Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH Một thành viên môi trường đô thị Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

i

ii

LỜI CAM ðOAN

H

U

NGUYỄN VĂN SƠN

1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực
1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân

5
5

lực
1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
1.2.2. Các loại chiến lược
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh
1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CỦA CÔNG TY

TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG ðÔ THỊ TP. HCM
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI
TRƯỜNG ðÔ THỊ TP. HCM

8
10
12
12
13
17
26
26

H

v
vi
1

C

TE

C

TÁC GIẢ

DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ
MỞ ðẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC

TE

H

TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 03 năm 2012

ii
iiv

U

“Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân lực Cho Công ty TNHH Một
Thành Viên Môi Trường ðô Thị TP. Hồ Chí Minh ñến năm 2020” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung và kết quả nghiên cứu
trong luận văn này là trung thực và chưa ñược ai công bố trong bất kỳ công
trình khoa học nào.

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

H

Tôi là Nguyễn Văn Sơn. Tôi xin cam ñoan công trình nghiên cứu

MỤC LỤC

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2. ðịa vị pháp lý
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
2.1.4. Cơ cấu tổ chức, quản lý
2.1.5. Dịch vụ cung cấp
2.2. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI
BỘ

5

27
31
33
33
33
34
34
35
37
41


iii

H

U

H

Cổ phần

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor
Evaluation)
GDP:
Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
IFE:
Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor
Evaluation)
ISO:
Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Organization for
Standardization)
KCN:
Khu công nghiệp
KCX:
Khu chế xuất
QSPM :
Ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix)
SWOT:
Ma trận kết hợp ñiểm mạnh và ñiểm yếu với cơ hội và mối ñe
dọa (Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats)
TCVN:
Tiêu chuẩn Việt nam
TNHH:
Trách nhiệm hữu hạn
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

C

62
62

62
64
66
66
67
75
76
77
78

CP:
EFE:

TE

TE

C

H

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI
TRƯỜNG ðÔ THỊ TP.HCM ðẾN NĂM 2020
3.1. HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.1.1. Phân tích SWOT ñể hình thành chiến lược kinh doanh
3.1.2. Lựa chọn chiến lược
3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
3.2.1. Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực
3.2.2. Hoạch ñịnh chính sách phát triển nguồn nhân lực
3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC

51
51
57
60

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

U

2.3. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.3.1. Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài
2.3.2. Nhận diện cơ hội và thách thức
2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 3: HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

41
48

H

2.2.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực
2.2.2. Nhận diện các ñiểm mạnh, ñiểm yếu

iv

v

vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ

60
63
64
65
67
67
68

H

Hình 1.7:
Hình 2.1:
Hình 2.2:
Hình 2.3:
Hình 2.4:
Hình 2.5:
Hình 2.6:

Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter
Ba giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược
Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến công ty

và kinh doanh
Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty
Cơ cấu tổ chức
Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt
Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế
Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng
Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải công nghiệp
Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại

C

31
41
43
43
46
48
49
50
58
59

Hình 1.1:
Hình 1.2:
Hình 1.3:
Hình 1.4:
Hình 1.5:
Hình 1.6:

U

30

H

H

U

TE

C

H

Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và
Schuler
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter
với chính sánh phát triển nguồn nhân lực
Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao ñộng
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính
Bảng 2.3: Các dự án giai ñoạn 2010-2015
Bảng 2.4: Sản lượng các năm
Bảng 2.5: Tóm tắt các ñiểm mạnh
Bảng 2.6: Tóm tắt các ñiểm yếu
Bảng 2.7: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.8: Tóm tắt các cơ hội từ môi trường bên ngoài
Bảng 2.9: Tóm tắt các nguy cơ từ môi trường bên ngoài
Bảng 2.10: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công
ty

Bảng 3.1: Ma trận SWOT
Bảng 3.2: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng ñến các chiến lược
Bảng 3.3: Ma trận QSPM
Bảng 3.4: Dự báo thị trường, sản lượng và thị phần ñến 2020
Bảng 3.5: Phân tích nhu cầu nâng công suất ñến 2020
Bảng 3.6: Số lượng và cơ cấu lao ñộng ñến năm 2020

TE

DANH MỤC CÁC BẢNG

13
15
17
18
21
26
27
36
38
38
39
39
40


1

2

MỞ ðẦU

1) Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực nào sẽ là lý luận soi
ñường cho việc hoạch ñịnh chiến lược và những chính sách phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?

Nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng của quốc gia nói
chung và của doanh nghiệp hay tổ chức nói riêng. ðại hội X của ðảng cộng
sản Việt nam ñã khẳng ñịnh “nguồn lực con người – yếu tố cơ bản ñể phát
triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững ”, “Con người và
nguồn nhân lực là nhân tố quyết ñịnh sự phát triển ñất nước trong thời kỳ
công nghiệp hóa, hiện ñại hóa”. Trong phạm vi doanh nghiệp, nhân lực vừa
là một nguồn lực nhưng cũng lại là một năng quan trọng. Bở vì năng lực
của doanh nghiệp ñược hình thành bởi các yếu tố như tài chính, cơ sở vật
chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người… trong ñó con người sẽ quản
lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại nên yếu tố con người là ñiều
kiện ñủ ñể quyết ñịnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

2) Thực trạng các năng lực và nguồn lực, ñặc biệt là nguồn nhân lực
trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM hiện nay
như thế nào? Công ty có những mạnh và ñiểm yếu gì?

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên môi trường ñô
thị Thành phố Hồ Chí Minh (TP. HCM) là một doanh nghiệp sử dụng
nhiều lao ñộng nhưng cho ñến nay vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn
nhân lực mang tính bao quát và dài hạn nên việc hoạch ñịnh chiến lược
phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung cũng như các
chiến kinh doanh của Công ty là hết sức cần thiết. Chính vì vậy tác giả
chọn ñề tài “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một
thành viên môi trường ñô thị TP. HCM ñến năm 2020” làm ñề tài luận văn

thạc sỹ.

Từ mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu trên ñây, luận văn phải thực
hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau ñây:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cũng như mối quan hệ về các
chính sách phát triển nguồn nhân với chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài này là ñề xuất chiến lược và những
chính sách phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên
môi trường ñô thị TP. HCM một cách tổng quát, sâu, rộng ñể ñáp ứng mục
tiêu và chiến lược phát triển chung của Công ty. ðể thực hiện mục tiêu
nghiên cứu này, các câu hỏi nghiên cứ ñược ñặt ra là:

Thứ ba, ñánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công
ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM. Từ ñó nhận dạng
những cơ hội Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức Công ty
cần né tránh.

3) Môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty TNHH một
thành viên môi trường ñô thị TP. HCM như thế nào? ðâu là những cơ hội
và ñâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường ñem lại?

U

TE

C

H

4) Chiến lược kinh doanh nào Công ty TNHH một thành viên môi
trường ñô thị TP. HCM nên lựa chọn và chiến lược phát triển nguồn nhân
lực như thế nào ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược kinh
doanh của Công ty?

H

H

U

TE

C

H

1. Sự cần thiết của ñề tài

Thứ hai, ñánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty
TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM, ñặc biệt là các yếu tố
về phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Từ ñó rút ra ñược những ñiểm
mạnh Công ty cần phát huy và những ñiểm yếu cần cải thiện.

Thứ tư, hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển
nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch, chính sách) ñể ñáp ứng mục tiêu phát
triển cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty.

3

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là công tác phát triển nguồn nhân
lực. Còn phạm vi nghiên cứu của ñề tài ñược giới hạn về không gian là
trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM. Các
chính sách và kế hoạch ñề ra ñược giới hạn về thời gian là ñến 2020.

4

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt ñộng của công ty tnhh một
thành viên môi trường ñô thị TP. HCM
Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM ñến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng ñược sử dụng nhằm hỗ trợ cho
nghiên cứu ñịnh tính thông qua việc phân tích các dữ liệu ñịnh tính ñể
lượng hóa chúng thành những dữ liệu ñịnh lượng. Phương pháp chủ yếu
ñược sử dụng ñể thiết lập ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong, ma trận
ñánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở ñầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
ñược tổ chức thành 3 chương sau ñây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

C

TE
U
H

H

U

TE

C

H

Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính trước hết ñược sử dụng ñể hệ
thống cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân
tích và hệ thống các lý thuyết có liên quan. Tiếp theo phương pháp nghiên
cứu ñịnh tính ñược thực hiện ñể phân tích môi trường hoạt ñộng của Công
ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM qua các phương pháp
phân tích, sao sánh và mô tả tính chất của môi trường. Cuối cùng phương
pháp nghiên cứu ñịnh tính còn ñược sử dụng ñề mô tả chiến lược và các
chính sách phát triển nguồn nhân lực. Dữ liệu sử dụng ñể phân tích trong
phương pháp nghiên cứu này là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong ñó
dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. Nguồn dữ liệu sơ cấp ñược thu thập từ tài liệu
của các nhà nghiên cứu trước ñây, các tài liệu, báo cáo của TP. Hồ Chí
Minh và Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM. Dữ
liệu sơ cấp ñược thu thập chủ yếu qua quan sát thực tế.

H

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính làm chủ ñạo,
kết hợp với phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng.


5

U

TE

C

H

Cụ thể hơn, Stivastava M.P trong quyển “Human resource planing:
Aproach needs assessments and priorities in manpower planing” (NXB Manak
New Delhi 1997) cho rằng, nguồn nhân lực ñược hiểu là toàn bộ vốn nhân lực
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu. Vốn nhân
lực ñược hiểu là con người dưới dạng một nguồn vốn quan trọng, có khả năng
sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai, làm tăng sự phồn thịnh về kinh tế.
Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy ñược
nhờ vào quá trình lao ñộng sản xuất.

H

Ở Việt Nam, theo Trần Kim Dung (1999), nguồn nhân lực của doanh
nghiệp ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược
liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh. Nguồn nhân lực khác với các
nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên
có các năng lực, ñặc ñiểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả

năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công ñoàn bảo vệ quyền lợi của họ,
có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi ñối với hoạt ñộng của các quản trị gia, hành vi
của họ có thể thay ñổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác ñộng của
môi trường xung quanh.
Cùng quan ñiểm như trên, tác giả Nguyễn Hữu Dũng (2003) trong công
trình “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” (NXB Lao ñộng Xã
hội) ñã luận giải bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người có thể
khai thác cho sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực là số lượng và chất

H

Theo từ ñiển thuật ngữ trong lĩnh vực lao ñộng của Liên Xô, nguồn nhân
lực là toàn bộ những người lao ñộng dưới dạng tích cực ñang tham gia lao ñộng
và tiềm tàng. Như vậy nguồn nhân lực bao gồm tất cả ñang tham gia làm việc và
sẽ tham gia làm việc trong tương lai.

1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

C

1.1.1.1. Nguồn nhân lực

Như vậy, các cách hiểu trên ñều thống nhất rằng nguồn nhân lực nói lên
khả năng lao ñộng của xã hội hoặc một tổ chức, nguồn nhân lực của doanh
nghiệp là tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực, trí lực, nhân
cách ñược huy ñộng trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên tác giả ủng hộ quan
ñiểm của Nguyễn Hữu Dũng (2003) khi cho rằng nguồn nhân lực ñược xem xét
trên giác ñộ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực ñược biểu hiện
thông qua chỉ tiêu như quy mô, tốc ñộ tăng trưởng và cơ cấu nguồn nhân lực.
Về chất lượng, nguồn nhân lực ñược xem xét về trình ñộ văn hóa, sức khỏe,

trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm và thái ñộ, phẩm chất của
người lao ñộng.

TE

1.1.1. Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không thể mạnh nếu tuyển dụng
những người lao ñộng có năng lực yếu kém hoặc không phù hợp với yêu cầu.
Tuy nhiên cho dù ñã có những nhân viên rất giỏi nhưng sử dụng lao ñộng không
hợp lý cũng làm cho họ trở nên thụ ñộng, thiếu sáng tạo dẫn ñến hiệu quả công
việc không cao, thậm chí cảm thấy bất mãn và rời bỏ doanh nghiệp. Vì vậy cần
thiết phải quản trị nguồn nhân lực, tức là tạo ñiều kiện cần thiết cho người lao
ñộng ñảm bảo về mặt thể lực và phát huy tối ña mặt trí lực nhằm thực hiện
những mục tiêu của tổ chức.

U

1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực,
phẩm chất và kinh nghiệm sống. Nguồn nhân lực là kết hợp giữa thể lực và trí
lực của con người trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu
quả cho doanh nghiệp.

H

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC

6

Theo Trần Kim Dung (1999), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật kết
hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học, tạo thành tổng thể
các phương tiện nhằm:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.


7

H

U

ðứng trên quan ñiểm xem con người là nguồn vốn, Yoshihara Kunio cho
rằng phát triển nguồn nhân lực là các hoạt ñộng ñầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân
lực với số lượng và chất lượng ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của
ñất nước, ñồng thời ñảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Tác giả ủng hộ quan
ñiểm này vì ñây là khái niệm toàn diện nhất. Theo ñó, phát triển nguồn nhân lực
là quá trình tạo ra sự biến ñổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm
góp phần hoàn thành mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là phát triển
bản thân người lao ñộng trong nguồn nhân lực ñó. Phát triển nguồn nhân lực có

H

C

TE

C

Trên thế giới có nhiều quan ñiểm về phát triển nguồn nhân lực, nhưng
nhìn chung ñều khá thống nhất với nhau:
- Theo quan ñiểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao
ñộng, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng trình ñộ lành
nghề, mà bên cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có ñược
việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
- Theo Swanson (1997), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát
triển và thúc ñẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, ñào
tạo và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất.
- Theo McLean (2000), phát triển nguồn nhân lực là quá trình nhằm phát
triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng
cần cho một ñội nhóm hoặc cá nhân hoặc mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng
ñồng, quốc gia….

Như các phân tích ở trên, nguồn nhân lực như một nguồn lực ñặc biệt của
doanh nghiệp, là nhân tố quyết ñịnh sự thành bại của doanh nghiệp. Trong ñiều
kiện xã hội ñang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,
vốn, nguyên vật liệu ñang giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của
con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực ñảm bảo mọi
nguồn sáng tạo trong tổ chức. Doanh nghiệp cần ñội ngũ nhân viên có năng lực
ñể bám sát nhu cầu thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh
doanh.

TE

H

1.1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực

1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Nghiên cứu các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, vai trò của yếu tố con
người ñược ñề cập là một trong những nhân tố quyết ñịnh sản xuất. Nhà kinh tế
người Mỹ N.Gregory Mankiw ñã xây dựng mô hình kinh tế Solow ñể giải thích
quy mô và sự cải thiện hiệu quả của lao ñộng ñối với tăng trưởng. Trong mô
hình này lực lượng lao ñộng ñược xem như 1 trong 2 nhân tố của quá trình sản
xuất ra sản phẩm xã hội. Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của mình,
Mankiw cũng ñã ñề cập ñến một loại tư bản mới: vốn nhân lực, theo ông “Vốn
nhân lực là kiến thức, tay nghề mà người lao ñộng tiếp thu ñược thông qua quá
trình giáo dục, ñào tạo từ thời niên thiếu cho ñến khi trưởng thành, cũng như
trong quá trình lao ñộng”. Vì vậy, một tổ chức ñược ñánh giá mạnh hay yếu,
phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ
chức ñó.

U

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện
các lĩnh vực hoạt ñộng nhằm làm cho con người ñóng góp giá trị hữu hiệu nhất
cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân tích thiết
kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, ñào tạo và phát triển, ñánh giá thành tích và
thù lao, sức khỏe và an toàn lao ñộng … Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ
thuật vừa là khoa học nhằm làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và
mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng ñạt ñến mục tiêu.

mục tiêu là làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực, chủ yếu là nâng cao năng

lực và ñộng cơ của người lao ñộng ñể họ ñóng góp có hiệu quả nhất vào việc
phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ñể thực hiện ñược ñiều ñó, trước hết doanh
nghiệp phải chọn lựa ñược quy mô hợp lý, bao gồm số lượng và cơ cấu lao ñộng
thích hợp, như là một ñiều kiện tối ưu ñể nguồn nhân lực phát huy sức mạnh của
mình.

H

- ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân
viên ñược phát huy tối ña năng lực cá nhân, ñược kích thích, ñộng viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

8

Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản của doanh nghiệp, nhưng là ñó
là tài sản có tính cạnh tranh cao, luôn có xu hướng dịch chuyển trong cơ chế
thị trường. Tài sản này có thể từ bỏ doanh nghiệp, thậm chí có thể bị “ñánh
cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Việc
thay ñổi nhân sự sẽ làm doanh nghiệp tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc khi


9

Do ñó, phát triển nguồn nhân lực phải ñược xem là một chiến lược trọng
tâm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng
vấn ñề này mà chỉ mới dừng lại ở cấp ñộ ñơn giản nhất là thực hiện công tác
tiền lương, bảo hiểm, chế ñộ theo quy ñịnh của pháp luật. Nhiều doanh nghiệp
lớn Việt Nam ñã bỏ qua việc hoạch ñịnh phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà
chỉ thụ ñộng trong công tác quy hoạch cán bộ, chỉ tuyển người khi cần. Một số
doanh nghiệp, ñặc biệt trong các doanh nghiệp Nhà nước, tuy có xây dựng

chiến lược nhân sự nhưng việc thực hiện chỉ mang tính hình thức. Trên thực
tế, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không có nghĩa sẽ tiêu tốn
nhiều hơn chi phí cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài
hạn ñể sử dụng chi phí ñó một cách khôn ngoan và hiệu quả hơn.

Thứ nhất, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy
rõ mục ñích và hướng ñi của mình, gắn phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu
của doanh nghiệp, từ ñó xác ñịnh quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực
cho phù hợp với ñịnh hướng phát triển của doanh nghiệp.
Thứ hai là chiến lược phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp
duy trì và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên.

H

Thứ ba, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát
triển nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môi trường kinh doanh cạnh tranh
cũng như góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác về chất lượng dịch vụ,
công nghệ, … cho doanh nghiệp.

C

1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lự

TE

1.1.3.1. ðảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp

Sự gia tăng số lượng con người trong nguồn nhân lực phải phù hợp với
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp,
từ yêu cầu công việc, yêu câu nâng cao hiệu quả sử dụng của nguồn lực, quy

trình công nghệ mà doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù
hợp, thể hiện ở số lượng, cơ cấu ñộ tuổi, cơ cấu giới tính, trình ñộ và sự phân bố
của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự phát triển quá nhiều
hay quá ít, tạo ra sự dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu ñều là sự phát triển bất
hợp lý, gây trở ngại cho việc sử dụng nguồn nhân lực. Khi có quy mô và cơ cấu
lao ñộng phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu quả từng người lao
ñộng, vừa kích thích ñược tính tích cực lao ñộng của người lao ñộng. ðiều này
cũng có nghĩa là khi chiến lược, mục tiêu, ñiều kiện kinh doanh thay ñổi thì cơ
cấu nguồn nhân lực phải thay ñổi tương ứng.

U

H

U

TE

C

H

Theo cuộc ñiều tra mới nhất của Navigos Group, giữ chân người tài
ñược nhận ñịnh là thách thức lớn nhất ñối với doanh nghiệp trong năm 2010.
Mức lương và thưởng cao, tốn kém không hẳn là cách hiệu quả ñể nhân viên
tài năng không thôi việc. Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân
sự, chỉ riêng việc tạo lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh
nghiệp ñã cần rất nhiều ñiều kiện. Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương
hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào, hãnh diện của nhân lực khi ñược làm việc
trong doanh nghiệp ñó. Thứ hai, doanh nghiệp phải có quy trình sử dụng minh

bạch: dựa trên năng lực thực sự của nhân sự ñể bố trí và ñãi ngộ. Thứ ba, có
chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người lao ñộng, có
chiến lược ñào tạo về kỹ năng, cần phải chủ ñộng tạo dựng nhân lực cao cấp từ
chính nguồn nhân lực của mình. Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh
tranh, ít nhất là ở vị trí chủ chốt. Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh:
người lao ñộng cảm thấy ñược tôn trọng, ñược tham gia vào quá trình ra quyết
ñịnh của doanh nghiệp và có cơ hội ñể phát triển.

