu, Nam Mỹ và
châu Á. Bên cạnh các hoạt động kinh doanh trực tiếp, Carrefour còn nhượng quyền
kinh doanh tại một số khu vực trong đó quan trọng nhất là Trung Đơng, Algérie và

Cửa hàng lân cận (proximité): Đây là hình thức cửa hàng nhỏ, thường được

Nhật Bản. Tính đến nay, Carrefour có hoạt động kinh doanh, cả trực tiếp và nhượng

Carrefour nhượng quyền kinh doanh cho các thương nhân độc lập (chiếm

quyền, tại 30 nước trên thế giới.

93% tính đến năm 2005). Khác với các siêu thị Carrefour thường nằm ở



ngoại ô thành phố lớn, các cửa hàng nội thị được đặt ngay trong các khu phố

Bên cạnh hình thức kinh doanh trực tiếp, Carrefour cũng tham gia cộng tác với

trung tâm cũng như ở các thị trấn nhỏ, chúng có diện tích chỉ từ 50 đến 900

một số tập đồn địa phương bằng cách bỏ vốn thay vì quản lý trực tiếp các siêu thị.

m2 và chủ yếu kinh doanh các mặt hàng thực phẩm và tạp hóa.

Tại Algérie, từ tháng 1 năm 2005 Carrefour thông qua đối tác Ardis (chi nhánh tập

Phân phối số lượng lớn (cash & carry): Carrefour phân phối hàng trực tiếp số

đoàn Arcofina) lập kế hoạch khai thác thị trường này với việc mở 18 đại siêu thị

lượng lớn cho các công ty khác dưới nhãn hiệu Promocash (tại Pháp, thừa kế

trong giai đoạn 2005-2012. Tại Nhật Bản, Carrefour đã nhượng quyền kinh doanh 8

từ Promodès) và Docks Market (tại Ý).

siêu thị cho công ty Aeon từ tháng 3 năm 2005. Ở khu vực Trung Đông, Carrefour

Dịch vụ (services): Bên cạnh các dịch vụ hậu mãi thông thường, Carrefour

tham gia thị trường thông qua việc hợp tác với tập đoàn Majid Al Futtaim Group để

còn hoạt động trên các lĩnh vực dịch vụ như bảo hiểm (Assurances

Hợp tác kinh doanh

thành lập chuỗi siêu thị MAF Hypermarkets.

Carrefour), du lịch (Vacances Carrefour), sản phẩm tài chính và giải trí. Các

Để mở rộng kinh doanh tại các thị trường có sẵn, Carrefour cũng tăng cường mua

dịch vụ này nhằm tận dụng tối đa không gian kinh doanh của các đại siêu thị

lại các tập đoàn phân phối địa phương. Ví dụ trường hợp Carrefour mua lại tập đồn

Carrefour. Tập đồn cịn cung cấp chất đốt với nhãn hiệu Carfuel. Về thương

Brasil Atacado năm 2005 để trở thành tập đoàn phân phối số một nước này.

mại điện tử, Carrefour cũng có hai trang web bán hàng trên Internet là



36

Theo thời gian, cùng với việc mở rộng kinh doanh, Carrefour cũng rút hoạt động

Ooshop và Boostore.

khỏi một số quốc gia do hiệu quả thấp hoặc để tập trung vốn cho các thị trường

Hệ thống nhãn hiệu

khác. Tại thị trường Hàn Quốc, Đức và Hoa Kỳ, do các tập đoàn địa phương có

Từ năm 1976, Carrefour bắt đầu đưa vào siêu thị của tập đoàn những mặt hàng

năng lực cạnh tranh quá lớn và tâm lý ưa dùng hàng nội địa của người dân hai nước

mang nhãn hiệu do chính Carrefour sở hữu (thay vì nhãn hiệu của các cơng ty cung

này, Carrefour đã phải nhanh chóng chấm dứt hoạt động sau thời gian thử nghiệm

cấp). Hiện nay các nhãn hiệu này tại đại siêu thị của Carrefour gồm Produits

không lâu. Tại một số thị trường khác như Hồng Kông, Chile, Nhật Bản, Cộng hòa

Carrefour (dùng cho các sản phẩm có giá cả trung bình), Carrefour Agir (dùng cho

Séc, Mexico và Thụy Sĩ, do hoạt động thiếu hiệu quả, Carrefour đã chấm dứt hoạt

lương thực, thực phẩm "sạch" - produit bio), Carrefour Sélection (dùng cho các sản

