Hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA ATelecom

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----o0o-----

-----o0o-----

TRẦN THỊ BÍCH NHUNG
TRẦN THỊ BÍCH NHUNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM
Từ năm 2010 đến năm 2014
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM
Từ năm 2010 đến năm 2014

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
Danh muc các chữ viết tắt.
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi,
không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.

Danh mục các bảng biểu, hình vẽ và biểu đồ.
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận
văn này.

1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu ..............................................................................................3
3. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu. .......................................................................................3

Người viết

5. Ý nghĩa thực tiễn. ...................................................................................................3
6. Kết cấu nội dung ....................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................5
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh. .....5

TRẦN THỊ BÍCH NHUNG

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh..............................................................5
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh. ................................................................6
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. .....................6
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. .............................................8
1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường........................................................................9
1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô .....................................................................................9
1.2.1.2 Môi trường Vi mô ...................................................................................11
1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ. ............................................................................15
1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu .......................................................15
1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược.............................................16
1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu.............................................................18
1.3 Những mức độ quản trị chiến lược. ...................................................................20
1.3.1Chiến lược cấp công ty:......................................................................................20
1.3.2Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)......................................................................20
1.3.3Chiến lược cấp chức năng ..................................................................................21


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG
TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2006 ĐẾN
NAY. .........................................................................................................................22

3.1.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển.........................................................50
3.1.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp. ...........................................................51
3.1.2.6 Hoạt động của hệ thống thông tin............................................................51

2.1 Giới thiệu về Trung tâm điện thoại di động CDMA S – Telecom....................22

3.1.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE ). ......................51

2.1.1 Sự ra đời........................................................................................................22

3.2 Nội dung chiến lược. .........................................................................................52

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh .................................................................................24

3.2.1 Định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT. ...........................................52

2.1.3 Bộ máy tổ chức..............................................................................................24

3.2.1.1 Định hướng phát triển công ty:................................................................52

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA
S-Telecom từ năm 2006 đến nay. ............................................................................25
2.2.1 Kết quả đạt được .........................................................................................26
2.2.1.1 Phát triển thuê bao ..................................................................................26
2.2.1.2 Đầu tư và phát tiển về mạng lưới phục vụ ...............................................27
2.2.1.3 Phát triển thương hiệu .............................................................................29
2.2.1.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược .............................................30
2.2.1.5 Kết quả kinh doanh .................................................................................30
2.2.2 Đánh giá ......................................................................................................34
2.2.2.1 Mặt làm được..........................................................................................34
2.2.2.2 Tồn tại.....................................................................................................35
2.2.2.3 Nguyên nhân tồn tại ................................................................................36
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2014.........39
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược.................................................................................39
3.1.1 Phân tích môi trường. ....................................................................................39
3.1.1.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................39
3.1.1.2 Môi trường vi mô ....................................................................................42
3.1.1.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). .........................................46

3.1.2 Phân tích nội bộ.............................................................................................48
3.1.2.1 Tổ chức – nguồn nhân lực .......................................................................48
3.1.2.2 Hoạt động Marketing. .............................................................................49
3.1.2.3 Tài chính – Kế toán.................................................................................50

3.2.1.2 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của Công ty ....................53
3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của Trung tâm S-Telecom. ..............................54
3.2.2.1 Tầm nhìn.................................................................................................54
3.2.2.2 Sứ mạng..................................................................................................54
3.2.2.3 Mục tiêu từ năm 2010 đến năm 2014 ......................................................54
3.2.3 Ma trận SWOT và các chiến lược khả thi có thể lựa chọn..............................56
3.2.4 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược. ...........................................59
3.3 Các biện pháp nhằm thực hiện chiến lược........................................................64
3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp ................................................................64
3.3.2 Nội dung giải pháp ........................................................................................65
3.3.2.1 Giải pháp về hợp tác kinh doanh .............................................................65
3.3.2.2 Giải pháp về kinh doanh, thương mại......................................................66
3.3.2.3 Giải pháp về Marketing...........................................................................73
3.3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực...................................................................80
KẾT LUẬN ...............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................85


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU:

-

ARPU (average revenue per unit): Doanh thu bình quân/ thuê bao.

-

BCC (business cooperation contract): Hợp đồng hợp tác kinh doanh.

-

BTS (base transceiver station): Trạm thu phát gốc.

-

CDMA (code division multiple access): Đa truy nhập phân chia theo mã.

-

Đvt: Đơn vị tính

-

GSM (global system for mobile communication): Hệ thống thông tin di động

-

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT

-

Bảng 2.2: Mô hình ma trận QSPM.

-

Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối, và đại lý tích lũy
đến ngày 31/12/2008.

-

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hoạt động qua các năm của S-Telecom.

toàn cầu.

-

Bảng 2.3: Tổng số tiền S-Telecom nộp ngân sáng nhà nước qua các năm.

-

GDP (gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc nội.

-

Bảng 3.1: Thống kê dân số Việt Nam từ năm 2003 đến 2007.

-

MSC (mobile switches center): Trung tâm chuyển mạch di động.

-

Bảng 3.2 Bảng tóm tắt một số điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh.

-

Repeater: Trạm lặp.

-

Bảng 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của S-Telecom.

-

SPT (SaiGon postel corp): Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài

-

Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE) của S-

Gòn.
-

Telecom.

USD: US dollar

-

VNĐ: Việt Nam đồng

-

Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm.

-

WCDMA (wideband code division multiple access): Đa truy nhập phân chia

-

Bảng 3.6: Ma trận SWOT của S-Telecom.

theo mã băng rộng.

-

Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO của S-Telecom.

-

3G (the third generation): Mạng di động thế hệ thứ 3.

-

Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO của S-telecom.

-

4G (the fourth generation): Mạng di động thế hệ thứ 4.

-

Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT của S-Telecom.

-

5G (the fifth generation): Mạng di động thế hệ thứ 5.
-

Bảng 3.10: Tổng quan về các dịch vụ dự kiến triển khai.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ:
-

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô.

-

Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.

-

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của S-Telecom.

-

Hình 2.2: Sơ đồ kết nối dịch vụ mobile internet.

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ:
-

Biểu đồ 2.1: Tốc độ phát triển thuê bao qua các năm của S-Fone.

1

-

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam.

-

Biểu đồ 3.2: Thị phần thuê bao di động đến cuối năm 2008.

-

Biểu đồ 3.4: Những loại hình dịch vụ được khách hàng yêu thích.

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành Bưu chính Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của quốc gia, là

-

Biểu đồ 3.5: Nhận thức của khách hàng về lợi ích của các dịch vụ 3G.

ngành dịch vụ phục vụ công tác trao đổi thông tin trong nhiều lĩnh vực như: an ninh

-

Biểu đồ 3.6: Xu hướng thay đổi ARPU của thị trường di động Việt Nam.

quốc phòng, quản lý Nhà nước và nhu cầu trao đổi của mọi tổ chức và cá nhân trong

-

Biểu đồ 3.7: Các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G.

-

Biểu đồ 3.8: Người sử dụng mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch

xã hội. Trước đây, ngành Bưu chính Viễn thông là ngành độc quyền và Tập đoàn
Bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT là nhà độc quyền cung cấp dịch vụ Bưu

vụ 3G.

chính Viễn thông trên thị trường. Từ khi Nhà nước quyết định xóa bỏ cơ chế độc
quyền Ngành Bưu chính Viễn thông, các Công ty Bưu chính Viễn thông liên tục ra
đời. Tính đến nay trên thị trường đã có 8 nhà cung cấp được phép thiết bị mạng và
cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất (Vinaphone, Mobiphone, Công ty cổ
phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn, Viettel, EVN Telecom, Vietnamobile,
Gtel và Đông Dương Telecom), và rất nhiều nhà cung cấp được phép thiết lập mạng
và cung cấp các dịch vụ Viễn thông khác.
Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (gọi tắt là SPT) là
một trong các công ty ra đời sau khi Nhà nước có quyết định xóa bỏ cơ chế độc
quyền thị trường Bưu chính Viễn thông. SPT là công ty cổ phần đầu tiên hoạt động
trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, được thành lập vào ngày 08/12/1995 theo văn
bản số 7093/ĐMDN của Chính phủ. Sự ra đời của SPT đã đánh dấu một bước
ngoặc lớn vào việc đẩy mạnh sự phát triển ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Với những nỗ lực và thành tựu đạt được trong suốt quá trình kinh doanh,
SPT đã phấn đấu là nhà cung cấp thứ 3 được Nhà nước cấp phép thiết lập mạng và

kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất. Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom (Gọi tắt là S-Telecom) là đơn vị trực thuộc SPT, được hình
thành dưới sự hợp tác giữa SPT và Công ty SK TELECOM VIETNAM để thực
hiện việc thiết lập mạng và kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất theo giấy
phép trên.


2

3

S-Telecom kinh doanh dịch vụ điện thoại di động CDMA với thương hiệu là

hợp. S-Telecom cũng không ngoại lệ. Đó chính là lý do của đề tài “Hoạch định

S-Fone. Trong quá trình hoạt động, S-Fone luôn theo đuổi mục tiêu hoạt động “Tất

chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ

cả vì lợi ích của khách hàng”. Theo đó, S-Fone là mạng khởi xướng và dẫn đầu xu

năm 2010 đến năm 2014”.

hướng đa dạng hóa gói cước. S-Fone cũng rất năng động trong việc cung cấp những

2. Mục đích nghiên cứu

dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại, những hoạt động chăm sóc khách hàng mang lại lợi

Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về

ích thiết thực cho người dùng. Đồng thời, S-Fone cũng là mạng di động tiên phong

hoạch định chiến lược nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố tác động đến S-

triển khai những ứng dụng 3G theo tại Việt Nam, thu hẹp khoảng cách về công

Telecom, giúp S-Telecom nắm bắt được các yếu tố bên trong và nhận diện được các

nghệ di động giữa Việt Nam và thế giới.

tác động bên ngoài để tìm ra chiến lược kinh doanh cho mình giai đoạn 2010 -2014.

Mặc dù là mạng di động ra đời sớm và đạt được những thành tựu nhất định
trên thị trường do đã tiên phong triển khai những ứng dụng 3G tại Việt Nam, nhưng
hiện tại, S-Fone cũng đã và đang gặp rất nhiều khó khăn do có quá nhiều tổng cộng
8 nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên thị trường. Cụ thể là Mobiphone,
Vinaphone, Viettel, SPT, EVN Telecom, Vietnammobile, Gtel và Đông Dương
telecom. Trong đó có 5 nhà cung cấp chọn công nghệ GSM để phát triển mạng và

Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã hoạch định.
3. Phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung thực hiện việc
phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường hoạt động và thực trạng của
Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom nhằm xây dựng chiến lược kinh
doanh khả thi và hiệu quả cho Trung tâm giai đoạn 2010 – 2014.

kinh doanh dịch vụ điện thoại di động là Mobiphone, Vinaphone, Viettel, Gtel và
vietnamobile. SPT và EVN Telecom chọn công nghệ triển khai là CDMA, Đông
Dương telecom vẫn chưa triển khai cung cấp dịch vụ. Vietnamobile trước đây triển

khai mạng và kinh doanh dịch vụ di động theo công nghệ CDMA với tên gọi là HT
mobile, nhưng sau 1 thời gian thất bại, HT Mobile đã xin Bộ Thông tin và Truyền
thông cho phép chuyển từ công nghệ CDMA sang GSM và đổi sang tên gọi mới là
Vietnammobile. Trong đó, thành công đáng kể nhất là ba “đại gia”, Mobiphone,
Vinaphone và Viettel. Đã khó khăn nay càng thêm khó khăn khi vừa qua Bộ Thông
tin và Truyền thông đã tổ chức thi cấp phép cho các mạng di động khác được phép
triển khai và kinh doanh những ứng dụng 3G theo công nghệ WCDMA, trước đây
vốn là ưu thế của SFone so với các mạng di động khác.

4. Phương pháp nghiên cứu.
Với mong muốn đạt được kết quả nghiên cứu cao cho luận văn này, tác giả
đã sử dụng các phương pháp: phương pháp hệ thống, phương pháp tổng hợp,
phương pháp suy luận logic, phương pháp phân tích, so sánh, thống kê… để phân
tích và xác định mối tương quan giữa các vấn đề, xem xét quá trình vận động và
biến đổi theo thời gian và không gian. Từ đó, tìm ra những phương thức tác động
hợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểm
yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn.

Đối diện với môi trường cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngày

Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định

càng cao trong sự đa dạng về số lượng và chất lượng của dịch vụ, thêm vào đó sự

chiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Trung tâm điện thoại di động

phát triển liên tục của công nghệ, đặc biệt là thông tin di động đòi hỏi các doanh

CDMA S-Telecom, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi

nghiệp muốn tồn tại phải tìm được cho mình đường đi đúng đắn, chiến lược thích


4

5

trường kinh doanh của trung tâm, các vấn đề nội bộ của Công ty, sự tương quan với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và giải pháp có thể xem xét áp dụng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.

cho quá trình phát triển của Trung tâm điện thoại di động CDMA từ năm 2010 đến

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học

năm 2014.

về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World). Tuy

6. Kết cấu nội dung

nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm ba chương

kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận

chính như sau:

dụng trong kinh doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Có nhiều định nghĩa khác

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động

nhau.

CDMA S-Telecom trong thời gian qua.

Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc ấn

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc

Telecom từ năm 2010 đến năm 2014.

quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David thì “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau
về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:

-

Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.

-

Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.

-

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì
đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.


6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lựoc kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh

7

khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần chiến

lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để

nghiệp. Cụ thể:

khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng

-

Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển

thế mạnh chứ không dồn quá nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức

của một doanh nghiệp trong thời kì kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn

không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.

-

kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược kinh doanh

Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh

giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện

nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó rất nhiều yếu tố mạo hiểm

tại cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh

mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh,

nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường.

nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này,

Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp

chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy

doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và

ra nhưng chỉ là thấp nhất.

có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.
-

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi

để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh

trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá

doanh phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được

một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối

tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định,

thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về

các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể

điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại

của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu

và tương lai của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng

cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách,

giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện

biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện

có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý.

các mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể

Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh
nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận
dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như
nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh
nghiệp.
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.

hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích.
Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những
doanh gia có đầu óc gần như có một điểm chung là: đơn giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự

đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy
nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự
đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có

Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết

phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả
những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai.


8

9

Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh

Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các

doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế,

bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có

khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh

nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn

nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế.

này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng chiến lược dựa trên mô hình của Fred

Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch

R.David, bao gồm các bước sau:
1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường

lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu

Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi

vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian

trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của

gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến

xã hội và doanh nghiệp. Vậy môi trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là những

khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch

yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp luôn có

định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là

những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

chiến lược cầu toàn. Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay

những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để

còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).

xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất

chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính

thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một

chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng,

ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng

bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược. Trong

của môi trường vi mô trong ngành đó. Và khi phân tích các ảnh hưởng của môi

trường hợp này, nhà chiến lược cũng giống như kẻ bất tài.

trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là tính phức tạp của môi

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.

trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổ

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá

chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ

trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập

hai là tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môi

nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môi

trường liên quan. Trong một môi trường ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối

trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn

thấp và có thể dự đoán được. Môi trường năng động đặc trưng bởi những thay đổi

giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị

diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước. Tính phức tạp và tính năng động của

chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.

môi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩ

Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,
phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.

môi và môi trường vi mô vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố bên ngoài đối với doanh
nghiệp.
1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô

10

11

Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính

nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động

trị, pháp lý và chính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công

của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh

nghệ. Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:

nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở

-

Yếu tố kinh tế:
Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất

thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ.

ngân hàng, các giai đoạn của chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ,

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí

của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… đều có ảnh hưởng

tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn

lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.

khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động

-

liên quan.

Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến

-

Yếu tố khoa học công nghệ:

hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính

Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời

sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao

những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội,

của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế

rút ngắn dòng đời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng động,

giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế,

chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.

cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt

Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tác

nhà máy và bảo vệ môi trường

động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực

-

tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy,

Yếu tố văn hóa – xã hội:
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị

đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định

được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự

những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơ

tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế

hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.

hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy vậy, môi

1.2.1.2 Môi trường Vi mô

trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại

doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,

cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu

sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp

tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

được cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung

-

cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố

Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,

đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài

được phản ánh trên hình 1.1

12

13

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người
cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành.
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có mặt
trong ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua

Người
mua

Điều gì đối thủ
cạnh tranh muốn

đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có
thể làm được

Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản
trị và đa chiều

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào?

Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh:
- Đối thủ có bằng lòng với vị
trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển
dịch và đổi hướng chiến lược
như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ
cạnh tranh trả đũa một cách
mạnh mẽ và hiệu quả nhất.

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về những tổ chức này là một yêu cầu quan trọng cho quá trình
xây dựng chiến lược của một tổ chức. Những nội dung then chốt cần phân tích về
đối thủ cạnh tranh được trình bày trong hình 1.2.

Nhận định
Ảnh hưởng của nó và
ngành công nghiệp

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu

Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
b. Những khách hàng:
Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng
trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng
đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự


14

15

tín nhiệm đó đạt được do các doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị

thủ cạnh tranh không tạo ra được. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập

hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.

của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng

c. Nhà cung cấp.

vững.

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung

e. Sản phẩm thay thế.

cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực

ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm

mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu

thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy,

biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ

các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.

tiềm ẩn.

Người cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể thu được lợi nhuận bằng

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.

cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Vì

Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để

vậy nghiên cứu phân tích nhà cung cấp là cần thiết.
Người cung ứng tài chính là nhân tố đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài
hạn trong từng thời kì của doanh nghiệp.

phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ.
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực

Người lao động cũng là phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh,

kinh doanh nhất định. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội

khả năng thu hút và giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành

và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi

công cho doanh nghiệp.

thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng

d. Các đối thủ tiềm ẩn mới.

nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – những

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh

rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm

tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh

phát huy ưu điểm và giảm bớt nhược điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội

hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên

bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và

cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp

phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung…

bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là
cần thiết. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng
hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối

1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
-

Sứ mạng:


16

Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách
nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ

17

công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức và
ở mọi quy mô.

chức đó. Việc xác định sứ mạng là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và
soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.
-

Mục tiêu

Các dữ liệu sử dụng cho việc hình thành các phương án chiến lược được lấy
từ kết quả phân tích môi trường (được thể hiện ở ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài EFE) và phân tích nội bộ (được thể hiện ở ma trận đánh giá nội bộ IFE) của

Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của

doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài quan trọng được sắp

doanh nghiệp cần đạt được trong tương lai. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái

xếp, kết hợp trong các kỹ thuật như: phân tích ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma

mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời

trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính. Có thể lựa chọn một hoặc nhiều kỹ

gian nhất định.

thuật phân tích trong quá trình đưa ra các chiến lược khả thi. Trong nội dung luận

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu ngắn
hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được

văn này, tác giả tập trung chủ yếu vào ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược có
thể lựa chọn.

kết quả chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình 1.3

hiện một năm. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT

thời gian tương đối dài.

Những cơ hội (O)

Những nguy cơ (T)

1.

1.

2.

2.

3…

3…

Những điểm mạnh (S)

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3…

3…

3…

Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định trong
việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các
tiêu thức sau:
-

Tính cụ thể của mục tiêu.

-

Tính linh hoạt của mục tiêu.

-

Tính định lượng của mục tiêu.

-

Tính khả thi của mục tiêu.

-

Tính nhất quán của mục tiêu.

-

Tính chấp nhận được của mục tiêu.

Những điểm yếu (W)

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Tính thời hạn của mục tiêu.

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3…

3…

3…

-

1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược.
Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể bao
gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt. Các


18

19

Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, có 4 ô chứa đừng các yếu tố quan trọng, 4 ô

Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định

chiến lược và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái). 4 ô chiến lược được

chiến lược định lượng (QSPM). Bằng việc lượng hóa các kết quả phân tích yếu tố

gọi là SO, ST, WO và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các

trong các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và đặc

yếu tố quan trọng, gọi là S, W, O và T. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8

biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho phép đánh giá cụ thể ưu thế của từng

bước:

chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị có cơ sở để lựa chọn

-

Thứ nhất, liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp.

chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp. Hình 1.4 là mô hình cơ bản của ma trận

-

Thứ hai, liệt kê những điểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp.

QSPM.

-

Thứ ba, liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

-

Thứ tư, liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

-

Thứ năm, kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp.

-

Thứ sáu, kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược WO.

-

Thứ bảy, kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

Bảng 1.2: Mô hình ma trận QSPM
Các chiến lược có thể chọn lựa
Các yếu tố chính

Phân loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài

quả của chiến lược ST.
-

Thứ tám, kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT.
Đây là giai đoạn đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải

lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó không phải tất cả các

Dưới đây là 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:
-

này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.

1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu.
Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề

-

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này giống như phân loại
trong ma trận EFE và IFE.

có tính quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược của
doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ yếu quan trọng bên trong và các cơ hội/
mối đe dọa bên ngoài ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin

chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.

-

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem

của doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, một chiến lược

xét để thực hiện trong cùng 1 nhóm chiến lược. Ghi lại các chiến lược

được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và mục tiêu mà

này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược

doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của doanh

thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.

nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.


20

-

-

-

21

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách

hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể

thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng

thay thế nào đó.

góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả

chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

của việc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung

biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có

vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

khả năng thay thế..

TÓM LẠI:

1.3 Những mức độ quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ

Xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh

chức. Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là:

tranh gây gắt như hiện nay, đặc biệt là trên thị trường dịch vụ di động. Việc nghiên

1.3.1 Chiến lược cấp công ty:

cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định

diện về các yếu tố tác động và ảnh hưởng doanh nghiệp, làm nền tảng căn bản cho

và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh

việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khả thi và đề xuất các

doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để

giải pháp phù hợp.

đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công
ty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà
trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt
động kinh doanh đó.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng cho
nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào
với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty

giữa những người cạnh tranh của nó.


22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG

23

-

Sản xuất lắp ráp thiết bị viễn thông- điện tử, tin học; sản xuất phần mềm tin
học.

TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2006 ĐẾN
NAY.

-

Xuất nhập khẩu và kinh doanh thiết bị bưu chính viễn thông.

2.1 Giới thiệu về Trung tâm điện thoại di động CDMA S – Telecom.

-

Cung cấp dịch vụ quảng cáo

2.1.1 Sự ra đời.
S-Telecom là đơn vị trực thuộc SPT, được hình thành để thực hiện dự án hợp
đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa công ty SPT và Công ty SK TELECOM

VIETNAM. Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 03005683 CN 41 do
sở Kế Hoạch Đầu Tư Tp.HCM cấp ngày 28/9/2001.

SK Telecom Vietnam Pte. Ltd (trước đây có tên là SLD Pte. Ltd ) là công ty
được thành lập vào tháng 10 năm 2000 tại Singapore bao gồm 3 thành viên là SK
Telecom, LG Electronics và Dong Ah Elecomm.
Với hơn 20 triệu thuê bao, chiếm hơn 50.4% thị phần thông tin di động tại
Hàn Quốc, và doanh thu hàng ngàn tỷ won/năm (doanh thu năm 2006 đã đạt 10,65

SPT là công ty Cổ phần đầu tiên được phép cung cấp các dịch vụ bưu chính

nghìn tỷ won), SK Telecom được xếp vào một trong các công ty cung cấp dịch vụ

viễn thông trên phạm vi toàn quốc. SPT đang từng bước khẳng định thương hiệu

viễn thông hàng đầu trên thế giới. Công ty được xếp hạng nhất trong danh sách

của mình để trở thành tập đoàn cung cấp dịch vụ truyền thông đa phương tiện.

“Tiêu chuẩn quốc gia” về “Mức độ hài lòng của khách hàng” của Hàn Quốc trong

“Công nghệ hiện đại - phục vụ chuyên nghiệp - hợp tác linh hoạt" là phương
châm xuyên suốt quá trình hoạt động của SPT.
Lĩnh vực hoạt động của SPT:
-

Các loại hình dịch vụ bưu chính trong nước và quốc tế, chuyển phát nhanh,
chuyển tiền nhanh, đại lý chuyển phát bưu chính quốc tế, đại lý uỷ thác
chuyển phát trong phạm vi cả nước.

10 năm liên tục. Vào tháng 6 năm 2000, tạp chí Viễn Thông Châu Á đã chọn SK
Telecom là một trong những nhà cung cấp dịch vụ mạng điện thoại CDMA tốt nhất
Châu Á. Ngoài ra, vào tháng 6 năm 2001, SK Telecom đã vinh dự được nhận giải
quốc tế về quản lý của Nhóm phát triển CDMA.
Trong quá trình hoạt động, SK không ngừng tham gia vào lịch sử phát triển
công nghệ thông tin trên thế giới. Lịch sử phát triển của hãng được thăng hoa nhờ
vào sự thương mại hóa thành công dịch vụ di động dựa trên công nghệ CDMA đầu

-

Dịch vụ điện thoại cố định.

-

Dịch vụ ADSL

-

Dịch vụ điện thoại di động sử dụng công nghệ CDMA

-

Internet ( IXP, ISP, ICP, OSP).

nhà tiên phong trong viêc mở đường tiến tới công nghê 4G cũng như 5G trên toàn

-

Các loại hình dịch vụ viễn thông sử dụng giao thức IP.

thế giới ().

-

Xây dựng công trình bưu chính viễn thông.

tiên trên thế giới năm 1996 cho tới việc tiên phong giới thiệu các dịch vụ CDMA

-

2000-1x thế hệ 2.5G vào năm 2000, tiếp theo là bước đột phá ngoạn mục với dịch
vụ IMT 2000 đồng bộ thế hệ 3G năm 2002. Đến nay, SK đã nghiễm nhiên trở thành

Được thành lập vào ngày 01/10/1958, LG Electronics là một trong các nhà

Thiết kế lắp đặt bảo trì hệ thống thiết bị thuê bao và mạng bưu chính viễn

sản xuất toàn cầu về lĩnh vực điện tử và viễn thông với 72 chi nhánh trên thế giới

thông chuyên dùng.

với hơn 55.000 nhân viên. Sản phẩm chủ yếu của LG Electronics là tivi kỹ thuật số,
thiết bị ghi CD, máy phát DVD, CD, máy tính để bàn, màn hình máy tính, máy điện


24

25

thoại di động,… LG Electronics đang ra sức đẩy mạnh và củng cố danh tiếng

Giám Đốc Điều Hành, các Giám Đốc Khối và các Cố vấn Khối là các nhân

“Người dẫn đầu kỹ thuật số” trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm và thiết bị điện tử

tố hình thành Ban Điều Hành. Mọi chính sách của S-Telecom đều phải được Ban

trong thời đại kỹ thuật số ().

Điều Hành thông qua.

Thành lập vào năm 1976, chuyên về hệ thống cung cấp năng lượng viễn

Ban Điều Hành sẽ thực hiện việc chỉ đạo tại Văn Phòng Chính. Các chính

thông, DongAh Elecomm cung cấp các giải pháp về sản phẩm, bao gồm thiết bị

sách ban hành sẽ được trực tiếp thực hiện bởi các Giám Đốc Chi Nhánh. Các Giám

chuyển đổi, chỉnh lưu, bản mạch module và hệ thống giám sát từ xa. Tại Hàn Quốc,

Đốc Chi Nhánh sẽ triển khai công tác thông qua các phòng kinh doanh, phòng vận

DongAh Elecomm đáp ứng tới 85% nhu cầu thị trường về hệ thống cung cấp năng

hành và phòng hỗ trợ tiếp thị tại các khu vực.

lượng cho các dịch vụ truyền dữ liệu ().
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Về số lượng và chất lượng nhân sự: tính đến nay, S-Fone có khoảng 1.495
lao động, trong đó khu vực miền bắc có 448 lao động, khu vực miền nam và đồng

- Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ thông tin di động mặt đất.

bằng Sông Cửu Long có 823 lao động và khu vực miền trung có khoảng 224 lao

- Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên hệ thống

động. Nguồn nhân sự của S-Fone hiện nay có chất lượng khá cao. Đặc biệt là đội

mạng CDMA 2000-1x, CDMA 2000-1x EV-DO.
- Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các thiết bị đầu cuối.

ngũ cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên đều đã tốt nghiệp cao học. Đội ngũ
nhân viên của S-Fone có kiến thức cao về dịch vụ viễn thông cũng như chăm sóc
khách hàng.

2.1.3 Bộ máy tổ chức
Trong sơ đồ tổ chức của S-Telecom, Giám Đốc Điều Hành là người chịu
trách nhiệm cao nhất trong công tác điều hành và định hướng phát triển cho toàn
trung tâm. Giám Đốc Điều Hành sẽ trực tiếp quản lý các Giám Đốc Khối. Các
khoản chi có giá trị hơn 2.000 USD đều phải được Giám Đốc Điều Hành thông qua.
Giám Đốc Khối là người thực hiện công tác triển khai các định hướng và các
chiến lược cho từng Khối. Cụ thể là phân công thực hiện chiến lược cho từng
Trưởng Phòng thuộc Khối. Các Giám Đốc Khối sẽ chịu trách nhiệm cho sự vận
hành của các phòng ban trong Khối theo đúng chức năng và hiệu quả để đạt được
các mục tiêu đề ra.
Ngoài ra, xuất phát từ mô hình BCC nên Giám Đốc Điều Hành, các Giám

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của S-Telecom.

Đốc Khối và các trưởng phòng trong S-Telecom đều có một cố vấn người Hàn
Quốc. Những cố vấn này được công ty SK Telecom chỉ định làm việc trong S-

(Nguồn: www.stelecom.com.vn)

Telecom với vai trò cố vấn tổ chức và các chính sách hoạt động. Các cố vấn này có

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA

quyền can thiệp trực tiếp vào các chính sách họat động của S-Telecom.

S-Telecom từ năm 2006 đến nay.


26

27

2.2.1 Kết quả đạt được:

2.2.1.2 Đầu tư và phát tiển về mạng lưới phục vụ:
S-Telecom chính thức triển khai dịch vụ vào ngày 01/7/2003, là dự án viễn

2.2.1.1 Phát triển thuê bao:
Số liệu thuê bao trên toàn mạng đến 31/12/2008 là 5.050.276 thuê bao. Ước
tính số thuê bao toàn mạng theo công văn số 2275/BTTTT-VT của Bộ Thông tin và
truyền thông ngày 16/07/2008, bao gồm số thuê bao đang hoạt động 2 chiều, số

thông di động sử dụng công nghệ CDMA đầu tiên ở Việt Nam. Công tác đầu tư vào
hệ thống tính đến 31/12/2008 được chia thành 3 giai đoạn chính như sau:
-

thuê bao khóa 01 chiều và số thuê bao khóa 2 chiều trong vòng 2 tháng. Trong đó tỉ

đó có 1.269 tỉ VNĐ vào mạng lưới, phát triển được 316 trạm trong đó có 190

lệ thuê bao trả trước chiếm khoảng 95% và thuê bao trả sau chiếm khoảng 5%.
(Nguồn: thông tin nội bộ S-Telecom)

Trong giai đoạn 2001-2005: S-Telecom đầu tư khoảng 1.714 tỉ VNĐ trong

BTS, phủ sóng được 39/64 tỉnh thành.
-

Giai đoạn 2005-2006: S-Telecom đã đẩy mạnh tiến độ đầu tư hoàn tất vùng
phủ sóng trên toàn quốc vào cuối năm 2006 với 3 MSC và 890 trạm BTS,

6,000
4,805

5,000

repeater. Vốn đầu tư cho hệ thống tích lũy tính đến cuối năm 2006 khoảng

5,050

2.375 tỉ VNĐ trong tổng vốn đầu tư tích lũy là 2.966 tỉ VNĐ
-

4,000

Số thuê bao (Đvt: 1.000 tb)
2,000

MSC, 208 trạm BTS và 47 Repeater).

1,510

Tính đến nay, tổng vốn đầu tư vào hệ thống khoảng trên 3.045 tỉ VNĐ. Dự

1,000
0

Năm 2007-2008: S-Telecom đầu tư thêm khoảng 986 tỉ VNĐ trong đó 670 tỉ
VNĐ phục vụ cho việc nâng cấp và mở rộng hệ thống mạng (đầu tư thêm 1

3,000

26
2003

166
2004

320
2005

kiến sẽ triển khai đầu tư với trị giá 2.1 triệu USD vào thời gian tới.

2006

2007

2008

Hiện tại hệ thống có thể phục vụ cùng lúc khoảng 2,8 triệu thuê bao và tổng

Năm

vốn đầu tư tính đến cuối năm 2008 (bao gồm chi phí đầu tư và chi phí khai thác) là
Biểu đồ 2.1: Tốc độ phát triển thuê bao qua các năm của S-Fone.
Tổng số thuê bao phát sinh cước ước tính trong tháng 12/2008: 2.100.000
thuê bao. Thuê bao phát sinh cước trong tháng 12 ước tính tăng so với trung bình
hàng tháng là: 11% - 19%.
Doanh thu trung bình trên một thuê bao tính trung bình cả năm 2008 (tổng
doanh thu chia cho thuê bao phát sinh cước trung bình năm chia 12 tháng) : 66.755
đồng/thuê bao/ tháng tính chung cho thuê bao trả sau và trả trước. Doanh thu trung
bình một thuê bao trả sau theo cách tính trên là khoảng: 397.750 đồng/thuê bao/
tháng. Doanh thu trung bình một thuê bao trả trước theo cách tính trên là khoảng:
60.000 đồng/thuê bao/ tháng.

trên 3.952 tỉ VNĐ. Suất đầu tư bình quân/ thuê bao khoảng: 1,4 triệu đồng/
thuê bao.
Với cơ sở hạ tầng như trên, hiện nay, mạng thông tin di động S-Fone đã phủ
sóng toàn quốc với tổng số 1.200 trạm thu tiếp sóng quốc tế. Với số trạm thu phát
sóng trên, S-Fone nâng cao khả năng phục vụ tốt cho khách hàng thông qua việc
đảm bảo không xảy ra hiện tượng quá tải mạng, rớt cuộc gọi. Đồng thời, cung cấp
cho khách hàng những dịch vụ giá trị gia tăng hấp dẫn mà trước đây chưa thể phục
vụ tốt do năng lực hạn chế của cơ sở hạ tầng.

Hiện nay, các sản phẩm, dịch vụ của S-Fone được phân phối bởi các nhà
phân phối và hệ thống phân phối của S-Fone. Bao gồm:


28

29

Cửa hàng trực tiếp của S-Fone (CSC): thực hiện công tác bán hàng và bảo
hành liên quan đến sản phẩm của S-Fone. Các cửa hàng này do S-Fone trực tiếp
thiết lập và điều hành các công tác kinh doanh-tiếp thị.

Đến nay, số lượng trên không thay đổi nhiều.
2.2.1.3 Phát triển thương hiệu:
Quá trình phát triển thương hiệu của SFone gắn liền với những thành tựu đạt

Cửa hàng độc quyền của S-Fone (SES): chỉ bán các sản phẩm của S-Fone, do
các công ty, tổ chức bên ngoài điều hành kinh doanh. Hàng tháng S-Fone sẽ có các
khoản hỗ trợ kinh doanh cũng như một số chính sách bán hàng ưu đãi.

được của SFone trong suốt thời gian qua:
- Với ý nghĩa tích cực góp phần làm thay đổi cơ cấu thị trường di động Việt
Nam, phá vỡ thế độc quyền, kích thích sự phát triển chung, và quan trọng

Đại lý không độc quyền, có thu cước cho S-Fone (VAB): bán nhiều sản

nhất là đem lại cho khách hàng một sự lựa chọn hoàn toàn mới, sự ra đời của

phẩm viễn thông khác nhau. Các cửa hàng này thực hiện công tác thu cước cho S-

mạng S-Fone được bình chọn là một trong 10 sự kiện công nghệ thông tin -

Fone. Các chủ thể kinh doanh sẽ nhận được khoản hỗ trợ hàng tháng của S-Fone.

truyền thông nổi bật của Việt Nam trong năm 2003.

Đại lý bán hàng bình thường (VAA): bán nhiều sản phẩm viễn thông khác
nhau trong đó có sản phẩm của S-Fone.

- Trong cuộc bình chọn Thương hiệu uy tín chất lượng qua mạng thương hiệu
Việt năm 2004, S-Fone đã đoạt Cúp vàng thương hiệu năm 2004.

Các cửa hàng thuộc hệ thống phân phối của S-Fone sẽ được tài trợ trong việc

- Trong cuộc bình chọn "Nhà cung cấp mạng điện thoại di động tốt nhất năm

thiết kế và thi công toàn bộ hoặc một số hạng mục trong cửa hàng để phục vụ công

2005" do tạp chí e-CHIP mobile thực hiện trên toàn quốc, S-Fone đã vượt

tác kinh doanh tùy theo loại hình cửa hàng. Số lượng cụ thể của các cửa hàng như

qua các mạng di động khác và được đánh giá là “Mạng di động chiếm được

sau:

sự hài lòng nhất năm 2005”.
Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối và đại lý tích lũy

đến 31/12/2008.

Việt năm 2006, S-Fone đã đoạt cúp vàng thương hiệu năm 2006.
(Nguồn: Thông tin nội bộ của S-Telecom)

Chỉ tiêu

- Trong cuộc bình chọn thương hiệu uy tín chất lượng qua mạng thương hiệu

CSC

SES

VAB

VAA

Tổng cộng

- Tại cuộc bình chọn 10 sự kiện công nghệ thông tin truyền thông nổi bật nhất
trong năm 2006 do Tạp chí PC World tổ chức, S-Fone đã vinh dự được bình
chọn với sự kiện: S-Fone – Mạng di động đầu tiên triển khai truyền hình trên

Khu vực Miền Bắc

4

142

203

183

532

Khu vực Miền Nam

9

180

295

216

700

thành quốc gia thứ ba trên thế giới khai thác dịch vụ truyền hình trên điện

Khu vực Miền Trung

5

104

172

115

396

thoại di động (đây là 1 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin truyền thông nổi

Khu vực Đồng Bằng

3

81

92

56

232

di động. Đồng thời, nỗ lực này của S-Fone cũng góp phần đưa Việt Nam trở

Sông Cửu Long
Tổng cộng

bật năm 2006 do Bộ bưu chính viễn thông bình chọn).
- Ngày 9/9/2007, S-Fone được nhận “Cúp vàng chất lượng hội nhập” cho

21

507

762

570

1.860

nhóm dịch vụ cao cấp công nghê 3G Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật
Việt Nam trao tặng.


30

31

- Trong năm 2007, S-Fone tiếp tục nhận được giải “Đơn vị cung cấp dịch vụ

Tổng doanh thu của S-Telecom bao gồm doanh thu từ các dịch vụ cung cấp

Mobile Internet được ưa chuộng nhất trong năm 2007” do độc giả của e-Chip

cho khách hàng, doanh thu từ các đối tác (là nhà khai thác mạng, hỗ trợ của nhà

bình chọn.

cung cấp handset) và doanh thu bán Sim. Tổng doanh thu được tính đã trừ các

- Tiếp nối thành công trên thị trường thông tin di động, năm 2008 S-Fone nhận
giải “Doanh nghiệp Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do báo Sài gòn
tiếp thị tổ chức.
- Bước qua năm 2009, S-Fone đã vinh dự được công nhận là một trong 50 đơn
vị đạt danh hiệu “50 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam 2008” do chính

khoản khuyến mãi, giảm giá.
Doanh thu của S-Telecom tăng trưởng cùng xu hướng phát triển của thuê

bao. Doanh thu của S-Telecom đạt được trong những năm đầu triển khai dịch vụ
khá thấp. Từ năm 2004 trở đi doanh thu tăng trưởng khá tốt. Tổng doanh thu của STelecom từ khi triển khai ước tính đến cuối năm 2008 khoảng 3.558 tỉ VND.

người tiêu dùng Việt Nam bình chọn thông qua khảo sát của Phòng Thương

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hoạt động qua các năm của S-Telecom

mại Công nghiệp Việt Nam (VCCI) và công ty AC Nielsen, công ty nghiên

Đvt: Tỉ đồng

cứu thị trường hàng đầu thế giới thực hiện.
2.2.1.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược:
Sớm nhận thấy được vai trò của công tác hoạch định chiến lược trong sự tồn

Hạng mục

Năm 2003 -

Năm

Năm

Năm

2005

2006

2007

2008

Tổng

Doanh thu

792

724

952

1.090

3.558

Lợi nhuận

-451

445

837

961

1.792

tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ

thông tin di động, nên ngay từ khi mới thành lập trong tổ chức của S-Telecom đã
hình thành khối chiến lược và hỗ trợ với 2 phòng ban là phòng chiến lược, và phòng
hành chánh nhân sự. Thế nhưng, thời gian qua bộ phận này vẫn chưa thể hiện được
chức năng và vai trò của mình. Công tác hoạch định chiến lược vẫn chưa được vận
dụng một cách đúng đắn và nghiêm túc để có thể hoạch định cho trung tâm những
chiến lược riêng phù hợp trong quá trình phát triển, mà bị cuốn theo xu hướng thị
trường được tạo nên bởi các đối thủ cạnh tranh mạnh. Các chiến lược kinh doanh
của S-Telecom trong thời gian qua chưa thực sự phát huy được thế mạnh của trung
tâm và phù hợp với thị trường. Do đó S-Telecom cần xem xét lại vấn đề này để có
thể ngày càng hoàn thiện hơn và nâng cao công tác hoạch định chiến lược của trung

(Nguồn: thông tin nội bộ S-Telecom)
Tuy nhiên nếu nhận xét trên chỉ tiêu doanh thu dịch vụ bình quân của một
thuê bao (ARPU) thì lại sụt giảm do nhiều nguyên nhân:
 Để thu hút thuê bao chiếm thị phần, các nhà khai thác mạng đã tung
ra các chương trình khuyến mãi cho thuê bao mới.
 Cạnh tranh giảm cước giữa các nhà cung cấp dịch vụ làm cho doanh
thu dịch vụ ngày càng giảm dẫn đến doanh thu bình quân của một
thuê bao giảm.
b. Tổng tiền nộp ngân sách nhà nước:

tâm.
2.2.1.5 Kết quả kinh doanh:
a. Doanh thu/ lợi nhuận:

Tổng tiền S-Telecom nộp cho ngân sách Nhà nước bao gồm: thuế, phí kho
số, phí tần số. Tính từ thời điểm triển khai dịch vụ đến nay tổng tiền nộp ngân sách
Nhà Nước của S-Telecom khoảng 286,2 tỉ VNĐ trong đó phí tần số chiếm tỉ trọng
cao nhất 84% (tương đương 96 tỉ VNĐ).

32

33

Bảng 2.3: Tổng số tiền S-Telecom nộp ngân sách nhà nước qua các năm.

tin thông qua SMS với người dùng web. Thuê bao S-Telecom có thể đưa tài
khoản cho người thân hay họ hàng để gửi và nhận tin nhắn. Điều này đem lại

Đvt: Tỉ đồng
Hạng mục

Năm 2003 -

Năm

Năm

Năm

2005

2006

2007

2008

lợi ích cho khách hàng, đồng thời kích thích được việc sử dụng tin nhắn, phù

Tổng

hợp với xu hướng Internet hóa hiện nay.
-

Tổng nộp
ngân sách nhà

Hộp thư thoại: Tin nhắn thoại sẽ được giữ lại trong hộp thư thoại. Người chủ
hộp thư thoại có thể nghe lại tin nhắn, cũng như có thể được thông báo về các

84,5

83,9

80,7

36,9

286

nước

cuộc gọi nhỡ trong trường hợp tắt máy, bận máy,...
-

(Nguồn: Thông tin nội bộ S-Telecom)

Nhạc chờ (colorRing): ColorRing là dịch vụ trang bị thêm “màu sắc” cho âm
thanh kết nối thông thoại trên máy di động, là dịch vụ mà khi có ai đó gọi vào

máy di động của thuê bao, thuê bao gọi sẽ được nghe những giai điệu nhạc vui

c. Các dịch vụ đã và đang cung cấp:
Tính đến thời điểm hiện tại, ngoài các dịch vụ cơ bản như thoại và tin nhắn,

tươi thay cho những âm tín hiệu đơn điệu nhàm chán. Những giai điệu đó có

S-Fone đã và đang cung cấp rất nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng. Cụ

thể là: nhạc trẻ đang thịnh hành, nhạc pop, nhạc cổ điển và ngay cả các hiệu

thể bao gồm dịch vụ eXcite trên nền Brew, tổng hợp dịch vụ 9x99, Mobile internet,

ứng âm thanh. Với các chức năng của ColorRing, thuê bao có thể tạo các

chuyển vùng quốc tế, giữ cuộc gọi, nhắn tin, Web sms chat, nhắn tin dài (LMS), tin

nhóm người nghe khác nhau với những bài hát khác nhau. Thuê bao cũng có

nhắn quốc tế, dịch vụ tiện tích, thông tin theo yêu cầu. Đồng thời, S-Fone cũng

thể thiết lập từng bài hát cho những khoảng thời gian trong ngày, hoặc thuê
bao có thể cài đặt theo từng số điện thoại, theo chế độ ngẫu nhiên, ...

cung cấp các dịch vụ giải trí như: truyền hình & phim, nhạc, nhạc chờ, nhạc
chuông, karaoke, hình ảnh, game.
-

-

-

-

Dịch vụ giữ cuộc gọi (Call keeper): giúp thuê bao luôn biết được những cuộc

Tin nhắn trong nước và quốc tế: Dịch vụ này cho phép thuê bao soạn, gửi và

gọi đến cho dù máy của thuê bao bận, hết pin hay ngoài vùng phủ sóng. Hệ

nhận tin nhắn trong nước và nước ngoài một cách thuận tiện và nhanh chóng.

thống Call Keeper của S-Telecom sẽ lưu lại toàn bộ những cuộc gọi khi thuê

Web SMS: là dịch vụ nhắn tin từ trang Web đến điện thoại di động với nhiều

bao đang ở trong trạng thái không liên lạc được. Khi bật máy, thuê bao sẽ

tiện ích cho khách hàng. Lợi ích của dịch vụ là thuê bao có thể nhắn tin cho

nhận được bản tin SMS thông báo từ hệ thống Call Keeper một cách tự động.

thuê bao của tất cả các mạng khác nhau: S-Telecom, Vinaphone, Mobiphone,

Ngoài ra, thuê bao có thể tra cứu những cuộc gọi nhỡ bằng cách gọi vào hệ

Viettel… nhắn tin trong nước và ngoài nước. Giá cước của dịch vụ Web SMS

thống của S-Telecom hoặc truy cập vào trang Web Portal của S-Telecom. Đối

thấp hơn nhiều so với dịch vụ nhắn tin SMS từ di động. Thuê bao S-Telecom

với những điện thoại hỗ trợ WAP, thuê bao có thể biết được những thông tin

được miễn phí 10 tin nhắn mỗi ngày khi gởi tin nhắn nội mạng từ Web.

này khi truy cập WAP.

Web SMS chat: cho phép thuê bao S-Telecom có thể gửi và nhận tin nhắn

-

Web SMS, Web SMS chat

(Chat) từ máy di động của mình với người sử dụng trình duyệt Web. Lợi ích
của dịch vụ là cung cấp cho thuê bao S-Telecom một hình thức trao đổi thông

Nhóm dịch vụ 5U: Bao gồm 5 dịch vụ là ColorRing, Call Keeper, Voice mail,

-

Mobile Internet:


34

Mobile Internet là dịch vụ cho phép máy vi tính (laptop, desktop) truy cập
internet thông qua việc sử dụng điện thoại di động làm modem.

35

trội hơn các đối thủ cạnh tranh. Trên nền công nghệ 3G, ngoài việc cung cấp
dịch vụ thoại chất lượng cao, S-Fone có thể tự tin tạo ra các dịch vụ giá trị
đặc biệt và những ứng dụng tiện ích đặc biệt.
- Vùng phủ sóng của S-Fone đã được cải thiện rất đáng kể trong thời gian qua.
Tất cả các tỉnh, thành trên toàn quốc đều có sóng của S-Fone.
- Giá cả sản phẩm, dịch vụ của S-Fone được xem là rất rẻ trên thị trường viễn
thông di động hiện nay. Đặc biệt, các gói cước của S-Fone luôn mới lạ, hấp
dẫn đối với người tiêu dùng. Các gói cước với những nội dung khác nhau sẽ
đáp ứng tốt cho nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng. Bên cạnh đó, SFone luôn mang đến cho khách hàng những máy điện thoại di động chất
lượng với mức giá rất hấp dẫn.
- Mạng lưới phân phối của S-Fone ngày càng hoàn thiện và chuyên nghiệp

Hình 2.2: Sơ đồ kết nối dịch vụ mobile internet
Với máy tính cá nhân (Laptop, Desktop…), một chiếc điện thoại di động
công nghệ CDMA (S-Telecom) và cáp kết nối tương thích khách hàng có thể kết
nối internet ở bất cứ nơi đâu.
Các loại máy điện thoại di động do S-Telecom cung cấp nếu có cable
tương thích và có chương trình điều khiển (driver) thích hợp đều có thể kết nối
với PC và sử dụng dịch vụ Mobile Internet.
-

Dịch vụ information on demand (IOD): Dịch vụ cung cấp thông tin theo yêu
cầu là dịch vụ cho phép khách hàng gửi tin nhắn đến các đầu số dịch vụ để tra

hơn. Với hệ thống kênh phân phối của mình và các nhà phân phối, S-Fone đã
làm rất tốt vai trò cung ứng sản phẩm một cách nhanh chóng và thuận tiện tới
tay người tiêu dùng.
- Các chương trình khuyến mãi S-Fone thực hiện trong thời gian qua có ý
nghĩa rất lớn trong việc phát triển thuê bao. Cùng với sự ra đời của các gói

cước mới lạ, hấp dẫn; các chương trình khuyến mãi của S-Fone đang dần trở
thành công cụ hỗ trợ rất lý tưởng trong việc tiếp cận và thu hút thuê bao.
2.2.2.2 Tồn tại:

cứu thông tin cần thiết, tham gia các trò chơi bình chọn, dự đoán trúng

- Thời gian qua, công nghệ CDMA vẫn chưa được phổ biến ở Việt Nam. Đa

thưởng… Đây là dịch vụ S-Telecom hợp tác với các nhà cung cấp nội dung

số người tiêu dùng vẫn chưa nhận ra được những ưu điểm đặc biệt của công

trên thị trường viễn thông Việt Nam hiện nay. Tính đến nay S-Telecom đã

nghệ này. Thêm vào đó là tâm lý sử dụng di động cho mục đích phone và

hợp tác được với 39 nhà cung cấp.

nhắn tin là chủ yếu, các dịch vụ tiện ích chưa tạo được sự hấp dẫn để thay

2.2.2 Đánh giá:
2.2.2.1 Mặt làm được:

đổi thói quen sử dụng của người tiêu dùng trong thời gian qua đã tạo rất
nhiều rào cản cho quá trình phát triển của S-Fone. Nay, khi khách hàng đã
dần quen với công nghệ mới, các dịch vụ tiện ích trên nền công nghệ cao

- Là đại diện của công nghệ viễn thông kỹ thuật cao CDMA, S-Fone luôn
mang lại cho khách hàng những trải nghiệm về công nghệ và chất lượng nổi

đang dần tạo được sự quan tâm và thu hút đối với khách hàng thì SFone


36

37

không còn được ưu thế là nhà cung cấp di động công nghệ cao trên thị

- Được ra đời từ sự hợp tác giữa SPT và SKTelecom (các đối tác Hàn Quốc),

trường. Vì vừa qua, bộ Thông tin và Truyền thông đã cấp giấy phép cho phép

nên hoạt động kinh doanh của trung tâm bị chi phối bởi SKTelecom vốn

các nhà khai thác di động khác được thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ

khác biệt về văn hóa cũng như môi trường kinh doanh so với thị trường Việt

di động trên nền công nghệ cao gọi là 3G.

Nam. Thị trường Hàn Quốc chủ yếu tập trung vào thuê bao trả sau, nên khi

- Vì là nhà cung cấp mạng viễn thông nên S-Fone chỉ coi việc cung cấp các

mới tung dịch vụ ra thị trường, SFone cũng kì vọng phát triển thuê bao trả

mẫu máy như là một công tác hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ của S-Fone.

sau, các máy điện thoại di động của SFone chủ yếu ở dạng tích hợp số,

Với việc các nhà sản xuất điện thoại di động chỉ tập trung phát triển các sản

không có Sim. Trong khi đó thị trường Việt Nam có đến khoảng 95% là thuê

phẩm cho công nghệ GSM đã làm cho số lượng và mẫu mã máy điện thoại di

bao trả trước, việc thay đổi mẫu máy và số điện thoại để hưởng các chế độ

động mang công nghệ CDMA trên thị trường ít và không tạo được nhiều ấn

khuyến mãi phát triển thuê bao mới liên tục xảy ra. Do đó S-Fone đã tạo ra

tượng cho khách hàng ngoài mức giá hấp dẫn.

nhiều phiền phức cho chính khách hàng trong quá trình thay đổi mẫu máy

- Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và các gói cước luôn hướng tới người
tiêu dùng đã và đang gây ra sự sụt giảm doanh thu của S-Fone.

cũng như thay đổi số thuê bao.
- Về vùng phủ sóng: mặc dù là đã phủ sóng 65/65 tỉnh thành, nhưng ngoài các

- Kênh phân phối chưa được thị trường hóa một các hoàn hảo. Việc điều hành

thành phố lớn là phủ sóng 100% diện tích dân cư, tại các tỉnh thành khác S-

và hỗ trợ hệ thống kênh này cần phải có nhiều chính sách linh hoạt, cập nhật

Fone chỉ phủ sóng tại các thành phố thuộc tỉnh và thị xã, chưa phủ sóng đến

hơn để thích ứng tốt với từng biến động của thời điểm kinh doanh.

các vùng nông thôn, nên đã hạn chế trong việc phát triển thuê bao tại các

- Đa số khách hàng là những người có thu nhập trung bình và thấp nên khó có

vùng trên và thuê bao sống tại các thành phố có nhu cầu di chuyển nhiều.

khả năng gây đột biến về doanh thu. Đồng thời, việc phát triển công nghệ

- Mãi chạy theo xu hướng giảm cước, khuyến mãi để phát triển khách hàng

cao đòi hỏi S-Fone phải tập trung thu hút mạnh những đối tượng có thu nhập

mới như các nhà khai thác khác mà quên điểm ưu thế nổi bậc của mình là

cao hơn để mở rộng thị trường và tăng nguồn doanh thu.

mang đến cho khách hàng nhiều dịch vụ tiện ích chất lượng cao trên nền

- Các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các nhà khai thác mạng theo công nghệ
GSM tăng trưởng với tốc độ cao.

công nghệ mới. Trong khi đó các nhà khai thác mạng khác bao gồm
Vinaphone, Mobiphone đã cung cấp dịch vụ lâu năm trên thị trường nên đã
thu hồi vốn, Viettel vốn có rất nhiều ưu thế so với SFone về truyền dẫn, nhà

2.2.2.3 Nguyên nhân tồn tại:
- Mặc dù là nhà khai thác di động dựa trên công nghệ cao, có nhiều ưu điểm

vượt trội so với công nghệ các nhà di động khác đang khai thác, nhưng thời
gian qua SFone đã chưa tạo được điểm nổi bật của riêng mình mà đã bị cuốn
theo xu hướng phát triển thuê bao và giảm giá cước của thị trường được tạo
nên bởi các đại gia khai thác di động theo công nghệ GSM.

trạm và các khoản mục khác.
TÓM LẠI:
Việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của S-Telecom từ năm
2006 đến nay bao gồm các nội dung về sự ra đời, ngành nghề kinh doanh và
bộ máy tổ chức của S-Telecom; phát triển thuê bao; đầu tư và phát triển mạng
lưới; phát triển thương hiệu; phân tích về doanh thu lợi nhuận và tổng tiền
nộp ngân sách nhà nước; tổng hợp các dịch vụ cung cấp đã làm cơ sở để đánh


38

39

giá các mặt làm được của S-Telecom trong thời gian qua, đồng thời xác định

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN

các tồn tại và nguyên nhân của tồn tại cần khắc phục. Từ đó làm tiền đề cho

THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2014.

việc phân tích và xây dựng chiến lược khả thi, giải pháp phù hợp trong

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược

chương tiếp theo là “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện

3.1.1 Phân tích môi trường.

thoại di động CDMA S – Telecom từ năm 2010 đến năm 2014”.

3.1.1.1 Môi trường vĩ mô:
- Kinh tế:
Nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông của thị trường thường tỷ lệ thuận với sự
tăng trưởng kinh tế. Trong 10 năm qua, GDP Việt Nam phát triển với tốc độ bình
quân khoảng hơn 7%. Theo kỳ họp thứ II Quốc hội khóa XII tốc độ tăng GDP năm
2008 đạt từ 8,5% - 9%. Và trong thời gian tới Việt Nam có thể giữ vững tốc độ này.
Sự tăng trưởng kinh tế ổn định ở tốc độ cao sẽ tạo những điều kiện thuận lợi trong
phát triển viễn thông nói chung và lĩnh vực di động nói riêng. Theo dự báo, GDP
của Việt Nam sẽ tăng ổn định đến năm 2023.

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam
- Chính trị - pháp luật:
+ Việc gia nhập các tổ chức quốc tế và đặc biệt là WTO cho phép Việt Nam
mở rộng giao thương với các nước trên thế giới. Điều này tạo điều kiện thuận lợi


40

41

cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng cung cấp dịch vụ ra nước ngoài, đồng thời

(nguồn: www.gso.gov.vn)

tạo cơ hội tốt cho việc giao thương giữa các doanh nghiệp Viễn Thông trong nước

Số liệu trên cho thấy dân số Việt Nam ngày càng tăng qua các năm, đến nay

với các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong nước cũng

cả nước đã có khoảng 86 triệu dân. Dân số đông cùng với đời sống người dân ngày

phải đương đầu với khó khăn rất lớn là sự xuất hiện của các tập đoàn viễn thông lớn

càng được cải thiện, trình độ dân trí được nâng cao khiến khuynh hướng tăng tiêu

trên thế giới và sự gia nhập thị trường với thương hiệu Beeline của Vimpel là một

dùng ngày càng phổ biến trong dân cư. Cơ cấu chi tiêu ngày càng có sự thay đổi

điển hình.

theo mức sống và ảnh hưởng của xã hội. Ngoài vấn đề ăn, mặc, ở người dân ngày

+ Với sự can thiệp của các cơ quan liên quan, việc thỏa thuận kết nối giữa

càng quan tâm hơn đến các vấn đề khác như: học tập, văn hóa, giải trí, giao thông,

các mạng viễn thông hiện tại đã được gáo gỡ gần như hoàn toàn, không còn tồn tại

bưu điện… Đặc biệt, ở các thành phố lớn, dưới tác động của sự bùng nổ công nghệ

tình trạng các doanh nghiệp không kết nối được với nhau, ảnh hưởng đến nhu cầu

thông tin và ảnh hưởng của các phương tiện truyền thông đại chúng, khuynh hướng

của khách hàng. Các chính sách khuyến khích phát triển của Nhà nước đã tạo môi

tiêu dùng các dịch vụ viễn thông như: dịch vụ thông tin di động công nghệ cao,

trường cạnh tranh lành mạnh, mang nhiều lợi ích đến cho khách hàng.

truyền dữ liệu tốc độ nhanh ngày càng trở thành nhu cầu không thể thiếu, là mốt

+ Những ràng buộc của nhà nước đối với các thuê bao sử dụng dịch vụ di
động nhằm hạn chế số thuê bao ảo, lảng phí tài nguyên và vấn đề an ninh cũng ảnh

trong nhiều giới, nhất là giới trẻ (khoảng một nữa dân số Việt Nam ở độ tuổi dưới
30).

hưởng không nhỏ đến tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông và S-

Thêm vào đó, một xu thế mới đang trở thành vấn đề xã hội nổi bật ngày nay

Telecom.

là xu thế đô thị hóa. Hiện nay cả nước có hàng ngàn dự án phát triển nhà ở và khu

- Văn hóa xã hội – dân cư:

đô thị đã được phê duyệt và đang triển khai xây dựng theo quy hoạch. Các dự án

Việt Nam là một quốc gia đông dân. Dân số và tốc độ tăng dân số qua các

khu công nghiệp, khu đô thị mới và tòa nhà cao tầng đều là nơi tập trung nhiều dân
cư, doanh nghiệp, tổ chức… đòi hỏi sự đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ, sinh hoạt.

năm 2003 – 2007 như sau:

Tuy vậy, hiện nay ở Việt Nam đa số dân cư sống ở nông thôn (Năm 2007

Bảng 3.1: Thống kê dân số Việt Nam từ năm 2003 đến 2007

ước tính 72,56%), thu nhập bình quân thấp vì vậy sức mua nông thôn thấp hơn rất
Năm

2003

Dân số trung bình

Tốc độ tăng

(Nghìn người)

dân số (%)

80,902

1.47

Thành thị (%)

Nông thôn (%)

nhiều so với thành thị, do đó yếu tố giá thấp đóng vai trò quan trọng trong tiêu
dùng.

25.80

74.20

Tóm lại: những yếu tố văn hóa xã hội – dân cư trên đem lại cơ hội phát triển
các dịch vụ di động, mở rộng thị trường và thị phần cho các nhà cung cấp. Tuy vậy,

2004

82,032

1.40

26.50

73.50

2005

83,106

1.31

26.88

73.12

2006

84,137

1.24

27.09

72.91

Sơ bộ 2007

85,155

1.21

27.44

72.56

các đặc điểm trên tạo ra sự khác biệt nhu cầu giữa các vùng thành thị và nông thôn,
độ tuổi… Do đó, khi xây dựng chiến lược, S-Telecom cần lưu ý đến vấn đề này.
- Các yếu tố khoa học kỹ thuật – công nghệ: