Một số giải pháp góp phần phát triển sản xuất kinh doanh công ty TNHH một thành viên provimi việt nam tới năm 2016

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay các doanh nghiệp đang
đứng trước những cơ hội, nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với những nguy cơ
khơng nhỏ. Vì thế để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải đưa ra những giải
pháp sản xuất kinh doanh đúng đắn. Thực tế đã cho thấy nếu doanh nghiệp nào có
những giải pháp phù hợp sẽ giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường và vững
bước phát triển.
Thị trường kinh doanh ngày càng phát triển do đó các doanh nghiệp tìm cách
giảm chi phí để tăng sự kỳ vọng của khách hàng, họ đưa ra những dịch vụ mới
không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của khách hàng mà còn ngày càng nâng cao
các tiêu chuẩn để phục vụ khách hàng tốt hơn, phát huy các năng lực lõi… góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Cơng ty Provimi Việt Nam là cơng ty chun sản xuất kinh doanh các sản
phẩm hỗ trợ dùng trong thức ăn chăn nuôi và tư vấn chăn nuôi (sau đây gọi tắt là
premix). Trong thời gian qua ngành công nghiệp này được sự quan tâm hỗ trợ từ
các chính sách của Chính phủ, bên cạnh những lợi thế cơng ty cũng gặp phải sự
cạnh tranh gay gắt từ rất nhiều cơng ty khác trong ngành. Vì vậy, việc đưa ra các
giải pháp phát triển cho công ty trong giai đoạn sắp tới có ý nghĩa hết sức quan
trọng. Tuy nhiên, nguồn lực của mỗi cơng ty (doanh nghiệp) là có giới hạn vì vậy
họ sẽ ưu tiên lựa chọn những giải pháp phù hợp với nội lực của công ty để phát huy
được các cơ hội cũng như hạn chế các thách thức trên thị trường kinh doanh.
Từ nhu cầu thực tế cơng ty và u cầu của chương trình đào tạo cao học tôi
đã mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp góp phần phát triển sản xuất kinh
doanh công ty TNHH một thành viên Provimi Việt Nam tới năm 2016” làm
luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại Học Lạc Hồng.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Provimi
Việt Nam trong những năm qua. Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả tìm được
điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty. Ngồi
ra, tác giả phân tích mơi trường bên ngồi tìm được các yếu tố cơ hội, nguy cơ ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty.
Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT tác giả đưa ra một số giải pháp cho sản
xuất kinh doanh để phát triển công ty Provimi Việt Nam trong giai đoạn từ 2012 tới
năm 2016.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Môi trường sản xuất kinh doanh công ty Provimi Việt Nam.
3.2 Phạm vi nghiên cứu: sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực premix của công
ty Provimi Việt Nam.
Không gian nghiên cứu: công ty Provimi Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản trong quá trình thực hiện đề tài gồm:
phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia
và phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi.
4.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Phương pháp nghiên cứu tại bàn được sử dụng để:
Hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong nước, xác định cơ sở lý luận và
thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu được tổng quan phát triển của ngành sản
xuất chất phụ gia cho ngành thức ăn chăn ni tại Đồng Nai nói riêng và Việt Nam
nói chung.
Thu thập và phân tích các số liệu về tình hình của cơng ty Provimi Việt Nam
trong những năm qua. Trên cơ sở đó xây dựng được ma trận yếu tố bên trong IFE.
Xử lý, phân tích hệ thống các thông tin, số liệu thu được từ khảo sát.

3

Đưa ra một số giải pháp cho sản xuất và kinh doanh; và các kiến nghị nhằm
phát triển công ty Provimi Việt Nam tới năm 2016.
Các phương pháp thống kê
Phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp và
phương pháp điều tra thực tế.
4.2 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Sử dụng bảng câu hỏi đã được soạn trước để phỏng vấn các chuyên gia,
những nhà quản lý của công ty Provimi Việt Nam và một số nhà quản lý, đại lý có
kinh nghiệm làm việc kinh doanh và nghiên cứu trong cùng lĩnh vực.
4.3 Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi
Để tăng tính thuyết phục cho luận văn, tác giả tiến hành điều tra một số câu
hỏi để đánh giá hoạt động nguồn nhân lực và sự hài lịng của khách hàng với cơng
ty Provimi.
4.4 Hướng xử lý số liệu từ kết quả điều tra
Số liệu được xử lý bằng phần mềm Excel để lượng hóa các điểm quan trọng
từ đó có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức.
Trong phiếu điều tra khách hàng và nhân viên tác giả sử dụng Excel để tính
bình qn điểm đánh giá.
5. Điểm mới của đề tài
Đánh giá được toàn diện điểm mạnh, điểm yếu để từ đó đưa ra một số giải
pháp pháp triển sản xuất kinh doanh cho công ty Provimi Việt Nam tới năm 2016.
Đánh giá nguy cơ và cơ hội của công ty Provimi Việt Nam trong những năm
qua từ đó đưa ra các kiến nghị giúp phát triển cơng ty.
6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục
đề tài bao gồm ba chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận phát triển sản xuất kinh doanh ngành premix

Chương 2. Thực trạng môi trường sản xuất kinh doanh của công ty TNHH 1
thành viên Provimi Việt Nam trong thời gian qua.


4

Chương 3. Một số giải pháp góp phần phát triển sản xuất kinh doanh công ty
Provimi Việt Nam tới năm 2016.
7. Cơ sở lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát
7.1 Khảo sát nhân viên Provimi
Mục đích điều tra
Có được cái nhìn rõ nét hơn về các vấn đề nguồn nhân lực của cơng ty hiện
nay. Trong đó những cơng tác nào được nhân viên trong cơng ty hài lịng và chưa
đạt. Từ đó đưa ra các giải pháp tốt hơn cho công tác nguồn nhân lực.
Cơ sở lập bảng câu hỏi điều tra
Trên cơ sở các vấn đề trong nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển,
duy trì nhân viên [7]. Tác giả xây dựng thành bảng một số câu hỏi về các vấn đề
nguồn nhân lực của công ty. Câu hỏi được sử dụng dựa vào phiếu điều tra quan
điểm nhân viên trong doanh nghiệp.
Bảng câu hỏi phụ lục 5.
Từ đó có thể xem xét các vấn đề chưa đạt và các vấn đề đã đạt để giúp cho
công tác nhân lực tốt hơn. Tác giả tiến hành điều tra một số câu hỏi (theo thang đo
Likert) để xem mức đánh giá một số mặt của công tác nhân lực tại cơng ty.
Khó khăn trong q trình điều tra, khảo sát
 Tổng số nhân viên trong công ty là 116 người với số mẫu tối thiểu là 50 mẫu,
nên khơng có nhiều sự lựa chọn ngẫu nhiên để khảo sát.
 Một số trường hợp phải giải thích ý nghĩa của câu hỏi cho nhân viên được
điều tra hiểu trước khi trả lời.
 Có một số nhân viên chưa thật sự hợp tác khi tiến hành khảo sát.
7.2 Điều tra khách hàng của cơng ty Provimi

Mục đích điều tra
Xem xét mức độ hài lịng đối với cơng ty đặc biệt là trong các vấn đề hoạt
động Marketing, sản phẩm của cơng ty.
Từ đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp phục vụ khách hàng tốt hơn.
Cơ sở để lập bảng câu hỏi


5

Bảng câu hỏi được xây dựng trên các vấn đề về 4Ps của Philip Kotler [13] và
mơ hình đo lường giá trị và sự hài lòng khách hàng [20].
Bảng câu hỏi phụ lục 4.
Bảng 1: Sự đo lường giá trị và sự hài lịng khách hàng [20]
Chi phí
Sản phẩm “thứ  Giá cả
ta bán”

 Độ tin cậy và độ bền

Lợi nhuận
 Những tính năng duy nhất
 Hiểu biết về thương hiệu

 Khả năng tin tưởng được  Tư vấn chuyên gia
Dịch vụ “cách vào dịch vụ và sản phẩm
ta kinh doanh”
 Tiện ích

 Dịch vụ cá nhân

Khó khăn trong q trình khảo sát điều tra
 Số lượng khách hàng khơng tập trung tại một địa điểm mà rải rác.
 Khó khăn trong việc gặp gỡ từng khách hàng để điều tra khảo sát.
 Một số khách hàng khơng nhiệt tình hợp tác.
 Một số khách hàng, cần giải thích nhiều trước khi thực hiện điều tra.


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH
NGÀNH PREMIX
Thức ăn chăn nuôi là những sản phẩm có nguồn gốc từ thực vật, động vật, vi
sinh vật, cơng nghệ sinh học và một số khống chất…những sản phẩm này cung cấp
các chất dinh dưỡng cần thiết cho con vật, phù hợp với đặc điểm tính sinh lý sinh
hóa và cấu tạo của bộ máy tiêu hóa để con vật có thể ăn được mà sống sinh trưởng,
phát triển, sinh sản và sản xuất trong thời gian dài [16]. Premix: bao gồm các sản
phẩm từ các vitamin tổng hợp, khoáng vi lượng…các chất hỗ trợ dinh dưỡng.
1.1 Đặc điểm của ngành
1.1.1 Đặc điểm kỹ thuật sản xuất premix
Nguyên vật liệu tinh

ống truyền nguyên liệu

Hệ thống điều khiển
tự động bằng vi tính

Cân điện tử (2)

Nhập cơng thức
nhờ phần mềm

chun dụng (3)

Hệ thống trộn tự động
Điều chỉnh nhiệt độ
phù hợp (4)
Bán thành phẩm (sản phẩm đã qua
trộn tự động giữa các ngun liệu)

Đóng gói bao bì

Thành phẩm

Sơ đồ 1.1: Dây chuyền sản xuất premix


7

Chú thích dây chuyền:
Các ngun liệu tinh (khống vi lượng Fe, Co, Se…, vitamin thành phần A,
B1,B2, E…) tùy theo công thức pha trộn mà được nhập vào ống dẫn nguyên liệu để
đưa vào máy trộn. Các thành phần này địi hỏi sự chính xác cao về trọng lượng
trong cơng thức phối trộn vì vậy mỗi nguyên liệu điều phải được cân trọng lượng
bằng cân điện tử với sai số rất nhỏ (khơng sai biệt q 1/1000 gram).
Sau đó ngun liệu được đưa vào hệ thống máy trộn theo đúng thành phần và
khối lượng được phần mềm chuyên dụng xử lý. Để đảm bảo q trình sản xuất
khơng phát sinh nhiệt trong quá trình sản xuất gây ảnh hưởng tới chất lượng premix
(thông thường nhiệt độ 60 - 700C đã ảnh hưởng tới dinh dưỡng của sản phẩm) hệ
thống làm mát và điều chỉnh nhiệt độ phù hợp cũng hoạt động song song.
Sau khi được phối trộn xong, thành phẩm sẽ được đóng gói theo trọng lượng
yêu cầu (bao 1 kg tới bao 25 kg).

1.1.1.1 Vấn đề công nghệ và kỹ thuật sản xuất premix
Trong vấn đề sản xuất premix lưu ý các yếu tố đảm bảo cho chất lượng sản
phẩm
 Các chất thiết yếu này tuy cần thiết cho cơ thể nhưng chỉ được bổ sung đủ
nếu thừa hoặc thiếu đều không đảm bảo cho sự phát triển tốt của vật ni và có thể
tạo sự lãng phí nếu dư thừa.
 Trong quá trình phối hợp cần tránh các hiện tượng tương tác giữa các chất,
gây ảnh hưởng làm mất giá trị dinh dưỡng hay hấp thu trong vật ni, điều này có
thể làm giảm hay mất chất lượng sản phẩm.
 Trong quá trình sản xuất nhiệt độ phải được điều chỉnh cẩn thận, vì nhiệt độ
cao hơn mức cho phép có thể làm ảnh hưởng xấu đến giá trị dinh dưỡng của sản
phẩm.
 Việc sử dụng các thành phần nguyên liệu phải phù hợp với đặc điểm sinh lý,
sinh hóa khả năng hấp thu của đối tượng vật nuôi sử dụng sản phẩm. Để giúp cho
sản phẩm đạt hiệu quả cao nhất.


8

1.1.1.2 Ảnh hưởng của nguyên tố vi lượng
Trong premix hàm lượng nồng độ các nguyên tố vi lượng và vitamin cao
trong chất bổ sung nguyên tố vi lượng phổ thông hàm chứa nước tinh khiết do đó
nguyên tố vi lượng ảnh hưởng đến tính ổn định của vitamin là nhân tố khơng coi
nhẹ [27].
Ảnh hưởng tính ổn định vitamin cũng rất khác nhau, các ion kim loại di
chuyển rất hoạt như là: sulfate, carbonate, oxide… Các nghiên cứu đã thấy rõ: các
ngun tố vi lượng vơ cơ có tính cơng phá đối với vitamin lớn hơn nhiều so các
nguyên tố vi lượng hữu cơ [27]. Nhưng ngày nay, vi lượng vô cơ được xử lý thông
qua màng bọc mỏng nên tính cơng phá (phá hoại) cũng bị hạn chế nhiều.
Vì vậy công nghệ sản xuất premix bao gồm các sản phẩm về vitamin và

khống vi lượng địi hỏi rất nhiều yếu tố về công nghệ và vốn.
Trong việc sản xuất premix thì việc đảm bảo quy trình cơng nghệ sản xuất
chặt chẽ từ khâu pha trộn tới khâu xử lý và đóng gói bao bì, đều phải đạt các tiêu
chuẩn mà các công ty đặt ra.
1.1.1.3 Vấn đề tồn kho
Khác với các sản phẩm của thức ăn chăn nuôi hỗn hợp có thời hạn sử dụng
ngắn tối đa là 3 tháng, các sản phẩm premix có thời hạn sử dụng lâu hơn 1 - 2 năm,
vì vậy bài tốn về tồn kho các sản phẩm premix không đặt áp lực quá lớn về thời
hạn giải quyết hàng tồn kho, tuy nhiên các sản phẩm này cần phải được bảo quản tốt
nơi thống mát khơ ráo để đảm bảo chất lượng sản phẩm, ngồi ra vì là các sản
phẩm dinh dưỡng nên vấn đề bảo quản kho tránh cho sản phẩm bị các loại côn
trùng, động vật gây hại như chuột, gián...
1.1.1.4 Hàng rào gia nhập ngành
 Lợi thế về quy mô kinh tế: việc sản xuất quy mô sẽ giúp cho chi phí cho một
đơn vị sản phẩm giảm, vì vậy nếu đối thủ mới muốn gia nhập vào ngành premix
buộc phải sản xuất với quy mơ lớn mới có thể cạnh tranh về giá và chi phí với các
đối thủ trong ngành. Chi phí này bao gồm các chi phí về sản xuất, mua hàng, mạng
lưới phân phối, Marketing, bán hàng…


9

Tuy nhiên nếu một công ty hoạt động trong lĩnh vực có liên quan tới chăn
ni nếu áp dụng chiến lược tích hợp theo chiều dọc, sản xuất kinh doanh đa dạng
hóa ngành, thì họ có thể gỡ bỏ được rào cản này.
 Đặc trưng hóa sản phẩm: các sản phẩm thuộc lĩnh vực nông nghiệp hay chăn
nuôi thủy sản khi đã tạo dựng được thương hiệu trên thị trường thì sẽ thu được số
lượng đáng kể khách hàng trung thành vì họ ít thay đổi sản phẩm, vì vậy một cơng
ty mới sẽ khó tiếp cận được với các hệ thống phân phối cũ nếu các nhà phân phối
này khơng đồng ý hoặc khơng tìm được đầu ra cho sản phẩm mới, ngoài ra khách

hàng là các nhà sản xuất thì việc ràng buộc các hợp đồng đã ký kết sẽ là hàng rào
ngăn cản việc họ lựa chọn các sản phẩm của đối tác mới.
 Yêu cầu về vốn và đầu tư công nghệ: để tham gia vào lĩnh vực mới thì yêu
cầu về việc đầu tư một khoảng tài chính lớn là điều khơng thể tránh khỏi, trong lĩnh
vực premix thì các yêu cầu vốn để đầu tư vào Marketing, nghiên cứu và phát triển
sản phẩm là khá lớn. Trong đó do đặc tính của sản phẩm premix được sử dụng trực
tiếp làm thành phần trong sản xuất thức ăn chăn ni vì vậy việc nghiên cứu sản
phẩm khơng chỉ trong phịng thí nghiệm mà cịn phải nghiên cứu tại trang trại, việc
này đòi hỏi khoảng thời gian và cơng sức khá lớn mới có thể thu được thành công.
Đây là một trong những rào cản lớn nhất để gia nhập ngành sản xuất premix.
 Kênh phân phối: cũng là một trong những rào cản lớn để gia nhập ngành
premix vì các nhà phân phối thơng thường đã được gắn chặt với các chương trình
thưởng hay chính sách với cơng ty đang hợp tác, vì vậy nếu muốn họ phân phối sản
phẩm của mình các cơng ty mới phải bỏ ra một chi phí lớn để giúp họ chuyển đổi
sang sản phẩm của công ty mới này.
Nếu muốn mở nhà phân phối mới hoàn toàn cũng là một việc vơ cùng khó
khăn: vì phân phối trong lĩnh vực này khơng chỉ địi hỏi về khả năng tài chính mà
cịn phải có sự am hiểu trong lĩnh vực, có được uy tín trong khu vực hoặc các mối
quan hệ tốt với người chăn nuôi. Nếu không một nhà phân phối mới hồn tồn sẽ
khó có thể tiếp cận cũng như thuyết phục người chăn nuôi sử dụng sản phẩm mới.
 Chính sách của Chính phủ: hiện nay Chính phủ có chủ trương khuyến khích
đầu tư phát triển sản xuất, đặc biệt là trong lĩnh vực nơng nghiệp, ngồi việc đảm


10

bảo thực hiện đúng các luật về đảm bảo sản xuất kinh doanh thì hiện tại chỉ có một
số quy định của Bộ Nông nghiệp quy định, khi tham gia vào lĩnh vực này của Chính
phủ.
1.1.2 Vai trị của ngành sản xuất premix

1.1.2.1 Vai trò của premix đối với ngành chăn ni
Xét về chi phí trong chăn ni thì thức ăn chăn ni chiếm trên 70% chi phí
sản xuất, vì thế thức ăn chăn nuôi ảnh hưởng rất lớn tới lợi nhuận chăn ni [16].
Về yếu tố kỹ thuật thì thức ăn giữ vai trò quan trọng thứ hai sau giống vật
nuôi, quyết định tới hiệu quả trong chăn nuôi.
Trong thức ăn chăn ni hỗn hợp thì premix chỉ chiếm chưa tới 5% thành
phần nhưng premix có giá thành cao và là thành phần không thể thay thế được trong
sản xuất thức ăn chăn nuôi [15].
Các thành phần trong premix bao gồm: premix vitamin, premix khoáng và
các chất hỗ trợ dinh dưỡng chúng có vai trị rất quan trọng trong việc quyết định
chất lượng thức ăn chăn ni [21].
Vai trị về mặt dinh dưỡng
Premix khoáng (thành phần chủ yếu là các khoáng vi lượng), premix vitamin
là những chất thiết yếu cần thiết cho sự sinh trưởng, phát triển và sinh sản của vật
nuôi, các chất này chiếm tỷ lệ rất nhỏ ở cơ thể vật nuôi nhưng rất cần thiết thông
thường các chất này không được bổ sung đủ nếu chỉ sử dụng các sản phẩm động
thực vật [15].
Các chất hỗ trợ dinh dưỡng (feed additives) là những chất không chứa những
thành phần dinh dưỡng quan trọng. Tuy nhiên nếu đưa thêm vào thức ăn thì sẽ làm
gia tăng được khả năng chuyển hóa và hiệu quả sử dụng thức ăn hơn bình thường từ
đó làm nâng cao hơn năng suất tích lũy, hoặc có tác dụng bảo vệ thức ăn tránh oxy
hóa, nấm mốc và phịng bệnh cho vật nuôi tốt hơn [16]…


11

1.1.2.2 Vai trò về mặt kinh tế xã hội của ngành sản xuất premix
Ngành sản xuất premix là ngành sản xuất chế biến cung cấp thành phần quan
trọng cho ngành thức ăn chăn ni, góp phần phát triển ngành chăn nuôi [15].
Với các sản phẩm premix chất lượng cao sẽ nâng cao chất lượng các sản

phẩm từ vật ni, góp phần cải thiện đáng kể dinh dưỡng cho bữa ăn của người dân.
Mặt khác, ngành còn giúp giải quyết được công việc làm cho một lượng lớn
lao động tại địa phương.
1.2 Tác động của hoạt động môi trường đối với ngành sản xuất premix
1.2.1 Các yếu tố môi trường bên trong
Môi trường bên trong hay môi trường nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quan
đến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vơ hình) và khả năng hoạt động của các bộ
phận chuyên môn, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệp
hay tổ chức. Khi nhận diện, phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ, nhà quản trị
cần đánh giá những gì mà doanh nghiệp hay tổ chức có hoặc chưa có, thực hiện tốt
hoặc chưa tốt so với yêu cầu hay tiêu chuẩn công việc. Đồng thời để nhận biết rõ
khả năng cạnh tranh lâu dài, nhà quản trị cần đánh giá đúng các điểm mạnh và các
điểm yếu trong nội bộ so với từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành theo khu
vực thị trường [4].
1.2.1.1 Nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động liên quan đến việc xác định nhu
cầu các loại lao động, tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến
khích lịng trung thành của người lao động đối với tổ chức [7]…
Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con người, một yếu tố vô cùng quan
trọng, quyết định khả năng cạnh tranh lâu dài, quyết định tới sự thành bại của tổ
chức, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt [3].
Căn cứ vào những thông tin về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong thực
tế, các nhà quản trị có trách nhiệm sẽ phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian
và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh khác trong từng thời
kỳ kinh doanh.


12

Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng các loại hình tổ chức, các loại hình

doanh nghiệp trong nền kinh tế, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố con người
ngày càng được coi trọng. Những mặt hạn chế thường xảy ra trong cơng tác nguồn
nhân lực đó là thu hút được lao động giỏi và trọng dụng ưu đãi và giữ chân những
người tài, doanh nghiệp phải có nhận thức đúng đắn về tri thức của nhân viên, coi
trong yếu tố này vì đây là yếu tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo ra sản phẩm [9].
1.2.1.2 Marketing
Đây là một bộ phận hoạt động vô cùng quan trọng đối với các công ty trong
ngành premix. Trong đó chi phí cho Marketing ln chiếm một lượng đáng kể trong
các chi phí sản xuất [5].
Các hoạt động Marketing chủ yếu của ngành [9].
 Nghiên cứu thị trường từ đó đưa ra việc đánh giá các cơ hội thị trường, lựa
chọn phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu.
 Thiết kế và kiểm tra các mẫu mã bao bì sản phẩm, so sánh phân tích để định
mức giá cạnh tranh, phát triển mạng lưới phân phối và đưa ra các hoạt động xúc tiến
bán hàng “Marketing mix”. Trong đó việc xây dựng uy tín nhãn hiệu hàng hóa trên
thị trường ngày càng đóng vai trị quan trọng trong hoạt động Marketing [17].
 Chức năng nữa trong hoạt động Marketing đó là việc quyết định cách tốt
nhất để đáp ứng các nghĩa vụ đối với xã hội của công ty [17]. Trách nhiệm xã hội có
thể bao gồm việc đưa ra các sản phẩm và dịch vụ an toàn và với giá phải chăng [8].
Một chính sách xã hội rõ ràng cũng có thể là điểm mạnh quan trọng đối với doanh
nghiệp và một chính sách xã hội yếu kém cũng có thể là điểm yếu.
Thị trường mục tiêu: là thị trường bao gồm một nhóm khách hàng nào đó
mà nhà sản xuất đang hướng đến những nỗ lực Marketing vào họ [5].
Thị trường tổng thể luôn gồm một số lượng lớn khách hàng với những nhu
cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Mỗi một doanh nghiệp chỉ có
một thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu thị
trường, vì vậy xác định thị trường mục tiêu để doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào


13

đúng thị trường, xây dựng cho mình một tính cách riêng, một hình ảnh riêng, rõ nét
và nhất quán với khả năng vốn có của doanh nghiệp được khai thác một cách hiệu
quả [5].
1.2.1.3 Sản xuất
Sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố
đầu ra ở từng công đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này
gắn liền với người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận
sản xuất trực tiếp tới các khâu cơng việc hành chính và các bộ phận chức năng
chuyên môn khác. Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất ta có thể dựa
vào các yếu tố về độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, chất lượng và số
lượng sản phẩm [6].
Tồn kho
Hàng tồn kho là tổng hợp tất cả các nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng cho nhu
cầu trước mắt hoặc tương lai. Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, sản phẩm dở
dang, bán thành phẩm và thành phẩm chưa tiêu thụ.
Hàng tồn kho có nhiều chức năng quan trọng:liên kết giữa sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, ngăn ngừa tác động của lạm phát và khấu trừ theo số lượng [6].
Thu mua (mua hàng)
Hoạt động thu mua liên quan tới các yếu tố chi phí trong q trình sản xuất
kinh doanh, thích nghi kịp thời… trong các quá trình hoạt động, ảnh hưởng mạnh
tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp [14].
Quản trị chất lượng sản phẩm
Quản trị chất lượng bao gồm nhiều yếu tố tuy nhiên trong phạm vi nghiên
cứu đề tài này tác giả chỉ xin đề cập tới chất lượng sản phẩm.
Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản
phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có
liên quan.
Thuộc tính vốn có của một sản phẩm: thuộc tính kỹ thuật, thẩm mỹ, tuổi thọ
sản phẩm, độ tin cậy, an tồn của sản phẩm, mức độ gây ơ nhiễm tính tiện dụng,

tính kinh tế của sản phẩm [1].


14

Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng: kinh tế, thị trường, trình độ sản xuất,
khoa học - kỹ thuật, con người, phương pháp, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu [1].
1.2.1.4 Tài chính
Ngồi yếu tố con người thì yếu tố tài chính đóng vai trị quan trọng kế tiếp
trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, việc hạch toán kế toán chặt
chẽ sẽ giúp tổ chức kiểm tra thường xuyên các kết quả đạt được, bảo đảm hoàn
thành các chỉ tiêu kinh tế trong từng kỳ [17].
Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các cơng việc liên quan đến những
hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ
chức trong từng thời kỳ. Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ
phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và
chính sách khác của doanh nghiệp.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất các nhà
quản trị có thể phân tích và đánh giá những phần thực hiện tốt hoặc chưa tốt so với
yêu cầu, các điểm mạnh và điểm yếu so với phần việc tương ứng của các đơn vị
cạnh tranh theo khu vực, cũng như có sự dự báo các xu hướng để đưa ra các quyết
định giải pháp hay các chiến lược cho doanh nghiệp, phân bổ các nguồn vốn có hiệu
quả [17].
1.2.1.5 Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trị quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như:
phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm,
cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí… hoạt động có sự khác nhau giữa các
doanh nghiệp và các ngành, đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố của mơi trường
bên trong và bên ngồi: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có [17]

1.2.1.6 Hệ thống thơng tin
Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan
trọng cho việc ra các quyết định quản trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà
doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một tài sản một nguồn lực có giá trị
và là lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.


15

Nguồn lực này có khả năng giúp cơng ty nâng cao chất lượng các quyết định
và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Hệ thống thơng tin có nhiệm vụ: xác định nhu cầu thơng tin thu thập, phân
tích đánh giá cung cấp kịp thời các dữ liệu có giá trị liên quan đến mơi trường bên
trong và bên ngồi doanh nghiệp cho các nhà quản trị [17].
Để có một hệ thống thông tin hữu hiệu các doanh nghiệp xây dựng cho mình
một mạng lưới gồm các thành viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, thực hiện
thu thập tất cả các thơng tin có ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp trên tất
cả các khu vực thị trường mục tiêu, hay thị trường tiềm năng của công ty [17]. Trên
cơ sở đó cơng ty có thể có một bộ phận chuyên trách hay giao cho một số thành
viên chịu trách nhiệm phân loại, phân tích, tổng hợp nguồn thơng tin này.
1.2.1.7 Năng lực lõi
Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng kinh nghiệm cơ bản
cho hoạt động của doanh nghiệp mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt
[19].
Năng lực lõi phải có hai đặc tính chủ yếu: đạt được một mức độ mà các
doanh nghiệp khác khơng có. Và cái lõi của doanh nghiệp phải thật sự mang đến
cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt [19].

Sơ đồ 1.2: Quy trình cạnh tranh liên kết tương hỗ [19]

16

1.2.2 Các yếu tố tác động từ bên ngoài
1.2.2.1 Yếu tố vĩ mơ
a. Yếu tố Chính trị - Luật pháp
Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh
nghiệp các tổ chức quan tâm phân tích để dự báo mức độ an tồn trong các hoạt
động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà cơng ty hay tổ chức có mối quan hệ mua
- bán đầu tư [17]. Yếu tố này thể hiện qua những khía cạnh cơ bản như:
-

Thể chế chính trị hiện tại và xu hướng của quốc gia và khu vực.

-

Mức độ ổn định hay biến động về chính trị tại một quốc gia hay một khu vực

cụ thể. Đây là khía cạnh nhạy cảm của yếu tố chính trị có thể tạo nên những biến
đổi nhanh chóng trong lĩnh vực kinh tế [17].
-

Mục tiêu thể chế chính trị: quan điểm của Đảng cầm quyền trong việc ưu tiên

và hạn chế những vấn đề gì nhằm bảo vệ cho các thành viên cụ thể trong xã hội.
Những khía cạnh trên của yếu tố chính trị là những tín hiệu ban đầu giúp cho
nhà quản trị các doanh nghiệp nhận diện được đâu là cơ hội đâu là nguy cơ để ra
các quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường.
Luật pháp: mỗi quốc gia đều có hệ thống pháp lý riêng, bao gồm nhiều bộ
luật, nhiều văn bản dưới luật… thể hiện các quy tắc quản lý kinh tế xã hội của Nhà

nước theo từng giai đoạn lịch sử [3]. Hệ thống pháp lý được xem là công cụ quản lý
vĩ mô của Nhà nước, có vai trị bảo vệ quyền lợi của con người, cộng đồng dân tộc
trong mối quan hệ với xã hội và thiên nhiên thuộc phạm vi quốc gia và quốc tế [17].
Trong các mối quan hệ giao dịch kinh doanh hoặc không kinh doanh, nhà
quản trị các tổ chức hay các doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản
có liên quan trong các văn bản luật pháp của từng quốc gia có mối quan hệ đầu tư,
mua bán…việc nhận diện các điều khoản của Luật pháp là cơ hội phù hợp với tổ
chức, hoặc điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán, hạn chế là nguy cơ cần phải né
tránh.
b. Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế rất đa dạng, bao gồm nhiều tác nhân có mối quan hệ tương
tác, vừa chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác trong mơi trường như: biến động chính


17

trị, sự thay đổi chính sách của chính phủ, tốc độ phát triển của các loại hình doanh
nghiệp thuộc ngành vừa tác động đến quá trình quản trị chiến lược của các doanh
nghiệp và các loại hình tổ chức khác trong nền kinh tế trên phạm vi quốc gia và
quốc tế. Đây là yếu tố nhạy cảm cao, mọi sự biến động của các yếu tố khác theo
môi trường đều ảnh hưởng tới các khía cạnh kinh tế theo hai hướng đối lập là thuận
lợi và khó khăn với các mức độ khác nhau [3].
Trong thực tế, yếu tố kinh tế là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế
mà quốc gia, quốc tế đạt được trong từng thời kỳ.
- Hiện trạng kinh tế của quốc gia. Sự biến động của các chỉ số: GDP, thu
nhập bình quân đầu người, lạm phát, tín dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…
- Chu kỳ phát triển kinh tế.
- Chính sách kinh tế quốc gia.
- Khuynh hướng tồn cầu hóa trong kinh doanh.
c. Yếu tố công nghệ

Ngày nay sự phát triển và đột phá trong lĩnh vực khoa học và kỹ thuật trên
thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ mới một cách nhanh chóng và liên tục. Cơng
nghệ tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi
toàn cầu chúng vừa là cơ hội vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh [17].
Những thay đổi trong công nghệ có thể ảnh hưởng đến các hoạt động của
một công ty cũng như ảnh hưởng đến các sản phẩm hoặc các dịch vụ của cơng ty
đó.
Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố công nghệ cần được các nhà quản trị
xem xét trong việc xây dựng chiến lược hay lựa chọn các giải pháp cho hoạt động
kinh doanh của công ty. Nhiều việc đầu tư công nghệ mới không nhằm mục tiêu tiết
kiệm chi phí mà là nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tồn kho, thời gian sản xuất
tăng khả năng cạnh tranh, tăng thị phần và lợi nhuận trên thị trường khu vực và toàn
cầu.


18

d. Yếu tố văn hóa xã hội
Văn hóa: văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ
với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua q trình hoạt động thực tiễn, trong
sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình [4].
Trong thực tế, văn hóa truyền thống và văn hóa tiếp nhận thơng qua các hình
thức giao lưu hình thành nền tảng văn hóa của mỗi quốc gia. Bên cạnh các tư tưởng
tồn tại trong mỗi xã hội có cả yếu tố văn hóa lẫn yếu tố phi văn hóa, ảnh hưởng đến
tư duy và hành động của con người trong các mối quan hệ thuộc tất cả các lĩnh vực
trong đời sống kinh tế xã hội. Những yếu tố này thể hiện quan điểm sống, cách sống
và lối sống của con người trong thực tế và ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển
văn hóa cơng ty hay văn hóa tổ chức, quyết định bản chất văn hóa cơng ty và tư
tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp [17].
Việc hiểu biết văn hóa sẽ giúp cho nhà quản trị có chiến lược và chính sách,

giải pháp sử dụng con người có hiệu quả tại nơi nhà đầu tư kinh doanh, hiểu biết
văn hóa cịn giúp các nhà Marketing hiểu biết khách hàng mục tiêu để đưa ra các
giải pháp Marketing hiệu quả.
Xã hội: là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng
các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa. Đây là yếu tố thay đổi theo
thời gian, lãnh thổ, quốc gia… nó ảnh hưởng tới các hoạt động của cơng ty, có thể
tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt động.
Các vấn đề về xã hội thường được quan tâm như: dân số, quy mơ cơ cấu lao
động, thu nhập bình qn/người, di chuyển lao động, trình độ dân trí, quan điểm
sống, cách sống, tôn giáo, dân tộc… [4].
e. Yếu tố thiên nhiên
Thiên nhiên bao gồm các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của con người, ảnh
hưởng đến đời sống con người trên mặt đất. Trong quá trình phát triển, con người
đã tạo ra nhiều công nghệ mới để khai thác thiên nhiên phục vụ cho nhu cầu con
người [17].
Yếu tố thiên nhiên thuần túy như thời tiết, khí hậu nằm theo khu vực địa lý
cũng ảnh hưởng đến các quyết định trong chiến lược kinh doanh.


19

Vì vậy tùy theo phạm vi hoạt động các nhà quản trị cần có đầy đủ thơng tin
về các yếu tố thiên nhiên có ảnh hưởng, các đạo luật của quốc gia và quốc tế có liên
quan nhằm có giải pháp chiến lược thích hợp.
1.2.2.2 Các yếu tố vi mơ trong ngành
Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động
của từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau. Đây là cơ sở rất quan
trọng giúp cho các doanh nghiệp ra quyết định chọn lựa chiến lược giải pháp cụ thể
trong kinh doanh. Mặt khác các yếu tố này cũng chịu tác động của môi trường vĩ
mô [3].

Những biến động trong ngành có thể làm mất hiệu lực một chiến lược hay
một giải pháp tốt [2], do vậy phải nhìn vào động lực của ngành và dự đoán chiều
hướng tương lai của ngành từ đó sẽ giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu cho
tương lai hợp lý hơn.
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN GIA
NHẬP THỊ TRƯỜNG
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
Sức mạnh
mặc cả của
NHÀ
CUNG CẤP

CÁC ĐỐI THỦ
TRONG NGÀNH

KHÁCH HÀNG

nhà cung
cấp

Sức mạnh mặc cả
Nguy cơ có đối
thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hàng hóa và
dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ
Sơ đồ 1.3: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter [18]

20

Những yếu tố khác nhau sẽ có vai trị nổi trội trong việc định hình cạnh tranh
trong các ngành khác nhau. Phân biệt sự khác nhau giữa cơ cấu nền tảng của một
ngành, phản ánh qua sức mạnh của các yếu tố, với những yếu tố ngắn hạn có thể
ảnh hưởng nhất thời đến cạnh tranh và mức lợi nhuận.
Vì vậy phân tích cơ cấu (hay phân tích ngành) là xác định những đặc trưng
cơ bản, nền tảng của một ngành gắn với những điều kiện kinh tế và công nghệ trong
chiến lược cạnh tranh được xác lập. Mỗi doanh nghiệp sẽ có những thế mạnh và
điểm yếu riêng khi đối phó với cơ cấu ngành và cơ cấu ngành có thể thay đổi theo
thời gian.
a. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
hãng do nhiều lý do. Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất
và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ
cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố
như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, lợi
nhuận của ngành cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự tồn
tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và nguyện vọng của doanh
nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh
tranh thêm gay gắt. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ
mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh [18].
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các nội dung: mục
tiêu tương lai, nhận định của họ với chúng ta, chiến lược đang thực hiện, tiềm năng
họ có, để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có
[18].
b. Khách hàng
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn lao của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của

khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là người nắm giữ quyền lựa
chọn và sử dụng sản phẩm, là “trung tâm quyền lực” [9] vì vậy nếu có được mạng


21

lưới khách hàng tốt sẽ giúp cho công ty hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả
và bền vững.
Một vấn đề mấu chốt liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá hay quyền
thương lượng của khách hàng. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của
ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải
làm nhiều công việc dịch vụ hơn [3].
Quyền thương lượng của khách hàng thường được đề cao trong các trường
hợp:
-

Có ít khách hàng mua số lượng lớn hàng hóa từ một người bán.

-

Những hàng hóa mà khách hàng mua có mức độ chuyên biệt hóa thấp.

-

Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những người bán khác.

-

Khách hàng có khả năng thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau.
c. Người cung cấp

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng

khác nhau, như nguyên liệu sản xuất, vật tư thiết bị, lao động và tài chính… [17]
Quyền thương lượng của nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng giá bán
hay giảm các dịch vụ hỗ trọ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng. Ưu
thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống sau:
-

Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua

trong một ngành [3].
-

Các nhà cung cấp khơng phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ

dù khách hàng có mua hay khơng [3].
-

Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thiết yếu và có mức độ chuyên biệt

cao.
d. Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới. Việc
mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu
hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập [17].


22

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng
đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những
vấn đề đó, việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng
rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Một hàng rào khác ngăn cản sự
xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của doanh nghiệp
đã đứng vững.
e. Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường bé nhỏ [3].
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát
triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.3 Một số cơng cụ hỗ trợ xây dựng và lựa chọn giải pháp phát triển
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, cơng nghệ và cạnh tranh [3]. Từ việc hình thành ma trận này nhà quản trị sẽ
xác định được các cơ hội và nguy cơ, cũng như đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp mình với các yếu tố mơi trường bên ngồi, từ đó sẽ giúp nhà quản trị
có thể định hình được vị thế của mình từ đó làm cơ sở cung cấp thơng tin cho việc
hình thành ma trận SWOT. Có 5 bước trong việc phát triển ma trận EFE [2].
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng như đã nhận
diện trong q trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và đe dọa
ảnh hưởng tới công ty và ngành kinh doanh.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những

23

nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng
cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức
phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản
ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm.
5. Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số xác định tổng số điểm quan
trọng cho tổ chức [2].
Tổng số điểm quan trọng có thể có cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. So
sánh điểm số tổng có được với mức điểm 2,5 để có thể đánh giá về cơng ty có mức
độ phản ứng như thế nào với môi trường (dưới 2,5 yếu, 2,5 - 3,0 trên trung bình, 3,0
- 3,5 tốt...).
1.3.2 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng tới vị trí
chiến lược của cơng ty. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh
tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường
hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Tổng số điểm này được đánh giá của công ty so với công ty mẫu. Các mức phân
loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các
mức phân loại của các cơng ty mẫu [2].
Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Từ
đó giúp cơng ty có thể đưa ra các phản ứng hợp lý hơn về phịng thủ hay phản cơng
hợp lý hơn với đối thủ của mình.
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên trong IFE
Cũng như ma trận các yếu tố tác động bên ngoài ma trận các yếu tố tác động

bên trong cũng là một ma trận dùng để cung cấp các thông tin cơ bản cho việc hình


24

thành ma trận SWOT [4], ngồi ra nó cịn giúp nhà quản trị có thể xác định được
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định được năng lực lõi của
doanh nghiệp mình từ đó giúp doanh nghiệp có thể có những giải pháp tốt hơn cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Cơng cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và
nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Cách lập ma trận IFE giống lập ma trận EFE.
1.3.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ SWOT
Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng để phát triển 4 loại chiến lược [4]:
Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của cơng ty để tận dụng
những cơ hội bên ngồi. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở
vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu
hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi.
Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi.
Các chiến lược WT là chiến lược phịng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu
bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Một tổ chức đối
đầu với vô số những mối đe dọa bên ngồi và những điểm yếu bên trong có thể lâm
vào tình trạng khơng an tồn chút nào.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty.

4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO.


25

7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược ST.
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược
WT.
Tóm tắt chương 1
Để phân tích thực trạng của một doanh nghiệp chúng ta cần tiến hành phân
tích các yếu tố mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi từ đó thành lập một
số ma trận như EFE, IFE, SWOT…để hỗ trợ cho việc xây dựng và lựa chọn các giải
pháp phát triển cho một doanh nghiệp. Ngoài ra việc xác định được năng lực lõi của
doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn tốt hơn về ngành mà doanh nghiệp
đang sản xuất từ đó đưa ra giải pháp đúng và hiệu quả hơn.
Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan trên, tác giả tiến hành phân tích và
đánh giá thực trạng hoạt động của công ty Provimi Việt Nam ở chương 2.