Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH một thành viên môi trường đô thị thành phố hồ chí minh đến năm 2020 nguyễn văn sơn

HUTECH
1

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CITENCO ĐẾN NĂM 2020
HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT FOR CITENCO TO 2020
NGUYỄN VĂN SƠN, TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG
Khoa Quản trị kinh doanh, ðại học Kỹ thuật Công nghệ TP. Hồ Chí Minh

TÓM TẮT
Luận văn tập trung nghiên cứu
cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực và chiến lược trong doanh
nghiệp, ñồng thời xác ñịnh rõ mối quan hệ về các chính sách phát triển nguồn nhân với chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp.
Luận văn ñã phân tích thực trạng môi trường bên trong tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên môi trường ñô thị TP. Hồ Chí Minh (CITENCO) ñể thấy ñược quy trình, các nguồn
lực và năng lực chính. Từ ñó rút ra những ñiểm mạnh cần phát huy, ñiểm yếu của CITENCO. Luận văn
cũng tiến hành phân tích và dự báo các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của CITENCO ñể rút ra
những cơ hội cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức cần né tránh.
Trên cơ sở ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và thách thức, luận văn ñã phân tích SWOT ñể hình thành và xây
dựng chiến lược kinh doanh cho CITENCO ñến năm 2020, từ ñó ñề ra 5 nhóm chính sách phát triển nguồn
nhân lực. ðó là: Phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ñủ ñáp ứng kế hoạch phát triển; Nâng cao
trình ñộ chuyên môn kỹ thuật; Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; Xây dựng chế ñộ và ñiều kiện làm việc ñảm
bảo sức khỏe cho nhân viên; Nâng cao thái ñộ làm việc của nhân viên.

ABSTRACT
The thesis
focused study on the problems of theory on the basis of human resource development and
business strategy, and determine the relationship of the human resource development policies with business
strategy in the enterprise. Thesis analyzed the internal factors to see the process, the key resources and
capabilities. Since then draw the strength needed to promote and weaknesses for CITENCO. Thesis also
analyzes and forecasts the external factors affecting the management of CITENCO drawn to the need to

take advantage of opportunities and risks, challenges need to avoid.
Based on the strengths, weaknesses, opportunities and challenges, the thesis used the SWOT analysis to
form bussiness strategy and develop 5 groups policies for the development of human resources to achieve
the objective of development and business strategy of CITENCO. That is: To develop the number and
structure sufficient to meet the human resource development plan; Upgrading of technical expertise;
improve career skills, building regulations and working conditions to ensure the health employees;
Advanced work attitude of employees.
HUTECH
2

1. GIỚI THIỆU
CITENCO là một doanh nghiệp sử dụng hơn
1.500 lao ñộng nhưng cho ñến nay vẫn chưa có
chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính
dài hạn. Vì vậy tác giả chọn vấn ñề “Phát triển
nguồn nhân lực cho CITENCO ñến năm 2020”
làm ñề tài luận văn thạc sỹ.
Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài là ñề xuất chiến
lược và những chính sách phát triển nguồn nhân
lực cho CITENCO ñền năm 2020 một cách tổng
quát ñáp ứng mục tiêu và chiến lược phát triển
chung của CITENCO.

2. NỘI DUNG

2.1
Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển
nguồn nhân lực
2.1.1. Lý luận về phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực ñược xem xét trên giác ñộ số

lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực
ñược biểu hiện thông qua quy mô, tốc ñộ tăng
trưởng và cơ cấu nguồn nhân lực. Về chất lượng,
nguồn nhân lực ñược xem xét về trình ñộ văn hóa,
sức khỏe, trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng, kinh nghiệm và thái ñộ, phẩm chất của
người lao ñộng.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách
và thực hiện các lĩnh vực hoạt ñộng nhằm làm cho
con người ñóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ
chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch ñịnh nguồn
nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu mộ
và lựa chọn, ñào tạo và phát triển, ñánh giá thành
tích và thù lao, sức khỏe và an toàn lao ñộng …
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự
biến ñổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân
lực nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu sứ mệnh

Về nhà cung cấp, trong môi trường kinh doanh mở
cửa hiện nay, CITENCO có thể lựa chọn các nhà
cung cấp dây chuyền công nghệ hóa chất xử lý chất
thải trong nước cũng như ngoài nước với chất
lượng và công nghệ tiên tiến nhất. Tuy nhiên các
công nghệ tiên tiến trên thế giới thường có giá cao
và chưa khẳng ñịnh ñược sự phù hợp với tính chất
và thành phần rác thải tại Việt Nam.
Về ñối thủ tiềm năng, hiện nay trên thế giới, tại các
nước công nghiệp phát triển công nghệ xử lý rác
phát triển rất mạnh. Nếu các công ty xử lý chất thải
nước ngoài ñầu tư vào Việt Nam, với nguồn vốn

mạnh và công nghệ cao sẽ là một ñe dọa rất lớn
cho hoạt ñộng kinh doanh của
CITENCO.
Qua phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài cho
thấy tổng thể môi trường bên ngoài có nhiều cơ hội
hơn mối ñe dọa. Các cơ hội và mối ñe dọa ñáng
chú ý như sau:
- Các cơ hội: dân số ñông và tăng nhanh, kinh tế
tăng trưởng cao, sự phát triển của công nghiệp,
chính quyền quan tâm ñến bảo vệ môi trường,
nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng.
- Các ñe dọa: lạm phát tăng cao; Mức cạnh tranh ở
lĩnh vực xử lý rác ñô thị khá cao; ðối thủ cạnh
tranh có công nghệ và khá năng ñộng; Yêu cầu về
kinh phí ñầu tư công nghệ hiện ñại rất cao.
2.3 Hoạch định chiến lược phát triển nguồn
nhân lực cho CITENCO đến năm 2020
2.3.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Qua ma trận SWOT, có 03 chiến lược chính ñể
xem xét lựa chọn là: 1) Chiến lược chi phí thấp; 2)
Chiến lược khác biệt hóa ; 3) Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực ñể khắc phục ñiểm yếu, ñáp ứng
yêu cầu phát triển cũng như chiến lược chi phí
HUTECH
3

của doanh nghiệp và cũng là phát triển bản thân
người lao ñộng trong nguồn nhân lực ñó.
Nội dung của phát triển nguồn nhân lực: Phát triển
số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ñủ ñáp ứng kế