động hoặc nhượng quyền kinh doanh lại cho các tập đoàn phân phối khác.

phẩm cao cấp), N°1 (dùng cho các sản phẩm có giá rẻ nhất so với những mặt hàng

1.4.3. Saigon Co-op

cùng loại), Tex (dùng cho hàng may mặc), Firstline (dùng cho đồ điện tử) và Topbike
(xe đạp). Các siêu thị giá rẻ của Carrefour cũng có nhãn hiệu riêng, nhãn Dia.


Phát triển của Carrefour trên thế giới

Sau đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế
bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Ngày 12/5/1989
UBND TP. Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán

Khác với Walmart chỉ tập trung chủ yếu ở Mỹ thì, Carrefour lại vươn tầm hoạt

Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán TP. Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với

động sang rất nhiều các quốc gia trên thế giới. Carrefour chia địa bàn kinh doanh

2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX. Saigon


37

38

Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản
xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.

Ngoài ra, Liên hiệp cịn tham gia với Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội
(HAPRO), Tổng công ty Thương mại Saigon (SATRA), Công ty cổ phần tập đoàn

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời Siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart là

Phú Thái thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối Việt

Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào

Nam (VDA) nhằm xây dựng và phát triển chuỗi các Trung tâm thương mại, các đại

HTX Quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đó loại hình kinh doanh bán

siêu thị với nhiều đẳng cấp, hình thành hệ thống cơ sở hạ tầng thương mại để tạo

lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của TP. Hồ Chí Minh đánh dấu

điều kiện cho việc tổ chức lại hệ thống phân phối bán buôn và bán lẻ nội địa. Liên

chặng đường mới của Saigon Co.op.

hiệp còn tham gia Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR) nhằm đóng góp vào sự

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh
đạo Saigòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu

nghiệp phát triển chung của nền kinh tế trong giai đoạn hội nhập.


Ứng dụng công nghệ trong quản lý

thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một

Từ năm 2004 Liên hiệp đã đầu tư 2 triệu USD mua các phần mềm ứng dụng của

hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TP. Hồ Chí Minh và

tập đồn JDA và Oracle của Mỹ, đầu tư phần cứng, mạng kết nối online toàn hệ

Việt Nam. Hiện nay, hệ thống Co.opMart là chuỗi siêu thị bán lẻ lớn nhất cả nước

thống nhằm đổi mới và nâng cao chất lượng hoạt động bán hàng tại quầy thu ngân,

bao gồm 50 siêu thị tại TP.HCM và các tỉnh miền Nam và Nam Trung Bộ. Các siêu

công tác hạch toán kế toán tập trung, quản lý kho hàng, quản lý dữ liệu hàng hóa,

thị Co.opMart có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang đến

khách hàng thân thiết và thành viên mua hàng, báo cáo bán hàng thông minh, mạng

cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm. Nhờ thế, Co-op Mart trở

WAN - LAN và tổng đài điện thoại… Chương trình điện toán mới vận hành tốt đã

thành chuỗi siêu thị lớn mạnh nhất tại TP. Hồ Chí Minh và cả nước, đến nay 6 năm

giúp cho công tác kinh doanh và quản lý ngày càng hiệu quả hơn.

liền được công nhận là 1 trong 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực châu Á- Thái Bình

Liên Hiệp cũng xây dựng và triển khai áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến

Dương, được đối tác tin cậy.

theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, HACCP và CONCEPT CO.OPMART cho cơng tác

Phân tích 1 số khía cạnh phát triển của Saigon Co.op sau 20 năm, ta thấy như sau:

quản lý hệ thống chuỗi siêu thị Co.opMart, Xí nghiệp Nam Dương và Văn phịng

Trước tình hình cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, để nâng cao tính
chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động, Liên hiệp đã nhanh chóng thực hiện việc tái
cấu trúc về tổ chức hoạt động của cơ quan điều hành. Trong đó, chức năng nhiệm

Liên hiệp. Điều này thể hiện sự quan tâm của Liên Hiệp đến chất lượng hàng hóa và
chất lượng phục vụ, là điều kiện giúp Liên hiệp phát triển vững chắc trong tương lai.