Vì vậy, việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực là rất cần
thiết cho doanh nghiệp vì các lý do sau:

H

phải tuyển dụng và ñào tạo nhân sự mới. ðối với những nhân sự cao cấp, bên
cạnh mức lương, các nhân sự này còn rất chú trọng ñến các yếu tố khác như:
môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, cơ hội học hỏi và lộ trình thăng
tiến trong tương lai…Nếu không ñược thỏa mãn các yếu tố trên, nhân tài của
doanh nghiệp cũng có thể bỏ ñi.

10

1.1.3.2. Phát triển trình ñộ chuyên môn kỹ thuật
Trình ñộ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên
môn, nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức ñặc thù cần thiết ñể ñảm ñương các chức vụ
trong quản lý, kinh doanh và các hoạt ñộng khác. Trình ñộ chuyên môn kỹ thuật


11

12

chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt ñộng của mình. Từ ñó làm
cơ sở cho việc tuyển chọn lao ñộng và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực
lượng lao ñộng trong doanh nghiệp.

1.1.3.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

1.2.1. Khái niệm về chiến lược

Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, ñộng
tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào ñó. Sự rèn
luyện, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình ñộ kỹ
năng nghề nghiệp. Phát triển trình ñộ lành nghề là nội dung căn bản trong phát
triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, quyết ñịnh hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực. Bởi lẽ, cho dù ñạt ñược một trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng
thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao ñộng không thể hoàn thành
một cách có hiệu quả quá trình lao ñộng sản xuất của mình trong thực tiễn.

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa ñể chỉ ra
các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì ñối phương có thể
làm ñược, cái gì ñối phương không thể làm ñược. Từ ñó thuật ngữ chiến lược
kinh doanh ra ñời, theo quan ñiểm truyền thống chiến lược là việc xác ñịnh
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức ñể từ ñó ñưa ra các chương
trình hành ñộng cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý
ñể ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra.

H

U

1.1.3.5. Nâng cao sức khỏe cho người lao ñộng
Người lao ñộng cần có sức khỏe về thể lực lẫn tinh thần ñể có sức chịu
ñựng dẻo dai ñáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài ñồng thời luôn
có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao ñộ năng lực sáng tạo. Do
vậy, ñể nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu

H

C

TE

ðộng lực là cái có tác dụng chi phối, thúc ñẩy con người suy nghĩ và
hành ñộng, ñó chính là sức mạnh bên trong thúc ñẩy con người hoạt ñộng, chỉ
ñạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. ðộng cơ
có ảnh hưởng trực tiếp ñến chất lượng nguồn nhân lực. ðể nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực về mặt ñạo ñức, tác phong của người lao ñộng, ñòi hỏi doanh
nghiệp cần xây dựng ñội ngũ lao ñộng của mình ñạt ñược những phẩm chất tâm
lý xã hội cơ bản như: Có tác phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp
tác cao; Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng ñộng trong
công việc; Có khả năng thích nghi cao. Người lao ñộng cần có ñộng cơ làm việc
tích cực, xem sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của bản
thân mình, từ ñó ñem hết sức lực và trí tuệ ra ñể hoàn thành công việc.

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
ñộng, phân bổ nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”. Theo
William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp, ñược thiết kế ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của tổ chức sẽ ñược thực hiện”.

U

TE

1.1.3.4. Nâng cao ñộng lực của người lao ñộng

1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

Tác giả ủng hộ quan ñiểm của Michael E. Porter (1996) khi cho rằng
“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc ñể phòng
thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh
tranh, tìm và thực hiện cái chưa ñược làm (what not to do), bản chất của chiến
lược là xây dựng ñược lợi thế cạnh tranh (competitive advantages).

H

C

H

của nguồn nhân lực chỉ có ñược thông qua ñào tạo. ðể nâng cao trình ñộ chuyên
môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình ñào tạo
ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi
ñối tượng nhân viên và nhà quản trị.

Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những ñịnh hướng một cách
bài bản cho những bước ñi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở ñó tổ
chức phải giành ñược lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực
trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị

trường và ñáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan ñến tổ chức. Các
ñịnh hướng này giúp công ty ñịnh hình ñược con ñường ñi của mình, từng bước
tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực ñó một
cách tối ưu.


13

H

U

Chiến lược chức năng
(strategic function)

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược

1.2.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác ñịnh những ñịnh hướng của tổ chức trong dài
hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, ñạt ñược các mục tiêu tăng trưởng. Trong
doanh nghiệp, nó thường trả lời câu hỏi doanh nghiệp hoạt ñộng trong những
lĩnh vực kinh doanh nào? Doanh nghiệp sẽ phân bổ nguồn lực của mình cho
những lĩnh kinh doanh ñó như thế nào? Theo ñó trong tương lai doanh nghiệp
có thể phát triển dựa trên các hoạt ñộng kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng
thêm hoạt ñộng kinh doanh mới, hoặc có thể phải thu hẹp lại. Do vậy chiến
lược cấp công ty có các loại sau:

H

C

TE

Chiến lược kinh doanh
(Business Strategy)

- Chiến lược tăng trưởng ña dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách
sản xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp
không thể ñạt ñược mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ ñang
kinh doanh. Bao gồm ña dạng hóa ñồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp.

TE

C

Chiến lược Công ty
(Corporate Strategy)

- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập: Chiến lược tìm sự
tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với nguồn
cung ứng hoặc các kênh phân phối. Chiến lược này thích hợp với các doanh
nghiệp ñang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn ñang do dự hoặc
không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung.
Bao gồm các chiến lược liên kết phía trước, phía sau.

- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ
hội tăng trưởng dài hạn. Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn ñầu
tư, thu hoạch, giải thể.

U

H

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản:
cấp công ty, cấp ñơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Tiến trình quản
trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai ñoạn cơ bản:
phân tích môi trường, xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn
chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược. Ba cấp chiến lược cơ bản
này không ñộc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là
tiền ñề cho chiến lược cấp dưới, ñồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi
với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng
thành công và ñạt hiệu quả (Hình 1.1)

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm
vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ
yếu tố nào. Khi theo ñuổi chiến lược này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng ñể
khai thác mọi cơ hội có ñược về các sản phẩm hiện ñang sản xuất hoặc thị
trường hiện ñang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ
ñang tiến hành. Bao gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.

H

1.2.2. Các loại chiến lược

14

- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành ñồng thời nhiều chiến lược), chiến lược
hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh).

1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm... Chiến lược này nhằm ñịnh hướng phát
triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược
cấp công ty. ðể thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải xác ñịnh rõ lợi thế
của từng ngành so với ñối thủ cạnh tranh ñể ñưa ra chiến lược phù hợp với
chiến lược cấp công ty.


15

16

Tập trung
dựa vào chi phí thấp

C

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter

H

U

TE

Theo M. Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược
dẫn ñầu nhờ phí thấp (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa
(differentiation) và chiến lược tập trung (focus) (Hình 1.2). Các chiến lược này
ñược hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh

nghiệp. Các chiến lược này ñược gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở
mọi ngành ñều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch
vụ. Theo M. Porter có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản ñó là: 1) Lợi thế về sản
phẩm, dịch vụ có sự ñộc ñáo, khác biệt mà ñối thủ cạnh tranh không có; và 2)
Lợi thế về chi phí thấp hơn ñối thủ cạnh tranh. Còn về phạm vi cạnh tranh, tùy
theo năng lực doanh nghiệp có thể cạnh tranh ở phạm vi rộng (toàn bộ hoặc
phần lớn các phân khúc thị trường) hoặc ở phạm vi hẹp (ở một hoặc một vài
phân phúc thị trường cụ thể). Trên thực tế doanh nghiệp có thể theo ñuổi một
loại chiến lược cạnh tranh hoặc ñồng thời cùng một lúc cả chiến lược khác biệt
hoá và chiến lược chi phí thấp.
- Chiến lược dẫn ñầu nhờ phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh
tranh trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và
sử dụng chi phí thấp ñể ñịnh giá dưới mức giá của các ñối thủ cạnh tranh nhằm
thu hút số ñông khách hàng nhạy cảm với giá cả ñể gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên

Theo vị trí, thị phần trên thị trường có thể phân thành các chiến lược cạnh
tranh cho các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường, thách thức thị trường và
theo sau thị trường.

H

3b.

Tập trung
dựa vào khác biệt hoá

H

Hẹp

3a.

Chi phí thấp nhất

- Chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường bao
gồm chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường, chiến lược bảo vệ thị phần và
chiến lược mở rộng thị phần.

C

Rộng

Khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên
một phạm vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất)
dựa vào bất kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có. Như vậy, trong chiến lược
tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình.

Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường là chiến lược khai thác tối
ña khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực ñịa
lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử
dụng sản phẩm nhiều hơn,…

TE

2.

1.
Phạm vi cạnh tranh

Chi phí thấp

U

Sản phẩm, dịch vụ
riêng có, ñộc ñáo

phạm vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ ñộc ñáo, riêng có và các
chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với ñối thủ cạnh tranh nhằm thu hút
khách hàng.