hoạch phát triển; Nâng cao trình ñộ chuyên môn
kỹ thuật; Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; Xây
dựng chế ñộ và ñiều kiện làm việc ñảm bảo sức
khỏe cho nhân viên; Nâng cao thái ñộ làm việc
của nhân viên.
2.1.2. Lý luận về chiến lược
Chiến lược là những ñịnh hướng một cách bài bản
cho những bước ñi của công ty từ hiện tại hướng
tới tương lai, ở ñó tổ chức phải giành ñược lợi thế
cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực
trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa
mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và ñáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan ñến tổ
chức.
Chiến lược trong các Doanh nghiệp lớn có thể bao
gồm 03 cấp: (1) Chiến lược cấp công ty - xác ñịnh
những ñịnh hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm
hoàn thành nhiệm vụ, ñạt ñược các mục tiêu tăng
trưởng. Nó ñề cập ñến việc lựa chọn và phân bổ
nguồn lực cho các lĩnh vực vực, ñơn vị kinh
doanh. (2) Chiến lược cấp kinh doanh – ðề cập
ñến cách thức mà doanh nghiệp kinh doanh và
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh hay một
chủng loại sản phẩm cũ thể. Theo M. Porter có 3
loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược
dẫn ñầu nhờ phí thấp (cost leadership), chiến lược
khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập
trung (focus). (3) Chiến lược cấp chức năng – Là
những chính sách, giải pháp về các chức năng
trong doanh nghiệp ñể thực hiện chiến lược cấp

kinh doanh và cấp công ty. Các chiến lược chức
năng bao gồm: chiến lược marketing, R&D, sản
xuất, nguồn nhân lực, ñầu tư tài chính
2.1.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
thấp và chiến lược khác biệt hóa.
Qua phân tích ma trận QSPM, có 2 chiến lược kinh
doanh mà công ty có thể thực hiện ñồng thời là:
Chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt
hóa. Bên cạnh ñó, Công ty phải thực hiện chiến
lược phát triển nguồn nhân lực ñể khắc phục ñiểm
yếu ñáp ứng yêu cầu phát triển cũng như chiến
lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa.
2.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nguồn nhân nhằm ñảm bảo
cho nhân lực có số lượng, cơ cấu với chất lượng
phù hợp với mục tiêu của Công ty và chiến lược
kinh doanh là khác biệt hóa và chi phí thấp. ðể
thực hiện mục tiêu này, trên cơ sở phát huy ñiểm
mạnh, khắc phục các ñiểm yếu ñể tận dụng cơ hội
và hạn chế hoặc né tránh các nguy cơ, thách thức,
CITENCO cần thực hiện 5 chính sách phát triển
nguồn nhân lực cho
ñến năm 2020 sau:
Chính sách 1: Phát triển số lượng và cơ cấu
nguồn nhân lực.
ðể ñảm bảo kế hoạch, số lao ñộng cần có ñến năm
2015 là 2.065 người (146 lao ñộng gián tiếp và
1.919 lao ñộng trực tiếp), ñến năm 2020 là 2.656
người (156 lao ñộng gián tiếp và 2.500 lao ñộng
trực tiếp). Như vậy giai ñoạn từ nay ñến năm 2015

cần bổ sung 412 người (7 lao ñộng gián tiếp và 395
lao ñộng trực tiếp), giai ñoạn 2016-2020 cần bổ
sung 519 người (10 lao ñộng gián tiếp và 581 lao
ñộng trực tiếp)
Chính sách 2: Nâng cao trình ñộ chuyên môn kỹ
thuật.
Với chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa,
CITENCO phải chú trọng ñào tạo theo hướng
chuyên sâu.
HUTECH
4

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thực chất là
một chiến lược chức năng trong doanh nghiệp, ñề
cập ñến cách thức, chính sách, giải pháp cũng như
là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện ñể
phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện
chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến
lược chức năng, phối hợp với các chiến lược chức
năng khác ñể triển khai chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Các mô hình thể hiện sự tích hợp
giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với
chiến lược kinh doanh:
- Mô hình tổng hợp: ñưa ra bốn phương án xây
dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân
sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ
thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc.
Mô hình tổ chức: Nó tập trung vào các mối quan
hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh

nghiệp và năm hoạt ñộng nhân sự ñược hình thành
từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan ñiểm),
’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương
trình), ’Practices’ (hoạt ñộng) và ’Process’ (quy
trình).
- Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ: Chiến
lược cạnh tranh ñược chia thành ba loại: chiến
lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá
thành và chiến lược sáng tạo. Theo ñó ñã xây
dựng một mô hình trong ñó có ñề cập ñến loại
chính sách nhân sự nào thì phù hợp ñể khuyến
khích hành vi cần thiết nhằm ñạt ñược mục tiêu ñề
ra trong các chiến lược cạnh tranh.
2.2 Phân tích môi trường hoạt động của
CITENCO
2.2.1 Giới thiệu về CITENCO
- Khuyến khích, hỗ trợ nhân viên học tập nâng cao
trình ñộ, nâng số nhân viên có trình ñộ Thạc sỹ lên
5 người, khối chức năng có 100% trình ñộ cao
ñẳng trở lên về môi trường và xử lý chất thải hoặc
ngành chuyên môn liên quan.
- ðào tạo nghiệp vụ kỹ thuật môi trường, công
nghệ xử lý chất thải, ño lường và kiểm soát chất
lượng vệ sinh môi trường. ðặc biệt bổ sung các kỹ
thuật xử lý chất thải nguy hại ñể phát triển dịch vụ
vận chuyển xử lý chất thải nguy hại, chất thải công
nghiệp.
- ðào tạo kỹ thuật lắp ñặt, vận hành, bảo dưỡng hệ
thống xử lý chất thải cho nhân viên kỹ thuật ñể tận
dụng nguồn lực nội bộ thay vì mua ngoài.