Phương thức kinh doanh

vụ của Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc chuỗi Co.opMart, Giám đốc

Với kinh nghiệm bán lẻ của những năm sau ngày Thành phố được giải phóng và

khu vực chuỗi Co.opMart, Giám đốc các bộ phận chức năng, Giám đốc các đơn vị

qua nghiên cứu học tập kinh nghiệm của HTX các nước Singapore, Malaysia, Thụy

và Kế toán trưởng Liên hiệp được tăng cường phân cấp mạnh nhằm tạo sự chủ động

Điển, Nhật bản…, Liên hiệp đã có quyết định chuyển hướng chiến lược từ tập trung

cho cơ sở hơn so với trước. Đồng thời, Liên hiệp đã thành lập Công ty cổ phần Xuất

xuất nhập khẩu và đầu tư sang tập trung cho hoạt động bán lẻ mới dưới hình thức

Nhập khẩu Thành Cơng (SCIMEX) nhằm mở rộng thị trường và tạo nguồn hàng

kinh doanh siêu thị tự chọn. Đây là hình thức bán lẻ mới, văn minh hiện đại, phù

cho hệ thống Co.opMart; thành lập Công ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co.op

hợp với xu thế phát triển và có hiệu quả.

(SCID) nhằm phát triển mạng lưới Co.opMart rộng khắp cả nước và thành lập

Hệ thống siêu thị Co.opMart là nơi hàng ngày cung ứng các mặt hàng thiết yếu,

HTXTMDV Toàn Tâm đưa vào hoạt động Co.opMart Lý Thường Kiệt bằng vốn

bảo đảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng; trên 85%

góp của CBNV.

hàng hóa của Co.opMart là hàng sản xuất trong nước, đặc biệt là các sản phẩm hàng


39

40

Việt Nam chất lượng cao. Siêu thị Co.opMart luôn quan tâm xây dựng cho mình

thiết bị… nhằm theo kịp sự phát triển của thời đại. Đồng thời chú trọng phát triển

một phong cách kinh doanh mang đậm nét đặc trưng của một hệ thống siêu thị HTX

nguồn nhân lực là nhân tố quyết định. Chăm lo đời sống người lao động, xây dựng

với phương châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”. Các

tinh thần đoàn kết nội bộ, cùng phấn đấu vì mục đích chung. Khách hàng ln là

chương trình khuyến mãi đem lại nhiều quyền lợi trực tiếp cho người tiêu dùng,

trọng tâm trong mọi hoạt động, là cốt lõi cho mọi sự thay đổi, cải tiến. Các hoạt

cơng tác chăm sóc khách hàng luôn được Co.opMart quan tâm đầu tư và không

động đều hướng tới tối đa hóa lợi ích của khách hàng, vì khách hàng phục vụ. Thu

ngừng cải tiến. Chương trình Khách hàng thân thiết và Khách hàng thành viên đã

hút, gìn giữ tình cảm của khách hàng là yếu tố sống còn đối với một chủ thể hoạt

thu hút gần 500.000 khách hàng trung thành, thường xuyên gắn bó mua sắm tại các

động trên nền kinh tế thị trường.

siêu thị Co.opMart trên cả nước. Ngồi ra, Co.opMart cịn thường xun tổ chức

Như vậy, qua việc nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của một số tập

các chuyến bán hàng lưu động phục vụ công nhân các nhà máy xí nghiệp và đồng

đồn bán lẻ lớn trong và ngồi nước, chúng ta rút ra được những bài học kinh

bào vùng sâu vùng xa, được người tiêu dùng ngày càng tin yêu.

nghiệm để nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn

Để phục vụ hữu hiệu cho hoạt động của hệ thống Co.opMart và yêu cầu quản

HaproFood là:

lý của đơn vị, Liên hiệp đã quan tâm đến nhiều lĩnh vực hoạt động hỗ trợ khác như:

Một là: phát triển nhanh chóng theo mơ hình chuỗi cửa hàng để tăng năng lực cạnh

Hoạt động mua tập trung không ngừng được cải tiến, nâng cao về nghiệp vụ, đảm

tranh về quy mô và thuận lợi trong việc xây dựng phát triển thương hiệu;

bảo tốt hơn việc chọn lọc, xét duyệt chủng loại hàng hóa, tổ chức thu mua tận gốc

Hai là: Đa dạng hoá sản phẩm, cơ cấu sản phẩm tập trung vào các mặt hàng tiêu

và tiếp nhận hàng hóa từ các tỉnh một cách linh hoạt để cung ứng hàng hóa kịp thời

dùng thiết yếu, thực phẩm để phục vụ nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng;

đầy đủ cho mạng lưới; Hoạt động phân phối hàng hóa độc quyền tại Việt Nam cho
nhiều cơng ty lớn trong và ngồi nước.

Liên hiệp cịn hỗ trợ 21 HTX thương mại thành viên và các HTX thương mại cơ
sở trên nhiều lĩnh vực như: cung ứng hàng hóa theo giá vốn, cho vay vốn kinh
doanh, huấn luyện bồi dưỡng nghiệp vụ,… Liên hiệp cũng đầu tư gần 1 tỷ đồng hỗ

a là: Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến mãi, giảm giá với quy mơ
lớn để thu hút khách hàng; đặc biệt quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng
dưới nhiều hình thức khác nhau như thẻ VIP, chương trình tích điểm, tặng q cho
khách hàng, bốc thăm trúng thưởng v.v...
ốn là: xây dựng bộ máy quản lý tinh gọn, ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến để

trợ các HTX thành viên và HTX cơ sở triển khai dự án xây dựng, nâng cấp và đưa

tiết kiệm chi phí bán hàng từ đó đưa ra giá bán cạnh tranh trong hệ thống;

vào hoạt động 50 Cửa hàng Co.op theo mơ hình cửa hàng tiện dụng trong các khu

N m là: liên kết, hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp bán lẻ khác để nâng cao

dân cư. Hàng năm, Liên hiệp đều tổ chức tốt Đại hội thành viên, chia lãi cho các

năng lực cạnh tranh;

HTX thành viên đạt trên 30% so với vốn góp, thực hiện thưởng trên doanh số mua
hàng của Liên Hiệp và các hoạt động thi đua khen thưởng khác.
Những thành quả đáng khích lệ nêu trên của Sài gịn Co.op là sự cộng hưởng
của nhiều yếu tố. Liên hiệp đã lựa chọn hướng đi, mơ hình kinh doanh phù hợp;
kiên định với mục tiêu đã đề ra, tránh tình trạng dàn trải, phân tán lực lượng trên
nhiều lĩnh vực. Ln đặt mình trong suy nghĩ “khơng bằng lịng với thực tại”, tích
cực năng động sáng tạo và đổi mới trong tư duy, đổi mới nhân lực, áp dụng công
nghệ tiên tiến, điện tốn hóa trong cơng tác quản lý, không ngừng cải tiến trang

áu là: Áp dụng các biện pháp trên để tăng doanh số bán ra và gây sức ép ngược
trở lại đối với nhà cung cấp.


41

42
máy, thời trang, dịch vụ nhà hàng, ăn uống, du lịch,…trên địa bàn Thành phố và

CHƢƠNG II:
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƢỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD
CỦA TỔNG CÔNG TY THƢƠNG MẠI HÀ NỘI

một số tỉnh thành phía Bắc. Đến nay hệ thống chuỗi của Tổng cơng ty đã phát triển
gồm: + 03 Trung tâm mua sắm
+ 03 Trung tâm Kinh doanh Chợ/Chợ đầu mối
+ 38 Siêu thị, Cửa hàng tiện ích HaproMart

2.1. Tổng quan về Tổng cơng ty Thƣơng mại Hà Nội:
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển:
Tổng công ty Thương mại Hà Nội được thành lập theo Quyết định số
129/2004/QĐ-TTg ngày 14/7/2004 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số
125/2004/QĐ-UB ngày 11/8/2004 của UBND Thành phố Hà Nội, là doanh nghiệp
nhà nước hoạt động theo mơ hình Cơng ty Mẹ - Cơng ty con, với 03 lĩnh vực chính
là kinh doanh xuất nhập khẩu, phát triển thương mại nội địa và đầu tư phát triển hệ
thống hạ tầng thương mại. Ngoài ra, Tổng cơng ty cịn tổ chức sản xuất hàng xuất
khẩu và một số mặt hàng phục vụ hệ thống phân phối của TCT như các loại hàng
thủ công mỹ nghệ, gốm sứ, các cơ sở sản xuất chế biến nông sản, thực phẩm, đồ

uống, may mặc.. và một số dịch vụ khách sạn, nhà hàng, du lịch như hệ thống nhà
hàng Bốn Mùa, Thủy Tạ, Hapro Travel, Cosmos...vv.
Sau 6 năm xây dựng và phát triển, đến nay Tổng công ty đã phát triển gồm 35
Công ty thành viên với hơn 7.000 CBCNV, tổng doanh thu hàng năm đạt gần 7.000

+ 35 cửa hàng, điểm kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood
+ Ngồi ra cịn có hệ thống gần 150 Cửa hàng chuyên doanh điện, điện máy,
điện dân dụng, may mặc tại Thủ đô Hà Nội.
Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Tổng công ty sẽ tiếp tục phát huy
vai trò là một doanh nghiệp kinh tế thương mại lớn của Thành phố, góp phần thực
hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế Thủ đô. Xây dựng Tổng công ty Thương mại
Hà Nội là một Tổng công ty Thương mại xuất nhập khẩu và phát triển hạ tầng
thương mại có năng lực cạnh trạnh và phát triển bền vững. Trong lĩnh vực phát triển
thương mại nội địa, Tổng công ty phấn đấu trở thành một nhà phân phối, bán sỷ,
bán lẻ có uy tín hàng đầu của khu vực phía Bắc; một trong 3 nhà bán lẻ hàng đầu
của Việt Nam. Theo phương châm: Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng
dịch vụ và sự khác biệt, ưu tiên tối đa cho hàng hóa dịch vụ mang thương hiệu Việt
Nam vào hệ thống phân phối.

tỷ đồng với kim ngạch XNK trên 200 triệu USD, thị trường xuất khẩu tới gần 70
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

nước và khu vực trên Thế giới. Tổng công ty là một trong những đơn vị dẫn đầu cả
nước về xuất khẩu một số mặt hàng thủ cơng mỹ nghệ, nơng sản, thực phẩm,...

KIỂM KIỂM SỐT

Đồng thời, Tổng công ty cũng đã khẳng định được vị thế vai trò nòng cốt và là đầu
BAN ĐIỀU HÀNH

mối có uy tín để Thành ủy, UBND Thành phố Hà Nội chỉ đạo, triển khai thực hiện
các chương trình bình ổn giá, cứu trợ bão lụt, kích cầu tiêu dùng,...trên địa bàn
Thành phố, được Thành ủy, UBND Thành phố, các cơ quan ban ngành các cấp và
cộng đồng ghi nhận, đánh giá cao.

PHÕNG BAN QUẢN LÝ

CÔNG TY THÀNH VIÊN

Hiện nay, Tổng công ty đang tập trung ưu tiên cho việc phát triển mở rộng
hệ thống Trung tâm thương mại; chuỗi Siêu thị, Cửa hàng tiện ích HaproMart;
chuỗi Cửa hàng kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood; Các Trung tâm

CÁC ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC

CÁC CÔNG TY CON

CÁC CÔNG TY
LIÊN KẾT

CÁC CÔNG TY
LIÊN KẾT
TỰ NGUYỆN

kinh doanh Chợ/Chợ đầu mối; Hệ thống các Cửa hàng chun doanh kim khí, điện
Sơ đồ 2-1: Mơ hình tổ chức Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội


43

44

Biểu đồ 2-1: Biểu đồ tăng trưởng Tổng doanh thu từ năm 2005 - 2010

2.1.2.

8000
7000

Triệu đồng

4500

4050
3154

3703,2

4112,1

4070

2142,1

2149

khoảng 2,4 triệu người.

4525,4

- Nhu cầu về rau của Hà Nội: Khoảng 2.600 tấn/ngày. Riêng khu vực nội

3108

2000
1000

6219

5540

5000
3000

Hà Nội có qui mơ dân số khoảng 6,5 triệu người. Riêng khu vực nội thành

6992,7
6254,2

6000
4000

1836,8

1392

896

2467,3

thành khoảng 1.500 tấn/ngày; Khoảng 950.000 tấn /năm. Riêng khu vực nội

0
2005

2006

2007

2008

2009

thành 530.000 tấn/năm

2010

Năm
Tổng doanh thu

- Nhu cầu về thực phẩm: Khoảng 1.000 tấn thực phẩm/ngày trong đó khoảng

Doanh thu Xuất khẩu

Doanh thu Nội địa

500 tấn thịt lợn, 100 tấn thịt bò, 170 tấn thịt gia cầm và khoảng 130 tấn thủy hải

Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro

Biểu đồ 2-2: Biểu đồ tăng trưởng Tổng kim ngạch XNK từ năm 2005 - 2010
276,8
250

Triệu USD

sản. Riêng nội thành Hà Nội tiêu thụ khoảng 600 tấn thực phẩm các loại/ngày.
Hiện tại, việc bảo đảm VSATTP trên địa bàn Thành phố là rất khó khăn do các
cơ sở giết mổ hiện nay cịn nhỏ lẻ, phân tán, gây ô nhiễm môi trường; việc kiểm

300

155

100

99

50

56

87
80

sốt. Phần lớn thịt gia súc, gia cầm lưu thơng trên thị trường Thành phố là không

187,1

167

114,8
91,7

dịch động vật, vệ sinh thú y đối với gia súc gia cầm trước khi giết mổ là khó kiểm

247,5

234,7
206,5

200
150

ự ra đời của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn

HaproFood:

133,9

141

100,8

106,5

xác định được nguồn gốc, gây tâm lý bất ổn cho người tiêu dùng. Cơ sở chăn ni,

89,7

giết mổ, chế biến nhìn chung chưa bảo đảm kỹ thuật; Việc vận chuyển thịt từ lò mổ

0
2005

2006

2007

2008

2009

đến các chợ hầu hết là các phương tiện thô sơ, không chuyên dụng, không đủ điều

2010

Năm
Tổng Kim ngạch XNK

Kim ngạch Xuất khẩu

kiện bảo quản, không sát trùng phương tiện, điều kiện vệ sinh không đảm bảo dẫn
Kim ngạch Nhập khẩu

đến khả năng nhiễm khuẩn cao, lây lan dịch bệnh. Bao bì đóng gói hầu hết khơng

Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro

đảm bảo tiêu chuẩn, không được bảo quản lạnh dẫn đến tình trạng tái nhiễm vi sinh,
khó dự trữ; Khu bày bán kém vệ sinh, dụng cụ không đảm bảo tiêu chuẩn dẫn tới

Bảng 2-1: Một số chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015

tình trạng tái nhiễm vi sinh, gây ngộ độc cho người sử dụng.

Tỷ đồng

Năm
2011
7.245

Năm
2012
8.330

Năm
2013
9.580

Năm
2014
11.015

Năm
2015
12.670

Kim ngạch XNK

Tr. USD

236

275

321

375

440

an toàn được cấp giấy Chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh Rau an toàn và Thực

- Xuất khẩu

Tr. USD

153

180

212

250

295

phẩm an toàn là cịn q mỏng (hiện Thành phố mới chỉ có trên 150 cửa hàng bán

- Nhập khẩu

Tr. USD

83

95

109

125

145

RAT được cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh RAT; tại 08 chợ đầu mối

Lợi nhuận

Tỷ đồng

63

72

83

95

110

bán bn rau thì chỉ có duy nhất 01 chợ có ngăn khu vực bán RAT), phần lớn các

Nộp ngân sách

Tỷ đồng

293

337

388

445

510

điểm bán RAT được cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh RAT kinh

Thu nhập bình
qn/ tháng

Tr. đồng

4,2

5,1

6,1

7,4

8,8

doanh chưa có hiệu quả, vẫn cịn tồn tại tình trạng khơng tn thủ các quy định về

Chỉ tiêu

Đơn vị

Tổng doanh thu

Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro

Mặt khác, tình hình phân phối Rau, Thực phẩm an toàn trong địa bàn Thành
phố cần phải củng cố và nâng cấp. Hiện nay, số lượng cửa hàng Rau, Thực phẩm

kinh doanh RAT. Số lượng cửa hàng treo biển RAT trên thực tế lớn hơn nhiều so