Chiến lược bảo vệ thị phần là chiến lược giành cho các ñơn vị dẫn ñầu
thị trường ñể bảo vệ vị trí dẫn ñầu của mình. ðó là các chiến lược như: Phòng
thủ vị trí bằng cách luôn rà soát ñể có những chiến lược bảo vệ vị trí của
mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh ñốn các hoạt ñộng ñể giữ
ñược chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; ña dạng
hóa sản phẩm ñể tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay ñổi mới liên tục
nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…

H

Lợi thế cạnh tranh

Chiến lược mở rộng thị phần là chiến lược giành cho các ñơn vị dẫn
ñầu thị trường. Họ luôn có lợi thế ñể mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm,
mua lại các ñơn vị ñối thủ nhỏ, tấn công các ñối thủ cạnh tranh yếu.
- Chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh thách thức thị

trường thường ñược sử dụng cho các ñơn vị ñứng sau ñơn vị dẫn ñầu thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công ñơn vị dẫn ñầu và các ñơn vị khác ñể


17

gia tăng thị phần, ñể thực hiện cần phải xác ñịnh rõ mục tiêu, ñối thủ cạnh tranh
và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn
công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công ñường vòng...
- Các chiến lược dành cho các ñơn vị theo sau thị trường là chiến lược
giành cho các ñơn vị yếu không ñủ sức ñể ñương ñầu với các ñơn vị mạnh, do
ñó tìm cách tránh né ñi theo sau các ñơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa
chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các ñơn vị mạnh;
mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức
là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình.

18

Cho dù có thể phân thành 3 cấp chiến lược, nhưng tiến trình xây dựng
chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai ñoạn cơ bản: phân
tích môi trường, xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến
lược (Hình 1.4).
Nhiệm vụ/ Sứ mạng
Xác ñịnh mục tiêu

Phân tích môi trường
bên ngoài

Hình thành
các chiến lược

1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là khâu ñầu tiên và rất quan trọng trong tiến trình
quản trị chiến lược (Hình 1.3).

Xây dựng
chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Hình 1.3: Ba giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược

C

Lựa chọn chiến lược

TE

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.3.1. Sứ mạng, mục tiêu

U

Sứ mạng ñược hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục ñích của
doanh nghiệp, thông ñiệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn
ñạt những ñiều quan trọng, những ñóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh
nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những ñiều mà doanh

nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau:
khách hàng , sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm ñối với
vấn ñề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự ñánh giá về mình, mối
quan tâm với hình ảnh cộng ñồng, mối quan tâm với nhân viên.

H

H

U

TE

C

H

Các doanh nghiệp ñều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân
sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển... Các bộ phận này cần có chiến
lược ñể hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty. Nó chính là
các chiến lược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn
nhân lực, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược ñầu tư, chiến lược
tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
ñoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp ñể thực hiện chiến lược cấp
kinh doanh và cấp công ty.

H

1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng

Kiểm tra
chiến lược

Phân tích môi trường
bên trong

Mục tiêu ñược phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó
xác ñịnh những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn
ñạt ñược sau một thời gian nhất ñịnh. Mục tiêu tổng quát thường ñề cập ñến
trạng thái hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức
lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao ñộng,
vị trí dẫn ñầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội…


19

H

U

- Môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường tổng quát là các yếu tố
môi trường chung, nó ảnh hưởng ñến tất cả các doanh nghiệp trong một quốc
gia. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, nhâu khẩu
học, chính trị - pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ, ñiều kiện tự nhiên…
- Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc ñộ tăng trưởng và sự
ổn ñịnh của nền kinh tế, sức mua, sự ổn ñịnh của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá
hố ñoái...tất cả các yếu tố này ñều ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Những biến ñộng của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra
cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Khi phân tích, dự báo sự biến

ñộng của các yếu tố kinh tế, ñể ñưa ra kết luận ñúng, các doanh nghiệp cần dựa
vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến
thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...
- Môi trường nhân khẩu học bao gồm các yếu tố như quy mô dân số và tỷ
lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, ñộ tuổi, quy mô gia ñình,
thu nhập bình quân người hay hộ gia ñình, vấn ñề di chuyển lao ñộng, trình ñộ

H

C

- Môi trường văn hóa, xã hội bao gồm các yếu tố như văn hóa dân tộc,
nhánh văn hóa, tình hình xã hội…. Môi trường văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu
sắc ñến hoạt ñộng quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp
cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy
cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay ñổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra
một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa ñi một ngành kinh doanh.

TE

TE

C

H

a) Phân tích môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các
yếu tố có tác ñộng tích cực và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi

trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi
trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô.

- Môi trường chính trị, pháp luật bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ
thống pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn
ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp. Sự ổn ñịnh về chính trị, nhất quán về quan
ñiểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà ñầu tư.Trong xu thế toàn
cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên
bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. ðể ñưa ra ñược
những quyết ñịnh hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự
báo sự thay ñổi của môi trường trong từng giai ñoạn phát triển.

- Môi trường khoa học – công nghệ là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực
tiếp ñến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương
pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các
phát minh, phần mềm ứng dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có
ñiều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ ñể tạo ra sản phẩm, dịch vụ có
chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực
cạnh tranh nếu doanh nghiệp không ñổi mới công nghệ kịp thời.

U

Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược
mà còn là trong tất cả các giai ñoạn của quản trị chiến lược. Phân tích môi
trường không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng ñược các yếu tố bên trong, bên
ngoài có ảnh hưởng ñến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và
nguy cơ từ môi trường bên ngoài ñem lại, cũng như những ñiểm mạnh, ñiểm
yếu của môi trường bên trong. Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi

trường bên ngoài và môi trường bên trong.

dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp ñến lực lượng lao ñộng, tăng thị trường và
nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác ñộng ñến chiến lược của doanh
nghiệp.

H

1.2.3.2. Phân tích môi trường

20

Môi trường vi mô là các yếu tố môi trường của một ngành có ảnh hưởng
trực tiếp ñến các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm các yếu tố như khách
hàng, ñối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các cộng ñồng dân cư xung quanh
doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường vi mô người ta thường sử dụng mô
hình 5 lực cạnh tranh ñể phân tích. Theo M. Porter doanh nghiệp luôn phải chịu
năm lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các ñối thủ hiện tại trong


21

22

ngành; nguy cơ cạnh tranh từ các ñối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ
nhà cung cấp và áp lực cạnh tranh từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Hình 1.5).

CÁC ðỐI THỦ
TIỀM ẨN

- ðối thủ cạnh tranh tiềm năng là những người có khả năng gia nhập
thị trường trong tương lai. Họ sẽ ñem lại những công suất mới cho ngành và
tăng cung trên thị trường. Vì vậy các ñối thủ tiềm ẩn xuất hiện sẽ tạo ra một áp
lực cạnh ñối với doanh nghiệp.

C

TE

CÁC SẢN PHẨM
THAY THẾ

U

Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter

H

- ðối thủ hiện hữu là những người ñang trực tiếp cạnh tranh với doanh
nghiệp. Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng
kinh doanh các sản phẩm cùng loại, ñể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
này luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình ñể chiếm vị thế giữa các ñối thủ cạnh
tranh, do ñó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các ñối thủ
hiện tại.
- Khách hàng là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp. Họ quyết ñịnh ñến sự thành bại của doanh nghiệp. Khách hàng luôn
ñòi hỏi doanh nghiệp phải ñáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản
phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp ñể sao cho nhận
ñược sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do ñó doanh nghiệp luôn phải
chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng.

- Nhà cung cấp là những người cung cấp các dịch vụ ñầu vào cho

H

Mối ñe dọa
của sản phẩm
thay thế

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ cũng thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng nhưng bằng những sản phẩm, dịch vụ khác. Các sản
phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay ñổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh
hưởng ñến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

C

NHỮNG
NGƯỜI
MUA

H

Tranh ñua giữa
các ñối thủ cạnh
tranh hiện hữu

b) Phân tích môi trường bên trong

TE

Thế mặc cả của

người mua

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh
hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói, phân
tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích ñiểm mạnh và ñiểm
yếu của doanh nghiệp. ðây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát,
ñiều chỉnh ñược. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao
gồm nguồn nhân lực, hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài
chính, tiếp thị bán hàng…

U

CÁC ðỔI THỦ
HIỆN HỮU

H

Mối ñe dọa của
người mới ra nhập
thị trường
Thế mặc cả của
NHỮNG
các nhà cung cấp
NHÀ
CUNG CẤP

doanh nghiệp. Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, máy móc
thiết bị, ñiện, nước... mà còn kể cả những người cung cấp sức lao ñộng, cung
cấp tài chính... ðể tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần ñến
nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do ñó doanh nghiệp luôn

phải chịu áp lực ñàm phán từ các nhà cung cấp.

- Nguồn nhân lực ñược phản ánh qua các yếu tố như số lượng, cơ cấu
nguồn, chất lượng nguồn nhân lực, cũng như chính sách ñào tạo, thu hút
nguồn nhân lực….
- Nguồn lực tài chính ñược phản ánh qua các yếu tố như quy mô và cơ
cấu tài sản, nguồn vốn; công tác quản trị tài chính - kế toán, cũng như khả
năng huy ñộng nguồn vốn…
- Năng lực sản xuất ñược phản ánh qua các yếu tố như dây chuyền công
nghệ sản xuất, mạng lưới nhà máy, qui mô sản xuất, khả năng cung ứng các
yếu tố ñầu vào cho quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành
sản xuất, sự ña dạng hóa dịch vụ…


23

H

U

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (thường là những cơ hội và
nguy cơ) chủ yếu có ảnh hưởng quyết ñịnh ñối với sự thành công trong ngành
kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này thường ñược nhận diện trong quá
trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100%. Sự phân loại này cho thấy
tầm quan trọng tương ứng của yếu tố ñó ñối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: ðánh giá trạng thái của các yếu tố bên ngoài bằng cách cho
ñiểm từ 1 ñến 5 theo nguyên tắc các yếu tố ảnh hưởng tốt ñến doanh nghiệp thì

5 là trạng thái cao nhất và 1 là trạng thái thấp nhất. Ngược lại các yếu tố ảnh
hưởng không tốt ñến doanh nghiệp thì 1 là trạng thái cao nhất và 5 là trạng thái
thấp nhất.