- Bồi dưỡng nghiệp vụ chăm sóc, phát triển khách
hàng cho nhân viên kinh doanh.
- ðào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên trực tiếp
tiếp xúc khách hàng như nhân viên kinh doanh,
nhân viên thu gom vận chuyển.
- Tập huấn kiến thức về an toàn lao ñộng cho toàn
bộ nhân viên.
- Nâng cao trình ñộ của nhân viên lập kế hoạch
nhằm dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh ñó, Công ty cần chú ý công tác tuyển
dụng nhằm tìm kiếm những nhân viên có tính
chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu công việc.
Chính sách 3: Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp.
Thứ nhất, ñối với nhân viên trực tiếp sản xuất,
Công ty cần tổ chức ñào tạo nội bộ trong công ty
nhằm tăng hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Ngoài ra,
thực hiện luân chuyển các công việc khác nhau
trong cùng một mảng công việc chính ñể giúp nhân
viên học hỏi lẫn nhau.
Thứ hai, ñối với cán bộ Phòng ðầu tư xây dựng cơ
HUTECH
5

Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị
TP. Hồ Chí Minh, viết tắt là CITENCO, tiền thân
là Sở Vệ sinh ðô thành Sài Gòn ñược hình thành
từ trước năm 1975 trực thuộc Tòa ðô Chánh Sài
Gòn. Năm 1975 Sở Vệ sinh ñược tiếp quản và ñi
vào lao ñộng, Ủy ban Quân quản thành phố ban
hành quyết ñịnh thành lập Sở Vệ sinh là cơ quan

quản lý hành chánh sự nghiệp. Trong quá trình
phát triển, CITENCO ñã nhiều lần thay ñổi tên và
cơ chế quản lý phù hợp sự phát triển của ñất nước.
CITENCO có chức năng hoạt ñộng công ích các
dịch vụ công cộng về vệ sinh môi trường ñô thị và
hoạt ñộng kinh doanh khác.
Hiện nay CITENCO tổ chức theo mô hình trực
tuyến chức năng. ðứng ñầu là Ban giám ñốc. Trực
thuộc Ban giám ñốc có 6 phòng chức năng (kế
hoạch tổng hợp, tổ chức hành chính, kiểm tra chất
lượng, ñầu tư xây dựng cơ bản, tài chính ) và 5
ñơn vị trực thuộc (Xí nghiệp vận chuyển số 1, số
2, số 3, Xí nghiệp dịch vụ môi trường, Xí nghiệp
xử lý chất thải).
CITENCO cung cấp 03 dịch vụ chủ yếu là dịch vụ
vệ sinh môi trường, dịch vụ phục vụ tang lễ và các
dịch vụ khác như sản xuất ñiện từ rác, kinh doanh
ñiện; san lấp xà bần, ñất cặn… Trong ñó, dịch vụ
vệ sinh môi trường là dịch vụ chủ yếu của Công
ty.
2.2.2 Đánh giá môi trường bên trong
CITENCO có số lượng lao ñộng khá ñông ñảo với
1.663 người. Trong ñó ña số lao ñộng ở Công ty
có trình ñộ thấp, ngoài 02 cán bộ có trình ñộ thạc
sỹ, 140 nhân viên có trình ñộ ñại học, 103 nhân
viên có trình ñộ cao ñẳng-trung cấp, còn lại 1.418
nhân viên có trình ñộ dưới trung cấp.
bản: Công ty cần phải nâng cao năng lực quản lý
dự án ñể có ñể thực hiện nhanh chóng các dự án
nâng công suất kịp ñưa vào khai thác vào năm

2016.
Thứ ba, Công ty cần tạo ra một ñội ngũ nhân viên
kinh doanh vừa am hiểu chuyên môn ñể tư vấn cho
khách hàng, vừa thành thạo kỹ năng giao tiếp,
thương lượng, ñàm phán với khách hàng ñể có thể
thuyết phục ñược nhiều khách hàng sử dụng dịch
vụ.
Thứ tư, nâng cao trình ñộ của cán bộ phòng Tổ
chức hành chính ñể tăng hiệu quả trong công tác
ñiều ñộng nhân lực, phân công lao ñộng, bố trí sử
dụng lao ñộng ñúng người ñúng việc ñể phát huy
sở trường và tinh thần sáng tạo của nhân viên.
Thứ năm, nâng cao năng lực quản lý của lãnh ñạo
Công ty, bao gồm cán bộ cấp trưởng phó phòng trở
lên nhằm ñiều hành hiệu quả mọi hoạt ñộng của
Công ty. Trong ñó việc rà soát và sử dụng hiệu quả
hơn các nguồn lực sẵn có là một vấn ñề quan trọng
nhằm tiết kiệm chi phí
Chính sách 4: Xây dựng chế ñộ và ñiều kiện làm
việc ñảm bảo sức khỏe cho nhân viên.
- Chú ý quan tâm ñến ñiều kiện làm việc cũng như
các thiết bị phòng chống ñộc hại, phương tiện bảo
hộ lao ñộng khi làm việc của nhân viên.
- Trang bị hệ thống xử lý khí thải hoặc tận thu khí
thải từ rác ñể sản xuất ñiện ñể ñảm bảo sức khỏe
cho nhân viên và người dân xung quanh.
- Chú ý mức hệ số ñộc hại ñể nhân viên có thể bồi
dưỡng, phục hồi sức khỏe.
- Phát ñộng phong trào thể dục thể thao ñể nhân
viên rèn luyện sức khỏe và cũng là ñể giải trí sau

những giờ lao ñộng mệt nhọc.
HUTECH
6

Công ty có tài sản và nguồn vốn khá mạnh do sự
hỗ trợ từ chủ sở hữu - Ủy ban nhân dân phía TP.
Hồ Chí Minh. Nguồn vốn của Công ty tăng trưởng
5-7% mỗi năm, từ 873 tỷ năm 2008 lên 980 tỷ vào
năm 2010. Bên cạnh ñó tốc ñộ tăng doanh thu cao
hơn nhiều so với tốc ñộ tăng vốn, năm 2009 tăng
31% so với 2008, năm 2010 tăng 13% so với năm
2009, thể hiện sự phát triển mạnh các dịch vụ có
thu của Công ty.
Về năng lực sản xuất, Công ty có năng lực sản
xuất với quy trình khép kín từ thu gom ñến xử lý
rác, mạng lưới rộng khắp, phương tiện và thiết bị
ñầy ñủ, hiện ñại. Vì vậy, hàng năm Công ty ñã xử
lý một lượng chất thải lớn, ñáp ứng nhu cầu của
thị trường TP. HCM. Tuy nhiên nhu cầu này ngày
một tăng với tốc ñộ cao, vì vậy cần phải ñầu tư,
liên tục cải tiến ñể ñáp ứng yêu cầu của khách
hàng. Mặt khác, công ty cũng chưa chú trọng dịch
vụ vận chuyển chất thải công nghiệp cho các
doanh nghiệp sản xuất ở các khu công nghiệp, ñây
là một lĩnh vực có thể ñẩy mạnh khai thác.
Về chất lượng dịch vụ, với 02 hướng dịch vụ lớn
là vận chuyển xử lý chất thải và dịch vụ tang lễ,
CITENCO ñều cung cấp dịch vụ chất lượng cao
và uy tín nhiều năm. Chất lượng ñược xem là yếu
tố hàng ñầu với sự theo dõi chặt chẽ của 02 phòng

Kỹ thuật vật tư và Giám sát chất lượng.
Về tiếp thị bán hàng, CITENCO chưa chủ ñộng
tìm kiếm khách hàng mới, chưa tổ chức bộ phận
kinh doanh riêng, do vậy chưa có sự thăm dò ý
kiến khách hàng cũng như các chính sách chăm
sóc khách hàng. Về quảng cáo tiếp thị, CITENCO
có thực hiện quảng bá dịch vụ qua trang web
nhưng chưa quảng báthực sự rộng rãi các dịch vụ
- Tổ chức khám sức khỏe ñịnh kỳ 3 tháng/lần ñể
phòng bệnh và chữa bệnh cho nhân viên.
- Lập tổ “Quản lý an toàn – sức khỏe – môi trường”
ñể xây dựng kế hoạch, kiểm soát quy trình hoạt
ñộng, tuyên truyền huấn luyện kiến thức về sức
khỏe môi trường.
Chính sách 5: Nâng cao thái ñộ làm việc của
nhân viên.
Về ñánh giá kết quả thực hiện, cần xây dựng hệ
thống tiêu chuẩn, chuẩn mực ñể làm cơ sở cho
nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
Về tiền lương, tiền thưởng, trước hết chế ñộ lương
thưởng phải ñảm bảo tính công bằng , khuyến
khích sự gắn bó của nhân viên ñối với Công ty,
ñồng thời cũng phải xét ñến trình ñộ của nhân viên
Về chính sách ñộng viên, các nhà quản lý của Công
ty cần phát huy sự thân thiện ñối với nhân viên,
ñồng thời quan tâm và tôn trọng nhân viên.

3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

1) Hệ thống cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân

lực và chiến lược trong doanh nghiệp, ñồng thời
xác ñịnh rõ mối quan hệ về các chính sách phát
triển nguồn nhân với chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
2) Phân tích môi trường CITENCO ñể rút ra ñược
6 ñiểm mạnh Công ty cần phát huy và 5 ñiểm yếu
cần cải thiện, ñồng thời nhận dạng ñược 7 cơ hội
mà Công ty cần tận dụng và 5 nguy cơ, thách thức
mà Công ty cần né tránh.
3) Phân tích SWOT và sử dụng ma trận QSPM. Từ
ñó thấy rằng CITENCO có thể ñồng thời thực hiện
cả 2 chiến lược cạnh tranh là chi phí thấp và khác
biệt hóa.
HUTECH
7

của mình ñến các ñối tượng khách hàng.
Qua phân tích ma trận các yếu tố bên trong cho
thấy CITENCO có nhiều ñiểm hơn ñiểm yếu. Các
ñiểm mạnh và ñiểm yếu ñáng chú ý như sau:
- ðiểm mạnh: ñội ngũ lao ñộng mạnh, có khả
năng huy ñộng vốn, mạng lưới thu gom và vận
chuyển chất thải rộng khắp thành phố, máy móc
thiết bị hiện ñại công suất cao, chất lượng dịch vụ
có uy tín, chú trọng ñầu tư phát triển công nghệ
hiện ñại.
- Các ñiểm yếu: ñội ngũ nhân viên chưa có trình
ñộ cao ñể tiếp thu công nghệ mới, công tác quảng
bá tiếp thị chưa mạnh.
2.2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài

Về môi trường nhân khẩu học, TP.HCM với dân
cư ñông ñúc và có xu hướng ngày càng tăng
mạnh, các khu dân cư, khu ñô thị mới xuất hiện
ngày càng nhiều. ðồng thời người dân có trình ñộ
ngày càng cao, nhận thức ngày càng cao về bảo vệ
môi trường, tác hại của chất thải công nghiệp, có
nhu cầu ñược sống trong một môi trường xanh –
sạch – ñẹp. Vì vậy nhu cầu về vệ sinh môi trường
và làm ñẹp cảnh quan có xu hướng ngày càng gia
tăng.
Về môi trường kinh tế, sau một thời gian tăng
trưởng cao, kinh tế Việt nam bắt ñầu tăng trưởng
chậm lại nhưng TP. Hồ Chí Minh vẫn có mức
tăng trưởng cao (trên 10%/năm), có số lượng cơ
sở công nghiệp (nhà máy) lớn nhất Việt Nam
(10.000-12.000) với tốc ñộ tăng trưởng công
nghiệp khoảng 12-14% năm. ðây là tiền ñề ñể
phát triển tất cả các ngành kinh tế, trong ñó có
ngành môi trường ñô thị.
Về môi trường chính trị - pháp luật, phát luật của
4) ðề ra 5 nhóm chính sách phát triển nguồn nhân
lực ñể thực hiện mục tiêu phát triển cũng như chiến
lược kinh doanh của CITENCO. ðó là: Phát triển
số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ñủ ñáp ứng kế
hoạch phát triển; Nâng cao trình ñộ chuyên môn kỹ
thuật; Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; Xây dựng
chế ñộ và ñiều kiện làm việc ñảm bảo sức khỏe cho
nhân viên; Nâng cao thái ñộ làm việc của nhân
viên.

4. KẾT LUẬN

Việc hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân
lực cho CITENCO là hết sức cần thiết. Bằng các
phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn ñã hệ
thống cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, phân tích môi trường hoạt ñộng của
CITENCO và ñề ra chiến lược phát triển nguồn
nhân lực phù hợp ñáp ứng mục tiêu chung và chiến
lược kinh doanh của CITENCO.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Brian Tracy, (2007), “Bí quyết tuyển dụng và
ñãi ngộ người tài”, NXB tổng hợp TP.HCM.
2. CITENCO (2009), “Báo cáo tổng kết tình hình
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm
2008 và phương hướng công tác năm 2009”, số
672/BC-MTðT ngày 09/02/2009.
3. CITENCO (2010), “Báo cáo tổng kết tình hình
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và
phương hướng công tác năm 2010”, số
701/BC-MTðT ngày 11/02/2010.
4. CITENCO, “Báo cáo tổng kết tình hình thực
hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010
HUTECH
8

Việt Nam về bảo vệ môi trường ngày càng hoàn
chỉnh với Luật Bảo vệ môi trường, các quy ñịnh

chuẩn quốc gia về môi trường, quy ñịnh về chất
thải nguy hại, …. Mặt khác, Ủy ban nhân dân TP.
HCM rất quan tâm ñến việc cải thiện cảnh quan
ñô thị.
Về môi trường công nghệ, công nghệ xử lý nước
thải trên thế giới ngày càng phát triển như công
nghệ DEWATS, xử lý nước thải bằng công nghệ
lọc màng MBR, công nghệ BIOGAS biến lượng
vi khuẩn gây hại trong phân và chất thải chăn nuôi
bị phân hủy thành khí gas và nước.
Khách hàng của CITENCO cũng ngày càng gia
tăng với ñối tượng là các cơ quan, bệnh viện, chợ
ñầu mối, siêu thị, trường học, khu dân cư, khu ñô
thị, khu công nghiệp, … cho nhóm dịch vụ vệ sinh
môi trường và các khách hàng lẻ cho dịch vụ mai
táng.
Về ñối thủ cạnh tranh, trên ñịa bàn TP. HCM
ngoài CITENCO, hiện có 6 công ty khác ñầu tư
vào lĩnh vực xử lý rác ñô thị: Công ty TNHH xử
lý chất thải rắn Việt Nam (VWS), Công ty CP
Vietstar, Công ty Tâm Sinh Nghĩa, Công ty Thành
Công, Công ty Keppel Seghers Engineering, Công
ty CP Năng lượng Môi trường. Các công ty này
linh hoạt, năng ñộng nhưng quy mô còn nhỏ,
chiếm thị phần không ñáng kể.

và phương hướng công tác năm 2011”, số
297/BC-MTðT ngày 25/01/2011
5. Cục Thống kê TP.HCM,
.

6. ðoàn Gia Dũng, “Bàn về sự tích hợp chiến
lược nhân sự với chiến lược công ty”.
7. Fred R.David, (2006), “Khái luận về quản trị
chiến lược”, NXB thống kê.
8. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Borby
G.Bizzell (2000), “Chiến lược và sách lược
kinh doanh”, NXB thống kê.
9. Nguyễn Hữu Dũng, (2003), “Sử dụng hiệu quả
nguồn lực con người ở Việt Nam”, NXB Lao
ñộng Xã hội.
10. Trần Thị Kim Dung, (2006), Quản trị nguồn
nhân lực, NXB thống kê.
Tiếng Anh
11. Birgit Benkhoff, (1996), “Disentangling
organizational commitment”, London School
of Economics
12. Susan Dunn, (2003), “The Top Ten Things
Employees Say They Want & How Managers
Miss the Mark by Low Emotional
Intelligence”, The EQ Coach.
13. Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, (1999),
Strategic Human Resource Management,
Blackwell Publishers Ltd.


HUTECH
i

LỜI CAM ðOAN

Tôi là Nguyễn Văn Sơn. Tôi xin cam ñoan công trình nghiên cứu
“Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân lực Cho Công ty TNHH Một
Thành Viên Môi Trường ðô Thị TP. Hồ Chí Minh ñến năm 2020” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung và kết quả nghiên cứu
trong luận văn này là trung thực và chưa ñược ai công bố trong bất kỳ công
trình khoa học nào.


TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 03 năm 2012
TÁC GIẢ




NGUYỄN VĂN SƠN
HUTECH
ii

MỤC LỤC


MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT iiv
DANH MỤC CÁC BẢNG v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ vi
MỞ ðẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5
1.1.1. Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực 5
1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân
lực 8
1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực 10
1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 12
1.2.1. Khái niệm về chiến lược 12
1.2.2. Các loại chiến lược 13
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược 17
1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 26
1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực 26
1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh 27
1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI TRƯỜNG ðÔ THỊ TP. HCM 33
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI
TRƯỜNG ðÔ THỊ TP. HCM 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 33
2.1.2. ðịa vị pháp lý 34
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 34
2.1.4. Cơ cấu tổ chức, quản lý 35
2.1.5. Dịch vụ cung cấp 37
2.2. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI
BỘ 41
HUTECH
iii

2.2.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực 41
2.2.2. Nhận diện các ñiểm mạnh, ñiểm yếu 48

2.3. ðÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 51
2.3.1. Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài 51
2.3.2. Nhận diện cơ hội và thách thức 57
2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 60
Chương 3: HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI
TRƯỜNG ðÔ THỊ TP.HCM ðẾN NĂM 2020 62
3.1. HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 62
3.1.1. Phân tích SWOT ñể hình thành chiến lược kinh doanh 62
3.1.2. Lựa chọn chiến lược 64
3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 66
3.2.1. Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực 66
3.2.2. Hoạch ñịnh chính sách phát triển nguồn nhân lực 67
3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 75
KẾT LUẬN 76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77
CÁC PHỤ LỤC 78

HUTECH
iv

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT


CP: Cổ phần
EFE: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor
Evaluation)
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
(Gross Domestic Product)
IFE: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor

Evaluation)
ISO: Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Organization for
Standardization)
KCN: Khu công nghiệp
KCX: Khu chế xuất
QSPM : Ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix)
SWOT: Ma trận kết hợp ñiểm mạnh và ñiểm yếu với cơ hội và mối ñe
dọa (Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats)
TCVN: Tiêu chuẩn Việt nam
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
HUTECH
v

DANH MỤC CÁC BẢNG



Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và
Schuler 30
Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter
với chính sánh phát triển nguồn nhân lực 31
Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao ñộng 41
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính 43
Bảng 2.3: Các dự án giai ñoạn 2010-2015 43
Bảng 2.4: Sản lượng các năm 46
Bảng 2.5: Tóm tắt các ñiểm mạnh 48
Bảng 2.6: Tóm tắt các ñiểm yếu 49
Bảng 2.7: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 50

Bảng 2.8: Tóm tắt các cơ hội từ môi trường bên ngoài 58
Bảng 2.9: Tóm tắt các nguy cơ từ môi trường bên ngoài 59
Bảng 2.10: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công
ty 60
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 63
Bảng 3.2: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng ñến các chiến lược 64
Bảng 3.3: Ma trận QSPM 65
Bảng 3.4: Dự báo thị trường, sản lượng và thị phần ñến 2020 67
Bảng 3.5: Phân tích nhu cầu nâng công suất ñến 2020 67
Bảng 3.6: Số lượng và cơ cấu lao ñộng ñến năm 2020 68

HUTECH
vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ



Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược 13
Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter 15
Hình 1.3: Ba giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược 17
Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược 18
Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter 21
Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến công ty
và kinh doanh 26
Hình 1.7: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty 27
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức 36
Hình 2.2: Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt 38
Hình 2.3: Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế 38
Hình 2.4: Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng 39

Hình 2.5: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải công nghiệp 39
Hình 2.6: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại 40
HUTECH
1

MỞ ðẦU

1. Sự cần thiết của ñề tài
Nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng của quốc gia nói
chung và của doanh nghiệp hay tổ chức nói riêng. ðại hội X của ðảng cộng
sản Việt nam ñã khẳng ñịnh “nguồn lực con người – yếu tố cơ bản ñể phát
triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững ”, “Con người và
nguồn nhân lực là nhân tố quyết ñịnh sự phát triển ñất nước trong thời kỳ
công nghiệp hóa, hiện ñại hóa”. Trong phạm vi doanh nghiệp, nhân lực vừa
là một nguồn lực nhưng cũng lại là một năng quan trọng. Bở vì năng lực
của doanh nghiệp ñược hình thành bởi các yếu tố như tài chính, cơ sở vật
chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người… trong ñó con người sẽ quản
lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại nên yếu tố con người là ñiều
kiện ñủ ñể quyết ñịnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên môi trường ñô
thị Thành phố Hồ Chí Minh (TP. HCM) là một doanh nghiệp sử dụng
nhiều lao ñộng nhưng cho ñến nay vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn
nhân lực mang tính bao quát và dài hạn nên việc hoạch ñịnh chiến lược
phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung cũng như các
chiến kinh doanh của Công ty là hết sức cần thiết. Chính vì vậy tác giả
chọn ñề tài “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một
thành viên môi trường ñô thị TP. HCM ñến năm 2020” làm ñề tài luận văn
thạc sỹ.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài này là ñề xuất chiến lược và những
chính sách phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên
môi trường ñô thị TP. HCM một cách tổng quát, sâu, rộng ñể ñáp ứng mục
tiêu và chiến lược phát triển chung của Công ty. ðể thực hiện mục tiêu
nghiên cứu này, các câu hỏi nghiên cứ ñược ñặt ra là:
HUTECH
2

1) Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực nào sẽ là lý luận soi
ñường cho việc hoạch ñịnh chiến lược và những chính sách phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?
2) Thực trạng các năng lực và nguồn lực, ñặc biệt là nguồn nhân lực
trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM hiện nay
như thế nào? Công ty có những mạnh và ñiểm yếu gì?
3) Môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty TNHH một
thành viên môi trường ñô thị TP. HCM như thế nào? ðâu là những cơ hội
và ñâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường ñem lại?
4) Chiến lược kinh doanh nào Công ty TNHH một thành viên môi
trường ñô thị TP. HCM nên lựa chọn và chiến lược phát triển nguồn nhân
lực như thế nào ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược kinh
doanh của Công ty?

Từ mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu trên ñây, luận văn phải thực
hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau ñây:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cũng như mối quan hệ về các
chính sách phát triển nguồn nhân với chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
Thứ hai, ñánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty
TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM, ñặc biệt là các yếu tố

về phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Từ ñó rút ra ñược những ñiểm
mạnh Công ty cần phát huy và những ñiểm yếu cần cải thiện.
Thứ ba, ñánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công
ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP. HCM. Từ ñó nhận dạng
những cơ hội Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức Công ty
cần né tránh.
Thứ tư, hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển
nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch, chính sách) ñể ñáp ứng mục tiêu phát
triển cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty.
HUTECH
3

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là công tác phát triển nguồn nhân
lực. Còn phạm vi nghiên cứu của ñề tài ñược giới hạn về không gian là
trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM. Các
chính sách và kế hoạch ñề ra ñược giới hạn về thời gian là ñến 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính làm chủ ñạo,
kết hợp với phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng.
Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính trước hết ñược sử dụng ñể hệ
thống cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân
tích và hệ thống các lý thuyết có liên quan. Tiếp theo phương pháp nghiên
cứu ñịnh tính ñược thực hiện ñể phân tích môi trường hoạt ñộng của Công
ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM qua các phương pháp
phân tích, sao sánh và mô tả tính chất của môi trường. Cuối cùng phương
pháp nghiên cứu ñịnh tính còn ñược sử dụng ñề mô tả chiến lược và các
chính sách phát triển nguồn nhân lực. Dữ liệu sử dụng ñể phân tích trong
phương pháp nghiên cứu này là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong ñó

dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. Nguồn dữ liệu sơ cấp ñược thu thập từ tài liệu
của các nhà nghiên cứu trước ñây, các tài liệu, báo cáo của TP. Hồ Chí
Minh và Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM. Dữ
liệu sơ cấp ñược thu thập chủ yếu qua quan sát thực tế.
Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng ñược sử dụng nhằm hỗ trợ cho
nghiên cứu ñịnh tính thông qua việc phân tích các dữ liệu ñịnh tính ñể
lượng hóa chúng thành những dữ liệu ñịnh lượng. Phương pháp chủ yếu
ñược sử dụng ñể thiết lập ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong, ma trận
ñánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng

5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở ñầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
ñược tổ chức thành 3 chương sau ñây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
HUTECH
4

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt ñộng của công ty tnhh một
thành viên môi trường ñô thị TP. HCM
Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM ñến năm 2020.
HUTECH
5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGU
ỒN NHÂN LỰC

1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Theo từ ñiển thuật ngữ trong lĩnh vực lao ñộng của Liên Xô, nguồn nhân
lực là toàn bộ những người lao ñộng dưới dạng tích cực ñang tham gia lao ñộng
và tiềm tàng. Như vậy nguồn nhân lực bao gồm tất cả ñang tham gia làm việc và
sẽ tham gia làm việc trong tương lai.
Cụ thể hơn, Stivastava M.P trong quyển “Human resource planing:
Aproach needs assessments and priorities in manpower planing” (NXB Manak
New Delhi 1997) cho rằng, nguồn nhân lực ñược hiểu là toàn bộ vốn nhân lực
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu. Vốn nhân
lực ñược hiểu là con người dưới dạng một nguồn vốn quan trọng, có khả năng
sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai, làm tăng sự phồn thịnh về kinh tế.
Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy ñược
nhờ vào quá trình lao ñộng sản xuất.
Ở Việt Nam, theo Trần Kim Dung (1999), nguồn nhân lực của doanh
nghiệp ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược
liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh. Nguồn nhân lực khác với các
nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên
có các năng lực, ñặc ñiểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công ñoàn bảo vệ quyền lợi của họ,
có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi ñối với hoạt ñộng của các quản trị gia, hành vi
của họ có thể thay ñổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác ñộng của
môi trường xung quanh.
Cùng quan ñiểm như trên, tác giả Nguyễn Hữu Dũng (2003) trong công
trình “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” (NXB Lao ñộng Xã
hội) ñã luận giải bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người có thể
khai thác cho sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực là số lượng và chất
HUTECH
6

lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực,

phẩm chất và kinh nghiệm sống. Nguồn nhân lực là kết hợp giữa thể lực và trí
lực của con người trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu
quả cho doanh nghiệp.
Như vậy, các cách hiểu trên ñều thống nhất rằng nguồn nhân lực nói lên
khả năng lao ñộng của xã hội hoặc một tổ chức, nguồn nhân lực của doanh
nghiệp là tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực, trí lực, nhân
cách ñược huy ñộng trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên tác giả ủng hộ quan
ñiểm của Nguyễn Hữu Dũng (2003) khi cho rằng nguồn nhân lực ñược xem xét
trên giác ñộ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực ñược biểu hiện
thông qua chỉ tiêu như quy mô, tốc ñộ tăng trưởng và cơ cấu nguồn nhân lực.
Về chất lượng, nguồn nhân lực ñược xem xét về trình ñộ văn hóa, sức khỏe,
trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm và thái ñộ, phẩm chất của
người lao ñộng.

1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không thể mạnh nếu tuyển dụng
những người lao ñộng có năng lực yếu kém hoặc không phù hợp với yêu cầu.
Tuy nhiên cho dù ñã có những nhân viên rất giỏi nhưng sử dụng lao ñộng không
hợp lý cũng làm cho họ trở nên thụ ñộng, thiếu sáng tạo dẫn ñến hiệu quả công
việc không cao, thậm chí cảm thấy bất mãn và rời bỏ doanh nghiệp. Vì vậy cần
thiết phải quản trị nguồn nhân lực, tức là tạo ñiều kiện cần thiết cho người lao
ñộng ñảm bảo về mặt thể lực và phát huy tối ña mặt trí lực nhằm thực hiện
những mục tiêu của tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (1999), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật kết
hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học, tạo thành tổng thể
các phương tiện nhằm:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
HUTECH
7

- ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân
viên ñược phát huy tối ña năng lực cá nhân, ñược kích thích, ñộng viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện
các lĩnh vực hoạt ñộng nhằm làm cho con người ñóng góp giá trị hữu hiệu nhất
cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân tích thiết
kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, ñào tạo và phát triển, ñánh giá thành tích và
thù lao, sức khỏe và an toàn lao ñộng … Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ
thuật vừa là khoa học nhằm làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và
mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng ñạt ñến mục tiêu.
1.1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
Trên thế giới có nhiều quan ñiểm về phát triển nguồn nhân lực, nhưng
nhìn chung ñều khá thống nhất với nhau:
- Theo quan ñiểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao
ñộng, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng trình ñộ lành
nghề, mà bên cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có ñược
việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
- Theo Swanson (1997), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát
triển và thúc ñẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, ñào
tạo và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất.
- Theo McLean (2000), phát triển nguồn nhân lực là quá trình nhằm phát
triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng
cần cho một ñội nhóm hoặc cá nhân hoặc mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng
ñồng, quốc gia….
ðứng trên quan ñiểm xem con người là nguồn vốn, Yoshihara Kunio cho
rằng phát triển nguồn nhân lực là các hoạt ñộng ñầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân

lực với số lượng và chất lượng ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của
ñất nước, ñồng thời ñảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Tác giả ủng hộ quan
ñiểm này vì ñây là khái niệm toàn diện nhất. Theo ñó, phát triển nguồn nhân lực
là quá trình tạo ra sự biến ñổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm
góp phần hoàn thành mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là phát triển
bản thân người lao ñộng trong nguồn nhân lực ñó. Phát triển nguồn nhân lực có
HUTECH
8

mục tiêu là làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực, chủ yếu là nâng cao năng
lực và ñộng cơ của người lao ñộng ñể họ ñóng góp có hiệu quả nhất vào việc
phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ñể thực hiện ñược ñiều ñó, trước hết doanh
nghiệp phải chọn lựa ñược quy mô hợp lý, bao gồm số lượng và cơ cấu lao ñộng
thích hợp, như là một ñiều kiện tối ưu ñể nguồn nhân lực phát huy sức mạnh của
mình.
1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Như các phân tích ở trên, nguồn nhân lực như một nguồn lực ñặc biệt của
doanh nghiệp, là nhân tố quyết ñịnh sự thành bại của doanh nghiệp. Trong ñiều
kiện xã hội ñang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,
vốn, nguyên vật liệu ñang giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của
con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực ñảm bảo mọi
nguồn sáng tạo trong tổ chức. Doanh nghiệp cần ñội ngũ nhân viên có năng lực
ñể bám sát nhu cầu thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh
doanh.
Nghiên cứu các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, vai trò của yếu tố con
người ñược ñề cập là một trong những nhân tố quyết ñịnh sản xuất. Nhà kinh tế
người Mỹ N.Gregory Mankiw ñã xây dựng mô hình kinh tế Solow ñể giải thích
quy mô và sự cải thiện hiệu quả của lao ñộng ñối với tăng trưởng. Trong mô
hình này lực lượng lao ñộng ñược xem như 1 trong 2 nhân tố của quá trình sản
xuất ra sản phẩm xã hội. Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của mình,

Mankiw cũng ñã ñề cập ñến một loại tư bản mới: vốn nhân lực, theo ông “Vốn
nhân lực là kiến thức, tay nghề mà người lao ñộng tiếp thu ñược thông qua quá
trình giáo dục, ñào tạo từ thời niên thiếu cho ñến khi trưởng thành, cũng như
trong quá trình lao ñộng”. Vì vậy, một tổ chức ñược ñánh giá mạnh hay yếu,
phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ
chức ñó.
Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản của doanh nghiệp, nhưng là ñó
là tài sản có tính cạnh tranh cao, luôn có xu hướng dịch chuyển trong cơ chế
thị trường. Tài sản này có thể từ bỏ doanh nghiệp, thậm chí có thể bị “ñánh
cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Việc
thay ñổi nhân sự sẽ làm doanh nghiệp tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc khi
HUTECH
9

phải tuyển dụng và ñào tạo nhân sự mới. ðối với những nhân sự cao cấp, bên
cạnh mức lương, các nhân sự này còn rất chú trọng ñến các yếu tố khác như:
môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, cơ hội học hỏi và lộ trình thăng
tiến trong tương lai…Nếu không ñược thỏa mãn các yếu tố trên, nhân tài của
doanh nghiệp cũng có thể bỏ ñi.
Theo cuộc ñiều tra mới nhất của Navigos Group, giữ chân người tài
ñược nhận ñịnh là thách thức lớn nhất ñối với doanh nghiệp trong năm 2010.
Mức lương và thưởng cao, tốn kém không hẳn là cách hiệu quả ñể nhân viên
tài năng không thôi việc. Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân
sự, chỉ riêng việc tạo lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh
nghiệp ñã cần rất nhiều ñiều kiện. Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương
hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào, hãnh diện của nhân lực khi ñược làm việc
trong doanh nghiệp ñó. Thứ hai, doanh nghiệp phải có quy trình sử dụng minh
bạch: dựa trên năng lực thực sự của nhân sự ñể bố trí và ñãi ngộ. Thứ ba, có
chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người lao ñộng, có
chiến lược ñào tạo về kỹ năng, cần phải chủ ñộng tạo dựng nhân lực cao cấp từ

chính nguồn nhân lực của mình. Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh
tranh, ít nhất là ở vị trí chủ chốt. Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh:
người lao ñộng cảm thấy ñược tôn trọng, ñược tham gia vào quá trình ra quyết
ñịnh của doanh nghiệp và có cơ hội ñể phát triển.
Do ñó, phát triển nguồn nhân lực phải ñược xem là một chiến lược trọng
tâm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng
vấn ñề này mà chỉ mới dừng lại ở cấp ñộ ñơn giản nhất là thực hiện công tác
tiền lương, bảo hiểm, chế ñộ theo quy ñịnh của pháp luật. Nhiều doanh nghiệp
lớn Việt Nam ñã bỏ qua việc hoạch ñịnh phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà
chỉ thụ ñộng trong công tác quy hoạch cán bộ, chỉ tuyển người khi cần. Một số
doanh nghiệp, ñặc biệt trong các doanh nghiệp Nhà nước, tuy có xây dựng
chiến lược nhân sự nhưng việc thực hiện chỉ mang tính hình thức. Trên thực
tế, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không có nghĩa sẽ tiêu tốn
nhiều hơn chi phí cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài
hạn ñể sử dụng chi phí ñó một cách khôn ngoan và hiệu quả hơn.

HUTECH
10

Vì vậy, việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực là rất cần
thiết cho doanh nghiệp vì các lý do sau:
Thứ nhất, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy
rõ mục ñích và hướng ñi của mình, gắn phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu
của doanh nghiệp, từ ñó xác ñịnh quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực
cho phù hợp với ñịnh hướng phát triển của doanh nghiệp.
Thứ hai là chiến lược phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp
duy trì và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên.
Thứ ba, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát
triển nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môi trường kinh doanh cạnh tranh
cũng như góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác về chất lượng dịch vụ,

công nghệ, … cho doanh nghiệp.
1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lự
1.1.3.1. ðảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp
Sự gia tăng số lượng con người trong nguồn nhân lực phải phù hợp với
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp,
từ yêu cầu công việc, yêu câu nâng cao hiệu quả sử dụng của nguồn lực, quy
trình công nghệ mà doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù
hợp, thể hiện ở số lượng, cơ cấu ñộ tuổi, cơ cấu giới tính, trình ñộ và sự phân bố
của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự phát triển quá nhiều
hay quá ít, tạo ra sự dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu ñều là sự phát triển bất
hợp lý, gây trở ngại cho việc sử dụng nguồn nhân lực. Khi có quy mô và cơ cấu
lao ñộng phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu quả từng người lao
ñộng, vừa kích thích ñược tính tích cực lao ñộng của người lao ñộng. ðiều này
cũng có nghĩa là khi chiến lược, mục tiêu, ñiều kiện kinh doanh thay ñổi thì cơ
cấu nguồn nhân lực phải thay ñổi tương ứng.
1.1.3.2. Phát triển trình ñộ chuyên môn kỹ thuật
Trình ñộ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên
môn, nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức ñặc thù cần thiết ñể ñảm ñương các chức vụ
trong quản lý, kinh doanh và các hoạt ñộng khác. Trình ñộ chuyên môn kỹ thuật
HUTECH
11

của nguồn nhân lực chỉ có ñược thông qua ñào tạo. ðể nâng cao trình ñộ chuyên
môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình ñào tạo
ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi
ñối tượng nhân viên và nhà quản trị.
1.1.3.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp
Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, ñộng
tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào ñó. Sự rèn
luyện, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình ñộ kỹ

năng nghề nghiệp. Phát triển trình ñộ lành nghề là nội dung căn bản trong phát
triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, quyết ñịnh hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực. Bởi lẽ, cho dù ñạt ñược một trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng
thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao ñộng không thể hoàn thành
một cách có hiệu quả quá trình lao ñộng sản xuất của mình trong thực tiễn.
1.1.3.4. Nâng cao ñộng lực của người lao ñộng
ðộng lực là cái có tác dụng chi phối, thúc ñẩy con người suy nghĩ và
hành ñộng, ñó chính là sức mạnh bên trong thúc ñẩy con người hoạt ñộng, chỉ
ñạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. ðộng cơ
có ảnh hưởng trực tiếp ñến chất lượng nguồn nhân lực. ðể nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực về mặt ñạo ñức, tác phong của người lao ñộng, ñòi hỏi doanh
nghiệp cần xây dựng ñội ngũ lao ñộng của mình ñạt ñược những phẩm chất tâm
lý xã hội cơ bản như: Có tác phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp
tác cao; Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng ñộng trong
công việc; Có khả năng thích nghi cao. Người lao ñộng cần có ñộng cơ làm việc
tích cực, xem sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của bản
thân mình, từ ñó ñem hết sức lực và trí tuệ ra ñể hoàn thành công việc.
1.1.3.5. Nâng cao sức khỏe cho người lao ñộng
Người lao ñộng cần có sức khỏe về thể lực lẫn tinh thần ñể có sức chịu
ñựng dẻo dai ñáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài ñồng thời luôn
có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao ñộ năng lực sáng tạo. Do
vậy, ñể nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu