Hoạch định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

HÀ MINH THIỆN HẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY LELONG
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

HÀ MINH THIỆN HẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY LELONG
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 07 tháng 8 năm 2013

Cán bộ hướng dẫn khoa học :

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 24 tháng 5 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
TT

Họ và tên

Chức danh Hội đồng

1

TS.Lưu Thanh Tâm

Chủ tịch

2

GS.TS.Võ Thanh Thu

Phản biện 1

3

PGS.TS.Phan Đình Nguyên

Phản biện 2

4

TS.Lê Kinh Vĩnh

Ủy viên

5

TS.Nguyễn Đình Luận

Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Họ tên học viên: HÀ MINH THIỆN HẢO

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 22/08/1988

Nơi sinh: Long An

Chuyên ngành:

MSHV: 1241820035

I- Tên đề tài:
“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH
CÔNG TY LELONG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020”
II- Nhiệm vụ và nội dung:
,
ngành năng nượng nói chung.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/8/2013
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/02/2014

V- Cán bộ hướng dẫn:

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PGS.TS. Đào Duy Huân
TS. Lưu Thanh Tâm

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


i

ii

LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý thầy, cô trường Đại học Công
Tôi xin cam đoan: Luận văn “ Hoạch định chiến lược phát
công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020” là công trình nghiên cứu

nghệ TP.HCM đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận
tư duy khoa học, nâng cao trình độ, phục vụ cho công tác và cuộc sống.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến Sỹ Trương Quang Dũng đã hướng dẫn

tổng hợp của riêng tôi.
Các lý luận, số liệu nghiên cứu được trình bày trong đồ án chưa

chúng tôi trong môn học Quản Trị Chiến Lược.

từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin cam đoan

Xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn Phó

rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn

Giáo sư - Tiến sỹ Đào Duy Huân. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện

và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chú thích nguồn gốc.

luận văn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa

Trân trọng kính chào!

học của Phó Giáo sư - Tiến sỹ Đào Duy Huân, tôi được trang bị thêm những
kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích.
Long An, Ngày 07 tháng 11 năm 2013
Học viên thực hiện Luận văn

Cảm ơn các anh chị trong bộ phận Quản lý Công ty LeLong Việt Nam
đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên
cứu thực hiện luận văn.
Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ,
động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và

Hà Minh Thiện Hảo

thực hiện luận văn nghiên cứu của mình./.
Kính chúc quý Thầy/Cô, các Anh/Chị thật nhiều sức khỏe !


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Chiến lược là một chuỗi những hoạt động được vạch ra nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh, tồn tại lâu dài so với các đối thủ. Bất kỳ một một doanh

Strategy is a series of activities which are given in order to create

nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh

competitive advantage and long-term survival in comparison with other rivals. A

tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ tác
động đến công ty, từ đó hình thành những chiến lược phát triển phù hợp.
Công ty LeLong Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Đài

business needs to have a strategic vision which helps it not to be overwhelmed by
other competitors, takes advantage of opportunities and minimizes the risk of
impact to the company; thus it will form the appropriate development strategy.

Loan, Xưởng Bến Lức được thành lập từ năm 1996 với vốn đầu tư ban đầu

Vietnam LeLong company is a company with the 100% of Taiwanese-invested

3.5 triệu USD. Năm 1998, công ty chính thức đi vào hoạt động, sản xuất,

capital, Ben Luc Factory was established in 1996 with the initial capital of USD 3.5

gia công, lắp đặt, các thiết bị pin, accu gia dụng và công nghiệp, các sản

million. In 1998, the company officially put into operation to produce, process and

phẩm nhựa công nghiệp và khuôn đúc bằng kim loại…

install the battery equipment, battery and industrial appliances, industrial plastic
products and metal molds, etc.

Luận văn s

The thesis has used research methodologies such as interviewing experts and
consulting the experts along with the general descriptive research methods and the
analysis of the data which are collected from the internal and external environment

công ty LeLong Việt Nam

of Vietnam LeLong company to form EFE, IFE, competitive image matrix, SWOT
and QSPM. With other methods of scientific research, the thesis generates results

:

such as identifying the factors that make up the advantages of market and product

thị trường, sản phẩm…

development, etc.
On the basis of analyzing the external and internal environment, the thesis

của mình
. Tác giả đã

defines the core competency of the company in its field of business as well as

đề xuất các giải pháp như: giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

collecting business development and production strategy of other companies. The

giải pháp mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu; giải pháp đa dạng hoá

author has proposed the solution of training and human resource development;

các sản phẩm; giải pháp nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm; giải

expanding and developing the export market; diversifying product; improving to

pháp củng cố và phát triển thị trường theo chiểu sâu…nhằm xây dựng một

enhance the quality; reducing the costs of products; strengthening and developing

sản xuất kinh doanh

chiến lược phát triển thích hợp cho công ty TNHH LeLong Việt Nam trong

giai đoạn 2015-2020.

in-depth market, etc

to develop an appropriate strategy for Vietnam LeLong

company during the period of 2015-2020.

Trong quá trình viết, luận văn sẽ không tránh khỏi những bất cập và sai

In the process of conducting the thesis, some inevitable shortcomings will not

sót. Kính mong quý Thầy Cô xem xét và góp ý cho luận văn được hoàn thiện

be avoided. The author is looking forward to receiving the review and comments of

hơn.

other teachers and colleagues to perfectly revise the thesis.


v

MỤC LỤC

vi
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp. ......................................................... 11
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt. ................................. 12
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH LỰA CHỌN CHIẾN

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... i

LƯỢC ......................................................................................................................... 12

TÓM TẮT TIẾNG VIỆT ......................................................................................... ii

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE............................................. 12

TÓM TẮT TIẾNG ANH .......................................................................................... iii

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE .............................................. 13

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT–KÝ HIỆU ............................................................. iv

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ....................................................................... 13

DANH MỤC HÌNH ẢNH......................................................................................... v

1.3.4. Ma trận SWOT. ........................................................................................... 14

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... iv

KẾT LUẬN CHƯƠNG I .......................................................................................... 17

MỞ ĐẦU

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
LELONG VIỆT NAM .............................................................................................. 18

1. Lý do chọn đề tài..................................................................................................... 1

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LELONG VIỆT NAM. ................ 19

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 1

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty LeLong Việt Nam ............ 19

3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................. 2

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty LeLong Việt Nam .......................................... 23

4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 2

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty LeLong Việt Nam ................... 24

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ......................................................................... 3

2.1.4 Các hoạt động khác ...................................................................................... 25

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ........................................................... 3

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ............................................................................ 25

7. Tổng quan nghiên cứu của các công trình nghiên cứu trước đây ........................... 3

2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 26

8. Khung nghiên cứu ................................................................................................... 3

2.2.1.1. Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị. ................................................... 26

PHẦN NỘI DUNG

2.2.1.3. Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lí và nhân khẩu. .......................... 28

Chương I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 4

2.2.1.4. Ảnh hưởng về công nghệ - kỹ thuật ................................................... 30

2.2.1.2. Ảnh hưởng về kinh tế ......................................................................... 26

1.1. CÁC KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC .............................................. 4

2.2.1.5. Ảnh hưởng của cạnh tranh. ................................................................. 31

1.1.1 Định nghĩa. ................................................................................................... 4

2.2.2. Môi trường vi mô ........................................................................................ 31

1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. ................................................................... 4

2.2.2.1. Khách hàng. ........................................................................................ 31

1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ........................... 5
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động. .............................................................. 5
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 6
1.2.1.2. Môi trường vi mô ................................................................................ 7
1.2.1.3. Môi trường bên trong .......................................................................... 10

2.2.2.1.1.Đối với thị trường trong nước ..................................................... 31

2.2.2.1.2.Đối với thị trường nước ngoài ..................................................... 32
2.2.2.2. Nhà cung cấp ...................................................................................... 33
2.2.2.3. Sản phẩm thay thế. .............................................................................. 33
2.2.2.4. Rào cản xâm nhập ngành .................................................................... 34


vii
2.2.3. Xác định các cơ hội và mối đe doạ. ............................................................ 34

viii
Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY

2.2.3.1. Các cơ hội. .......................................................................................... 34

LELONG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ................................................................. 59

2.2.3.2. Các mối đe dọa. .................................................................................. 34

3.1. SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, CƠ SỞ XÂY DỰNG MỤC TIÊU HOẠCH ĐỊNH

2.2.4. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh.. ...................................................... 35

CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................................................................ 59

2.2.4.1. Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành. ............. 35

3.1.1. Sứ mạng ....................................................................................................... 59

2.2.4.2. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty LeLong Việt Nam ..................... 35

3.1.2. Tầm nhìn...................................................................................................... 59

2.2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 36

3.1.3 Cơ sở xây dựng mục tiêu .............................................................................. 60

2.2.5. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE. ............................ 38

3.2. MỤC TIÊU KINH TẾ ........................................................................................ 62

2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY LELONG

3.2.1. Chất lượng sản phẩm ................................................................................... 62

VIỆT NAM ................................................................................................................. 39

3.2.2. Tăng trưởng ổn định .................................................................................... 62

2.3.1. Quản trị. ....................................................................................................... 39

3.2.3. Vị thế cạnh tranh ......................................................................................... 62

2.3.1.1. Dự báo................................................................................................. 40

3.2.4. Mục tiêu xã hội ............................................................................................ 62

2.3.1.2. Hoạch định. ......................................................................................... 40

3.2.5. Mục tiêu chính trị ........................................................................................ 62

2.3.1.3. Tổ chức và hoạt động.......................................................................... 41

3.3.ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LELONG VIỆT

2.3.1.4. Kiểm tra. ............................................................................................. 42

NAM ĐẾN NĂM 2020............................................................................................... 63

2.3.2. Marketing. ................................................................................................... 42

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT và các chiến lược lựa chọn................................. 63

2.3.3. Tình hình sản xuất. ...................................................................................... 42

3.3.1.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh. .......................................... 63

2.3.3.1. Quản lý chất lượng.............................................................................. 43

3.3.1.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu. ................................................ 64

2.3.3.2. Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị. ............................................. 43

3.3.1.3. Phân tích khả năng khai thác cơ hội ................................................... 66

2.3.4. Nguồn nhân lực ........................................................................................... 44

3.3.1.4. Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ. ........................................... 68

2.3.5 Tình hình tài chính công ty Công ty LeLong Việt Nam .............................. 45

3.3.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM..................................... 68

2.3.6. Nghiên cứu và phát triển. ............................................................................ 49

3.3.3. Phát triển chiến lược .................................................................................... 70

2.3.7. Hệ thống thông tin. ...................................................................................... 49

3.3.3.1 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau ................................................... 70

2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty LeLong Việt Nam ................ 49

3.3.3.2 Chiến lược liên doanh liên kết ............................................................. 70

2.3.8.1. Điểm mạnh. ......................................................................................... 49

3.3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường .......................................................... 70

2.3.8.2. Điểm yếu. ............................................................................................ 50

3.3.3.4 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ..................................................... 71

2.3.8.3. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE. ....................... 51

3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN .......................................................................... 71

2.3.8.4. Hình thành chiến lược dựa trên ma trận SWOT ................................. 52

3.4.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển nguồn nhân

2.3.8.5. Ma trận QSPM .................................................................................... 54

lực .......................................................................................................................... 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 58

3.4.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường ............................. 72


ix

x

3.4.2.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT – KÝ HIỆU

thị trường xuất khẩu. .................................................................................. 72
3.4.2.2. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố và phát triển thị

 Chữ viết tắt theo quy ước quốc tế:

trường theo chiều sâu ................................................................................. 74

1. QC (Quality control): kiểm tra chất lượng sản phẩm

3.4.2.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nghiên cứu thị trường để

2. R&D (research and development): nghiên cứu và phát triển.

xây dựng chính sách Marketing hiệu quả .................................................. 75

3. Mô hình SWOT (strength, weakness, opportunities, threat): mô hình phân

3.4.3. Nhóm giải pháp thự hiện các chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng kinh
doanh ..................................................................................................................... 76

tích điểm mạnh, điềm yếu cơ hội và thách thức.
4. ISO (International Organization for Standardization): tổ chức quốc tế về tiêu

3.4.4. Nhóm giải pháp thự hiện các chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm

chuẩn hóa

và giá cạnh tranh.................................................................................................... 77

5. Bộ phận IT (Information Technology): bộ phận phụ trách công nghệ thông

3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 78

tin trong công ty.

3.5.1. Kiến nghị đối với chính phủ ........................................................................ 78

6. UL (Underwriters Laboratory): tổ chức kiểm tra mức độ an toàn của các thiết

3.4.2. Kiến nghị đối với các Bộ ngành .................................................................. 78

bị điện tử.

3.4.3. Kiến nghị đối với các doanh nghiệp trong ngành ....................................... 79

7. GDP (Gross Domestic Product): tổng sản phẩm quốc nội.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 80

8. IMF (International Monetary Fund): Quỹ Tiền tệ Quốc tế.

PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 92

9. WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại thế giới.

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ TRÊN TẠP CHÍ

 Chữ viết tắt theo quy ước của Việt Nam:

KHOA……………………………………………………………………………….83

1. Công ty TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 84

2. TP.HCM: thành phố Hồ Chí Minh.

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 86

3. KCS: bộ phận kiểm phẩm
4. ĐVT: đơn vị tính
5. UBND: Ủy ban Nhân dân.
 Chữ viết hoặc ký hiệu khác:

1. Công ty LeLong Việt Nam: Công ty trách nhiệm hữu hạn LeLong Việt Nam.
2. NXB: nhà xuất bản.
3. PGS. : phó giáo sư - TS. : tiến sĩ - ThS. : thạc sĩ