H

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là ma trận nhằm ñánh giá
các yếu tố bên trong có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty, thường là
những mặt mạnh và yếu quan trọng của môi trường bên trong. Ma trận IFE
ñược xây dựng theo các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (thường là những ñiểm
mạnh và và ñiểm yếu) chủ yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố này thường ñược
nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên trong.

C

TE

C

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là ma trận nhằm ñánh giá
các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty, thường là cơ
hội và các yếu tố ñe dọa ñến Công ty. Ma trận EFE ñược xây dựng theo các
bước sau ñây:

Nếu tổng số ñiểm là 5 thì các ñiều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng
rất tốt ñối với chiến lược của doanh nghiệp. Nếu tổng số ñiểm là 1 các ñiều
kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu ñối với chiến lược của doanh
nghiệp, còn 3 là ở mức trung bình.

TE

H

ðể hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết
quả phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và
kết hợp chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường ñược tóm tắt và
ñịnh lượng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố
bên trong (IFE). Các ma trận này ñược kết hợp với nhau ñể ñưa ra các phương
án chiến lược. Trong giai ñoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như
SWOT, BCG, IE, SPACE... tùy theo thông tin ñược thu thập. Trong nghiên
cứu này tác giả chọn ma trận SWOT ñể kết hợp.

Bước 5: Cộng tất cả các số ñiểm quan trọng ñể xác ñịnh tổng số ñiểm
quan trọng của ma trận EFE cho doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100%. Sự phân loại này cho thấy
tầm quan trọng tương ứng của yếu tố ñó ñối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp.

U

1.2.3.3. Hình thành chiến lược

Bước 4: Xác ñịnh ñiểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của
từng yếu tố với trạng thái ở bước 3.

Bước 3: ðánh giá trạng thái mạnh, yếu của các yếu tố bên trong bằng
cách cho ñiểm từ 1 ñến 5 theo nguyên tắc: 5- mạnh nhất so với các ñối thủ

trong ngành kinh doanh; 1- yếu nhất so với các ñối thủ trong ngành kinh doanh.

H

- Công tác tiếp thị và bán hàng ñược phản ánh qua các yếu tố như khả
năng nghiên cứu phát triển thị trường, chính sách giá, hệ thống kênh phân
phối, chính sách xúc tiến, dịch vụ hậu mãi…

24

Bước 4: Xác ñịnh ñiểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của
từng yếu tố với trạng thái ở bước 3.
Bước 5: Cộng tất cả các số ñiểm quan trọng ñể xác ñịnh tổng số ñiểm
quan trọng của ma trận IFE cho doanh nghiệp.
Nếu tổng số ñiểm là 5 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ là mạnh nhất.
Ngược lại nếu tổng số ñiểm là 1 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ ñều là
nhất. Còn tổng số ñiểm bằng 3 thì doanh nghiệp ở mức trung bình.


25

H

U

Trên cơ sở các chiến lược SO, ST, WO, WT tổng hợp thành chiến lược
tổng quát theo nguyên tắc chung là khai thác ñiểm mạnh, cải thiện ñiểm yếu ñể
tận dụng các cơ hội và né tranh các mối ñe dọa.
1.2.3.4. Lựa chọn chiến lược
Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái

ñánh giá mức ñộ hấp dẫn của chúng ñể sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu
nguồn lực bị hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất
ñược lựa chọn phát triển. ðể thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng
ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng (Quantitative Strategic
Planning Matrix - QSPM). Ma trận này sử dụng thông tin ñể ñánh giá khách
quan các chiến lược ñả ñược hình thành ñể chọn ra những chiến lược phù hợp
nhất. Ma trận QSPM ñược xây dựng qua các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối ñe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và
các ñiểm yếu, ñiểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bước 5: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn bằng cách nhân số ñiểm trạng thái
(bước 2) với số ñộ hấp dẫn (bước 4) trong mỗi yếu tố.

H

Bước 6: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn bằng cách cộng các số ñiểm hấp dẫn
của từng yếu tố. Tổng số ñiểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

C

TE

C

H

- Kết hợp ñiểm mạnh, ñiểm yếu với cơ hội, ñe dọa ñể ñưa ra 4 nhóm
chiến lược cơ bản theo nguyên tắc: SO-Sử dụng ñiểm mạnh ñể khai thác các cơ
hội từ môi trường bên ngoài; ST - Sử dụng ñiểm mạnh ñể ngăn chặn hoặc hạn

chế các nguy cơ từ môi trường bên ngoài; WO: Khắc phục các ñiểm yếu ñể khai
thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài; WT: Biết ñiểm yếu né tránh các nguy
cơ từ môi trường bên ngoài.

Bước 4: Xác ñịnh số ñộ hấp dẫn của từng yếu tố ñối với mỗi chiến lược.
Số ñộ hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương ñối của mỗi chiến lược so với các
chiến lược khác.

1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thực chất là một chiến lược chức
năng trong doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñề cập ñến cách
thức và các chính sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp
thực hiện ñể phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện chiến lược cấp kinh
doanh và cấp công ty (Hình 1.6).

TE

- Liệt kê các ñiểm mạnh, ñiểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong.

Bước 3: Xác ñịnh các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên
xem xét ñể thực hiện.

U

- Liệt kê các cơ hội và mối ñe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

Bước 2: ðánh giá trạng thái các yếu tố bên trong, bên ngoài. Sự ñánh giá
này giống như bước 3 trong ma trận EFE và ma trận IFE.

H

Ma trận SWOT là ma trận kết hợp ñiểm mạnh, ñiểm yếu của môi trường
bên trong với cơ hội và ñe dọa từ môi trường bên ngoài. Nó ñược sử dụng ñể
liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các ñiểm mạnh và các ñiểm yếu theo thứ
tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân
tích sẽ tiến hành lựa chọn những chiến lược phù hợp. Tùy theo lĩnh vực kinh
doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận
SWOT ñể tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Ma trận SWOT ñược xây
dựng qua các bước sau ñây:

26

Chiến lược
Công ty
Chiến lược
kinh doanh
Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực

Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến công ty và kinh doanh


27

28

Nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi

U

Hình 1.7: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty

H

Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực thường ñề cập ñến
cách thức mà doanh nghiệp phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, nâng
cao trình ñộ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng nghề nghiệp, thái ñộ cho người lao
ñộng, cũng như xây dựng chế ñộ, ñiều kiện làm việc và tạo ñộng lực cho người
lao ñộng gắn bó với doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược ở cấp kinh doanh
và chiến lược ở cấp công ty.
1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược chức năng, phối
hợp với các chiến lược chức năng khác ñể triển khai chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa chiến
lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp

C

H

Trong nhóm này có thể ñiểm một số mô hình ñược biết ñến nhiều nhất
bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985)
và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard ñược xem là một bước ngoặt lớn
trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Mô hình
Harvard ñòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan những người có
quyền lợi liên quan ñến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân
sự. Nó ñưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới
nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4)
các hệ thống công việc. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực
hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Trong khi ñó, Colins (1994) sử

dụng khung hệ thống ñể miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết ñịnh
ñến ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Mô hình này xác ñịnh một số
yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm
nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, ñặc tính lao ñộng và các chính
sách nhân sự. Hiệu quả có ñược từ sự tích hợp giữa chính sách phát triển
nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản
phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao ñộng, ñạo ñức nghề
nghiệp và doanh thu.

TE

Chiến lược phát
triển nguồn nhân lực

1.3.2.1. Mô hình tổng hợp

U

Các yêu cầu về
nguồn nhân lực

C

Chiến lược
cấp kinh doanh

TE

Sứ mạng, mục tiêu
Chiến lược công ty

H

Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) cho rằng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực là sự tích hợp các chính sách và hành ñộng quản trị nguồn nhân
lực với chiến lược kinh doanh. Như vậy ñể thành công phải kết hợp chặt chẽ
giữa chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn
nhân lực. Trong ñó nguồn nhân lực ñược xem là năng lực cốt lõi ñể tạo ra sự
khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Hình 1.7).

cận cụ thể hướng tới xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Rất nhiều
mô hình ñã ñược xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp ñó và những mô hình
này ñược phân thành ba nhóm chính là mô hình tổng hợp, mô hình tổ chức và
mô hình cụ thể hóa mối quan hệ.

H

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn
tổng quát về nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển nhân lực trong tương lai ñể
ñáp ứng sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
ñược xem là một chiến lược chức năng, hỗ trợ và thích nghi với chiến lược công
ty và chiến lược kinh doanh trong một mối quan hệ chặt chẽ.

ðiểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi chiến lược và
chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu
tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ
chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch ñịnh chính sách phát triển nguồn
nhân lực với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.
1.3.2.2. Mô hình tổ chức
ðại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992).

29

1

Chiến lược
cạnh tranh
Chiến
lược
sáng tạo

2

Chiến
lược
tăng
cường
chất lượng

3

Chiến
giảm
thành

Theo Dowling và Schuler (1990) chiến lược cạnh tranh ñược chia thành
ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến
lược sáng tạo. Theo ñó họ ñã xây dựng một mô hình trong ñó có ñề cập ñến
loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp ñể khuyến khích hành vi cần thiết

nhằm ñạt ñược mục tiêu ñề ra trong các chiến lược cạnh tranh (Bảng 1.1).

- Cần sự tham gia tích cực của người lao ñộng
- Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy ñộng nguồn lực bên ngoài
- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả
- Áp dụng các tiêu chí dài hạn
- Áp dụng các tiêu chí về các ñối tượng trong cùng nhóm
- Áp dụng nhiều chính sách ưu ñãi
- Tiền lương quân bình - ðào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và
người lao ñộng
- Cần sự tham gia tích cực của người lao ñộng
- Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy ñộng một số nguồn lực bên ngoài
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về kết quả
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu
- Áp dụng các tiêu chí về các ñối tượng trong cùng nhóm
- Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng
- Áp dụng một số chính sách ưu ñãi
- Tiền lương quân bình - ðào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và
người lao ñộng
- Cần ít sự tham gia của người lao ñộng
- Phân tích nghề nghiệp sâu
- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn
- Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính
- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao ñộng
- Ít chính sách ưu ñãi
- Tiền lương theo cấp bậc - ðào tạo ít
- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao ñộng
truyền thống

TE
U

TE

lược
giá

H

U

H

1.3.2.3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ

Chính sách phát triển nguồn nhân lực

H

STT

C

H

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược
phát triển nguồn nhân lực cần bắt ñầu từ việc xác ñịnh nhu cầu kinh doanh
chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác ñộng của những nhu
cầu ñó ñối với năm hoạt ñộng phát triển nguồn nhân lực nêu trên. Mối liên kết
giữa chiến lược và hành ñộng quản lý nhân sự có thể ñược củng cố bằng cách
khuyến khích sự tham gia của người lao ñộng vào quá trình xác ñịnh vai trò
của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình chiến lược phát triển
nguồn nhân lực cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác ñịnh
nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt ñộng nhân sự. Quy trình chiến lược
phát triển nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra
ñược khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát
triển chung của doanh nghiệp.

Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler

C

Mô hình này ñưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt ñộng nhân sự diễn ra
bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu
chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt ñộng nhân sự ñược hình thành từ
năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan ñiểm), ’Policies’ (chính sách),
’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt ñộng) và ’Process’ (quy trình).
Bằng việc xác ñịnh năm hoạt ñộng trên, mô hình này ñã chỉ ra mối tương tác
phức tạp của các hoạt ñộng nhân sự cần thiết ñể hình thành và phát triển hành
vi của cá nhân và nhóm nhằm ñáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh

nghiệp. Những nhu cầu này ñược thể hiện thông qua các kết quả ñầu ra, tầm
nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

30

Còn theo M. Poter, ñể cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế cạnh
tranh là chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Ứng với mỗi loại chiến lược cạnh
tranh cần phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực thích hợp (Bảng 1.2)


31

STT
1

Chiến
lược
cạnh tranh bằng
sự khác biệt

Chính sách phát triển nguồn nhân lực
1. Chú trọng nguồn bên trong
2. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công
việc
3. Chuyên môn hoá, ít quyền hạn
4. ðào tạo theo hướng chuyên sâu
5. ðánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn
mực về hành vi trong công việc
6. Trả lương hướng vào sự trung thành
1. Chú trọng nguồn bên ngoài

2. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo
3. Phân quyền rộng cho nhân viên
4. ðạo tạo diện rộng, ngắn hạn
5. ðánh giá theo kết quả
6. Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh
tranh

1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 tác giả ñã hệ thống những lý luận về phát triển nguồn nhân lực
trong ñó nhấn mạnh sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ñảm bảo
nguồn nhân lực có số lượng và cơ cấu phù hợp, phát triển trình ñộ chuyên môn
kỹ thuật, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao nhận thức của người lao
ñộng. Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là làm gia tăng chất lượng nguồn
nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
ðể ñịnh hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
Chương 1 tác giả cũng ñã khái quát về chiến lược và quy trình xây dựng chiến

C
TE
U

H

U

TE

Nói tóm lại, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải nằm trong mối
quan hệ chặt chẽ với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñược hình thành trên cơ sở sứ
mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh ñược xây dựng trước ñó nhằm mục
ñích ñạt ñược mục tiêu và triển khai thành công chiến lược kinh doanh.

H

C

H

2

Chiến lược
cạnh tranh
Chiến
lược
cạnh tranh bằng
chi phí thấp

lược, ñồng thời phân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân
lực với chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty. Theo ñó chiến lược phát
triển nguồn nhân lực ñược hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và
thích nghi với chiến lược kinh doanh ñể thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh
nghiệp. ðây là những cơ sở lý luận quan trọng ñể phân tích môi trường của
Công ty TNHH 1 thành viên môi trường ñô thị TP. Hồ Chí Minh ở Chương 2 và
hoạch ñịnh chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty ở Chương 3.

H

Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính sánh

phát triển nguồn nhân lực

32


33

C

H

Công ty Môi trường ñô thị tiền thân là Sở Vệ sinh ðô thành Sài Gòn ñược
hình thành từ trước năm 1975 trực thuộc Tòa ðô Chánh Sài Gòn. Năm 1975 Sở
Vệ sinh ñược tiếp quản và ñi vào lao ñộng, Ủy ban Quân quản thành phố ban
hành quyết ñịnh thành lập Sở Vệ sinh là cơ quan quản lý hành chánh sự nghiệp.
Từ ñó ñến nay Công ty ñã trải qua các tên gọi sau:

TE

1977 - 1979: Công ty Vệ sinh thuộc Sở Quản lý Công trình công cộng.
1979 - 1981: Công ty Vệ sinh (ñơn vị sự nghiệp có thu).
1981 - 1985: Công ty Vệ sinh và mai táng (ñơn vị phục vụ công cộng).

U

1985 - 1992: Công ty Dịch vụ công cộng (ñơn vị sự nghiệp có thu).
1992 - 1997: Công ty dịch vụ công cộng (doanh nghiệp nhà nước).

H

1997 - 2010: Công ty môi trường ñô thị (doanh nghiệp nhà nước).

2010 - nay: Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên môi
trường ñô thị TP. Hồ Chí Minh (HCM).
Từ 1975-1994 là giai ñoạn tiếp quản toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật,
phương tiện xe máy và nhân sự của Sở Vệ sinh cũ và từng bước củng cố tổ
chức, ñiều chỉnh chức năng nhiệm vụ cho phù hợp với từng giai ñoạn. Thời kỳ
này công ty tập trung ổn ñịnh tổ chức, tập họp và xây dựng lực lượng, góp phần
cùng thành phố làm nghĩa vụ quốc tế. ðầu những năm 80 công ty ñược phân
công lại chức năng nhiệm vụ, tập trung chuyên sâu vào các lĩnh vực giữ gìn vệ
sinh môi trường và từng bước ổn ñịnh sản xuất kinh doanh, phát huy vai trò chủ
ñạo trong công tác vệ sinh chuyên ngành và nâng dần chất lượng phục vụ vệ
sinh. Các công nghệ trong hoạt ñộng ñược dần dần thay ñổi, trang bị các loại xe

2.1.2. ðịa vị pháp lý

H

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Giai ñoạn từ 1995 ñến nay là thời kỳ mà Công ty có nhiều thay ñổi và
tiến bộ vượt bậc cả về số lượng và chất lượng. Công ty ñã từng bước ñổi mới
hoạt ñộng của mình theo hướng công nghiệp hóa – hiện ñại hóa, mở rộng sản
xuất ra nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm tạo cho thành phố ngày càng văn minh,
sạch ñẹp hơn. Các công nghệ mới hiện ñại ñược áp dụng trong hầu hết các khâu
của Công ty, ñã nâng chất lượng phục vụ vệ sinh lên một bước cao hơn và ñảm
bảo ñược các tiêu chuẩn chất lượng vệ sinh môi trường cho thành phố.

C

TRƯỜNG ðÔ THỊ TP. HCM

Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM là doanh
nghiệp nhà nước hoạt ñộng công ích về lĩnh vực vệ sinh môi trường ñô thị, có tư
cách pháp nhân, có con dấu riêng, hạch toán kinh tế ñộc lập, ñược giao vốn, vay
vốn và ưu tiên ñầu tư vốn ñể thực hiện chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước giao và theo
ñơn ñặt hàng của Nhà nước, ñược mở tài khoản tại Ngân hàng và Kho bạc Nhà
nước ñể hoạt ñộng theo qui ñịnh.

TE

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI

U

TP. HCM

ép 2-7 tấn ñi thu gom rác, xóa bỏ hầu hết các ñiểm bô, xuồng trong nội thành,
chuyên môn hóa khâu thu gom vận chuyển rác xây dựng, xây dựng lò thiêu xác,
ñể thay ñổi dần tập quán mai táng trong nhân dân từ ñịa táng sang hỏa táng,
nhằm tiết kiệm ñất chôn cất và giảm thiểu nguồn gây ô nhiễm ñất và mạch nước
ngầm.

H

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG ðÔ THỊ

34

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM có chức năng
hoạt ñộng công ích các dịch vụ công cộng về vệ sinh môi trường ñô thị và hoạt
ñộng kinh doanh khác.
2.1.3.1. Hoạt ñộng công ích
Hoạt ñộng công ích là các dịch vụ vệ sinh môi trường thành phố như quét
dọn vận chuyển các loại rác, dịch vụ nhà vệ sinh, dịch vụ mai táng, quản lý duy
tu nghĩa trang theo khu vực ñược phân cấp.


35

36

2.1.3.2. Hoạt ñộng kinh doanh có thu
Ban Giám ñốc

Hoạt ñộng kinh doanh có thu, bao gồm hoạt ñộng như xử lý, tái chế chất
thải; dịch vụ phục vụ tang lễ và các dịch vụ khác.

Xí nghiệp
vận chuyển
số 01

Phòng
Tổ chức
hành
chính

H

U

Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM tổ chức theo
mô hình trực tuyến chức năng. ðứng ñầu là Ban giám ñốc. Trực thuộc Ban giám
ñốc có 6 phòng chức năng (Kế hoạch tổng hợp, Tổ chức hành chính, Kiểm tra
chất lượng, ðầu tư xây dựng cơ bản, Tài chính) và 5 ñơn vị trực thuộc (Xí
nghiệp vận chuyển số 1, số 2, số 3, Xí nghiệp dịch vụ môi trường, Xí nghiệp xử
lý chất thải) (Hình 2.1).
Cơ cấu tổ chức của Công ty chia ra làm 02 mảng chính, khối chức năng
thực hiện công tác tổ chức, kỹ thuật, kiểm tra chất lượng…; khối sản xuất trực
tiếp tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Hoạt ñộng của Công ty tập trung
vào mảng dịch vụ vận chuyển – xử lý chất thải, chỉ có 01 xí nghiệp dịch vụ môi
trường phụ trách dịch vụ tang lễ.

Xí nghiệp Dịch
vụ môi trường

Phòng
Tài
chính

Xí nghiệp xử
lý chất thải

C

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức

2.1.4.2. Chức năng của các cơ quan ñơn vị

TE

2.1.4.1. Sơ ñồ cơ cấu tổ chức

Xí nghiệp
vận chuyển
số 03

Phòng
ðầu tư xây
dựng cơ
bản

- Phòng Kế hoạch tổng hợp là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám
ñốc về công tác xây dựng, quản lý giám sát, kiểm tra, tổng hợp toàn bộ kế hoạch
và quy trình sản xuất, dịch vụ công ích, hoạt ñộng kinh doanh của công ty, xây
dựng kế hoạch ngân sách.

U

2.1.4. Cơ cấu tổ chức, quản lý

Phòng
Kiểm tra
chất
lượng

H

TE

C

- Các dịch vụ khác như: Sản xuất ñiện từ rác, kinh doanh ñiện, kinh
doanh xà bần, trồng và chăm sóc cây cảnh, duy tu nạo vét cống thoát nước và
xử lý nước thải,

Phòng
Kỹ thuật
vật tư

Xí nghiệp
vận chuyển
số 02

H

- Dịch vụ phục vụ tang lễ: Dịch vụ ñiện táng, cải táng và các dịch vụ có
liên quan khác, bốc mộ, khâm liệm và các dịch vụ chuẩn bị cho hỏa táng, ñiện
táng, ñịa táng; dịch vụ nhà tang lễ; bán ñất xây mộ hoặc cho thuê ñất ñào mộ,
quản lý và duy tu nghĩa trang.

Phòng
Kế hoạch
tổng hợp

H

- Xử lý, tái chế chất thải: Dùng các biện pháp kỹ thuật ñể xử lý các chất

thải và không làm ảnh hưởng tới môi trường; tái tạo ra các sản phẩm có lợi cho
xã hội nhằm phát huy hiệu quả kinh tế. Bao gồm thu gom, vận chuyển, phân
loại, xử lý các loại rác sinh hoạt, rác xây dựng, rác y tế …

- Phòng Kế toán tài chánh là cơ quan tham mưu, giúp việc và chịu trách
nhiệm trước Giám ñốc về công tác quản lý kinh tế, tài chánh theo quy ñịnh của
nhà nước, quản lý sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn phục vụ cho sản xuất,
dịch vụ công cộng, công ích và không công ích của Công ty.
- Phòng Tổ chức hành chánh là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám
ñốc về công tác tổ chức bộ máy, nhân sự, các chế ñộ chính sách cho người lao
ñộng, tham mưu và quản lý về công tác hành chính quản trị, thực hiện công tác
tiếp dân, trả lời khiếu nại của công dân, tổ chức tuyên truyền phổ biến pháp luật
cho người lao ñộng.
- Phòng Kỹ thuật vật tư là cơ quan chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu
cho Giám ñốc về quản lý kỹ thuật, máy móc, trang thiết bị kỹ thuật, phương tiện
xe máy, cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, quản lý kỹ thuật vệ sinh môi trường.


37

H

U

- Xí nghiệp Xử lý chất thải là ñơn vị tác nghiệp trực thuộc Công ty, hạch
toán báo sổ, làm nhiệm vụ xử lý các loại chất thải, quản lý các công trường xử
lý rác, xử lý nước rác thải, chế biến phân rác, sản xuất phân hữu cơ,…
2.1.5. Dịch vụ cung cấp

Hiện nay Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM

cung cấp 3 dịch vụ chủ yếu là dịch vụ vệ sinh môi trường, Dịch vụ phục vụ tang
lễ và các dịch vụ khác như sản xuất ñiện từ rác, kinh doanh ñiện; san lấp xà bần,
ñất cặn… Trong ñó, dịch vụ vệ sinh môi trường là dịch vụ chủ yếu của Công ty.
- Cung cấp dịch vụ vệ sinh môi trường cho các khu dân cư lớn, khu ñô
thị, khu công nghiệp, cơ quan, xí nghiệp, bệnh viện, trường học:
+ Vận chuyển – xử lý chất thải sinh hoạt: phát sinh hàng ngày ở các ñô
thị, khu dân cư, các trung tâm dịch vụ, công viên. Quy trình vận chuyển – xử lý
chất thải sinh hoạt ñược trình bày ở Hình 2.2.

Tập kết lại
ñiểm lấy rác

ðổ vào
xe rác
4m3

Trạm trung
chuyển

Hình 2.2: Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt

H

+ Vận chuyển xử lý chất thải y tế tư nhân: chất thải y tế ñược phân loại
thành 3 nhóm chất thải như sau: Chất thải lây nhiễm; chất thải sinh hoạt (chất
hữu cơ dễ phân hủy); chất thải tái chế (ñược chứa trong túi và thùng màu trắng).
Quy trình vận chuyển – xử lý chất thải y tế tư nhân ñược trình bày ở Hình 2.3.

C

TE

C

- Xí nghiệp Dịch vụ Môi trường là ñơn vị tác nghiệp trực thuộc Công ty,
hạch toán nội bộ, làm nhiệm vụ quản lý nghĩa trang, ñào lắp huyệt mả, nhặt tử
thi, bảo quản tử thi, hỏa táng tử thi theo dịch vụ, hỏa táng tử thi vô thừa nhận,
phục vụ mai táng, thu gom, vận chuyển, xử lý rác y tế, bệnh phẩm, rác công
nghiệp ñộc hại.

Ép vào
container

Thu gom chất
thải y tế

Xử lý tại lò
ñốt

TE

H

- Xí nghiệp vận chuyển số 1, Xí nghiệp vận chuyển số 2, Xí nghiệp vận
chuyển số 3 là các ñơn vị tác nghiệp trực thuộc Công ty, hạch toán nội bộ, có
chức năng lãnh ñạo quản lý ñiều hành và trực tiếp làm nhiệm vụ thu gom, xúc
hốt, vận chuyển rác, dọn quang xà bần, rác cặn, bơm hút hầm cầu… ñưa ra bãi
ñổ tập trung.

Bãi chôn

lấp xử lý

U

- Phòng Kiểm tra chất lượng là cơ quan thực hiện công tác kiểm tra, giám
sát chất lượng vệ sinh, lập biên bản vi phạm chất lượng vệ sinh của các ñơn vị
có hợp ñồng thu gom vận chuyển rác sinh hoạt, rác y tế với Công ty, cung cấp
thông tin về vệ sinh ñô thị ñối với phương tiện thông tin ñại chúng.

ðổ vào thùng
nhựa 240 lít

Thu gom rác thải
sinh hoạt tại hộ gia
ñình

ðổ vào thùng

Tập kết lại

nhựa 240 lít

ñiểm lấy chất

Kho lưu chứa

H

- Phòng ðầu tư xây dựng cơ bản là cơ quan chuyên môn nghiệp vụ, làm
công tác tham mưu về quản lý ñầu tư và xây dựng, thay mặt chủ ñầu tư ñể triển

khai thực hiện dự án ñầu tư và xây dựng.

38

Chuyển thùng nhựa
lên xe chuyên dụng

Hình 2.3: Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế

+ Vận chuyển, xử lý chất thải xây dựng: các phế thải như ñất ñá, gạch
ngói, bê tông vỡ, vôi vữa, ñồ gỗ, nhựa, kim loại do các hoạt ñộng xây dựng tạo
ra. Quy trình vận chuyển – xử lý chất thải xây dựng ñược trình bày ở Hình 2.4.
+ Vận chuyển, xử lý chất thải công nghiệp: Chất thải công nghiệp phát
sinh từ trong quá trình sản xuất công nghiệp và thủ công nghiệp (gồm nhiều
thành phần phức tạp, ña dạng, trong ñó chủ yếu là các dạng rắn, dạng lỏng, dạng
khí). Chất thải công nghiệp phát sinh trong quá trình sản xuất của các khu công
nghiệp, nhà máy, xí nghiệp, các cơ sở sản xuất vừa và nhỏ. Quy trình vận
chuyển – xử lý chất thải công nghiệp ñược trình bày ở Hình 2.5.


39

40

H

H

+ Vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại: thu gom các chất thải chứa yếu tố
ñộc hại, phóng xạ, dễ cháy, dễ nổ, dễ ăn mòn, dễ lây nhiễm, gây ngộ ñộc hoặc

ñặc tính nguy hại khác của các ñơn vị sản xuất công nghiệp, các cơ sở y tế. Quy
trình vận chuyển – xử lý chất thải nguy hại ñược trình bày ở Hình 2.6.

C
TE
U

Hình 2.6: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại

H

H

U

TE

C

Hình 2.4: Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng

+ Hủy hàng quá hạn, tiêu hủy gia cầm
+ Cho thuê nhà vệ sinh lưu ñộng, rút hầm cầu, xe quét hút
+ Dịch vụ thuê bao: Vận chuyển rác sinh hoạt, Xử lý rác sinh hoạt, Thu
gom, xử lý rác y tế tư nhân, Phun thuốc diệt ruồi, Xử lý nước rác.
- Dịch vụ phục vụ tang lễ
+ Quản lý nghĩa trang
+ Thiết kế, chế tạo và sửa chữa lò hỏa táng
+ Dịch vụ hỏa táng, ñịa táng
- Sản xuất ñiện từ rác, kinh doanh ñiện; san lấp xà bần, ñất cặn

Hình 2.5: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải công nghiệp


41

42

Tên ñơn vị

Số người ðại học Cao ñẳng Trung cấp

1 Ban Giám ñốc

6

6

33

6

14

13

13

9

4

0

4 Phòng Kỹ thuật vật tư

23

18

2

3

5 Phòng ðầu tư xây dựng cơ bản

21

20

1

0

6 Phòng Kế hoạch tổng hợp

12

11

1

0

7 Phòng Kiểm tra chất lượng

31

10

15

6

1 Xí nghiệp Vận chuyển 1

258

6

2

3

2 Xí nghiệp Vận chuyển 2

385

11

1

11

3 Xí nghiệp Vận chuyển 3

355

12

3

7

4 Xí nghiệp Dịch vụ môi trường

177

13

5

6

5 Xí nghiệp Xử lý chất thải

349

20

12

8

1.663

142

49

54

U

3 Phòng Kế toán tài chính

H

TE

2 Phòng Tổ chức hành chánh

C

I Khối gián tiếp

II Khối trực tiếp

Tổng cộng

Cán bộ nhân viên khối chức năng ñều có trình ñộ trung cấp trở lên, tuy
nhiên khối trực tiếp sản xuất thì số lao ñộng có trình ñộ trung cấp trở lên chỉ
chiếm 8%. Tỷ trọng lao ñộng ở bộ phận trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng 92%
phản ánh ñược ñây là lực lượng quan trọng của Công ty, trong ñó có 338 nhân

H

STT

H

Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao ñộng

Về chất lượng lao ñộng, do phân công chức năng nhiệm vụ dựa trên phân
tích công việc nên các phòng chức năng và các Xí nghiệp ñều phát huy ñược thế
mạnh của mình trong từng mảng công việc. Hàng năm các ñơn vị trên ñều có
nhiều sáng kiến nhằm tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu ñược lãnh ñạo công ty
ñánh giá cao. Cán bộ, nhân viên của Công ty ñã có nhiều ñề tài, công trình khoa
học phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả thiết thực cho hoạt
ñộng của Công ty.

C

Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM có số lượng
lao ñộng khá ñông ñảo với 1.663 người. Trong ñó ña số lao ñộng ở Công ty có
trình ñộ thấp, ngoài 02 cán bộ có trình ñộ thạc sỹ, 140 nhân viên có trình ñộ ñại
học, 103 nhân viên có trình ñộ cao ñẳng-trung cấp, còn lại 1.418 nhân viên có
trình ñộ dưới trung cấp (Bảng 2.1).

Về Ban lãnh ñạo, lãnh ñạo công ty có trình ñộ cao, năng ñộng, có kinh

nghiệm quản lý và chuyên môn. Nhờ ñó với mục tiêu tăng hoạt ñộng kinh
doanh có thu nhằm giảm bớt sự hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước, Ban lãnh ñạo
công ty ñã ñiều hành linh hoạt dẫn ñến thành công trong hoạt ñộng kinh doanh
của Công ty trong nhiều năm qua. Ngoài ra Ban lãnh ñạo rất thân thiện, quan
tâm ñến ñời sống cán bộ công nhân viên. Bên cạnh ñó lãnh ñạo công ty rất ủng
hộ ñổi mới, sáng tạo, xem trọng nhân tài và ñầu tư vào công tác phát triển
nguồn nhân lực. Do ñó cán bộ, công nhân, người lao ñộng luôn ổn ñịnh tư
tưởng, yên tâm công tác, ra sức học tập nâng cao trình ñộ chính trị, học vấn,
chuyên môn, nghiệp vụ.

TE

2.2.1.1. Nguồn nhân lực

viên có trình ñộ tay nghề cao, chiếm tỷ lệ 22% số nhân viên trực tiếp sản xuất.
Có thể thấy, cơ cấu lao ñộng như thế là tương ñối phù hợp, vì ngành nghề vệ
sinh môi trường ñòi hỏi nhiều lao ñộng trực tiếp, cần sự lành nghề hơn là trình
ñộ văn hóa. Tuy nhiên ñây là một ngành rất có tiềm năng trong tương lai nhằm
ñáp ứng nhu cầu cấp thiết của xã hội vì vậy cần một ñội ngũ cán bộ chuyên môn
có trình ñộ cao nhằm kiểm soát chất lượng, nghiên cứu phát triển và tiếp thu
những công nghệ mới.

U

2.2.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực

H

2.2. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

2.2.1.2. Nguồn lực tài chính và ñầu tư
Công ty có tài sản và nguồn vốn khá mạnh do sự hỗ trợ từ chủ sở hữu Ủy ban nhân dân phía TP. Hồ Chí Minh. Nguồn vốn của Công ty tăng trưởng 57% mỗi năm, từ 873 tỷ năm 2008 lên 980 tỷ vào năm 2010. Bên cạnh ñó tốc ñộ
tăng doanh thu cao hơn nhiều so với tốc ñộ tăng vốn, năm 2009 tăng 31% so
với 2008, năm 2010 tăng 13% so với năm 2009, thể hiện sự phát triển mạnh các
dịch vụ có thu của Công ty (Bảng 2.2)


43

44

2.2.1.3. Năng lực sản xuất

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính
ðơn vị tính: tỷ ñồng

Doanh thu

873

916

980

-

Dịch vụ thuê bao

417

566

627

-

Kinh doanh khác

123

141

172

Về ñầu tư, trong giai ñoạn 2000-2005 có kế hoạch rất lớn với tổng kinh
phí ñầu tư dự kiến khoảng 1.770 tỷ ñồng ñể thực hiện các dự án ñầu tư nâng
công suất Nhà máy xử lý chất thải nguy hại; Phân loại, tái chế chất thải không lây

H

nhiễm thành phần gây hại; Bãi chôn lấp an toàn chất thải nguy hại; Bãi chôn lấp chất
thải sinh hoạt và Nhà máy xử lý rác sinh hoạt (Bảng 2.3). Các dự án này sử dụng

TE

C

công nghệ mới ñể tăng năng lực hoạt ñộng của Công ty. Nếu các dự án này
ñược thực hiện sẽ là một lợi thế lớn của Công ty.
Bảng 2.3: Các dự án giai ñoạn 2010-2015

2

Mức ñầu tư

Mô tả

Nâng công suất Nhà máy xử lý
chất thải nguy hại

50 tỷ ñồng

Lắp ñặt thêm 1-2 lò ñốt với
công suất 10 tấn/ngày/lò, sử
dụng công nghệ lò ñốt FSI300A

U

1

Dự án

H

STT

Phân loại, tái chế chất thải không 200 tỷ ñồng Hệ thống dây chuyền tái chế,
lây nhiễm thành phần gây hại
xử lý nước thải và khí thải

3

Bãi chôn lấp an toàn chất thải 368 tỷ ñồng Công suất 100 tấn/ngày, thực
nguy hại
hiện công nghệ Kbcc của Hàn
Quốc

4

Bãi chôn lấp chất thải sinh hoạt

552 tỷ ñồng Tại khu liên hiệp xử lý chất
thải rắn Tây Bắc Củ Chi, công
suất 2.000 tấn/ngày

5

Nhà máy xử lý rác sinh hoạt

600 tỷ ñồng Sử dụng công nghê TBS thủy
phân dưới áp lực và nhiệt ñộ
cao, công suất 500 tấn/ngày

Hệ thống thu gom và vận chuyển bao gồm các Xí nghiệp vận chuyển của
Công ty Môi trường ñô thị Thành phố Hồ Chí Minh và các Công ty, Xí nghiệp
Dịch vụ công ích của 22 quận huyện, Hợp tác xã Vận tải Công nông, hệ thống
thu gom chất thải rắn dân lập. Trong ñó:
Xí nghiệp 1: Thu gom, vận chuyển rác sinh hoạt trên ñịa bàn các Quận
Bình Thạnh, Quận 2, Quận 7, Quận 9, Quận 12, Huyện Nhà Bè. Bao gồm 76 xe
các lọai, 01 xe xúc, 01 xe cần cuốc, 05 xe tải lớn, 21 xe ép lớn, 14 xe ép nhỏ, 22

xe hooklift, ñầu kéo, 02 xe xuồng, 03 xe hầm cầu, 03 xe phục vụ, 01 xe rửa
thùng, 01 xe tải cẩu.

H

2.

a) Mạng lưới thu gom, vận chuyển rác

2010

Xí nghiệp 2: Thu gom, vận chuyển rác sinh hoạt trên ñịa bàn các Quận
10, Quận 11, Quận Tân Phú, Huyện Bình Chánh. Bao gồm 78 xe các lọai: 04 xe
xúc, 15 xe ép lớn, 32 xe ép nhỏ, 15 xe hooklift, ñầu kéo, 06 xe tải benne nhỏ, 01
xe xuồng, 01 xe phục vụ, 03 xe cần cẩu, 01 xe rút hầm cầu.

C

Tài sản – Nguồn vốn

2009

TE

1.

2008

Xí nghiệp 3: Thu gom, xúc hốt, vận chuyển xà bần, rác cặn trên lòng lề
ñường, gốc cây, bờ tường gầm cầu trên toàn ñịa bàn thành phố. Bao gồm 90 xe

các loại: 02 xe xúc, 01 xe ñào (Kobelco), 04 xe cầu cạp, 44 xe tải lớn, 31 xe tải
nhỏ, 01 xe xuồng Multicar, 06 xe quét hút.

U

Nội dung

H

STT

b) Hệ thống trung chuyển

Hệ thống trung chuyển hiện có 368 ñiểm hẹn tiếp nhận rác sinh hoạt từ
xe ñẩy tay sang xe cơ giới cùng hệ thống trạm trung chuyển, trạm ép rác có
công suất lớn.
Các trạm trung chuyển gồm có: Trạm trung chuyển rác kín Quang Trung
(công suất 630 tấn/ngày), Trạm trung chuyển rác Tống Văn Trân (công suất 850
tấn/ngày), Trạm trung chuyển xà bần Lê ðại Hành (công suất 700 tấn/ngày),
Trạm trung chuyển xà bần Bà Hom (công suất 250 tấn/ngày), Trạm trung
chuyển xà bần Võ Thị Sáu (công suất 250 tấn/ngày).
Các trạm ép rác gồm có: Trạm ép rác kín Phan Văn Trị (công suất 150
tấn/ngày), Trạm ép rác kín Thanh ða (công suất 10 tấn/ngày).