xi

xii

DANH MỤC HÌNH ẢNH
STT

MÃ SỐ

1

Hình 1.1

2

3

4

Hình 1.2

Hình 1.3

Hình 1.4

DANH MỤC BẢNG BIỂU
NGUỒN

TÊN

TRANG

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Khái luận về quản trị chiến

của Fred R.David

lược

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của

Tài liệu hướng dẫn Quản trị

Michael E.Porter

chiến lược

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về

Tài liệu hướng dẫn Quản trị

đối thủ cạnh tranh

chiến lược

Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael

www.marketingbox.vn

10

05

09

Hình 1.5

Ma trận SWOT

www.kienthuckinhte.com

16

6

Hình 2.1

Toàn cảnh công ty LeLong Việt Nam-

Giới thiệu hình ảnh công ty

18

Xưởng 01-Bến Lức

LeLong Việt Nam

Toàn cảnh công ty LeLong Việt Nam-

Giới thiệu hình ảnh công ty

Xưởng 02- Đức Hòa

LeLong Việt Nam

Chứng chỉ OHSAS 18001:2007

Giới thiệu hình ảnh công ty

8

Hình 2.3

18

20

LeLong Việt Nam
9

Hình 2.4

Một số hình ảnh về sản phẩm công ty
LeLong Việt Nam

Giới thiệu hình ảnh công ty

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh

Tác giả

37

3

Bảng 2.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của

Tác giả

39

công ty LeLong

44

5

Bảng 2.5

Doanh thu qua các năm Công ty LeLong Việt

Phòng Kế toán -

46

Nam
6

Bảng 2.6

7

Bảng 2.7

8

Bảng 2.8

Một số chỉ số tài chính của Công ty LeLong từ
năm 2010 -2012

Phòng Kế toán -

Báo cáo tình hình kinh doanh của năm 2011,

Phòng Kế toán –

46

tài vụ
48

2012, và 03 quý đầu năm 2013

Tài vụ

Ma trận đánh giá nội bộ Công ty LeLong Việt

Tác giả

51

21
9

Bảng 2.9

Ma trận SWOT và các chiến lược

Tác giả

52

22

10

Bảng 3.1

Khả năng khai thác các điểm mạnh của Công

Tác giả

63

Tác giả

64

Tác giả

67

Tác giả

68

Tác giả

69

LeLong Việt Nam

Phòng Nhân sự

23

11

Bảng 3.2

Hình 2.7

Biểu đồ doanh thu công ty LeLong Việt
Nam

Nguồn: Phòng Kế toán –
Tài vụ

24

12

Bảng 3.3

13

Hình 2.8

Biểu đồ thể hiện GDP bình quân đầu

Tổng Cục thống kê

27

13

Bảng 3.4

14

Bảng 3.5

14

Hình 2.9

Tác giả

44

ty LeLong Việt Nam

người tính bằng USD qua các năm
Biểu đồ nhân sự công ty LeLong

tài vụ

Nam

LeLong Việt Nam

12

tài vụ

Phòng Nhân sự

Sơ đồ tổ chức

11

24

Nhân sự Công ty LeLong

LeLong Việt Nam
Hình 2.6

TRANG

Bảng 2.4

Giới thiệu hình ảnh công ty

Hình 2.5

NGUỒN
Phòng Kế toán -

4

Một số hình ảnh về sản phẩm công ty

10

TÊN
Doanh thu đạt được từ năm 2009-2012 của

Công ty LeLong Việt nam

5

Hình 2.2

MÃ SỐ

1
07

E.Porter

7

STT

Khả năng hạn chế điểm yếu của Công ty
LeLong Việt Nam
Khả năng khai thác cơ hội của Công ty
LeLong Việt Nam
Khả năng hạn chế nguy cơ của Công ty
LeLong Việt Nam
Bảng 3.5 Ma trận SWOT và các chiến lược


1

2

MỞ ĐẦU

văn hoạch định chiến lược mới căn cứ vào nguồn lực đã phân tích, trên cơ sở phân

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông Nam
Á (ASEAN) từ tháng 7 năm 1995; được kết nạp vào APEC tháng 11 năm 1998; là
thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương Mại Thế giới (WTO) từ ngày 07 tháng 11
năm 2006 ..v..v… có thể xem như là chiếc chìa khoá mở rộng cánh cửa lớn cho việc
thông thương trong môi trường toàn cầu hoá, nó sẽ mở ra những cơ hội lớn cũng
như những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng
như công ty LeLong Việt Nam nói riêng.
Bất kỳ một một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không
bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những
nguy cơ tác động đến công ty, từ đó hình thành những chiến lược phát triển
phù hợp. Vì vậy, hoạt động quản trị chiến lược là một hoạt động hết sức quan
trọng trong bất kỳ một tổ chức nào.

tích tình hình sản xuất kinh doanh và những ảnh hưởng môi trường trong và
ngoài doanh nghiệp nhằm đưa ra những đề xuất như:
- Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh công ty LeLong trong những năm gần
đây.
- Phân tích những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty .
- Đề xuất một số chiến lược phát triển các sản phẩm của công ty LeLong Việt
Nam đến năm 2020.
Đồng thời luận văn chú trọng phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong,

bên ngoài thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia, khảo sát. Qua đó, xác
định các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh né cũng như các điểm
mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục; trên cơ sở đó định hướng phát
triển Công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020, giúp Công ty giữ vững được vị

Hiện nay, môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn và có

thế cạnh tranh của mình trên thị trường, đồng thời góp phần đưa thương hiệu

nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào những ưu thế mà không có chiến lược tốt thì

LeLong Việt Nam ngày càng phát triển ổn định và bền vững trên thị trường

công ty LeLong Việt Nam khó có thể có tầm nhìn phát triển trong dài hạn. Với
mong muốn có thể hoạch định một chiến lược phát triển thích hợp cho công ty
TNHH LeLong Việt Nam trong giai đoạn 2015-2020, tôi đã chọn đề tài “
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LELONG VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2020” để viết luận văn tốt nghiệp của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chung:
Đề tài nhằm mục tiêu nghiên cứu hệ thống lý luận về ngành năng lượng và
hoạch định chiến lược cho công ty LeLong Việt Nam. Trên cơ sở đó phân tích đánh
giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty LeLong trong những năm gần đây.
Từ đó đề xuất những giải pháp chiến lược giúp cải thiện các sản phẩm, dịch vụ của
tỉnh, góp phần thúc đẩy sự phát triển công ty trong thời gian tới.
Mục tiêu cụ thể:
Dựa trên cơ sở lý luận để xem xét phân tích về vấn đề quản trị chiến lược
tại một công ty nước ngoài hoạt động trong môi trường kinh tế Việt Nam. Luận

trong nước và quốc tế.

3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Định hướng hoạch định mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ? Chiến lược công
ty xây dựng trên cơ sở của chiến lược nào ? Những chiến lược nào sẽ được hoạch
định trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh ? Nhóm chiến lược nào sẽ
được lựa chọn ?
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
-

Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có

mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp
những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn
phương án, giải pháp chiến lược.
Các số liệu nghiên cứu được tổng hợp từ nguồn số liệu tin cậy trong các báo
cáo định kỳ của Công ty LeLong Việt Nam.


3

4

5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Chương 1

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược công ty LeLong Việt

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Nam. Phạm vi nghiên cứu đề tài giới hạn xây dựng chiến lược cấp công ty tại công

1.1 CÁC KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC.

ty LeLong Việt Nam từ đó hoạch định các chiến lược phù hợp trong sản xuất kinh

1.1.1 Định nghĩa.

doanh sắp tới của công ty.
6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định

Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực
quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Theo Alfred Chandler

chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của công ty

1

“Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục

LeLong, từ đó góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành

triển cho các doanh nghiệp Việt Nam.

động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.

Theo Fred R.David2 : “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt

- Ý nghĩa thực tiễn: vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh
nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với

đến mục tiêu dài hạn”.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh

hoạt động của công ty LeLong Việt Nam. Đồng thời, đề ra các giải pháp thực hiện
chiến lược phát triển công ty Lê Long Việt Nam đến năm 2020.

doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau:

7. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
TRƯỚC ĐÂY
- Từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHH LeLong chưa nhận thức sâu sắc về

- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục
tiêu đề ra.

nội dung xây dựng chiến lược cũng như thực hiện chiến lược doanh nghiệp. Đây là
một công việc mới mẻ đối với công ty và cũng chưa có công trình nghiên cứu về

- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực hiện
mục tiêu.

“Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH LeLong”. Hiện
nay, trong quá trình sản xuất kinh doanh gặp không ít khó khăn làm cho hoạt động
sản xuất kinh doanh bị ảnh hưởng. Luận văn này nhằm giúp công ty đạt được hiệu

quả hơn nữa trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình.
- Trong phạm vi luận văn này tác giả tiến hành nghiên cứu hoạch định và đề
xuất xây dựng các chiến lược, vì thế hướng sắp tới tác giả đề xuất nghiên cứu sâu
hơn nữa trong việc triển khai các chiến lược cũng như đánh giá kết quả đạt được.
8. KHUNG NGHIÊN CỨU

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những
điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội
và giảm thiểu những nguy cơ.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh

này được chia làm ba chương chính:
Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh.

nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của công ty LeLong Việt Nam
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020.

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của
Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Đình Hòa (2005),

Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 26.
2
Fred R.David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị
chiến lược, NXB Thống kê, trang 20.
1


5
môi trường.

6
nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự
lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện
tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình.
1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược.
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động.
Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra,
doanh nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình của Fred R.David 3 (giai đoạn
hình thành chiến lược)

cơ hội và né tránh nguy cơ. Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô.
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sức
khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị
hiếu của người tiêu dùng.
- Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Doanh nghiệp phải tuân thủ các
quy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ
môi trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn
định của chính trị xã hội,..cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh
nghiệp.
- Các yếu tố xã hội:
- Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địa
phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại,
mẫu mã, chất lượng hàng hoá.
- Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị
trường tiêu thụ hàng hóa tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Yếu tố tự nhiên: Vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên
và đặc biệt là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và
Fred R.David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị
chiến lược, NXB Thống kê
3

đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp

nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp.


7

8

- Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra

- Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn): Khi có đối

các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội

thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để

cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh

bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cảng nhập

nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh

ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô

nghiệp khác đã vận dụng trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt

hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.

hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống
của sản phẩm.
1.2.1.2 Môi trường vi mô

- Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây
áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản

là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách

xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Đây

hàng có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá

còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và

hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn.

phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này.

- Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế mức

Michael E.Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh

lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các

tranh trong một ngành như sau:

công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp
các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng

lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Các nội dung cần
nhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter


9

10

Hình 1.4: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter
Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu
sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh
tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để
tạo ra năng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về
phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.
1.2.1.3. Môi trường bên trong.
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm
soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên
cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu tố bên
trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để
từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
- Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch
Qua hình 1.3, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là:
lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. Được thể hiện
qua mô hình sau:

định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: Marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội

dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường,
phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng
thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
- Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua

4

Michael Porter (1979), Porter’s Five Forces,
Harvard Business Review


11

12

các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ

của nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ

số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài

các nguồn lực.

chính.
- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn
như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực
hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ
hợp lí đúng người, đúng việc.

- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua
năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao
động, chất lượng sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển
nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình
sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao
vị thế cạnh tranh.
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả
những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả
bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện
chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều
mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề
ra trong một thời gian tương đối dài. Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể
hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp.
mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài
của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của doanh
nghiệp. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến
lược. Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc

1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt.
Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở phân
tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác
động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược để
đạt được mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà
và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường
kinh doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên

cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và
tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược.
Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công
cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số
công cụ phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho
việc hoạch định chiến lược phát triển công ty LeLong Việt Nam đến năm 2020.
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác
động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu
tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp;
- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp phản ứng với các yếu tố này;
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của
nó để xác định số điểm quan trọng;


13

14

- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Tổng số điểm

hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là trung bình,

-Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có

nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.

trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so

ứng đối với môi trường là tốt, tích cực.

với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

các yếu tố còn mang tính chủ quan.

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

1.3.4. Ma trận SWOT.

các yếu tố còn mang tính chủ quan.

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục

1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

đích của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh,

điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt

mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Ma trận

động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược

đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận

của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc

đánh giá các yếu tố bên ngoài.

tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh

mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ

của doanh nghiệp.

hội đó là rất lớn.

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

các yếu tố còn mang tính chủ quan.

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: quá trình đánh giá và phân tích môi

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với

trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các

là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và

đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như

việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố

sau:

với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của

-Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan

ngành và các đối thủ cạnh tranh.

trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác

-Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp.

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, theo Fred David 5

Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình,

cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các

điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.

chiến lược:

-Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với

- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị
chiến lược, NXB Thống kê, trang 226
5

15

16

ngoài lên các ô của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ Strengths-

ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một

các điểm mạnh, Weakenesses-các điểm yếu, Opportunities-các cơ hội, và Threats-

trật tự dễ hiểu và dễ xử lý.

các mối đe dọa).

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực

thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải

thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ

chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh

hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất

phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa

lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà

hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác
có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh
có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự
thật.
Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế
hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan
tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số
hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm
kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế
ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm

- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
¾ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài.
¾ S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài.
¾ W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ

hội từ bên ngoài? Cần khai thác những cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện
nay?
¾ W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
- Bước 3: đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố S+W+O+T nhằm tạo ra sự cộng
hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp
sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm
bớt nguy cơ.
- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối
hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

S: những điểm mạnh
1.
2…

O: những cơ hội
T: những nguy cơ
1.
1.
2…
2…
Các chiến lược S/O
Các chiến lược S/T
Sử dụng điểm mạnh để Tận dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
vượt qua nguy cơ

W: những điểm yếu
1.
2…

Các chiến lược W/O
Các chiến lược S/T
Hạn chế điểm yếu để lợi Tối thiểu hoá điểm yếu và
dụng các cơ hội
né tránh nguy cơ.

của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng
Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?
Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá
hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công
ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên

Hình 1.5: Ma trận SWOT


17
Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp, cần sử dụng một số phương pháp bổ sung như: phương pháp chuyên gia,
phương pháp điều tra ý kiến khách hàng kết hợp với nhau để việc hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất.

18

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY LELONG VIỆT NAM
利 隆 (越 南 ) 股 份 有 限 公 司

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

L E L O N G V I E T N A M C o ., L td .

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh
doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các bước
cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
trong và bên ngoài.
Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên
cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể
gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.

TẠO RA LỢI NHUẬN - CHĂM LO CÔNG NHÂN
日 期 : 2 0 0 9 - 0 5 - 19
Hình 2.1.Toàn cảnh công ty LeLong Việt Nam, Xưởng1 - Bến Lức

Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.
- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc
xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
SWOT và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp
điều tra thăm dò ý kiến khách hàng.

Hình 2.2.Toàn cảnh công ty LeLong Việt Nam, Xưởng 2 – Đức Hòa


19

20
năm 1996 công ty Lelong đã sớm đầu tư vào Việt Nam thành lập nhà máy sản xuất

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LELONG VIỆT NAM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty LeLong Việt Nam 6
 Tên đăng ký: CÔNG TY TNHH LELONG VIỆT NAM.
 Tên giao dịch: LELONG VIỆT NAM Co.Ltd.
 Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên.
 Giấy phép thành lập: 1679 GP cấp ngày 19/6/1996 của Bộ Kế Hoạch Đầu

đặt tại huyện Bến Lức, trở thành doanh nghiệp sản xuất bình ắc quy 100% vốn đầu
tư vào nước ngoài thành lập sớm nhất tại đây, sau đó vào năm 1999 và 2000 công ty
Lelong lần lượt đạt chứng nhận ISO 9001 và ISO 14001
Tháng 7/2001 công ty LeLong được cấp chứng nhận hệ thống quản lý ISO
9002, năm 2002 đạt chứng nhận OHSAS 18001,đồng thời cũng trong năm 2002
công ty Lelong đã chính thức niêm yết thị trường chứng khoán Đài Loan.

Tư. Ngày 5/8/2008, làm thủ tục chuyển thành giấy chứng nhận đầu tư số
501043000078 do UBND tỉnh Long An cấp.
Công ty LeLong Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Đài Loan,
Xưởng Bến Lức được thành lập từ năm 1996 với vốn đầu tư ban đầu 3.5 triệu
USD. Trụ sở chính tại 40 đường Bà Chánh Thâu, Khu Phố 2, Thị trấn Bến Lức,
Huyện Bến Lức, Long An.
Năm 1998, công ty chính thức đi vào hoạt động, sản xuất, gia công, lắp đặt,
các thiết bị pin, accu gia dụng và công nghiệp, các sản phẩm nhựa công nghiệp và

khuôn đúc bằng kim loại. Năm 2003, công ty đạt chứng nhận ISO 9001: 9002 và
tăng vốn đầu tư lên 25.6 triệu USD.
Ngày 14/9/2007, phân xưởng Đức Hòa đặt tại Cụm Công nghiệp Đức Mỹ,
Xã Đức Hòa Đông, Huyện Đức Hòa, Tỉnh Long An chính thức đi vào hoạt

Hình 2.3: Công ty LeLong nhận Chứng chỉ OHSAS 18001:2007

động. Xưởng Đức Hòa có diện tích 35 ha, trong đó đã được đầu tư xây dựng là

Đến 2007 hoàn thành việc thành lập nhà máy sản xuất tại Đức Hoà có diện tích

10 ha. Tổng vốn đầu tư xây dựng nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị là 15 triệu

200.000m2. Năm 2008 được cấp chứng nhận hệ thống kiểm nghiệm chất lượng sản

USD.

phẩm điện tử viễn thông TL9000, ngày 19/8/2008 đạt chứng nhận hệ thống quản lý

Công ty LeLong Việt Nam là một trong những nhà máy sản xuất accu hàng
đầu tại Việt Nam. Sản phẩm chính là accu xe ô tô, xe máy và accu kín khí dùng
cho các thiết bị điện tử. Hiện nay sản phẩm của công ty có mặt trên khắp tỉnh

TL 9000/ISO 9001:2000; đồng thời đến cuối 2009 đầu 2010 tiếp tục tiến hành công
trình mở rộng quy mô nhà máy Đức Hoà đợt 2 và đợt 3.
-

Công ty TNHH LeLong Việt Nam theo tiêu chí doanh thu được xếp vị trí

thành cả nước và có thị trường tiêu thụ nhiều quốc gia trên thế giới.

thứ 5 trong 10 doanh nghiệp lớn của tỉnh Long An và xếp thứ 428 của 1000 doanh

Tóm lược kết quả những năm gần đây và thành tựu đạt được:

nghiệp đứng đầu của việt Nam (nguồn www.doanhnghiep100ty.com)

Năm năm trở lại đây doanh số xuất hàng tăng 30% đều đặn mỗi năm,đạt doanh
thu 4 tỷ Đài tệ(tương đương 140 triệu USD). Nhằm giảm rủi ro kinh doanh và mở
rộng thị trường tiêu thụ,vận dụng chính sách phân công tiêu thụ sản phẩm quốc tế,

6

Công ty LeLong Việt Nam

- Sản phẩm của công ty đã được cấp chứng nhận ISO 9001, UL, VDS về tiêu
chuẩn chất lượng.


21

22

Hình 2.4: Một số hình ảnh về sản phẩm của Công ty LeLong Việt Nam
Hình 2.5: Một số hình ảnh về sản phẩm của Công ty LeLong Việt Nam


23

24

2.1.3 KẾT QUẢ KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN TỪ 2009-2012

2.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY LELONG VIỆT NAM

Bộ máy tổ chức của Công ty LeLong có sự pha trộn giữa mô hình

Bảng 2.1: Doanh thu đạt được từ năm 2009-2012 của công ty LeLong

trực tuyến chức năng và cơ cấu theo sản phẩm. Ngoài ra, nó còn mang chút hơi

Doanh thu/ Năm

hướng của loại hình thái phân theo địa dư.

Năm 2009

Năm
2010

Năm
2011

Năm
2012

Doanh thu của công ty
4,396,73 4,830,31 4,944,75
3,823,685
mẹ & các chi nhánh
6

3
7

TỒNG GIÁM ĐỐC

Sau thuế

5.07

6.82

3.90

3.99

VP.TỔNG GĐ

PHÒNG IT

BỘ PHẬN KINH DOANH

XƯỞNG TRƯỞNG
CHI
NHÁNH
HÀ NỘI

CHI
NHÁNH
TP.HCM

CHI
NHÁNH
ĐÀ
NẲNG

KẾ
HOẠCH

LẮP
RÁP

KỶ
THUẬT

SẢN
XUẤT
LẮC

BỘ PHẬN QUẢN LÝ

Hình 2.7: Biểu đồ doanh thu công ty LeLong Việt Nam 8
KCS

TÀI
VỤ

QUẢN
LÝ

Đơn vị tính:Nghìn đồng

- Năm 2010, doanh thu công ty LeLong Việt Nam đạt 44.486.000 USD, trong đó
tỷ lệ nội địa 42%, xuất khẩu đạt 58%.
- Tháng 8/2011, doanh thu là 42.636.000 USD, nội địa 29%, xuất khẩu 71%.
-

Doanh thu của công ty gia tăng n h ẹ trong 2 năm 2010–2011; trong giai

đoạn kinh tế khó khăn, hàng tồn kho nhiều đ ã làm cho doanh thu sụt giảm vào
năm 2012. Cuối năm 2011 và 6 tháng đầu năm 2012 là giai đoạn khó khăn

Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức của công t y LeLong Việt Nam

của công ty làm cho doanh thu trung bình năm 2012 so với 2009 giảm 13.77%.

8

7

Phòng nhân sự công ty LeLong Việt Nam

Phòng Kế toán tài vụ


25

26

2.1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC

2.2.1. Môi trường vĩ mô.

 Xuất nhập khẩu: Công ty LeLong Việt Nam được biết đến như một nhà

2.2.1.1. Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị.
Môi trường chính trị và pháp luật tác động bởi thái độ và phản ứng của con

sản xuất chuyên xuất khẩu với tỷ lệ 58% năm 2010, 71% năm 2011 và 58.9%
trong năm 2012.

người, của chỉ trích xã hội và của chính quyền. Chủ nghĩa dân tộc có thể tác động

 Trách nhiệm xã hội: để đáp ứng nhu cầu của con người công ty LeLong cung cấp

đến môi trường kinh doanh. Môi trường pháp luật có ảnh hưởng đến chiến lược

cho công nhân môi trường đáng tự hào, đồng thời quan tâm thoả đáng đến điều kiện

kinh doanh và càng mạnh hơn khi liên quan đến khía cạnh bảo hộ quyền lợi người

làm việc hợp lý và vệ sinh môi trường công nhân. Công ty LeLong không hoàn toàn

tiêu dùng và tự do cạnh tranh.

lấy tăng trưởng và lợi nhuận làm mục đích chính. Phương chăm hoạt động của công

Việt Nam được thế giới đánh giá là nước có tình hình chính trị ổn định và là

ty LeLong luôn là:"thành thật,công bằng và tôn trọng phạm vi xã hội,tích cực hưởng

quốc gia an toàn tại khu vực Châu Á. Tuy nhiên, luật pháp kinh doanh Việt Nam

ứng bảo vệ nhân quyền và hoạt động công ích"

con nhiều bất cập, nhiều điều Luật chưa quy định rõ ràng, chưa nhất quán, hay

Để công bằng hoạt động thương mại và phúc lợi xã hội, nền tảng của công ty

thay đổi, thiếu đồng bộ trong việc thực thi giữa các cấp có thẩm quyền, các địa

LeLong luôn quan tâm đến cộng đồng và môi trường địa phương: hỗ trợ cho học

phương và chưa sát với tình hình thực tế gây khó khăn không ít cho các doanh

sinh, các gia đình có thu nhập thấp và các tổ chức phúc lợi xã hội. Công ty LeLong

nghiệp. Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập, Chính phủ

luôn muốn cống hiến sự quan tâm chân thành và chủ động sự kiện toàn và phát triển

Việt Nam đã và đang chỉnh sửa để hoàn thiện hệ thống pháp luật về kinh doanh.

đa dạng của xã hội.

Tuy nhiên, các rào cản về thuế, hải quan và những thủ tục hành chính dù đã được

Hoạt động của công nhân: LeLong cung cấp một môi trường làm việc khoẻ mạnh,

cải thiện nhiều nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần thay đổi cho phù hợp; các hành vi

cung cấp các loại hình giải trí, có thư viện cho công nhân mượn sách đọc. Mỗi

buôn lậu, hàng giả, vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, trốn thuế vẫn còn là vấn đề bức

tháng các bộ phận sẽ chuẩn bị những hoạt động có ý nghĩa sáng tạo và tổ chức

xúc đối với các doanh nghiệp làm ăn chân chính.

không định kỳ các hoạt động thi đua đồng thời chủ động mời các gia đình công
nhân hoạt động mục đích là để các hoạt động giải trí này có thể đề cao tinh thần và
sự phồi hợp ăn ý với nhau.
Các uỷ viên hội đồng phúc lợi công nhân của LeLong do các bộ phận bầu ra ,
hội đồng không ngừng cung cấp cho công nhân nhiều hạng mục phúc lợi của cơ sở
đoàn như:liên hoan cuối năm, bốc thăm trúng thưởng cuối năm, thưởng lễ tết, chúc
mừng sinh nhật và quà sinh nhật, hỗ trợ chi phí du lịch cho công nhân, hỗ trợ học
bổng cho con của công nhân, chi tiền tang gia cưới hỏi....chủ động quan tâm công
nhân nâng cao năng suất hiệu quả làm việc.
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
Bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong với các yếu tố phân tích
then chốt như:

Luật doanh nghiệp thống nhất chính thức được ban hành và áp dụng từ năm
2006 (thay thế dần cho Luật Doanh nghiệp cũ và Luật Doanh nghiệp Nhà Nước)
nhằm thể hiện sự bình đẳng trong đối xử của Nhà nước đối với các thành phần kinh
tế.
Công ty cần phải nghiên cứu lịch trình thực hiện các cam kết của Việt Nam
khi gia nhập WTO đối với các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty
và phải nghiên cứu luật chơi mới trong sân chơi toàn cầu hoá hiện nay.
Ngoài ra, để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào, Chính phủ cũng đã có chính
sách ưu đãi cho doanh nghiệp vay vốn ngân hàng với lãi suất thấp hơn lãi suất thị

trường. Đây là thuận lợi to lớn của doanh nghiệp trong việc huy động vốn.
2.2.1.2. Ảnh hưởng về kinh tế.
Việt Nam được xếp là quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực Đông Á


27

28

và được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng tốt trong giai đoạn tới. Với tỉ lệ tăng GDP

tiền đồng Việt Nam tương đối ổn định.

vào khoảng trên 5,9%/năm. Đây là mức tăng trưởng cao và lý tưởng đối với tiềm

Tỷ lệ vốn đầu tư phát triển toàn xã hội/GDP nếu thời kỳ 2006-2010 lên đến

năng phát triển thị trường; điều này cho phép dự báo sẽ có sự gia tăng đáng kể về

39,2%/năm, thì từ năm 2011 đến nay đã liên tục giảm xuống. Năm 2011 còn 31,8%,

dung lượng thị trường, nhất là đối với sản phẩm thuộc ngành năng lượng tiêu dung.

năm 2012 còn 30,5%, kế hoạch 2013 là 30%, ước thực hiện năm 2013 giảm còn
29,1%. Điều này đã làm cho chênh lệch giữa tỷ lệ vốn đầu tư phát triển toàn xã

ĐVT: USD/người

hội/GDP và tỷ lệ để dành/GDP giảm xuống khá nhanh. Năm 2008 là 6,3%, năm
2009 tăng 9,97% do kích cầu, thì năm 2010 đã giảm xuống còn 7,8%, năm 2011 còn

2,8%, năm 2012 gần như không đáng kể và khả năng năm 2013 chênh lệch tỷ lệ trên
còn mang dấu âm sẽ giảm xuống còn ở mức thấp hơn 10.
Đây là xu hướng tích cực để giảm dần áp lực dựa chủ yếu vào yếu tố tăng lượng
vốn đầu tư đối với tăng trưởng kinh tế.
Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông Nam
Á (ASEAN) từ tháng 7/1995; được kết nạp vào APEC tháng 11/1998; đã và kết các
Hiệp định thương mại đa phương, song phương với nhiều quốc gia, đặc biệt là BTA
(2000); đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế
Giới-WTO; và tham gia vào nhiều tổ chức, ký kết nhiều hiệp định thương mại khác.
Có thể xem như là chiếc chìa khoá mở toang cánh cửa cho việc thông thương
trong môi trường toàn cầu hoá, nó sẽ mở ra những cơ hội to lớn cũng như những

Hình 2.8 : Biểu đồ thể hiện GDP bình quân đầu người tính bằng USD qua
các năm9.
Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ tăng
trưởng kinh tế mạnh mẽ và ổn định. Được thể hiện từ năm 2000 đến năm 2012, tăng
trưởng kinh tế đã phục hồi trở lại, liên tục đạt tốc độ năm sau cao hơn năm trước.
Đây là điều kiện thuận lợi để công t y LeLong Việt Nam yên tâm đầu tư vào
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Tình hình lạm phát trong những năm gần đây tương đối cao nhưng đã được kiểm
soát tương đối tốt. Chính sách tiền tệ, chính sách ngoại hối, tỉ giá ngoại tệ tương đối
ổn định.
Lãi suất được điều tiết bởi Ngân hàng Nhà nước nhằm đảm bảo ổn định, thúc
đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế. Trong những năm gần đây lãi suất cho vay
9

Nguồn Tổng cục thống kê

thách thức không nhỏ cho Công ty LeLong Việt Nam nói riêng và các doanh
nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập.

2.2.1.3. Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lí và nhân khẩu.
- Về văn hoá: Môi trường văn hoá xã hội tác động đến lối sống, nhu cầu và sở
thích của con người. Có thể nói, với tư cách là yếu tố môi trường, văn hoá có ảnh
hưởng toàn diện đến các hoạt động của các doanh nghiệp.
Văn hoá có ảnh hưởng đến hàng loạt các vấn đề có tính chiến lược như: lựa chọn
lĩnh vực kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn các chiến lược chung,
các quyết định về mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh.
Văn hoá cũng ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến thuật, các sách lược, các
biện pháp cụ thể, các thao tác, hành vi cụ thể là hoạt động thị trường trong quá
trình kinh doanh.
10

Nguồn Tổng cục thống kê


29
Văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Tác động
của văn hoá đến hoạt động kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp.

30
Ngoài ra, thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau giữa thành thị và nông
thôn, giữa người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp. Thông thường, ở khu

Việt Nam có nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Tuy nhiên, những năm gần

vực nông thôn (người có thu nhập thấp) quan tâm nhiều đến số lượng, giá cả trong

đây do tác động của quá trình hội nhập, nhiều nền văn hoá nước ngoài đã thâm nhập

khi người dân thành thị (người có thu nhập cao) quan tâm nhiều đến yếu tố chất

vào Việt Nam, nhất là tại những đô thị lớn, tầng lớp trung lưu và giới thanh niên đã

lượng, mức độ an toàn. Đây cũng là một vấn đề quan trọng trong việc phân khúc thị

bị ảnh hưởng rất nhiều về lối sống, cách suy nghĩ. Điều đó đã tác động đến hành vi

trường của công ty LeLong khi xây dựng định hướng kinh doanh trong nước.

tiêu dùng, mua sắm của họ: xu hướng ưa chuộng hàng ngoại, quan tâm đến
thương hiệu, chất lượng, giá trị của sản phẩm.

-Về địa lý, điều kiện tự nhiên:
Việt Nam là một quốc gia nửa lục địa có bờ biển trải dài suốt chiều dọc của đất

Trình độ văn hoá của người Việt Nam ngày càng được nâng cao, người tiêu

nước, nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, có nguồn tài nguyên phong phú,

cùng Việt Nam không những đòi hỏi sản phẩm phải có giá trị vật chất mà còn lớn

vị trí địa lý thuận lợi. Rừng có nhiều hệ sinh thái đặc sắc đa dạng; bờ biển dài, sông

hơn là giá trị phi vật chất. Đây chính là yếu tố cần quan tâm khi xây dựng chiến

ngòi có nhiều kênh rạch.

lược phát triển của công ty LeLong Việt Nam.

Tuy nhiên, hiện nay do nhiều nguyên nhân khác nhau đã và đang làm cho tài

- Về nhân khẩu, xã hội: Việt Nam đang đứng thứ 14 trên thế giới và thứ 3 trong

nguyên bị khai thác bừa bãi. Tình trạng khai thác rừng bừa bãi làm cho rừng bị tàn

khu vực Đông Nam Á về quy mô dân số. Với 90 triệu người, chúng ta có 90 triệu

phá và thu hẹp nhanh chóng khiến cho các diễn biến về khí hậu và thời tiết trong

người tiêu dùng. Điều đó cho thấy, Việt Nam là thị trường lớn, tiềm năng và hấp

những năm gần đây ngày càng thất thường, phức tạp; Về tài nguyên đất, quá trình

dẫn các nhà đầu tư nước ngoài và đây cũng là thời điểm “dân số vàng”…

đô thị hóa diễn ra nhanh chóng và mạnh mẽ ở nước ta

Việt Nam đang có nhiều cơ hội để liên kết quốc gia, khu vực trong chuỗi giá trị toàn

Một trong những lợi thế của Công ty LeLong Việt Nam là có một hệ thống nhà

cầu khi nền kinh tế của đất nước ngày càng hội nhập sâu, rộng với khu vực và thế

máy sản xuất từ Miền Bắc vô Miền Nam với các vị trí kinh doanh thuận lợi, có

giới. Điều đó sẽ tạo đà cho Việt Nam khẳng định vị thế của mình trên trường quốc

tiềm năng để khai thác vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm. Tuy nhiên, cần phải

tế. Đây là một trong những nhân tố hấp dẫn đối với nhà kinh doanh vì có thể nói đây

nghiên cứu kỹ yếu tố môi trường tự nhiên này để có thể có những dự báo tin cậy

chính là yếu tố tạo nên thị trường. Dân số tăng có nghĩa là nhu cầu của con người

và có chiến lược phù hợp trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm chủ lực của mình

tăng, nhưng không có nghĩa là thị trường tăng lên trừ khi có đủ sức mua. Nếu dân số

nói riêng, các sản phẩm thuộc ngành năng lượng nói chung.

tăng gây sức ép quá mức cho nguồn cung ứng thực phẩm và tài nguyên hiện có thì
chi phí sẽ tăng vọt và mức lời sẽ giảm xuống.
Dân số nước ta đông và ngày càng tăng qua các năm nên có thể nhận thấy thị
trường tiêu thụ nội địa cho các doanh nghiệp còn nhiều tiềm năng nhưng chưa khai

2.2.1.4. Ảnh hưởng về công nghệ - kỹ thuật.
Một trong những yếu tố mà doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu khách
hàng và thích ứng được với điều kiện cạnh tranh trên thị trường là trình độ khoa
học kỹ thuật, công nghệ được vận dụng vào doanh nghiệp.

thác hết. Hơn nữa, việc khai thác triệt để thị trường trong nước cũng là một nhiệm

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã cung cấp hay tạo cơ hội

vụ có tính chất chiến lược quan trọng đối với các doanh nghiệp trong ngành nhằm

cho các doanh nghiệp trong ngành mua hoặc tự mô phỏng để có được máy móc

ổn định thị trường trong nước, cạnh tranh với hàng ngoại nhập và làm cơ sở nền

công nghệ hiện đại nhằm nâng cao công suất, chất lượng, hạ giá thành sản

tảng để xuất khầu ra nước ngoài.

phẩm,… Do vậy, doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh phải ứng dụng
được máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại.


31

32

Hơn nữa, để thúc đẩy quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Chính
phủ đã khuyến khích doanh nghiệp đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, chuyển giao

-

Người tiêu dùng cá nhân là khách hàng tiêu thụ các sản phẩm: Bình ắc

quy khô, bình ắc quy ướt, accu…Hiện nay nhóm khách hàng này là đối tượng

công nghệ. Điều tất yếu là doanh nghiệp nào tiếp cận, vận dụng máy móc, thiết bị

chính mang lại lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trong nước của Công ty LeLong

công nghệ hiện đại thì khả năng đứng vững và giành thắng thắng lợi trong cạnh

Việt Nam. Đây là đối tượng khách hàng cần đặc biệt quan tâm khi mà trong tương

tranh càng lớn. Điều quan trọng cần chú ý là máy móc, công nghệ hiện đại phải

lai sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá, dịch vụ ngày càng phong phú, đa

phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình.
Nền công nghệ thế giới đã và đang phát triển từng ngày nhất là công nghệ
thông tin, viễn thông đã làm cho thế giới như nhỏ lại và không còn nhiều rào cản

dạng, nhiều sản phẩm thay thế nên khách hàng có nhiều sự chọn lựa . Nếu sản
phẩm của Công ty LeLong Việt Nam có chất lượng, mẫu mã tốt, phong phú, đa
dạng mới có khả năng chiến thắng và giành thắng lợi trong cạnh tranh.

như trước. Vì vậy, với xu hướng hội nhập hiện nay, việc tranh thủ tiếp cận những

- Khách hàng doanh nghiệp: gồm các nhà sản xuất, lắp ráp linh kiện; các

thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến là một tất yếu khách quan cho quá trình

doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực, các nhà kinh doanh bán lẻ như: đại lý,

phát triển kinh tế.

cửa hàng trưng bày sản phẩm,…

Cùng với xu hướng chung đó, Công ty LeLong Việt Nam cần đặc biệt lưu ý

Do giá trị sử dụng và tính chất của mặt hàng kinh doanh không có sự khác biệt

thường xuyên cập nhật công nghệ thông tin, tổ chức nghiên cứu phát triển sao

nhiều so với sản phẩm thay thế nên để duy trì được hệ thống tiêu thụ tốt với các

cho sản phẩm kinh doanh của mình có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa

khách hàng truyền thống và tạo thêm khách hàng mới, Công ty LeLong Việt

dạng của người tiêu dùng, đặc biệt là cần quan tâm đầu tư cho công nghệ chế biến

Nam phải xây dựng được lợi thế cạnh tranh thông qua giá, chất lượng, thời gian

sản phẩm ngà y càng chất lượng hơn, đáp ứng nhu cầu thị trường

giao hàng, điều kiện thanh toán, khả năng cung ứng, các dịch vụ chăm sóc khách

trong nước, xuất khẩu thành phẩm có giá trị cao. Sự phát triển nhanh chóng của

hàng và đặc biệt là phải tăng cường công tác marketing.
Trong các khách hàng doanh nghiệp của Công ty LeLong Việt Nam thì các

thương mại điện tử trong những năm gần đây là một cơ hội mà Công ty LeLong
Việt Nam cần nắm bắt và khai thác triệt để.

doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực (chủ yếu là các doanh nghiệp ngoài quốc

2.2.1.5. Ảnh hưởng của cạnh tranh.

doanh có qui mô vừa và nhỏ) có lúc là đối tác tiêu thụ hàng hoá với khối lượng lớn,

Trong điều kiện rào cản xâm nhập ngành thấp, sản phẩm thay thế đa dạng thì

có lúc họ lại là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty LeLong Việt Nam.
2.2.2.1.2. Đối với thị trường nước ngoài:

đối thủ cạnh tranh càng lớn, khả năng phân chia thị trường càng cao. Vì vậy nếu
muốn giữ được khách hàng truyền thống, mở rộng thì trường mới, đòi hỏi doanh

“ Dự kiến đến năm 2050, nhu cầu năng lượng trên toàn cầu sẽ tăng 50% và nhu cầu

nghiệp phải có chiến lược cạnh tranh phù hợp, phải kết hợp nhiều biện pháp nâng

về năng lượng tại Việt Nam sẽ tăng lên 15 lần. Nhiều chuyên gia cho rằng, nếu

cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, tăng cường công tác tiếp thị, quảng bá,…

không kịp thời có những chính sách phát triển năng lượng bền vững, nhiều khả năng

2.2.2. Môi trường vi mô.

Việt Nam sẽ trở thành nước nhập khẩu năng lượng trong giai đoạn 2030-205011…”

2.2.2.1. Khách hàng.

Tổng hợp khái quát tình hình nhập khẩu sản phẩm năng lượng trên cho chúng ta

2.2.2.1.1 Đối với thị trường trong nước:
Khách hàng của Công ty LeLong Việt Nam gồm cả khách hàng là người tiêu
dùng cá nhân và doanh nghiệp.

thấy thị trường xuất khẩu hiện nay trên thế giới còn rất nhiều thị trường tiềm năng
mà Công ty LeLong Việt Nam hiện chưa khai thác được, việc cạnh tranh giữa

các quốc gia xuất khẩu chủ yếu vẫn là yếu tố cạnh tranh về giá.

11

Trích Báo cáo Bộ công thương năm 2013


33
2.2.2.2. Nhà cung cấp.

34
chì. Những nhược điểm của bình ắc quy có thể khắc phục được khi chuyển sang

Thị trường đầu vào (nguồn cung cấp) của công ty LeLong Việt Nam tập trung

công nghệ pin Lithium. Khả năng lưu trữ điện năng của pin Lithium cao gấp 6 lần

chủ yếu nguyên vật liệu chính: chì, giấy cách, acid chủ yếu là thị trường

ắc quy thông thường. Pin Lithium sẽ là công nghệ dần trở nên thịnh hành trong

Trung Quốc, Malaysia và cả máy móc thiết bị vẫn là 100% nhập khẩu từ nước

những năm tiếp theo.

ngoài. Thị trường trong nước chỉ là các phụ liệu, bao bì (chi phí 48-50 tỷ

2.2.2.4. Rào cản xâm nhập ngành.

đồng/tháng). Thị trường đầu vào của công ty bao gồm 2 tiêu thức cơ bản: địa lý

Rào cản xâm nhập nhập ngành của ngành năng lượng tại Việt Nam nói

và người cung cấp.

chung, Công ty LeLong nói riêng hiện nay còn thấp thấp do chưa có nhiều đơn vị,

* Theo tiêu thức địa lý: nội địa và quốc tế.

nhiều công ty, thành phần kinh tế trong nước, ngoài nước tham gia hoạt động sản

* Theo nguồn cung cấp: các nhóm hàng hoặc cá nhân người cung cấp sản

xuất kinh doanh trong nước và xuất nhập khẩu. D ự k i ế n r ào cản xâm nhập

phẩm, hàng hoá có liên quan đến các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu yếu tố nguyên vật liệu đầu vào là quan trọng và đặc biệt có
ý nghĩa đối với sự ổn định và hiệu quả của nguồn cung cấp hàng hoá dịch vụ cho

ngành sẽ cao hơn vào cuối năm 2015 khi mà các hiệp định, cam kết, chính sách
thu hút đầu tư có hiệu lực.
2.2.3. Xác định các cơ hội và mối đe doạ.

công ty, cũng như khả năng hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm của
Công ty LeLong Việt Nam.
Nhà cung cấp về nguyên liệu lẫn k ỹ thuật là Công ty điện quang Đài

2.2.3.1. Các cơ hội.
- Tình hình chính trị- xã hội trong nước ổn định.
- Vị trí địa lý thuận lợi.

Loan chuyên nghiên cứu phát triển sản phẩm, đồng thời phối hợp với viện nghiên

- Có mối quan hệ tốt với ngân hàng và các tổ chức tín dụng.

cứu công nghiệp đầu tư cho việc thiết kế và nghiên cứu khai thác các sản phẩm bình

- Kinh tế tăng trưởng ổn định, đời sống của người dân ngày một nâng cao, mức chi

ắc quy và khoa học kỹ thuật điện năng, liên tục sáng chế ra nhiều mặt hàng bình

tiêu của người dân càng lớn, nhu cầu càng cao về chất lượng sản phẩm, giao

điện không cần bảo dưỡng, pin dành cho máy chụp hình, bình ắc quy dung lượng

thông và phương tiện đi lại.

cao, bình ắc quy dành cho xe nâng, ắc quy công nghệ Gel, bình điện công suất

- Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách khuyến khích xuất khẩu của Nhà

cao....cung cấp cho hệ thống lưu điện (UPS), xe điện động, thiết bị trị liệu, năng

nước.

lượng mặt trời....những nguồn thiết bị tích tụ năng lượng không bị gián đoạn

- Khoa học công nghệ ngày càng phát triển cộng với việc khuyến khích các doanh

2.2.2.3. Sản phẩm thay thế.

Hiện nay, đa số ắc-quy sử dụng trên ôtô là ắc-quy chì. Chúng được chia thành
các loại như ắc-quy hở (ắc-quy nước) và ắc-quy kín (hay còn gọi ắc-quy khô). Loại
ắc-quy nước có thể bão dưỡng như đổ thêm nước, còn ắc-quy khô không cần bảo
dưỡng và dùng một lần cho đến lúc hết điện.
Trong giai đoạn hiện nay sản phẩm có thể thay thế còn hạn chế nhưng trong

nghiệp nhập khẩu, trang bị máy móc, công nghệ hiện đại.
- Thị trường tiêu thụ cả nội địa và xuất khẩu còn nhiều tiềm năng.
- Các đối thủ cạnh tranh trong nước hiện tại còn ít, quy mô nhỏ.
2.2.3.2. Các mối đe dọa.
- Cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt.
- Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới cao do rào cảng nhập ngành thấp.

tương lai gần, pin mặt trời sẽ có khả năng thay thế 01 vài quy cách sản phẩm của

- Thị trường xuất khẩu ngày càng nhiều khó khăn do các nước phát triển đưa ra

công ty. Ngoài ra, hiện nay đang manh nha về công nghệ sản xuất accu không

nhiều tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm.