Luận văn Nhượng quyền thương mại Co.op Mart

1

2

LỜI MỞ ĐẦU

giá cả hàng hóa, chương trình khuyến mãi nhiều, thời gian thanh toán…), phí nhượng
quyền thương mại, tiềm năng phát triển.
- Xác đònh mức độ của từng nhân tố ảnh hưởng tới việc nhượng quyền thương mại.
- Xây dựng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương mại chuỗi cửa hàng bán lẻ
Co.opMart tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Đề xuất hình thức và phương thức quản trò phù hợp.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Cửa hàng kinh doanh bán lẻ nhỏ thành công, mô hình kinh
doanh nhượng quyền thương mại.
- Khách thể nghiên cứu: Cửa hàng kinh doanh bán lẻ nhỏ thành công.
- Đối tượng khảo sát: Các cửa hàng kinh doanh bán lẻ nhỏ, có mặt bằng tốt muốn
kinh doanh nhượng quyền thương mại thương hiệu Co.opMart.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Các cửa hàng kinh doanh bán lẻ nhỏ thành công tại các quận huyện tại Thành phố
Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Tài liệu trong ngành bán lẻ
Tài liệu trong ngành Marketing
Tài liệu về Thương Hiệu
Tài liệu về nhượng quyền thương mại (franchise), …
4.1 Phương pháp điều tra chọn mẫu
- Nhận dạng vấn đề
- Đặt giả thuyết điều tra

- Xây dựng bảng câu hỏi điều tra
- Chọn mẫu điều tra
- Chọn kỹ thuật điều tra
- Xử lý kết quả điều tra
5. Kết quả đạt được của luận án
- Về mặt lý luận
- Về thực tiễn
- Đề xuất

1. Tính thiết thực của đề tài
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO một sân chơi công bằng và khắc nghiệt, buộc
chính phủ Việt Nam phải thay đổi việc quản lý mang tính bảo hộ một số ngành và từ
ngày 01/01/2007 các doanh nghiệp nước ngoài được quyền mở liên doanh bán lẻ tại
Việt Nam, sau đó kể từ 01/01/2009 được phép thành lập doanh nghiệp bán lẻ 100%
vốn nước ngoài, đã khiến các nhà quản lý cũng như các doanh nghiệp trong nước “lên
cơn sốt”.
Thò trường bán lẻ Việt Nam, đất nước với hơn 86 triệu dân đang ngày một nóng
lên với sự tham gia dành thò phần của các tập đoàn hàng đầu trong và ngoài nước:
HaproMart, Satra, Parkson, Co.opMart, Metro, Maxi, Citimart, Vmart, Fivimart, G7,
24h, Shop & Go, Day & Night… Bên cạnh đó, các tập đoàn bán lẻ khác như: Giant,
Tesco, Carrefour, Walmart cũng đang trong quá trình xin giấy phép đầu tư vào Việt
Nam. Với nguồn tài chính hùng mạnh, nhiều kinh nghiệm trong lónh vực quản lý bán
lẻ, các tập đoàn nước ngoài đe dọa sẽ nuốt chửng các doanh nghiệp trong nước, độc
chiếm thò trường bán lẻ màu mở này.
Đứng trước thời cơ cũng như thách thức đó, Co.opMart một thương hiệu bán lẻ
hàng đầu của Việt Nam, Tốp 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương
trong các năm 2004-2005-2006-2007-2008 cần có những bước chuyển mình để đón
đầu, nâng cao tính chuyên nghiệp trong các công tác mua hàng, hậu cần, phục vụ
khách hàng tốt hơn tạo chổ đứng vẫn chắc trong lòng người tiêu dùng. Ngoài ra, việc
mở rộng chân rết của mình chiếm lónh thò phần trước tại các nơi mà hiện nay các

chuỗi bán lẻ chưa đủ điều kiện cũng như không thể đầu tư vươn tới được là một điều
hết sức cần thiết. Do vậy, làm sao để có thể thực hiện được những điều nêu trên trong
khi nguồn tài chính có hạn, hậu cần và tính chuyên nghiệp của mình vẫn còn chưa
cao so với các tập đoàn bán lẻ khác của thế giới? Trong phần đề tài của mình, em xin
trình bày một trong các phương thức có thể một phần giúp doanh nghiệp mở rộng
chân rết của mình giảm thiểu các chi phí đầu tư, cũng như có thể mang về doanh thu
cho mình. “Nhượng quyền thương mại Co.op Mart”. Đó là nội dung của vấn đề
nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu này với mục tiêu tìm kiếm, phân tích nhân tố quyết đònh sự lựa chọn
của các cửa hàng kinh doanh bán lẻ nhỏ muốn hợp tác cùng kinh doanh thương hiệu
Co.opMart. Từ đó, xây dựng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương mại chuỗi
bán lẻ Co.opMart. Và từ đó đề ra một số chính sách hỗ trợ giúp Công ty quản lý
chuỗi siêu thò Co.opMart (Saigon Co.op) có các biện pháp quản trò hợp lý nhằm mở
rộng thêm hệ thống chuỗi chân rết của mình từ các cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích các yếu tố quyết đònh sự lựa chọn nhượng quyền thương mại của các
doanh nghiệp như: Tiếng tâm (thương hiệu), giàu kinh nghiệm và chuyên nghiệp
trong lónh vực kinh doanh bán lẻ siêu thò, được hỗ trợ từ phía Co.opMart (nguồn hàng,


„
¾
¾
¾
¾

3

4

CHƯƠNG 1:
LÝ THUYẾT VỀ NHƯNG QUYỀN THƯƠNG MẠI (FRANCHISE)

kinh tế từ tài sản trí tuệ này. Franchise là một trong những phương thức có thể đáp
ứng những nhu cầu kể trên.
1.1.2 Khái niệm về nhượng quyền thương mại
Nhượng quyền thương mại hay nhượng quyền kinh doanh (gọi tắt là Franchise,
Franchising) dùng để chỉ một phương thức kinh doanh đặc biệt nhân rộng hương hiệu,
nhân rộng mô hình kinh doanh, có nhiều đònh nghóa về Franchise trên thế giới.
Theo Tiến Sĩ Lý Q Trung có viết trong tạp chí “Thành Đạt”: Franchise được
dòch ra tiếng việt là nhượng quyền thương mại. Cụm từ gồm 4 chữ nhưng vẫn chưa lột
tả đúng bản chất của mô hình kinh doanh này nếu không muốn nói là không đúng
nghóa. Về nội dung, Franchise là một phương thức hợp tác kinh doanh mà trong đó
chủ thương hiệu hay bên nhượng quyền cho phép bên nhận nhượng quyền được sử
dụng nhãn hiệu, thương hiệu, biểu tượng, khẩu hiệu … của mình để kinh doanh. Bù
lại, bên nhận nhượng quyền phải trả các khoản phí nhượng quyền cho chủ thương
hiệu, thành công của họ sẽ góp phần đáng kể làm tăng giá trò thương hiệu nói chung.
Hiệp hội nhượng quyền kinh doanh Quốc tế (The International Franchise
Association), hiệp hội lớn nhất nước Mỹ và thế giới đó đònh nghóa nhượng quyền kinh
doanh như sau: "Nhượng quyền kinh doanh là mối quan hệ theo hợp đồng, giữa bên
giao và bên nhận quyền, theo đó bên giao đề xuất hoặc phải duy trì sự quan tâm liên
tục tới doanh nghiệp của bên nhận trên các khía cạnh như : bí quyết kinh doanh
(know-how), đào tạo nhân viên; bên nhận hoạt động dưới nhãn hiệu hàng hóa,
phương thức, phương pháp kinh doanh do bên giao sở hữu hoặc kiểm soát; và bên
nhận đang, hoặc sẽ tiến hành đầu tư đáng kể vốn vào doanh nghiệp bằng các nguồn
lực của mình". Theo đònh nghóa này, vai trò của Bên nhận quyền kinh doanh trong
việc đầu tư vốn và điều hành doanh nghiệp được đặc biệt nhấn mạnh hơn so với trách
nhiệm của bên giao quyền. Quan điểm này cũng xuất phát từ sự chênh lệch về quyền

lực và chênh lệch về thông tin giữa các bên trong quan hệ hợp đồng nhượng quyền.
Những yêu cầu mạnh mẽ hơn về phía bên nhượng quyền nhằm đảm bảo lợi ích cho
bên nhận quyền. Tuy nhiên, đònh nghóa cũng chỉ ra tính độc lập tương đối giữa bên
nhượng quyền và bên nhận quyền.
Cộng đồng chung Châu Âu EC (nay là liên minh Châu Âu EU) lại đònh nghóa
nhượng quyền kinh doanh theo hướng nhấn mạnh tới quyền của Bên nhận, khi sử
dụng một tập hợp quyền sở hữu trí tuệ. Mặc dù, ghi nhận vai trò của thương hiệu và
hệ thống, bí quyết kinh doanh của Bên giao quyền, đònh nghóa này không đề cập tới
những đặc điểm khác của việc nhượng quyền kinh doanh. EC đònh nghóa quyền kinh
doanh là một "tập hợp những quyền sở hữu công nghiệp về sở hữu trí tuệ liên quan
tới nhãn hiệu hàng hóa, tên thương mại, biển hiệu cửa hàng, giải pháp hữu ích, kiểu
dáng, bản quyền tác giả, bí quyết, hoặc sáng chế sẽ được khai thác để bán sản phẩm,
hoặc cung cấp dòch vụ tới người sử dụng cuối cùng". Nhượng quyền kinh doanh có
nghóa là việc chuyển nhượng quyền kinh doanh được đònh nghóa ở trên.
Tại Việt Nam, theo điều 284 Luật Thương Mại 2005, thì Franchise là hoạt động
thương mại mà bên nhượng quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến
hành việc mua bán hàng hóa, cung ứng dòch vụ theo các điều kiện sau:

1.1 Giới thiệu về nhượng quyền thương mại (Franchise)
1.1.1 Thương Hiệu – Nền tảng của hệ thống nhượng quyền thương mại
Trước khi đến đònh nghóa về Franchise, chúng ta nên tìm hiểu khái niệm về
thương hiệu vì sự hiện hữu của Franchise lại đặt trên nên tảng thương hiệu. Thương
hiệu không chỉ là cái tên, mà là 1 tập hợp các thuộc tính cung cấp cho khách hàng các
giá trò mà họ đòi hỏi : tôi có lợi ích gì ? tôi có biết nó không ? hình như mình đã từng
nghe qua …, hay thông qua các tin đồn về sản phẩm hàng hóa khiến họ lo lắng, tưởng
tượng, ham muốn,… tất cả câu hỏi trên gợi nhớ cho khách hàng một hình ảnh thương
hiệu nằm trong tâm trí họ.
Thương hiệu khác với nhãn hiệu.
Nhãn hiệu
„ Thương hiệu

Giá trò cụ thể, tài sản hữu hình
¾ Giá trò trừu tượng, Tài sản vô hình
Hiện diện trên văn bản pháp luật
¾ Hiện diện trong tâm trí người tiêu dùng
Được cơ quan chức năng công nhận
¾ Được người tiêu dùng chấp nhận, tin tưởng
Phần “ thân thể” của doanh nghiệp
¾ Phần “ linh hồn” của doanh nghiệp
Cũng như theo tác giả Richard Moore đã có một đònh nghóa khá hình tượng về
thương hiệu trong quyển sách xuất bản năm 2003 tại Việt Nam như sau: “sự khác
biệt giữa một sản phẩm và một thương hiệu là gì? Một sản phẩm giống như một
người bạn mà bạn mới gặp. Tuy nhiên, chắc hẳn bạn đã gặp nhiều hàng ngàn người
trong cuộc đời của mình, và hầu hết những người này bạn chỉ trao đổi ánh mắt hay
vài câu nói. Nhưng đối với một số người, bạn thấy mình đã trao đổi câu chuyện với
họ bởi vì hình như đã có cảm giác phù hợp nào đó. Để đạt tới tầm cỡ sản phẩm thì
phải có một quan hệ như thế. Tuy nhiên, để đạt tới tầm cỡ thương hiệu thì đòi hỏi
nhiều hơn nữa. Việc này cũng giống như để hiểu một người kỹ hơn và thấy được họ
thay đổi ra sao theo thời gian. Đến một lúc nào đó, bạn sẽ nghó đến người ấy như một
người bạn hay đồng nghiệp. Lúc đó, họ đã giành được cảm giác trân trọng trong bạn.
Đạt đến tầm cỡ thương hiệu là tạo được mối quan hệ như vậy.
Hay theo giáo sư John Quelch một chuyên gia hành đầu trong lónh vực Marketing,
Phó hiệu trưởng Trường Harvard trong chuyến thăm làm việc tại Việt Nam. Tại buổi
toạ đàm với các doanh nghiệp 22/02/2008 ông có đề cập đến “Một Thương hiệu
mạnh là như thế nào?” mà tôi tâm đắc là:
- Một thương hiệu mạnh trước hết phải có sự khác biệt.
- Một thương hiệu mạnh phải có sự khác biệt, nhưng khác biệt về lâu dài.
- Được người tiêu dùng tin cậy.
Khác với các loại sở hữu hàng hóa thông thường, thương hiệu là một loại hàng
hóa trí tuệ, là tài sản quý nhất của một doanh nghiệp. Đó chính là lý do tại sao chủ
thương hiệu phải nên ghó đến chuyện làm thế nào để đánh bóng thương hiệu của

mình hơn; làm thế nào để xây dựng thương hiệu của mình ngày càng lớn mạnh hơn;
tạo độ trung thành cao của khách hàng đối với thương hiệu; hiệu quả hơn trong đàm
phán với khách hàng, nhà cung cấp; và làm thế nào để đem lại thêm nhiều nguồn lợi


5

6

- Việc mua bán hàng hóa, cung ứng dòch vụ được tiến hành theo phương thức tổ
chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy đònh và được gắn với nhãn hiệu hàng hóa,
tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, quảng cáo của bên
nhượng quyền.
- Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền trong
việc điều hành công việc kinh doanh.
Ngoài ra còn có rất nhiều đònh nghóa khác nữa nhưng cũng vẫn dựa trên một số ý
cơ bản của các trích dẫn nói trên.
Tóm lại, theo tôi có thể hiểu Franchise chính là việc bên nhượng quyền cho phép
bên nhận nhượng quyền được tự mình tiến hành việc mua bán hàng hóa hay cung ứng
dòch vụ theo những điều kiện nhất đònh và bên nhận nhượng quyền phải trả cho bên
nhượng quyền một khoản phí.
1.1.3 Các hình thức nhượng quyền thương mại
Nhượng quyền phân phối sản phẩm (Product Distribution Franchise)
Đây là hình thức mà bên nhượng quyền cho phép bên nhận nhượng quyền phân
phối sản phẩm do mình sản xuất, dòch vụ của mình trong phạm vi khu vực và thời
gian nhất đònh. Bên nhận nhượng quyền có thể sử dụng thương hiệu (Brand), biểu
tượng, tên nhãn hiệu (Trade mark), logo, khẩu hiệu (slogan), … bên nhượng quyền sẽ
không nhượng lại cách thức kinh doanh. Bên mua Franchise sẽ quản lý điều hành cửa
hàng của mình khá độc lập, ít bò ràng buộc bởi những quy đònh từ phía chủ thương
hiệu, thậm chí có thể biến cung cách phục vụ và kinh doanh theo ý mình. Phương

thức này có nhận ra qua các đại lý nước giải khát Coca Cola, Pepsi, bia 333, tiger, lớp
xe casumina, ……
Nhượng quyền sử dụng cách thức kinh doanh (Business Format Franchise)
Là hình thức nhượng quyền phổ biến, còn gọi là nhượng quyền kinh doanh hay
nhượng quyền thương mại. Hình thức này chặt chẽ hơn hình thức trên, trong đó bên
nhượng quyền không chỉ cho phép bên bên nhận nhượng quyền được phân phối sản
phẩm dưới thương hiệu của người nhượng quyền mà còn chuyển giao kỹ thuật kinh
doanh, công thức điều hành quản lý và huấn luyện nhân viên cho bên nhận nhượng
quyền. Đây là sự khác biệt quan trọng so với hình thức trên vì bên nhượng quyền sẽ
chuyển nhượng cho bên nhận quyền tất cả các yếu tố để tạo nên một hệ thống đồng
bộ chẳng hạn như : phải chọn đòa điểm kinh doanh ở đâu, chuẩn bò sản phẩm như thé
nào, mua nguyên vật liệu ở đâu … Bên nhượng quyền cũng thường giúp bên nhận
nhượng quyền trong việc điều hành , quản lý cơ sở nhượng quyền. Ngược lại, bên
nhận nhượng quyền phải trả một khoản phí cho bên nhượng quyền, có thể là một
khoản phí trọn gói, có thể là một khoản phí hàng tháng dựa trên doanh số, và cũng có
thể tổng hợp luôn cả hai khoản phí trên.
Phương thức nhượng quyền riêng lẻ “Single-Unit Franchise”
Đây là hình thức Franchise phổ biến nhất khi người mua Franchise ký kết hợp
đồng mua Franchise trực tiếp với người bán Franchise. Người bán Franchise có thể là
chủ thương hiệu, đại lý độc quyền hoặc đại lý Franchise vùng. Đặc điểm của phương
thức này là chủ thương hiệu có thể làm việc và kiểm tra sâu sát từng doanh nghiệp
được nhượng quyền. Người mua Franchise lẻ được cấp quyền kinh doanh tại một đòa

điểm thời gian nhất đònh và trả một khoản phí cho bên bán. Khi hết thời gian hợp
động muốn gia hạn người mua trả thêm một khoản phí. Phí Franchise thu được không
phải chia cho một đối tác trung gian nào.
Người mua Franchise theo phương thức này không thể nhượng lại (sub-franchise)
cho bên thứ ba hay tự ý mở thêm cửa hiệu kinh doanh cùng thương hiệu. Vì thế người
mua nhượng quyền lẻ thường chỉ có thể mua được qua các Master Franchise hay các
chủ thương hiệu nhỏ.

Phương thức nhượng quyền nhiều cửa hàng riêng lẻ “Multiple-Unit”
Có nhiều đối tác sau khi kinh doanh thành công cửa hàng Franchise đầu tiên
nhưng lại không muốn phát triển thành đại lý franchise độc quyền (Master franchise)
mà họ chỉ muốn mở thêm một hay nhiều cửa hàng franchise riêng lẻ tương tự. Trong
trường hợp này họ trở thành đối tác sở hữu cùng lúc nhiều cửa hàng franchise mà
thuật ngữ chuyên môn gọi là multiple single-unit operator.
Phương thức nhượng quyền độc quyền “Master Franchise”
Là hình thức nhượng quyền mà chủ thương hiệu cấp phép cho người mua độc
quyền kinh doanh thương hiệu của mình trong một khu vực nhất đònh (thành phố,
lãnh thổ, quốc gia, …) trong một thời gian nhất đònh.
Để được độc quyền, doanh nghiệp mua Franchise phải trả một khoản phí
Franchise ban đầu riêng biệt, thường là cao hơn nhiều so với hợp đồng mua Franchise
riêng lẻ. Bù lại, họ có quyền chủ động tự mở thêm nhiều cửa hàng hay bán Franchise
lại cho bất kỳ ai nằm trong khu vực mà mình kiểm soát.
Phần phí Franchise (gồm phí ban đầu và phí hàng tháng) thu được từ phía người
mua Franchise sẽ được chủ thương hiệu chia cho đại lý Franchise độc quyền theo tỉ lệ
thỏa thuận. Thường thì phía Master Franchise sẽ được chi nhiều hơn vì phần lớn công
sức và chi phí để tìm kiếm và phát triển số người mua Franchise trong khu vực do
phía đại lý Franchise độc quyền gánh chòu.
Đây là hình thức phổ biến nhất và nhanh nhất trong việc đưa thương hiệu xâm
nhập vào thò trường nước ngoài. Với hình thức này, chủ thương hiệu đã chuyển hầu
như toàn bộ gánh nặng về phát triển thương hiệu ở khu vực đó cho bên mua master
Franchise.
Phương thức nhượng quyền phát triển khu vực “Area Developer”
Đây là hình thức trung gian của master franchise và single-unit franchise. Người
mua franchise phát triển khu vực sẽ được độc quyền trong một phạm vi và thời gian
nhất đònh. Đối tác mua franchise phát triển khu vực không được bán franchise cho bất
cứ ai nhưng cũng không phải cung cấp các dòch vụ cho ai như đối với trường hợp
master franchise. Để được độc quyền trong một khu vực nhất đònh, người mua
franchise phát triển khu vực phải trả một khoản phí franchise ban đầu tương đối cao

và phải cam kết phải phát triển bao nhiêu cửa hàng theo một tiến độ thời gian đã ghi
rõ trong hợp đồng đã được thống nhất với chủ thương hiệu. Nếu không đáp ứng đúng
những thỏa thuận trong hợp đồng, doanh nghiệp này sẽ bọ mất ưu tiên độc lập tương
tự như đối với trường hợp master franchise.
Phương thức nhượng quyền liên doanh “Join-Ventures”


7

8

Với hình thức này chủ thương hiệu sẽ liên doanh với một đối tác khác tại khu vực
mà phía chủ thương hiệu muốn Franchise và liên doanh này sẽ đóng vai trò là một
đại lý Franchise độc quyền. Việc lựa chọn đúng công ty đối tác để liên doanh là tối
quan trọng vì một khi chọn nhầm đối tác cả thò trường xem như bế tắt. Trong nhiều
trường hợp, chủ thương hiệu góp vốn vào liên doanh bằng chính thương hiệu, bí quyết
kinh doanh và đôi khi thêm tiền mặt và quy ra tỉ lệ phần trăm vốn góp tùy thỏa thuận
giữa hai bên. Đối tác liên doanh thường góp vốn bằng tiền mặt và kiến thức sự am
hiểu về thò trường tại khu vực mà phía liên doanh đang đóng.
1.1.4 Một số ngành, lónh vực thường nhượng quyền thương mại
Lòch sử hoạt động franchise đánh dấu những ngành nghề thực hiện franchise
thường là cửa hàng thức ăn nhanh, cà phê, khách sạn, nhà hàng. Tuy nhiên, trên thực
tế hiện nay hầu như ngành nghề nào cũng có thể nhân rộng mô hình franchise như :
khách sạn, bất động sản, nữ trang, dòch vụ máy tính, dòch vụ thể hình – chăm sóc sức
khỏe, dòch vụ spa, giày dép, quần áo, y tế, giáo dục, dòch vụ ôtô – môtô, dòch vụ giao
nhận – chuyển fax nhanh, bảo vệ – vệ só, bảo hiểm, trang trí nội thất, bán lẻ…
Trong các ngành nêu trên, theo đánh giá và xếp loại của Hiệp hội franchise Quốc
tế thì ngành thức ăn nhanh và kinh doanh bán lẻ vẫn là ngành kinh doanh nhượng
quyền nhiều nhất ở các nước trên thế giới và ngay cả ở Việt Nam.
(Xem phụ lục : 10 thương hiệu nhượng quyền đứng đầu danh sách Franchise 500

của năm 2006 do tạp chí Entrepreneur bình chọn)
1.1.5 Ưu và nhược điểm của nhượng quyền thương mại
Ưu điểm
Thích hợp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ : Với đặc điểm thò trường Việt Nam hiện
nay, một thò trường đang phát triển với nhiều loại hình doanh nghiệp và trong số này
vẫn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm số lượng lớn. Đối với các doanh nghiệp
này, việc kiếm được một chổ đứng trên thò trường là đặc biệt khó khăn bởi các nguồn
lực bò hạn chế. Với quy mô nhỏ franchise là mô hình đầu tư hiệu quả và an toàn cho
doanh nghiệp. Thông qua hoạt động này các doanh nghiệp sẽ có nhiều kinh nghiệm
hơn trong quản lý, phân phối, quảng cáo, nắm bắt được cách thức kinh doanh, tiếp
cận được khoa học kỹ thuật mới,… từ đó doanh nghiệp sẽ tự tin hơn trong quá trình
kinh doanh của mình.
Ít rủi ro và dễ thành công: chủ thương hiệu tạo dựng được hình ảnh về thương hiệu
của mình trong tâm trí của khách hàng nên khi nhượng quyền lại thương hiệu cho một
người khác thì người này cũng sẽ có được những quyền lợi mà thương hiệu đó tạo ra.
Bên cạnh đó, bên nhận nhượng quyền ngoài việc được nhượng quyền thương hiệu nổi
tiếng còn được huấn luyện , đào tạo để họ có một cửa hàng thống nhất với cả hệ
thống nhượng quyền. Với mô hình đã được người đi trước trải nghiệm, thì mô hình
nhượng quyền chắc chắn sẽ có tỷ lệ thành công cao.
Huy động vốn dễ dàng: thường xác thành công cao nên các tổ chức tín dụng ủng
hộ các đối tác franchise tiềm năng, và có nhiều ưu đãi đối với các khách hàng này
trong quá trình huy động vốn kinh doanh.
Giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ tích lũy kinh nghiệm để tạo tiền đề phát triển.
Thông qua hoạt động này, họ sẽ dần nắm bắt được những cách thức trong quản lý,

kinh doanh, phân phối, tiếp thò,… và giúp họ tự tin hơn cho hoạt động kinh doanh của
riêng mình sau này.
Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận với khoa học kỹ thuật mới. Với sự
giúp đỡ qua lại từ phía người nhượng quyền, người nhận nhượng quyền. Các doanh
nghiệp sẽ có cơ hội tiếp cận với khoa học công nghệ mới, trình độ kỹ thuật quản lý

tiên tiến
Chi phí thấp : đây là một kết luận của hiệp hội nhượng quyền thương mại quốc tế
tổng kết, một đặc trưng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, những người muốn làm chủ
kinh doanh thương hiệu nổi tiếng nhưng không đủ vốn. Bằng phương thức kinh doanh
nhượng quyền này, người nhận nhượng quyền không những không tốn khoản phí để
xây dựng thương hiệu mà họ còn chia sẻ chi phí này với chủ nhượng quyền và các
cửa hiệu franchise khác.
Giúp chủ thương hiệu nhanh chóng chiếm lónh thò trường trong và ngoài nước. Đây
là cách nhanh nhất và an toàn nhất để chiếm lónh thò trường vì chủ thương hiệu sẽ
chia sẻ những rũi ro, vốn đầu tư của mình cho người nhận quyền.
Thỏa mãn tốt cả bên mua và bên bán : về phía người bán, họ sẽ cung cấp ra thò
trường những sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng, chất lượng đảm bảo, hoạt động
quản cáo, huấn luyện nhân viên cũng được bên nhượng quyền quan tâm và hỗ trợ từ
đó uy tín của họ sẽ tăng lên. Về phía khách hàng, ưu điểm của một cửa hàng nhượng
quyền là cảm giác thoải mái, yên tâm với chất lượng sản phẩm mình đang sử dụng.
Nhược điểm
Chi phí thành lập một cửa hàng franchise thường cao hơn 40% so với chi phí bỏ ra
kinh doanh một cửa hàng độc lập. Do có nhiều chi phí phát sinh trong quá trình khi
mua franchise.
Tính lây lan trong hệ thống: có sự phụ thuộc lớn giữa các cửa hiệu nhượng quyền
và chủ thương hiệu. Khi một cửa hàng trong hệ thống nhượng quyền gặp rắc rối về
sản phẩm, cung cách phục vụ rất dễ ảnh hưởng đến cả hệ thống nhượng quyền vì
khách hàng chỉ biết đến thương hiệu chứ không quan tâm đến tính riêng biệt của cửa
hàng. Hay trường hợp khi thương hiệu chết sụp đổ, cả hệ thống nhượng quyền sẽ chết
theo. Đây là nhược điểm quan trọng chủ thương hiệu cần quan tâm để giữ uy tín cho
thương hiệu của mình hay người nhận nhượng quyền cần lưu ý khi chọn lựa thương
hiệu nhượng quyền.
Tính độc lập trong kinh doanh : do sự ràng buộc của hợp đồng franchise hay mô
hình franchise nói chung, người chủ cửa hàng tuy bỏ 100% vốn đầu tư nhưng không
hoàn toàn được tự do quyết đònh hay thay đổi gì nằm trong cửa hàng của mình. Ví dụ:

trang trí nội thất, đồng phục, thực đơn, giờ hoạt động, …
Dễ phát sinh tranh chấp giữa các bên : franchise là mô hình gắn chặt quyền lợi
của hai bên nhận quyền và nhượng quyền. Thường thỏa thuận giữa 2 bên bằng hợp
đồng, nếu các điều khoản không chặt chẽ dễ xảy ra tranh chấp về khoản phí trên
doanh thu hay trường hợp tất cả công sức và tiền của mà chủ cửa hàng franchise bỏ ra
để quảng cáo củng cố thêm cho thương hiệu đều sẽ thuộc về người chủ thương hiệu.
Điều này thường dẫn đến một số cửa hàng mua franchise lưỡng lự, không nhiệt đình
đóng phí franchise hay quảng cáo cho hệ thống.


9

10

Có thể tạo sự nhàm chán cho khách hàng : tính đồng bộ là một trong những yếu tố
tạo nên sự thành công của hoạt động nhượng quyền nhưng điều đó có nghóa là khách
hàng sẽ phải thưởng thức cùng một loại bánh, một hương vò giống hệt nhau, khung
cảnh và cung cách phục vụ y hệt. Điều này có thể tạo nên sự nhàm chán và mất tính
riêng biệt của từng cửa hàng tại từng vùng.
1.1.6 Tính phí nhượng quyền
Quyền kinh doanh được bên bán (Franchisor) bán cho bên mua (Franchisee) để
thu về một số tiền ban đầu, thường gọi là phí gia nhập hay phí nhượng quyền
(franchise fee). Số tiền này phải giao ngay sau khi hợp đồng được ký kết. Hợp đồng
nhượng quyền (franchise agreement) này sẽ chi tiết hóa tất cả những điều khoản
ràng buộc và nghóa vụ của cả bên mua và bên bán, cũng như thời gian hợp đồng có
hiệu lực.
Phí franchise thực chất là giá mà người nhượng quyền bán cho người nhận nhượng
quyền và sản phẩm đây là mô hình kinh doanh nhượng quyền tùy theo hình thức được
đề cập ở trên. Với mỗi thương hiệu khác nhau thì chắc chắn mức phí này sẽ có sự
khác nhau. Việc đònh giá cho sản phẩm của mình nói chung lúc nào cũng khó khăn

và cần có nhiều sự cân nhắc. Đònh giá franchise cũng vậy, cần cân nhắc nhiều yếu tố
khác nhau :
Đầu tiên là mức độ nổi tiếng của thương hiệu, một yếu tố rất khó đònh giá, một
thương hiệu nổi tiếng sẽ đem lại nhiều thuận lợi cho người được nhượng quyền hơn,
và phí nhượng quyền sẽ cao đối với những thương hiệu nổi tiếng hơn như :
MCDonald’s (500.000 USD - 1,5 triệu USD), KFC (250.000 USD - 300.000 USD), 7Eleven (150.000 USD - 750.000 USD), Kinh Đô (30.000 USD), nước mía siêu sạch
(80 tròêu VNĐ).
Phí franchise còn phụ thuộc vào đòa điểm nhượng quyền. Những nơi có khả năng
tiêu thụ tốt, tiềm năng phát triển tốt thì chi phí nhượng quyền sẽ cao hơn. Hay những
khu vực nào có mức sống cao thì chi phí nhượng quyền cũng sẽ cao. Điển hình Phở
24 nếu nhượng quyền tại Việt Nam đối tác phải bỏ ra từ 7.000USD – 10.000USD,
nhưng nếu nhượng quyền tại nước ngoài phải mất từ 12.000USD – 15.000USD.
Ngoài ra, phí franchise còn khác nhau tùy thuộc vào ngành nghề franchise. Không
phải ngành nghề nào cũng có cách tính phí nhượng quyền giống nhau vì lợi nhuận và
thời gian hoàn vốn sẽ khác nhau.
Phí nhượng quyền bao gồm phí nhượng quyền ban đầu và phí duy trì thương hiệu
hàng tháng. Ngòai ra, các chi phí khác như phí bất động sản, máy móc thiết bò, thiết
kế, trang trí nội thất, bàn ghế,... không được tính là phí nhượng quyền nhưng vẫn
được chủ thương hiệu yêu cầu đầu tư để đảm bảo tính đồng bộ. Ngân sách dành cho
quảng cáo (chi phí marketing, truyền thông, …) được trả đònh kỳ, khoản tiền này
thường được đưa vào tài khoản chung để sử dụng vào chiến dòch quảng cáo hay
khuyến mãi cho cả hệ thống trên phạm vi đòa phương hay toàn hệ thống.
Phí nhượng quyền ban đầu (initial fee) bao gồm quyền sử dụng tên và hệ thống
sản xuất, điều hành, phí này còn dùng trang trải cho việc đào tạo theo chế độ, những
thủ tục, tài liệu hướng dẫn, và một số chi tiết phụ trợ khác.

Phí duy trì thương hiệu hàng tháng (royalty fee) phần phí này thường được trích từ
doanh số bán hàng, phí này dao động từ 1-8% trên doanh thu. Tất cả khoản này phải
được đònh rõ trong hợp đồng nhượng quyền. Phí này được sử dụng vào mục đích duy
trì các loại dòch vụ tư vấn hỗ trợ mà bên bán sẽ cung cấp cho bên mua.

Bên cạnh đó, cách tính phí franchise cho đại lý độc quyền (master franchise) có
khác so với phí franchise dành cho đối tác mua franchise riêng lẻ (single-unit) vì
người mua master franchise có quyền bán lại và tự mở một số lượng cửa hàng nhất
đònh trong một phạm vi nhất đònh nên chi phí franchise chắc chắn sẽ cao hơn nhiều
và nó thường tỷ lệ thuận với số lượng cửa hàng được phép mở. Thông thường phí
franchise ban đầu dành cho đại lý độc quyền được tính trên dự toán tổng số cửa hàng
franchise có thể mở tại khu vực hay quốc gia đó nhân cho phí franchise của một cửa
hàng riêng lẻ. Ví dụ : phí franchise ban đầu cho một cửa hàng nhượng quyền là
10.000USD và tổng số cửa hàng tiềm năng có thể mở tại quốc gia nào đó là 10 cửa
hàng thì phí franchise ban đầu cho đại lý độc quyền sẽ là 100.000USD. Còn phí
franchise hàng tháng, chủ thương hiệu thường được chia một tỷ lệ phần trăm trên
từng cửa hàng franchise riêng lẻ mà đại lý độc quyền franchise bán cho các đối tác
đòa phương. Ví dụ: nếu đại lý độc quyền franchise tính 6% phí franchise hàng tháng
cho các đối tác mua franchise trong khu vực mình độc quyền kinh doanh thì chủ
thương hiệu có thể được chia 2%.
Trong một cuộc nghiên cứu gần đây với sự tham gia của 91 công ty có bán
franchise lớn nhất của Mỹ (ngành nghề khác nhau) có kết quả như sau:
Thâm niên trung bình của hệ thống franchise
21 năm
Tổng số cửa hàng trong một hệ thống franchise 2.652
Doanh số bình quân hàng năm
871 tỉ USD
Phí franchise ban đầu
28.559USD
Phí hàng tháng
5,5% trên doanh thu
Phí quảng cáo
2,9%
Thời hạn hợp đồng
14 năm

1.2 Quá trình phát triển của nhượng quyền thương mại
1.2.1 Quá trình phát triển
Theo nhiều tài liệu nghiên cứu, hình thức kinh doanh nhượng quyền đã xuất hiện
vào khoảng thế kỷ 17-18 tại Châu Âu. Tuy nhiên, họat động nhượng quyền kinh
doanh (hay nhượng quyền thương mại) đã chính thức thừa nhận khởi nguồn, phát
triển là tại Hoa Kỳ vào giữa thế kỷ 19, khi nhà máy Singer (sản xuất máy khâu) ký
kết hợp đồng nhượng quyền kinh doanh đầu tiên cho đối tác mình.
Franchise được phát triển mạnh, bùng phát kể từ sau năm 1945 (khi Thế Chiến II
kết thúc). Với sự ra đời của hàng loạt hệ thống nhà hàng, khách sạn và hệ thống kinh
doanh, phân phối theo kiểu bán lẻ, mà sự đồng nhất về cơ sở hạ tầng, thương hiệu, sự
phục vụ là đặc trưng cơ bản để nhận dạng những hệ thống kinh doanh theo phương
thức này. Từ những năm 60, Franchise trở thành phương thức kinh doanh thònh hành,
thành công không chỉ tại Mỹ mà còn ở những nước phát triển khác như Anh, Pháp, …
Sự lớn mạnh của những tập đoàn xuyên quốc gia của Mỹ và một số nước Châu u
trong lónh vực kinh doanh thức ăn nhanh, khách sạn – nhà hàng đã góp phần “truyền


11

12

bá” và phát triển Franchise trên khắp thế giới. Hoạt động Franchise đã có mặt tại hơn
150 nước trên thế giới, riêng tại Châu Âu có khoảng 200 ngàn cửa hàng kinh doanh
theo phương thức nhượng quyền.
Ngày nay, nhiều tổ chức phi chính phủ với tôn chỉ thúc đẩy phát triển, hỗ trợ và
quảng bá hoạt động Franchise đã được thành lập. 1960 một số nhà nhượng quyền liên
kết lại và thành lập nên Hiệp Hội Franchise quốc tế IFA (International Franchise
Association) để bảo vệ hoạt động franchise và nghiên cứu sâu hơn về lónh vực này,
và có khoảng 30000 thành viên bao gồm các doanh nghiệp mua, bán Franchise. 1979
Ủy Ban Thương Mại Liên bang (the Federal Trade Commission) viết tắt FTC đã đưa

ra các quy đònh về hoạt động Franchise từ đó hoạt động franchise trở nên matnh mẽ
và nhanh ở Mỹ. Điển hình là Hội đồng Franchise Thế giới (World Franchise
Council), ra đời vào năm 1994, có thành viên là các hiệp hội Franchise của nhiều
quốc gia. Thông qua các tổ chức này, nhiều hoạt động có ích cho doanh nghiệp, cho
các nền kinh tế quốc gia đã được thực hiện như :
- Tổ chức các hội chợ Franchise quốc tế.
- Xây dựng niên giám Franchise khu vực, và trên toàn thế giới.
- Hợp tác xuất bản các ấn phẩm chuyên ngành, Website để cung cấp thông tin cho
mọi cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp quan tâm đến Franchise…
- Tư vấn, hỗ trợ, hợp tác và phát triển phương thức kinh doanh Franchise.
Nhận thấy lợi ích, hiệu quả của phương thức kinh doanh này, nhiều quốc gia đã có
chính sách khuyến khích phát triển Franchise. Hoa Kỳ là quốc gia đầu tiên luật hóa
Franchise và có các chính sách ưu đãi cho những cá nhân, doanh nghiệp kinh doanh
theo phương thức Franchise. Chính phủ các nước phát triển khác như Anh, Pháp, Đức,
Nhật, Ý,… cũng noi gương Hoa Kỳ, ban hành các chính sách thúc đẩy, phát triển hoạt
động Franchise, khuyến khích và hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc bán Franchise
ra nước ngoài. Nhiều trung tâm học thuật, nghiên cứu chính sách về Franchise của
các chính phủ, tư nhân lần lượt ra đời, các đại học cũng có riêng chuyên ngành về
Franchise để đào tạo, đáp ứng nhu cầu mới của nền kinh tế.
Riêng tại Đông Nam Á, kể từ thập niên 90, các quốc gia đã nhận thấy tác động
của Franchise đến việc phát triển nền kinh tế quốc dân là quan trọng và là xu thế tất
yếu của toàn cầu hóa, vì vậy nhiều chính sách, giải pháp phát triển kinh tế liên quan
đến Franchise đã được nghiên cứu, ứng dụng và khuyến khích phát triển. Năm 1992,
Chính phủ Malaysia đã bắt đầu triển khai chính sách phát triển hoạt động kinh doanh
nhượng quyền (Franchise development program) với mục tiêu gia tăng số lượng
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh theo phương thức nhượng quyền, thúc đẩy và
phát triển việc bán Franchise ra nước ngoài. Singapore, quốc gia láng giềng của
Malaysia, cũng có các chính sách tương tự nhằm thúc đẩy, phát triển hoạt động
nhượng quyền trong lónh vực cung cấp dòch vụ như đào tạo, y tế, du lòch, nhà hàng,
khách sạn, … Gần dây nhất, kể từ thời điểm năm 2000, Chính phủ Thái Lan cũng đã

có chính sách khuyến khích, quảng bá, hỗ trợ việc nhượng quyền của các doanh
nghiệp Thái Lan tại thò trường nội đòa và quốc tế.
Trung Quốc đang trở thành thò trường tiềm năng của các thương hiệu nước ngoài
như: Mc Donald’s, KFC, Hard Rock Café, Chilli’s,… đồng thời đây là cứ đòa đầu tiên

để các tập đoàn này bán Franchise ra khắp Châu Á. Thông qua đó, hoạt động
Franchise của Trung Quốc trở nên ngày càng phát triển, Chính phủ Trung Quốc đã
thay đổi thái độ e dè chuyển sang khuyến khích, nhiều thương hiệu đang được “đánh
bóng” trên thò trường quốc tế thông qua các cuộc mua bán, sáp nhập nhằm chuẩn bò
cho kế hoạch đẩy mạnh hoạt động nhượng quyền ra bên ngoài, được xem là một
trong những động thái quan trọng để phát triển nền kinh tế vốn đang nóng của Trung
Quốc.
Ở Việt Nam franchise được manh nha xuất hiện vào giữa thập niên 90, khi mà
đồng loạt xuất hiện hệ thống các quán càphê Trung Nguyên trên khắp mọi miền đất
nước. Mặc dù cách làm của Trung Nguyên lúc đó không hoàn toàn là franchise,
nhưng cũng phần nào thể hiện được những đặc trưng cơ bản của phương thức
franchise.
Năm 2004, Hội đồng Nhượng quyền thương mại Thế giới (WFC) đã tiến hành một
cuộc điều tra khẳng đònh rằng: đã tồn tại hơn 65 hệ thống franchise hoạt động tại
Việt Nam đa số là các thương hiệu nước ngoài. Mặc dù còn khá ít so với các quốc gia
láng giềng, nhưng với tình thế hiện nay, khi franchise đã được luật hóa, Việt Nam
chính thức bước qua cửa WTO, đã có nhiều nhận đònh rằng hoạt động franchise sẽ
phát triển như vũ bão.
1.2.2 Vai trò của nhượng quyền thương mại trong quá trình hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp và nền kinh tế
Vai trò của nhượng quyền thương mại đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
™ Sự cần thiết bán Franchise
Nhân rộng mô hình kinh doanh: phần lớn các doanh nghiệp muốn nhân rộng mô
hình kinh doanh của mình khi đã đạt được thành công. Tuy nhiên, khó khăn thường

gặp không ít thì nhiều ở các doanh nghiệp khi muốn mở rộng mô hình kinh doanh của
mình là tài chính. Ngòai vấn đề ngân sách, các yếu tố khác như đòa lý, con người,
kiến thức văn hóa đòa phương, … cũng là những trở ngại không nhỏ. Phương thức
nhượng quyền kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp chia sẻ khó khăn nêu trên cho bên
mua franchise. Và khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp được nhân rộng nhanh
chóng thì giá trò của công ty hay thương hiệu cũng lớn mạnh theo.
Tăng doanh thu: chủ thương hiệu có thể cải thiện doanh số của mình bằng việc
nhượng quyền sử dụng thương hiệu và công thức kinh doanh. Qua hình thức kinh
doanh nhượng quyền, chủ thương hiệu có thể nhận được khoản tiền: Phí nhượng
quyền ban đầu, phí hàng tháng, bán được các nguyên liệu đặc thù…
Tiết giảm được chi phí: các doanh nghiệp có áp dụng hình thức nhượng quyền đều
có ưu thế mua hàng giá rẻ hơn do mua số lượng lớn (phân phốicho các cửa hàng
nhượng quyền). Ngoài ra các chi phí về tiếp thò, quảng cáo cũng được tiết giảm nhờ
ưu thế chia nhỏ ra cho nhiều đơn vò cùng mang một nhãn hiệu.
™ Sự cần thiết mua Franchise
Đầu tư an toàn và khôn ngoan hơn: theo thống kê tại Mỹ với khoảng thời gian 5
năm kinh doanh thì trung bình 23% doanh nghiệp nhỏ kinh doanh độc lập có thể tồn
tại, trong khi đó 92% là doanh nghiệp mua franchise. Nói khác đi, xác suất thành


13

14

công của các doanh nghiệp mua franchise cao hơn nhiều so với doanh nghiệp mới bắt
đầu thử nghiệm mô hình kinh doanh lần đầu và nhãn hiệu chưa ai biết đến. Trong
một cuộc thử nghiệm về vò của sản phẩm nước khoáng. Người ta bí mật bỏ nước
khóang của thương hiệu không nổi tiếng vào chai của thương hiệu nổi tiếng và ngược
lại. Tất cả được yêu cầu chỉ ra sản phẩm nước khoáng nào tốt nhất. Kết quả cho thấy
đa số những người tham gia cuộc thử nghiệm đều cho rằng loại nước khoáng đựng

trong chai có thương hiệu nổi tiếng là tốt hơn. Điều này cho thấy sức mạnh của
thương hiệu trong quyết đònh của khách hàng hay nói cách khác khi mua franchise
của một sản phẩm đã có thương hiệu thì khá an tâm do phải có ngay một lượng khách
hàng tối thiểu ngay ban đầu.
Được chủ thương hiệu giúp đỡ: người mua franchise lúc nào cũng nhận được sự
giúp đỡ, hỗ trợ từ phía chủ thương hiệu trước và sau khi cửa hàng nhượng quyền khai
trương. Đây là lợi thế lớn, đặc biệt đối với những người mới tự kinh doanh lần đầu.
Trong thời gian trước khai trương, đối tác mua franchise được hỗ trợ đào tạo, thiết kế,
chọn đòa điểm cửa hàng, tiếp thò, quảng cáo,… Sau khai trương được hỗ trợ nhiều mặt,
trong đó nổi bật là khâu tiếp thò, quảng cáo và tái đào tạo.
Dễ vay tiền ngân hàng: do xác suất thành công cao hơn, nên các ngân hàng
thường tin tưởng hơn trong việc xét duyệt cho các doanh nghiệp mua franchise vay
tiền.
Chi phí quảng cáo, tiếp thò thấp hơn: các cửa hàng riêng lẻ trong hệ thống
franchise không phải tốn nhiều chi phí quảng cáo cho thương hiệu như đối với trường
hợp đứng ra kinh doanh độc lập. Chi phí quảng cáo chung thường được chủ thương
hiệu và tất cả cửa hàng trong hệ thống franchise chia sẻ nên có thể quảng cáo được
nhiều mà chi phí chia ra cho từng cửa hàng lại ít đi. Ngoài ra, do gộp chung với số
lượng lớn chi ohí quảng cáo cũng có thể được giảm.
Tự làm chủ lấy mình: Tuy phải tuân thủ nhiều quy đònh, hướng dẫn chung cho hệ
thống franchise nhưng người mua franchise có thể tự quyết đònh rất nhiều trong công
việc hàng ngày, giống như người chủ doanh nghiệp.
Nhãn hiệu được bảo hộ sẵn: đa số các thương hiệu, nhãn hiệu khi bán franchise đã
được đăng ký bảo hộ tại nhiều nước. Một khi chủ thương hiệu đã đăng ký bảo hộ rồi
thì người mua franchise không phải tốn chi phí này và khi có ai đó vi phạm bản
quyền thì sẽ được chủ thương hiệu hỗ trợ trong việc khiếu kiện.
Vai trò của nhượng quyền thương mại đối với nền kinh tế
Hoạt động nhượng quyền sẽ làm tăng sức mua trên thò trường vì sự mở rộng nhiều
cửa hàng, kênh phân phối của những thương hiệu nổi tiếng.
Giúp cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn và cơ hội sử dụng những hàng hóa chất

lượng hơn.
Giải quyết công ăn, việc làm cho người lao động đây là vai trò quan trọng của
hoạt động này. Bên cạnh đó, họat động franchise còn đem lại cho nền kinh tế doanh
thu không nhỏ. Ở Việt Nam do hoạt động này còn khá mới mẻ nên chưa có một số
thống kê cụ thể là doanh số đem lại bao nhiêu và giải quyết công ăn việc làm cho
bao nhiêu lao động. Nhưng đối với các quốc gia có hoạt động nhượng quyền thì con
số này không nhỏ.

Trong giai đoạn hội nhập ngày nay, tạo lập môi trường hấp dẫn các nhà đầu tư
nước ngoài là một trong những điều ưu tiên hàng đầu giúp đất nước phát triển và Việt
Nam thật sự có đủ điều kiện như sức tiêu thụ mạnh, môi trường an toàn, dân số đông
và trẻ,… hấp dẫn các nhà đầu tư, đặc biệt các nhà đầu tư nhượng quyền.
Khi các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam họ sẽ đem vào những khoa học
kỹ thuật công nghệ mới, các mô hình cách thức quản lý tiên tiến vao và đây là cơ hội
tốt giúp phát triển công nghệ, trình độ quản lý trong nước.
Hoạt động nhượng quyền tạo điều kiện giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát
triển đặt biệt đối với quốc gia đang phát triển như Việt Nam với tỷ lệ những doanh
nghiệp vừa và nhỏ chiếm khá cao trong nền kinh tế.
Ngoài ra hoạt động nhượng quyền còn giải quyết tốt bài toán về nguồn vốn đầu tư
và rủi ro đầu tư của nền kinh tế.
1.3 Quy đònh pháp luật về nhượng quyền thương mại trong luật Việt Nam và các
nước
1.3.1 Pháp luật về nhượng quyền thương mại ở Việt Nam
Trong thời gian đầu ra đời, khái niệm franchise gần như xa lạ, chưa được luật hóa.
Năm 1998, lần đầu tiên thông tư 1254/BKHCN/1998 ra ngày 12/07/1999 hướng dẫn
thực hiện nghò đònh số 45/1998/ND-CP ngày 01/07/1998 của chính phủ quy đònh quy
đònh chi tiết về chuyển giao công nghệ, tại mục 4.1.1, có nhắc đến cụm từ “hợp đồng
cấp phép đặc quyền kinh doanh – tiếng anh gọi là franchise…”. Tuy nhiên, franchise
lúc này chỉ được đề cập đến như một trong các nội dung nhỏ của hợp động chuyển
giao công nghệ, là hợp đồng với nội dung cấp li-xăng sử dụng nhãn hiệu hàng

hóakèm theo các bí quyết sản xuất, kinh doanh và được chuyển từ nước ngoài vào
Việt Nam chứ chưa có một khái niệm cụ thể và càng không công nhận franchise là
một mô hình kinh doanh.
Ngày 02/02/2005, Chính phủ ban hành Nghò đònh 11/2005/NĐ-CP sửa đổi những
quy đònh chi tiết về chuyển giao công nghệ, trong đó có nhắc đến việc cấp phép đặc
quyền kinh doanh cũng được xem là chuyển giao công nghệ, do đó chòu sự chòu sự
điều chỉnh của nghò đònh này. Tiếp đến, tại Điều 755 của Bộ Luật Dân sự năm 2005
quy đònh rằng hành vi cấp phép đặc quyền kinh doanh là một trong các đối tượng
chuyển giao công nghệ. Tuy nhiên, những đối tượng nào được chuyển giao là đối
tượng của sở hữu công nghiệp thì vẫn chòu sự chi phối của luật pháp về sở hữu trí tuệ.
Kể từ năm 2006, franchise chính thức được luật hóa và công nhận. Luật thương
mại mới ra đời ngày 14/06/2005 (có hiệu lực ngày 01/01/2006) đã dành nguyên mục
8 Chương VI để quy đònh về hoạt động nhượng quyền thương mại. Tại điều 284 đến
291 nêu đònh nghóa về nhượng quyền thương mại, quyền và nghóa vụ của bên nhượng
quyền và nhận quyền, hợp đồng nhượng quyền đăng ký nhượng quyền.
Và sau đó không lâu, Chính Phủ ban hành nghò đònh 35/2006/NĐ-CP ngày
31/03/2006 quy đònh chi tiết luật thương mại về hoạt động nhượng quyền thương mại,
đến ngày 25/05/2006 thì Bộ Thương mại ban hành thông tư 09/2006/TT-BTM hướng
dẫn đăng ký hoạt động nhượng quyền giúp cho việc đăng ký hoạt động nhượng quyền
rõ ràng hơn. Đây chính là những căn cứ pháp lý cơ bản nhất, tương đối đầy đủ để
điều chỉnh và tạo điều kiện cho franchise phát triển tại Việt Nam.


15

16

Mặc dù hoạt động nhượng quyền ở Việt Nam đã được luật hóa và đã có những
quy đònh cụ thể nhưng vẫn còn nhiều điều đáng bàn.
Khái niệm “thương hiệu” chưa được bảo hộ về mặt pháp lý nên chưa thể coi là tài

sản có thể chuyển nhượng. Trên thực tế, Tổng cục thuế có công văn 3539, ra ngày
20/09/2006 không công nhận giá trò thương hiệu. Tất nhiên, những đối tượng như
nhãn hiệu hàng hóa, biểu tượng kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, tên thương mại là
những yếu tố tạo nên thương hiệu nhưng chưa đủ. Ở Việt Nam, khái niệm thương
hiệu thường được hiểu đồng nghóa với nhãn hiệu hàng hóa. Tuy nhiên, khái niệm
thương hiệu thực tế rộng hơn nhiều, nó có thể là bất cứ cái gì được gắn liền với sản
phẩm hay dòch vụ làm cho chúng được nhận diện dễ dàng và khác biệt hóa với sản
phẩm cùng loại.
Ngoài ra, theo điều 142 thì tên thương mại, một đối tượng của hoạt động nhượng
quyền cũng không được phép chuyển nhượng quyền sử dụng. Như vậy, điều này sẽ
tiềm ẩn những khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình thực hiện nhượng quyền.
Bên cạnh đó, pháp luật về nhượng quyền thương mại còn có sự chồng chéo trong
các văn bản luật, chưa có sự kết nối phù hợp giữa luật thương mại 2005, Luật dân sự
2005, Luật sở hữu trí tuệ 2005 và Luật chuyển giao công nghệ 2006 dẫn đến tình
trạng nhọc nhằng, dẫm chân nhau trong phạm vi cũng như các đối tượng điều chỉnh
giữa các luật với nhau.
Có thể minh họa bức tranh về pháp luật nhượng quyền thương mại tại Việt Nam
như sau: hoạt động nhượng quyền thương mại là hoạt động thương mại chòu sự điều
chỉnh chính thức của luật thương mại, văn bản pháp quy chuyên ngành. Trong hoạt
động này, những đối tượng thuộc sở hữu công nghiệp sẽ chòu sự điều chỉnh của
pháp luật về sở hữu công nghiệp và đối tượng của chuyển giao công nghệ đi kèm với
hoạt động nhượng quyền sẽ chòu sự chi phối của pháp luật chuyển giao công nghệ.
(Xem phụ lụ : So sánh nhượng quyền thương mại với hoạt động lixăng)
1.3.2 Pháp luật về nhượng quyền thương mại ở một số nước trên Thế Giới
Pháp luật về franchise trên thế giới cũng như tại Việt Nam được đặt ra nhằm tạo
một môi trường pháp lý cho hoạt động được thực hiện một cách dễ dàng. Ngòai ra
pháp luật sẽ bảo vệ quyền lợi của các chủ thể tham gia hoạt động nhượng quyền.
Có những quốc gia có hệ thống pháp luật bắt buộc công khai chi tiết nội dung của
thỏa thuận nhượng quyền kinh doanh như tại Mỹ; cũng có những nước pháp luật
khuyến khích sự tự nguyện, công bố chi tiết nội dung của thỏa thuận nhượng quyền

kinh doanh như tại các nước ở Châu Âu; cũng có những nước có luật cụ thể, điều
chỉnh hoạt động nhượng quyền kinh doanh như tại Nga; hay nhóm nước điều chỉnh
hoạt động nhượng quyền kinh daonh theo luật về chuyển giao công nghệ như
Mêhicô. Sau đây là một số pháp luật về franchise tại một số quốc gia điển hình :
Pháp luật về nhượng quyền thương mại ở Mỹ
Ở Mỹ, hoạt động nhượng quyền được điều chỉnh theo luật tiểu bang và luật liên
bang. Tuy nhiên, không có một mẫu đăng ký chung nào về nhượng quyền liên bang,
mỗi tiểu bang đều có cơ sở dữ liệu về các hoạt động franchise và theo luật của tiểu
bang mình. Một số tiểu bang có luật pháp rất khắc khe về hoạt động franchise như:
California, Hawaii, Indiana, … trong đó yêu cầu người nhượng quyền phải đăng ký và

trình duyệt tài liệu UFOC (Uniform franchise offering circular) tài liệu mà người
nhượng quyền cung cấp cho bên nhận quyền trước khi công bố. Nếu người nhượng
quyền cố tình đưa những thông tin sai lệch cho người nhận nhượng quyền thì họ sẽ
chòu trách nhiệm trước pháp luật tùy theo mức độ.
Hội Đồng Thương Mại Liên Ban Hoa Kỳ (The US Federal Trade Commission –
FTC) “Franchise là một hợp đồng hay thỏa thuận giữa ít nhất 02 người, trong đó:
người mua Franchise được cấp quyền bán hay phân phối sản phẩm, dòch vụ theo cùng
một kế hoạch hay hệ thống tiếp thò của người chủ thương hiệu. Hoạt động kinh doanh
của người mua Franchise phải triệt để tuân theo kế hoạch hay hệ thống tiếp thò gắn
liền với nhãn hiệu, thương hiệu, biểu tượng, khẩu hiệu, tiêu chí, quảng cáo và những
biểu tượng thương mại khác của chủ thương hiệu. Người mua Franchise phải trả một
khoản phí trực tiếp hay gián tiếp, gọi là phí Franchise”. FTC lại nhấn mạnh tới việc
Bên giao quyền kinh doanh hỗ trợ và kiểm soát Bên nhận trong hoạt động. FTC yêu
cầu bên nhượng quyền cung cấp toàn bộ thông tin cho bên nhận quyền thông qua
UFOC tài liệu chỉ ra hạng mục chi tiết mà bên nhượng quyền phải cung cấp cho đối
tác mua tiềm năng và phải được trao đổi cho đối tác trước khi kết hợp đồng nhượng
quyền. FTC yêu cầu franchisor phải cung cấp tài liệu UFOC tại cuộc họp trực tiếp
đầu tiên hoặc chậm nhất 10 ngày trước khi bất kỳ thỏa thuận nào được ký kết hoặc
phí đầu tư cho hoạt động nhượng quyền đã được thanh toán. Nếu không thực hiện bên

nhượng quyền có thể bò thua kiện bởi người nhận quyền của mình. Ở Mỹ mỗi bang có
thể có yêu cầu về tài liệu UFOC riêng biệt nên nhiều franchisor còn có tài liệu
UFOC cho riêng mỗi tiểu bang hoặc cũng có thể gộp hệt yêu cầu của các bang vào
một tài liệu. Bất kể ngành nghề kinh doanh, quy mô và các yếu tố khác. UFOC tại
Mỹ gồm nhiều khoản bắt buộc rất cụ thể.
Từ những thông tin mà FTC yêu cầu bên nhượng quyền phải cung cấp đầy đủ cho
bên nhận quyền. Từ các thông tin trên pháp luật Việt Nam về franchise cần có những
yêu cầu thật cụ thể và ràng buộc chặt hơn giữa bên nhượng quyền và nhận quyền.
Pháp luật về nhượng quyền thương mại ở Mêhicô
Luật Mêhicô đề cập tới lợi ích của việc nhượng quyền kinh doanh về mặt hỗ trợ
kỹ thuật (technical assistance) và nhấn mạnh tới việc chuyển giao "kiến thức kỹ
thuật" (technical knowledge) để bán sản phẩm, hoặc dòch vụ đồng bộ và có chất
lượng. Luật sở hữu công nghiệp của Mêhicô có hiệu lực từ 6/1991 quy đònh:
"Nhượng quyền kinh doanh tồn tại khi với một li-xăng cấp quyền sử dụng một
thương hiệu nhất đònh, có sự chuyển giao kiến thức công nghệ hoặc hỗ trợ kỹ thuật để
một người sản xuất, chế tạo, hoặc bán sản phẩm, hoặc cung cấp dòch vụ đồng bộ với
các phương pháp vận hành (operative methods), các hoạt động thương mại, hoặc
hành chính đó được chủ thương hiệu (brand owner) thiết lập, với chất lượng (quality),
danh tiếng (prestige), hình ảnh của sản phẩm, hoặc dòch vụ đó tạo dựng được dưới
thương hiệu đó". Đònh nghóa này phản ánh một phần quan điểm của Mêhicô là một
nước đang phát triển có nhu cầu rất lớn trong việc nhập khẩu công nghệ và bí quyết
kinh doanh từ nước ngoài.
Pháp luật nhượng quyền thương mại ở Nga


17

18

Ở Nga, thỏa thuận nhượng quyền kinh doanh được xem là "Sự nhượng quyền

thương mại" (commercial concession). Chương 54, Bộ luật dân sự Nga đề cập bản
chất pháp lý của "sự nhượng quyền thương mại" như sau:
"Theo Hợp đồng nhượng quyền thương mại, một bên (bên có quyền) phải cấp cho
bên kia (bên sử dụng) với một khoản thù lao, theo một thời hạn, hay không thời hạn,
quyền được sử dụng trong các hoạt động kinh doanh của bên sử dụng một tập hợp các
quyền độc quyền của bên có quyền bao gồm: quyền đối với dấu hiệu, chỉ dẫn thương
mại, quyền đối với bí mật kinh doanh, và các quyền độc quyền theo hợp đồng đối với
các đối tượng khác như nhãn hiệu hàng hóa , nhãn hiệu dòch vụ,...". Pháp luật của
Nga nhấn mạnh tới việc Bên giao chuyển giao một số quyền sở hữu trí tuệ độc quyền
cho Bên nhận để đổi lấy những khoản phí nhất đònh, mà không đề cập đến vai trò,
nghóa vụ của bên nhận.
Nhưng từ các quan điểm khác nhau về nhượng quyền thương mại trên thế giới,
chúng ta có thể khẳng đònh “nhượng quyền thương mại, xét về bản chất, là một
cách thức mở rộng kinh doanh”. Do vậy, sự phát triển của nhượng quyền thương
mại gắn chặt với sự phát triển kinh tế. Tính tiên tiến trong phương thức phân phối
theo nhượng quyền giúp doanh nghiệp bành trướng một cách mau lẹ và vượt qua
được các rào cản về vốn, công nghệ, nguồn lao động, hệ thống quản lý, sự am hiểu
về đòa phương, v.v. đó tạo ra những đóng góp to lớn cho nền kinh tế, đặc biệt là các
nền kinh tế đang phát triển. Lợi ích trong nhượng quyền thương mại đến từ cả ba
bên trong mối quan hệ bên nhượng quyền – bên nhận quyền và người tiêu dùng.
1.4 Một số hệ thống nhượng quyền thương mại điển hình trên thế giới và Việt
Nam
1.4.1 Một số hệ thống nhượng quyền thương mại điển hình trên thế giới
Chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh Mc Donald’s
Năm 1954, Ray Kroc-một người bán máy pha chế nước uống đa năng đó quyết
đònh đến thăm một khách hàng quan trọng ở San Bernadino bang Califonia vì cửa
tiệm vừa đặt mua tới 10 cái máy pha chế trong khi một tiệm ăn bình thường chỉ sử
dụng có một máy. Khi đặt chân đến tiệm ăn này, Ray Kroc thật sự kinh ngạc khi thấy
hàng dài người xếp hàng phía trước nhà hàng chỉ để mua chiếc bánh Hamburger kẹp
thòt với giá 15 cent (rẻ hơn đối thủ cạnh tranh rất nhiều). Điều thú vò là ở chỗ phương

thức bán hàng của hai anh em Dick McDonald và Mac McDonald-chủ tiệm ăn nói
trên. Đó là thức ăn được bán thông qua các ô cửa sổ, nhân viên làm việc tất bật và
khoa học, thực đơn thật đơn giản với vài món. Kroc nhận ra ngay mô hình kinh doanh
này có chi phí điều hành rất thấp và có thể nhân rộng dễ dàng.
Anh em nhà Mac cũng đã từng triển khai việc nhân rộng mô hình kinh doanh
nhưng không thành công. Vả lại họ cũng đã rất thỏa mãn với khoản doanh thu đạt
được từ chính cửa hàng của mình nên không thích bành trướng chuyện làm ăn ra khỏi
khu vực sinh sống. Ray Kroc chớp lấy cơ hội và thuyết phục anh em nhà Mac ký hợp
đồng ủy quyền cho mình như một đại lý Franchise độc quyền dưới tên công ty
McDonaid’s System mà sau đó đổi thành McDonald’s Corporation lừng danh thế
giới. Theo hợp đồng đại lý Franchise độc quyền này thì cứ mỗi 1,9% phí Franchise
hàng tháng mà người mua Franchise trả cho tập đoàn McDonald’s của Ray Kroc thì

anh em nhà Mac (chủ thương hiệu) được chia 0,5%. Tuy nhiên đối với phí Franchise
ban đầu thì Ray Kroc không phải chia, và phí này đã được tăng từ mức 950 USD lên
45.000 USD vào thời điểm hiện nay.
Theo đánh giá trung bình mỗi ngày, cứ bốn người Mỹ thì có một người ghé vào
quán fastfood của McDonald’s. Với biệt danh "con gà đẻ trứng vàng", McDonald’s
đặt mục tiêu đạt mức doanh thu 9 tỷ USD/năm vào năm 2008. Những franchisee của
McDonald’s đều có những nguyên tắc hoạt động riêng và đó cũng là lợi thế của họ.
Thứ nhất, mỗi franchisee đều có ông chủ của chính họ. Khi đó mua được quyền
kinh doanh, mỗi franchisee mở một nhà hàng phù hợp với các tiêu chuẩn của
McDonald’s về chất lượng, sự phục vụ, vệ sinh và giá cả. McDonald’s thường xuyên
kiểm tra chất lượng sản phẩm của các franchisee và sẽ xem xét việc có cấp tiếp phép
cho những franchisee không đáp ứng đủ tiêu chuẩn đặt ra hay không. Các franchisee
sẽ tự vận hành công việc kinh doanh của mình. Họ sẽ phải tự huy động vốn đầu tư và
do đó sẽ quyết đònh mức độ thành công hay thất bại của mình.
Thứ hai, mỗi franchisee sẽ được bán các sản phẩm chất lượng cao, có uy tín và đó
nổi tiếng khắp thế giới. Bởi vậy, các franchisee sẽ không cần phải xem xét vấn đề
phát triển sản phẩm hoặc tiến hành những nghiên cứu thò trường tốn khá nhiều chi phí

- một nguyên nhân phổ biến dẫn đến sự phá sản của nhiều doanh nghiệp. Việc
nghiên cứu thò trường này là do hãng McDonald’s tiến hành. McDonald’s cũng độc
quyền cung cấp cho cả hệ thống Franchise một số mặt hàng chiến lược như : máy xay
sinh tố đa năng, khoai tây chiên, pho-mát và bánh bao chiên. Công nghiệp hóa trong
quá trình sản xuất, ông chủ hãng MCDonald’s Ray Kroc còn đầu tư cả một phòng thí
nghiệm ở Chicago chuyên kiểm tra đáng giá chất lượng vệ sinh, an toàn thực phẩm.
Trong quá trình bành trướng ra các quốc gia khác, kinh doanh nhượng quyền của
hãng cũng thay đổi theo văn hóa, cách sống, thối quen của nước bản đòa. VD: đối với
các nước đạo Hồi thì Mc Donald’s bổ sung bánh mì và thòt cừu rán mang cái tên rất Ả
Rập “McMaharadscha” hay “McFalafel”. Hay tại Ấn Độ không ăn thòt bò thì lại có
món hambuger cải biên bằng thòt gà.
Thứ ba, Hình thức franchise mà McDonald’s áp dụng là nhượng quyền kinh
doanh. McDonald’s áp dụng một tiêu chuẩn mang tính đồng bộ cao cho cả hệ thống
franchise và giám sát vô cùng nghiêm ngặt. Việc huấn luyện nhân viên cho các cửa
hàng franchise được tiến hành bài bản và hiện đại, kết hợp cả đào tạo lý thuyết và
thực hành, chuyên sâu ngay từ ban đầu trong thời gian khoảng 9 tháng. Quá trình này
bao gồm từ làm việc trong một nhà hàng của McDonald’s, mặc đồng phục của nhân
viên và học hỏi mọi thứ từ chuẩn bò thực phẩm, chế biến đến phục vụ khách hàng và
vệ sinh. Tiếp theo họ được đào tạo ở cấp cao hơn, tập trung vào các vấn đề như quản
trò kinh doanh, các kỹ năng lãnh đạo, xây dựng đội ngũ và xử lý những yêu cầu của
khách hàng và học tất cả những kỹ năng quản lý nguồn nhân sự. Các franchisee sẽ
phải tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên của họ, vì thế họ sẽ phải học tất cả các
kỹ năng về quản lý nguồn nhân lực. Giai đoạn cuối, các học viên sẽ được học về
kiểm soát lượng hàng sẵn có và quản lý đơn mua hàng, kê khai lợi nhuận và thua lỗ,
cũng như các vấn đề liên quan tới tuyển dụng sử dụng nhân công.


19

20

Thứ tư, rất quan trọng, đó là các franchisee sẽ được hưởng lợi từ hoạt động
marketing của McDonald’s. McDonald’s đó là một thương hiệu lớn. Tên thương mại
của McDonald’s - Golden Arches (Những chiếc cung vàng) - đó trở thành một trong
những biểu tượng dễ nhận biết nhất trên toàn cầu. McDonald’s thường xuyên có
chiến dòch quảng cáo rầm rộ. Họ luôn là nhãn hiệu quảng cáo nhiều nhất trên các
kênh truyền hình nước Anh. Các franchisee sẽ hưởng lợi từ việc quảng cáo này và chỉ
phải đóng góp một phần, ước tính khoảng 4,5% từ doanh thu.
Với những chiến lược trên, McDonald’s hầu như chinh phục được toàn thế giới.
Ngay cả khi nhiều chuyên gia khuyến cáo rằng đồ ăn nhanh McDonald’s rất nhiều
chất bột, cholesterol, muối, đường…, gúp phần làm tăng nguy cơ béo phì và những
bệnh về tim mạch, song, với ưu thế tuyệt đối về chất lượng, phục vụ nhanh và giá rẻ,
đồ ăn nhanh của McDonald’s vẫn được ưa chuộng rộng rãi.
Không những thế tập đoàn này còn đưa vấn đề tiền thuê cửa hàng vào hợp doanh
mô hình kinh doanh nhượng quyền. Đối với cửa hàng diện tích càng lớn, ngoài phí
lixăng nhượng quyền kinh doanh, tập đoàn còn thu một khoản tiền tương ứng. Chính
vì thế mà tập đoàn khắc phục được việc khó khăn kiểm soát doanh thu của người
nhận nhượng quyền. Bên cạnh đó, McDonald’s còn có chiến lược hợp tác kinh doanh
dài hạn với các tập đoàn khác như Coca Cola và trở thành nhà tiêu thụ Coca Cola lớn
nhất thế giới.
Trung bình cứ mỗi 3 tiếng lại có một nhà hàng McDonald’s mọc ra đâu đó tại một
trong số 120 quốc gia mà McDonald’s có chi nhánh. Và trong số hơn 30.000 nhà
hàng trên khắp thế giới, McDonald’s chỉ trực tiếp điều hành khoảng 15%, còn lại
85% được điều hành bởi 4.500 đối tác mua Franchise. Theo bảng xếp hạng 200 hệ
thống Franchise hàng đầu thế giới của tạp chí The Franchise Times 2004 thì
McDonald’s được xếp hàng thứ nhất về tổng doanh số và tổng số cửa hàng đang hoạt
động.
Chuỗi cửa hàng tiện ích 7-Eleven
Theo đánh giá của tạp chí Franchise Times thì tập đoàn tiện ích 7-to-Eleven được
xếp hạng nhì trong danh sách 200 hệ thống franchise lớn mạnh nhất thế giới, sau

McDonald’s. Hiện nay 7-to-Eleven có tổng cộng 25.796 cửa hàng trên khắp thế giới
sau 78 năm hoạt động.
Ý tưởng xuất phát từ một nhóm nhân viên làm việc tại tập đoàn Southland bang
Texas, Mỹ vào năm 1927 khi nhóm này dự trữ một số mặt hàng tạp phẩm và gia
dụng để bán cho đồng nghiệp và dân đòa phương để cải thiện thêm thu nhập. Một
năm sau họ thành lập công ty 7-to-Eleven (tên công ty nói lên thời gian phục vụ từ 711 giờ đêm) và nhanh chóng nhân rộng mô hình ra nhiều tiểu bang khác. Hệ thống 7to-eleven thực sự bùng nổ vào năm 1964 khi công ty mua lại 127 cửa hàng franchise
mang nhãn hiệu Speedy Marts tại California và bắt đầu áp dụng hình thức bán
franchise. Ngày nay, 7-to-Eleven có mặt hầu như khắp mọi nơi trên thế giới.
Đầu tư cho một cửa hàng 7-eleven trung bình khoảng 77.000USD trong đó phí
franchise ban đầu 61.000USD. Phí franchise hàng tháng được tính khá linh động và
phức tạp so với hệ thống franchise khác và được tính dựa trên lợi nhuận thực tế của
cửa hàng franchise. Ví dụ: với 12 tháng kinh doanh cửa hàng đạt mức lãi dưới

200.000USD/năm phí tối thiểu sẽ là 10.000USD/năm hay khoảng 800USD/tháng.
Nếu cửa hàng đạt mức lãi 200.000 – 250.000USD/năm thì phí franchise sẽ là 5% trên
mức lãi thực tế; nếu lãi 250.000-300.000USD/năm phí franchise tăng 10%; lãi đạt
trên 300.000USD/năm thì mức phí tối đa 15%. Đối với các cửa hàng mới hoạt động
chưa đủ 12 tháng thì mức phí được tính trên mức lãi của tốp 20% cửa hàng 7-Eleven
trong cùng khu vực. Một trong những lý do mà 7-Eleven tính phí cao vì trong phí này
bao gồm các thiết bò cung cấp bởi chủ thương hiệu.
Phần đào tạo, huấn luyện ban đầu đối với các cửa hàng franchise bao gồm hai
tuần thực tập tại một trong những cửa hàng 7-Eleven ngay trong khu vực. Tại đây,
người mua franchise được hướng dẫn cách bán hàng, nhất là cách bán những mặt
hàng không thể tồn kho lâu như thuốc lá chẳng hạn. Sau đó là một khóa đào tạo tiếp
theo từ 4-5 tuần, cũng tại một trong các cửa hàng trong khu vực, để biết cách đặt
hàng, kỹ năng thao tác quầy, báo cáo bằng vi tính và các dòch vụ khách hàng. Sau
khai trương, công ty 7-Eleven tiếp tục tư vấn, hỗ trợ cho cửa hàng franchise về việc
vận hành cửa hàng và chiến thuật quản lý.
Chuỗi khách sạn Mariott
Marriott là thương hiệu của một trong những chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới

được thành lập từ thập niên 50. Người sáng lập tập đoàn Marriott là J.W.Marriott, lúc
còn là chủ tòch ông không đẩy mạnh việc kinh doanh nhượng quyền, do ông thấy
nhiều đồng nghiệp thất bại trong việc kiểm soát chất lượng đồng bộ của thương hiệu.
Mãi đến thập niên 60 con trai ông Bill Marriott chủ tòch kiêm tổng giám đốc mới
thuyết phục được cha mình ủng hộ cho việc bán franchise thương hiệu Marriott.
Để tránh rủi ro trong việc mất kiểm soát chất lượng đồng bộ theo tiêu chuẩn của
Marriott khi bán franchise, Marriott đã xây dựng một loạt nhãn hiệu mới phù hợp với
một số thò trường nhất đònh và đặc biệt là phù hợp với những chủ đầu tư mà đối với họ
mô hình chuẩn mực Marriott là quá khắt khe. Thật vậy, đối với các nhãn hiệu mới
này (đa số có tên gắn liền với tên Marriott) Marriott đã có những điều chỉnh, thay đổi
về tiêu chuẩn thiết kế, đầu tư và phương thức điều hành để dễ bán franchise hơn mà
chủ tòch tập đoàn gọi là “franchise friendly” tạm dòch là “nhượng quyền thân thiện”.
Năm 1968 nhãn hiệu đầu tiên để bán franchise có tên “Marriott Inns” sau đó là
“Courtyard by Marriott” ra đời 1983 rồi đến Marriott Suites năm 1984, và Fairfeild
Inns năm 1987. Mười năm sau tập đoàn Marriott cho ra đời nhãn hiệu khác chuyên
dành cho kinh doanh franchise có tên là Marriott Residences.
Và hiện nay, có hơn 2.000 khách sạn mang cùng nhãn hiệu, tuy nhiên chỉ có hơn
200 khách sạn là tài sản thực thụ của gia đình Marriott, số còn lại là các khách sạn
mua franchise trong đó thương hiệu và công thức quản lý khách sạn là hai sản phẩm
chủ yếu của hợp đồng mua franchise.
1.4.2 Một số hệ thống nhượng quyền thương mại điển hình tại Việt Nam
Chuỗi cửa hàng CàPhê Trung Nguyên
Trung Nguyên có lẽ là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên áp dụng hình thức
franchise ở quy mô lớn. Nói đến nhượng quyền kinh doanh tại Việt Nam người ta hay
nghó đến thương hiệu cà phê Trung Nguyên.


21

22

Thành lập năm 1996 hệ thống quán cà phê Trung Nguyên mở rộng khắp các tỉnh
thành. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu Công ty chưa kiểm soát chặt chẽ quá trình phát
triển và lẫn lộn giữa các cửa hàng đại lý, cơ sở kinh doanh có bán sản phẩm Trung
Nguyên và cửa hàng nhượng quyền thương mại.
Cửa hàng đại lý: loại cửa hàng nhiều nhất trong hệ thống các cửa hàng Trung
Nguyên. Hình thức này chỉ là tiêu thụ sản phẩm theo kiểm soát của Trung Nguyên
được treo bảng hiệu Trung Nguyên. Cửa hàng đại lý được hỗ trợ một số vật phẩm và
huấn luyện cách phục vụ. Cửa hàng không phải đóng phí thương hiệu.
Các cơ sở kinh doanh có bán sản phẩm Trung Nguyên: là các cơ sở có tiêu thụ sản
phẩm cà phê Trung Nguyên và cũng có biển hiệu của Trung Nguyên song thực chất
họ không chòu sự giám sát kiểm tra nào của Trung Nguyên.
Các cửa hàng nhượng quyền kinh doanh: đây là các cửa hàng thuộc hệ thống
Trung Nguyên với những tiêu chuẩn nhượng quyền. Đối với các cửa hàng này tính
đồng bộ của cửa hàng được kiểm soát theo hình thức nhượng quyền kinh doanh. Và
Trung Nguyên có đội ngũ giám sát, hàng tháng các đội ngũ này sẽ kiểm tra các cửa
hàng tại các đòa phương.
Hoạt động của hệ thống cửa hàng cà phê Trung Nguyên không đồng nhất vì cùng
một quán cà phê Trung Nguyên nhưng lại có nhiều loại khác nhau. Chính vì vậy, khi
bước vào các quán Cà phê Trung Nguyên, chúng ta thấy các cửa hàng có sự khác
nhau từ cách bày trí, trang phục, cách phục vụ và chất lượng cà phê.
Năm 2006 Trung Nguyên đã bắt đầu kiện toàn lại hoạt động nhượng quyền. Các
quán mang thương hiệu Trung Nguyên khi hết hợp đồng đại lý sẽ chuyển sang mô
hình nhượng quyền thương mại và hợp đồng nhượng quyền thương mại cũng được
chuẩn hóa lại. Năm 2007 Trung Nguyên phát triển hơn 1000 quán cà phê theo mô
hình nhượng quyền kể cả trong và ngoài nước.
Mô hình nhượng quyền của Trung Nguyên thực hiện cụ thể như sau:
- Phương thức nhượng quyền: bán lẻ, các đối tác sẽ phải đàm phán ký hợp đồng
trực tiếp với Trung Nguyên với những cam kết rõ và cụ thể.
- Phí nhượng quyền ban đầu từ 50 triệu đồng (mức 1) và 70 triệu đồng (mức 2)

trong vòng 3 năm tùy vào quy mô đầu tư của cửa hàng nhỏ hay lớn. Các đối tác được
sử dụng nhãn hiệu, kỹ thuật, quy trình quản lý quán,… trong hoạt động kinh doanh của
mình.
- Phí hàng tháng 2% tính trên các sản phẩm đầu vào nhập từ Trung Nguyên. Đây
là khoảng chi phí cho hoạt động Marketing của toàn hệ thống. Các chi phí xây dựng
cơ sở vật chất, trang trí mang phong các của Trung Nguyên do bên nhận nhượng
quyền chòu.
- Công ty hỗ trợ quãng các khai trương trên phương tiện thông tin đại chúng, bảng
hiệu, nhân sự điều hành khai trương. Công ty trang bò vật dụng như: ly, tách, menu,
dù bạt,… năm đầu không quá 25 triệu cho mức 1 và 35 triệu cho mức 2. Các vật dụng
sẽ được giảm giá 20% nếu mua thêm trong năm thức nhất; giảm 30% trong năm 2 và
50% trong năm thứ 3.
- Công ty huấn luyện quản lý điều hành, các kỹ thuật pha chế, kỹ năng phục vụ
cho các hệ thống miễn phí. Đònh kỳ có huấn luyện bổ sung. Các nhân viên phải sử

dụng đồng phục và thực hiện phục vụ theo quy trình, phong cách, chất lượng phục vụ
chung đã tập huấn.
- Trung Nguyên chấp thuận cho các hệ thống cửa hàng nhượng quyền được bán
các sản phẩm khác như: rượu, bia, các loại trà, nước uống bổ sung nhưng nhất thiết
không được sử dụng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của Trung Nguyên.
- Trung Nguyên thực hiện việc giám sát qua hệ thống nhân viên chuyên nghiệp
bao gồm nhiều bộ phận khác nhau. Giám sát kiểm tra hoạt động đội ngũ chuyên viên
bộ phận nhượng quyền đònh kỳ hàng tháng không báo trước.
Phở 24
Phở 24 là chuỗi quán phở Việt Nam thương hiệu của An Nam Group, một tập
đoàn kinh doanh nhiều mặt hàng trong lónh vực thực phẩm, ăn uống như : hệ thống
nhà hàng Thanh Niên, Nam An, An Viên; cửa hàng kem Goody; cửa hàng càphê IBox; hệ thống franchise phở 24. Nhóm khách hàng mà công ty hướng tới là khách
hàng có thu nhập cao. Hiện nay Phở 24 là một trong những chuỗi nhượng quyền kinh
doanh đầu tiên và thành công của Việt Nam hiện nay. Người đóng vai trò quan trọng
trong việc xây dựng thương hiệu “Phở 24” nhanh chóng là Tiến Só Lý Quý Trung.

Năm 2003 cửa hàng Phở 24 đầu tiên khai trương tại Thành Phố Hồ Chí Minh, đến
tháng 3/2007 Phở 24 có 28 cửa hàng trong đó có 18 cửa hàng nhượng quyền và 5 cửa
hàng ở nước ngoài.
Một trong những chiến thuật quan trọng của việc xây dựng thương hiệu và nhượng
quyền thương hiệu Phở 24 là:
- Diện tích tối thiểu của cửa hàng >80m2, bề ngang tối thiểu 4m gần khu vực tập
trung nhiều khách hàng mục tiêu.
- Một số nguyên liệu, sản phẩm đầu vào được công ty giới thiệu cho đối tác mua
từ nhà cung cấp; Phở 24 giữ độc quyền cung cấp gia vò như bí quyết riêng không được
chia sẻ. Các trang thiết bò, vật phẩm dùng trong nhà hàng được cung cấp từ gốm sứ
cao cấp Minh Long. Ngòai phần hỗ trợ ban đầu, các vật dụng nhà hàng sẽ được công
ty giảm giá khi mua sắm bổ sung.
- Phở 24 đònh mức giá sản phẩm tại các cửa hàng và mang tính đặc thù tại các đòa
phương khác nhau. Không ấn đònh giá các sản phẩm phụ. Phở 24 chấp nhận bổ sung
tùy theo khẩu vò và phong cách văn hóa đòa phương.
- Đối với các cửa hàng nhượng quyền tại nước ngoài, Phở 24 vẫn giữ thiết kế với
những nét văn hóa Việt như cây xanh, vật dụng hàng Việt Nam.
- Phí nhượng quyền ban đầu: tại Việt Nam từ 7000USD – 10.000USD;
12.000USD – 15.000USD đối với các đối tác tại nước ngoài.
- Phí hàng tháng: đối tác phải đóng 3% doanh thu sau Thuế của cửa hàng.
- Các khoản phí khác như cải tạo mặt bằng, thiết kế, trang trí thay đổi tùy theo
điều kiện cụ thể tại đòa phương.


23

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ VIỆT NAM - HỆ
THỐNG CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART VÀ HOẠT ĐỘNG
NHƯNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TRONG NGÀNH BÁN LẺ

2.1 Thực trạng về thò trường bán lẻ
Thò trường bán lẻ thế giới
(Xem phụ lục: Tổng quan bán lẻ thế giới (về doanh số – số cửa hàng). Nguồn
trong báo cáo nhận đònh về tình hình bán lẻ tại Saigon Co.op 2007)
Doanh số mang lại từ bán lẻ đều tăng qua các năm. Đặc biệt khu vực Châu Á về
doanh số xếp thứ 3 sau khu vực Châu Âu và Bắc Mỹ và càng rõ hơn khi số lượng cửa
hàng bán lẻ tại đây đang phát triển như vũ bảo xếp thứ 1. Tuy nhiên, việc phát triển
nhanh như vậy cũng nên xem lại nếu ta so sánh doanh số trên số cửa hàng bán lẻ
phát triển thêm so với các khu vực như Châu Âu và Bắc Mỹ thì rất thấp.
Theo Emarketer: năm 2006 doanh số bán lẻ qua mạng tăng 24% so năm 2005, và
năm 2007 tăng 25%.
Các nhà bán lẻ mở rộng thò trường:
Sau thất bại tại Hàn Quốc 06/2006 nhà bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart đã bán
lại chuỗi 16 cửa hàng cho tập đoàn Shinsegae (thương hiệu E-Mart). Cũng cùng thời
gian, tập đoàn bán lẻ Walmart cũng đành chia tay thò trường Đức sau khi bán lại 3 đại
siêu thò và hàng loạt cửa hàng cho tập đoàn Metro. Để lấy lại những thất bại tại 2 thò
trường trên Wal-Mart tiếp tục mở rộng nhanh chóng ở Nam Mỹ: Argentina, Brazil. Ở
châu Á, đang từng bước chiếm lónh thò trường Ấn Độ thông qua việc liên kết với hãng
Bharti Enterprises; Trung Quốc; củng cố vò trí tại Nhật thông qua Seiyu.
Carrefour tiếp theo sau Wal-Mart tiến vào Ấn Độ, Algeria với phương thức tương
tự. Và trong năm nay 2008 tập đoàn đang có kế hoạch thâm nhập vào thò trường Iran.
Anders Morberg, CEO của tập đoàn Majid AL Futtaim, đối tác kinh doanh khu vực
Trung Đông của Carrefour đã trả lời trong cuộc phỏng vấn rằng công ty đang có kế
hoạch đưa Carrefour vào thò trường Iran trong năm nay. “Chúng tôi sẽ đến Iran trong
năm nay với việc khai trương một đại siêu thò mang tên Carrefour, và chúng tôi cũng
đã mua đất để xây khách sạn ớ đó. Vùng thò trường trọng điểm của chúng tôi bao bọc
từ Ai Cập đến Pakistan và bao gồm cả Iran, vùng thò trường này nhắm đến việc tiếp
cận 450 triệu người tiêu dùng.” Việc tiến vào thò trường Iran sẽ giúp Carrefour trở
thành nhà điều hành siêu thò đầu tiên tại Iran. “Tại Iran chưa có một phố buôn bán
lớn nào nên chúng tôi nhất đònh sẽ cố lấy được Carrefour và những nguồn khác nhằm

phát triển giao thông và thu hút thật nhiều người. Đó là một trong những bí quyết
thành công của chúng tôi”. Majid AL Futtaim có kế hoạch sẽ mở tổng cộng 30 trung
tâm thương mại khắp vùng Trung Đông đến năm 2015. Hai dự án trung tâm mua sắm
Carrefour hiện đang được thi công tại trung tâm thành phố Bahrain và Mirdiff ở
Dubai.
Costco mở rộng thò trường tại Úc .
Tesco rời Đài Loan thâm nhập vào thò trường Mỹ.

24

Metro thận trọng tiến vào Ấn Độ, và đang từng bước củng cố mình tại thò trường
Trung Quốc.
Aeon, nhà kinh doanh siêu thò Jusco ở Malaysia sẽ mở siêu thò ở Seberang Prai,
Penang, và ở Ampang, Kuala Lumpur trong năm nay. Chủ tòch Hội đồng quản trò
Datuk Abdullah Mohd Yusof đã phát biểu trong buổi khởi công siêu thò mới nhấtJuscio Bandar Sunway: “Chúng tôi đang xác đònh vò trí ở Penang, Johor và thung
lũng Klang”. Giám đốc điều hành của Tập đoàn Aeon, Naghisa Oyama, hy vọng các
cửa hiệu mới sẽ sẵn sàng kinh doanh trong q 3 năm nay, nâng tổng số cửa hiệu của
Jusco tại Malaysia lên 21 . Theo họ: “ Nếu Malaysia tiếp tục đạt mức tăng trưởng từ
5% đến 6%, thì tập đoàn Aeon sẽ tăng trưởng ở mức 11% đến 12%”. Bên cạnh đó,
AEON bắt đầu vươn ra khỏi Nhật (tiến vào Trung Quốc và Đông Nam Á).
Tập đoàn Lotte của Hàn Quốc thông báo các kế hoạch mua lại một nhà bán lẻ giá
rẻ để cũng cố vò trí tại thò trường bán lẻ đang tăng trưởng của Trung Quốc. Tập đoàn
cho biết họ có thể đầu tư 57,6 triệu euro (82,9 triệu USD) để mua lại 49% cổ phần
của CTA Makro, một công ty liên doanh giữa Trade Association Property Corp Ltd
của Trung Quốc với SHV Holding NV của Hà Lan, đang điều hành 7 siêu thò giảm
giá ở Trung Quốc. Lotte tin rằng sự xâm chiếm vào Trung Quốc của họ là đúng lúc,
khi mà thò trường này được cho đang tăng trưởng vượt bậc trước và sau Olympics Bắc
Kinh 2008”. Cùng với việc thâu tóm, nhà bán lẻ Hàn Quốc sẽ xây dựng thêm một
siêu thò giảm giá mới trong năm nay tại Bắc Kinh. Tập đoàn cũng thông báo rằng họ
sẽ xây dựng trung tâm thương mại đầu tiên trong tháng 5, với diện tích 83.600m2 ở

trung tâm mua sắm cao cấp ở Wangfujing, trước khi tìm kiếm ở các thành phố khác
như Thượng Hải, Hắc Long Giang, Jilin, Liaoning. Lotte đang mở rộng sang Việt
Nam với siêu thò đầu tiên ở TP.HCM vào cuối năm. Tháng 9 năm trước, tập đoàn đã
khai trương Trung Tâm Thương Mại đầu tiên ở nước ngoài tại Mat-cơ-va, Nga.
Sau khi phát triển thò trường ở Thái Lan, 7-Eleven chuẩn bò mở rộng sang Đông
Nam Á.
(Xem phụ lục: Tốp 25 nhà bán lẻ thực phẩm thế giới năm 2008 của Supermarket
News giới thiệu được cộng tác cùng PlanetRetail)
Thò trường bán lẻ tại Việt Nam
Tỉ trọng phát triển thương mại hiện đại ở các nước trên thế giới ngày càng cao, tại
Mỹ là 90%, Trung Quốc là 56%, còn tại Việt Nam con số này chỉ vỏn vẹn có 15%.
85% còn lại của một thò trường hơn 86 triệu dân quả thật có sức hút lớn đối với các
nhà đầu tư trong lónh vực bán hàng hiện đại.
Mô hình siêu thò xuất hiện tại Việt Nam những năm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ 20,
nhưng chỉ dừng ở mức độ tương đối sơ khai của một mô hình bán hàng hiện đại. Tức
là mới chỉ có các siêu thò hoặc chuỗi siêu thò, cửa hàng tiện ích mà chưa có đại siêu
thò, tổng kho phân phối. Mô hình phân phối và bán lẻ tại Việt Nam đang được thực
hiện như sau: Nhà sản xuất - nhà phân phối và Metro; từ hai đầu mối này, hàng sẽ
được đưa tới các siêu thò, cửa hàng bán lẻ, trung tâm bán buôn để đến với người tiêu
dùng.
Từ những năm đầu thế kỷ 21 mô hình bán lẻ tại Việt Nam trở nên đa dạng hơn với
sự có mặt của các đại gia bán lẻ thế giới, và cách đổi mới kinh doanh trong lónh vực


25

26

bán lẻ của các doanh nghiệp trong nước đã tạo nên bức tranh sống động hơn cho thò
trường bán lẻ. Có thể kể các mô hình thương mại trên thế giới đã có tại Việt Nam

như sau : hệ thống phân phối bán sỉ, kho vận và marketing (Phú Thái, Diethem,…);
đại siêu thò, siêu thò bán sỉ, siêu thò giảm giá (Metro Cash); hệ thống siêu thò, trung
tâm thương mại, siêu thò chuyên ngành (Saigon Co.op, Big C, Caring, Ikea, Fivimart,
Parkson,…); cửa hàng lẻ, cửa hàng chuyên ngành, cửa hàng tiện lợi (G7mart, 24
Seven, Shop&Go, Medicare …); các loại hình khác : bán hàng đa cấp, truyền tin, bán
hàng qua mạng, ….
Tuy nhiên, Metro còn có kênh tiếp cận riêng của mình là lấy hàng từ nhà sản xuất
và đưa đến tận tay người tiêu dùng. Mô hình trung tâm bán buôn kiêm bán lẻ của
Metro sẽ “bóp chết” các siêu thò và những cửa hàng mở ra quanh nó.
Sau sự ra đời đầu tiên của siêu thò Co.opMart Cống Quỳnh, thuộc Liên hiệp Hiệp
Tác Xã thương mại TP.Hồ Chí Minh (Saigon Co.op), tháng 2 năm 1996, đến nay hơn
110 siêu thò, Trung Tâm Thương Mại đã hình thành tại Thành Phố Hồ Chính Minh.
Ngoài các siêu thò, Trung Tâm Thương Mại có vốn đầu tư trong nước như hệ thống
Siêu thò Co.opMart, Siêu thò Sài Gòn, siêu thò Hà Nội, Maximark, Thương Xá Tax...,
nhiều siêu thò, Trung Tâm Thương Mại có vốn đầu tư nước ngoài đã đi vào hoạt động
như Parkson, Zen Plaza, Diamond Plaza, Metro, Big C... khiến hệ thống phân phối,
bán lẻ nước ta có nhiều biến chuyển.
Theo Bộ Thương mại, thò trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá mỗi năm đạt
doanh thu hơn 20 tỉ USD, tốc độ tăng trưởng đến 30%/năm, nhóm chi tiêu tiêu dùng
lớn nhất đang ở độ tuổi 22-55 chiếm 70.29% dân số. Năm 2006, doanh thu từ bán lẻ
đạt 37,5 tỷ USD thì đến năm nay đạt 42,5 tỷ USD và ước đến 2010 sẽ là 53 tỷ USD,
với gần 85% người dân thành thò ở khu vực phía nam thường xuyên mua sắm tại các
siêu thò, Trung Tâm Thương Mại.
(Xem phụ lục : Tốc độ tăng tổng mức bán lẻ qua các năm. Nguồn lấy từ Thời
Báo Kinh Tế Việt Nam 2007 – 2008)
Trong bảng xếp hạng những quốc gia có thò trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới do
tổ chức AT Kearney phân tích và công bố thì Việt Nam đã có những phát triển đáng
kể qua các năm. Các nhà doanh nghiệp nước ngoài coi đây là cơ hội kinh doanh lớn
và đang chuẩn bò cho cuộc đổ bộ vào thò trường này.
(Xem phụ lục : Xếp hạng tốp 10 nước có thò trường bán lẻ năng động và hấp dẫn

2004-2008 theo khảo sát và điều tra của AT Kearney)
Theo kết quả nghiên cứu lựa chọn xếp hạng 30 nền kinh tế có thò trường bán lẻ
hấp dẫn nhất thế giới trong số 185 nền kinh tế vừa được tập đoàn tư vấn AT Kearney
công bố Bảng 2.2, với “Chỉ số phát triển bán lẻ chung năm 2007” (tên tiếng Anh viết
tắt là GRDI : Global Retail Development Index) đạt 74 điểm, Việt Nam xếp thứ 4,
sau Ấn Độ với 92 điểm và Nga với 89 điểm. Còn Trung Quốc với 86 điểm đã giành
lại vò trí 3 sau hai năm bò “tuột” mất.
Hiển nhiên, đó là một thứ hạng cao, thể hiện triển vọng phát triển sáng sủa và sức
hút mạnh mẽ của thò trường bán lẻ nước ta đối với các nhà kinh doanh toàn cầu. Tuy
nhiên, nếu so với các kết quả nghiên cứu xếp hạng những năm gần đây của chính tập

đoàn này về thò trường bán lẻ của nước ta, cũng như về những thò trường bán lẻ thuộc
“tốp đầu bảng”, đây là một bước thụt lùi quá lớn.
Trước hết, xét trên tổng thể, AT Kearney xác đònh chỉ số phát triển bán lẻ chung
của nước ta năm 2004 đạt 76 điểm và đứng thứ 7 (lần lượt sau: Nga; Ấn Độ; Trung
Quốc; Slovenia; Croatia và Latvia); năm 2005 vươn lên đạt 79 điểm, nhưng chỉ đứng
thứ 8, còn năm 2006 vừa qua, với bước nhảy vọt đạt 84 điểm, chúng ta đã vượt qua
năm nước đứng trên liền kề là Ucraina; Trung Quốc, Slovenia, Latvia và Croatia để
đại nhảy vọt lên vò trí thứ 3 trong bảng xếp hạng của AT Kearney.
Thế nhưng, nếu như trong ba năm 2004-2006 liên tục phấn đấu, chúng ta cũng chỉ
tăng thêm được 8 điểm, cho nên việc AT Kearney “đánh tụt” 10 điểm là vấn đề rất
đáng quan tâm, bởi nó thể hiện sự phát triển thiếu bền vững, và do vậy, làm giảm sức
hấp dẫn của thò trường bán lẻ nước ta.
Lý do của sự tụt hậu. Trước hết, Chỉ số phát triển bán lẻ chung là chỉ số do AT
Kearney xây dựng dựa theo thang điểm 100. Trong đó, thò trường nào có điểm số
càng cao nghóa là độ hấp dẫn và triển vọng phát triển của thò trường đó càng lớn.
Trong đó, các tiêu chí được chia thành 4 nhóm lớn, được đánh giá theo thang điểm
100, gồm: Mức độ rủi ro quốc gia, độ hấp dẫn của thò trường, độ bão hoà của thò
trường và áp lực thời gian.
Ở tiêu chí mức độ rủi ro quốc gia, thò trường bán lẻ nước ta tuy có tiến bộ, nhưng

mức độ còn chậm: năm 2004 là 52 điểm; năm 2005: 54 điểm; năm 2006: 43 điểm;
còn hiện nay cũng chỉ 57 điểm. Trong khi đó Trung Quốc hiện đạt 75 điểm, Nga đạt
62 điểm, còn Ấn Độ đạt 67 điểm.
Ở tiêu chí độ hấp dẫn, ta tuy có tiến bộ đáng kể nhất, nhưng vẫn còn thấp xa so
với ba nước phía trên. Cụ thể, năm 2004 đạt 29 điểm, năm 2005 và 2006 tụt xuống 24
điểm, còn hiện nay cũng chỉ đạt 34 điểm. Quá thấp so với 42 điểm của Ấn Độ, 46
điểm của Trung Quốc và 52 điểm của Nga.
Cả hai tiêu chí còn lại, thò trường bán lẻ đều tụt dốc. Ở tiêu chí độ bão hoà của thò
trường, năm 2004 đạt 90 điểm, năm 2005: 88 điểm và năm 2006: 87 điểm, thì hiện
nay giảm rất mạnh xuống chỉ còn 76 điểm. Thế nhưng, có lẽ đáng quan ngại nhất là
tiêu chí áp lực thời gian. Năm 2004 là 66 điểm, năm 2005 nhích lên 68 điểm và năm
2006 tăng rất mạnh lên 81 điểm, còn hiện nay “rơi tự do” xuống chỉ còn 59 điểm. So
sánh với 74 điểm của Ấn Độ, 84 điểm của Trung Quốc và 90 điểm của Nga.
Đặc biệt, thò trường này đã giảm tới 22 điểm chỉ trong vòng 1 năm (so sánh với
Trung Quốc giảm 6 điểm trong vòng 4 năm).
Tuy nhiên, trong 6 tháng đầu năm 2008 các tiêu chí đánh giá thò trường bán lẻ của
ta có những bước khả quan, tăng đều ở các tiêu chí và từ vò trí thứ 4 năm 2007 nhảy
vọt lên vò trí thứ 1 quốc gia có thò trường bán lẻ hấp dẫn nhất. Nhưng, chúng ta cũng
không nên quá chủ quan vì thời gian vẫn còn dài để đánh giá sức bền của nó. Chúng
ta vẫn hy vọng Việt Nam sẽ giữ được vò trí số 1.
Công ty tư vấn bất động sản CBRE (CB Richard Eliss) ngày 8/11/2007 đã công bố
bản báo cáo về thò trường kinh doanh bán lẻ Việt Nam, theo đó thò trường bán lẻ Việt
Nam đang có bước chuyển biến lớn từ các cửa hàng mặt tiền sang các trung tâm
thương mại. CBRE cho biết hiện nay Việt Nam có 9.266 chợ và 18.000 cửa hàng mặt


27

28

tiền nhỏ, hình thức mua sắm truyền thống chiếm phần lớn tổng doanh thu bán lẻ,
nhưng đang có bước chuyển mạnh sang mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại. Nếu như
năm 1995, Việt Nam chỉ có 10 siêu thò và hai trung tâm thương mại, thì năm 2007, có
ít nhất 140 siêu thò và đại siêu thò, 20 trung tâm thương mại, khoảng 1.000 cửa hàng
tiện lợi hoạt động tại 30/64 tỉnh, thành. Và gần 1 triệu mét vuông mặt bằng kinh
doanh bán lẻ đang được đầu tư phát triển. Số lượng các cửa hàng mặt tiền cũng đang
giảm do được nâng cấp thành các trung tâm thương mại.
(Xem phụ lục: Danh mục các Siêu Thò và Chợ tính tới thời điểm 12/2007)
Cũng theo CBRE, cho dù hệ thống pháp luật và hành chính của Việt Nam vẫn
đang trong giai đoạn phát triển và còn thiếu sự minh bạch nhưng các nhà đầu tư ngày
càng bò Việt Nam thu hút do nền kinh tế phát triển mạnh và bền vững với mức tăng
trưởng hơn 8%/năm đã làm gia tăng nhu cầu về hàng hoá tiêu dùng và các hình thức
kinh doanh bán lẻ hiện đại.
Không dừng ở đây, các nhà đầu tư trong và ngoài nước đang ráo riết cho ra đời
mạng lưới bán lẻ hiện đại. Chúng ta có thể điểm lại một số nét và sự kiện trong
ngành bán lẻ như sau:
(Xem phụ lục : Số lượng các siêu thò và cửa hàng tiện qua các năm 2004-2007.
nguồn báo cáo ac neilsen tại buổi tọa đàm về nhận đònh tình hình bán lẻ 2007)
Ngày 5/8/2006, Công ty G7Mart đã tạo một cuộc đổi mới thò trường bán lẻ bằng
việc ra đời 500 cửa hàng do G7 trực tiếp quản lý, 9.500 cửa hàng G7 thành viên và 70
trung tâm phân phối.
Cuối tháng 3-2006, tập đoàn Talad Simum Muang của Thái Lan do bà
RatChasina, Tổng giám đốc hệ thống siêu thò Nall đó đến Bình Thuận để tìm kiếm cơ
hội đầu tư. Tesco-Anh, Carrefour-Pháp và Wal-Mart của Mỹ... cũng đang trong quá
trình xin giấy phép đầu tư vào Việt Nam.
Gần đây, 11/2007 Công ty Đông Hưng đã tuyên bố chuyển giao siêu thò Citimart
cho tập đoàn bán lẻ Dairy Farm-Hồng Kông quản lý kinh doanh đổi tên là Wellcome
để công ty rảnh tay đầu tư vào những siêu thò Citimart khác.
Hệ thống siêu thò Co.opMart trong tháng 05/2008 vừa mới khai trương siêu thò
Co.opMart Huế nâng tổng số Siêu Thò lên 30 trên cả nước, và đang chuẩn bò khai

trương siêu thò Co.opMart Long An và Co.opMart Bến Tre, đồng thời có kế hoạch từ
nay đến cuối năm 2008 sẽ mở thêm 50 cửa hàng Co.op và khai trương thêm 8-10 siêu
thò nữa.
BigC của tập đoàn Casino cũng vừa khai trương Siêu Thò tại Hà Nội, nâng tổng số
Siêu Thò lên 5.
Vinatexmart chuẩn bò khai trương Trung tâm thương mại Cần Thơ, 4 năm tới sẽ
mở 37 cửa hàng, 32 siêu thò, 6 Trung tâm thương mại, 2 Trung tâm thời trang, đồng
thời xây dựng các kho phân phối khu vực miền Bắc, Trung và Tây.
Parkson mở rộng kinh doanh ra khu vực phía Bắc : Trung tâm thương mại Parkson
TD Plaza Hải Phòng, diện tích 22.000m2. Tháng 12/2007 Parkson đã khai trương
Trung tâm thương mại Hùng Vương Plaza
Metro vừa được chấp thuận cho mở thêm 4 siêu thò nữa trong cả nước và sẽ nâng
tổng số lên 10.

Các siêu thò như Intimex, Fivimart tại khu vực phía Bắc cũng đều tăng cung, mở
rộng các hệ thống phân phối của mình. Nhưng "làm mưa làm gió” nhất trong năm
ngoái phải kể đến chuỗi siêu thò và cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro của
Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Trong năm 2007, doanh nghiệp này đã mở thêm
gần 20 siêu thò và cửa hàng tiện ích. Không chỉ chú trọng thò trường Hà Nội, Hapro
đang xuất hiện và mở rộng mạng lưới ở các tỉnh Thái Bình, Hà Tây, Hưng Yên, thậm
chí cả các tỉnh miền núi phía Bắc như Thái Nguyên, Bắc Cạn.
LotteMart Nam Sài Gòn vừa khởi công 15/10/2007, và một số dự án đang triển
khai Atex Building, Trung tâm thương mại Hiệp Phú, Bình Phú, Saigon Paragon,
Times Square, Saigon Pearl (2008), Trung tâm thương mại Satra, Tản Đà, Kumho,
Eden Mall, Saigon M&C Tower (Spaceship cũ), Sports City tại Thành Phố Hồ Chí
Minh; hay Tổ hợp thương mại Cầu Giấy, Ciputra Mall, The Garden, I.C.C Building,
Luxury Mall, Pacific Place, Mê Linh Plaza, Việt Tower, Syrena ở Hà Nội, Vónh
Trung Plaza; Tháp Indochina Riverside, Sông Hàn Plaza ở Đà Nẵng; TD Plaza ở Hải
Phòng; Nha Trang Centre ở thành phố Nha Trang…
Mô hình B2B (Business to Business) cũng được các doanh nghiệp áp dụng thành

công mang lại hiệu quả cao, góp phần tạo thêm sức mạnh trong bối cảnh cạnh tranh
khốc liệt như hiện nay chẳng hạn như :
Tháng 03/2007, bốn nhà phân phối hùng mạnh nhất của Việt Nam đã hợp tác và
cho ra mắt Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam
(VDA: VietNam Distribution Associate Network Development Investment jointstock company), có vốn điều lệ ban đầu 500 tỷ đồng với tham vọng phát triển VDA
thành tập đoàn bán lẻ số một ở thò trường nội đòa trước khi Việt Nam chính thức mở
rộng cánh cửa bán lẻ cho các nhà đầu tư nước ngoài theo cam kết gia nhập WTO.
Các nhà đầu tư gồm Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (Satra), Liên hiệp Hợp tác xã
thương mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op), Tổng Công ty Thương mại Hà
Nội (Hapro) và Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Phú Thái. Ngoài việc tập trung sức
mạnh về vốn, VDA cũng có ý đònh mời gọi một số tập đoàn nước ngoài chuyên cung
cấp các thiết bò hiện đại tham gia đầu tư để hoàn thiện mạng lưới kho vận và chứa trữ
hàng hóa. Chiến lược phát triển của VDA được hoạch đònh theo 2 giai đoạn trên cơ
sở khai thác triệt để thế mạnh của các thành viên sáng lập. Giai đoạn 1, từ tháng 32007 đến tháng 10-2008, VDA sẽ đầu tư khoảng 1.500 tỷ đồng để thiết lập hệ thống
kho bãi hiện đại, tập trung các nguồn thu mua hàng hóa và xuất nhập khẩu. Giai đoạn
2, từ tháng 11-2008 đến năm 2010, VDA sẽ tăng vốn điều lệ lên mức từ 1.000-2.000
tỷ đồng và vốn đầu tư từ 3.000 - 6.000 tỷ đồng để xây dựng các đại siêu thò, trung tâm
phân phối bán sỉ.
Tập đoàn Metro Đức phát động chương trình cộng tác với các nhà cung cấp bao
gồm 9 nhà cung cấp trong đó có Procter & Gamble, SCA, L’Oréal, Philips, Mattel,
Red Bull và Leifheit. Ý đồ của chương trình này là để đáp ứng tốt hơn sự phản hồi
của người tiêu dùng có năng lực (ECR: Efficient Consumer Response) của mình, một
kế hoạch mới – được đặt tên “ Mối quan hệ của nhà cung cấp và sự cộng tác của ban
quản lý” phối hợp với những hoạt động của ECR toàn cầu đã có giữa Metro và
những nhà sản xuất hàng hóa có đẳng cấp toàn cầu, đồng thời chuẩn bò cho những kế


29

30

hoạch kinh doanh liên kết. Về lâu dài, Metro hy vọng sẽ thu hút thêm khoảng 100
nhà cung cấp nữa tham gia vào chương trình. Theo chương trình cả Metro và những
nhà cung cấp của họ sẽ vạch rõ trách nhiệm mỗi bên, dựa vào hệ thống quản lý đã
được thương lượng trong liên doanh.
Nếu nhìn vào toàn cảnh của các động thái này có thể thấy thò trường bán lẻ đang
chuyển động theo chiều hướng có nhiều người chơi mới tham dự vào chiếc bánh bán
lẻ Việt Nam.
Các điểm yếu của thò trường bán lẻ Việt Nam
Có thể sử dụng mô hình 5 áp lực của Michael Porter để khái quát hóa các điểm
yếu của thò trường bán lẻ Việt Nam như sau:
™ Mức độ cạnh tranh
Sự sàng lọc thò trường bán lẻ, thò trường có sự tăng trưởng và có cơ hội thu được
lợi nhuận cao khuyến khích các đại gia bán lẻ gia nhập vào thò trường. Do đó, ngành
bán lẻ sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng sẽ
chậm lại và thò trường sẽ bảo hòa, tạo tình huống cung vượt cầu. Và cuộc sàng lọc lại
diển ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến các cuộc chiến về giá cả và một số thương hiệu sẽ
ra đi.
Dù thò trường bán lẻ có diễn biến ra sao, trước mắt hệ thống bán lẻ của doanh
nghiệp Việt Nam đó bộc lộ nhiều điểm yếu rất cơ bản mà nếu khắc phục được mới có
thể tính đến chuyện cạnh tranh trên thò trường.
¾ Tài chính: Đây là yếu tố không cần bàn nhiều. Thò trường bán lẻ trong nước
mới phát triển mạnh khoảng 2-3 năm nay. Nếu so với các thò trường khác, và các
doanh nghiệp bán lẻ khác trên thế giới (Wallmart, Carefour, Daily Farm,…) về kinh
nghiệm, cách thức quản lý chúng ta đã chưa bằng còn nếu so về tài chính thì lại càng
có khoảng cách khá xa. Bên cạnh đó sự phát triển tương đối nóng của kinh tế Việt
Nam trong những năm gần đây đặt ra nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp kinh
doanh bán lẻ tại Việt Nam về nguồn vốn để đầu tư mở rộng mạng lưới, đặc biệt là
các mặt bằng gọi là “mảnh đất vàng” lấy ví dụ về giá cho thuê trung tâm bán lẻ tại
Thành Phố Hồ Chí Minh so với các Thành Phố khác thuộc Đông Nam Á, ta thấy cao

hơn Jakata (70 USD/m2/tháng), New Delhi (48 USD/m2/tháng), Manlia (20
USD/m2/tháng). Ngược lại, thấp hơn Bắc Kinh (133 USD/m2/tháng), Thượng Hải
(185 USD/m2/tháng), Singapore (290 USD/m2/tháng), BangKok (560 USD/m2/tháng)
và HồngKông (727 USD/m2/tháng).
Nhiều người am hiểu đó nhận xét rằng những nhà đầu tư khôn ngoan với tiềm lực
tài chính dồi dào không bao giờ nhìn thò trường ngắn hạn mà họ tính đến “hái quả” ở
những năm sau. Cuộc đổ bộ của những nhà bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam trong
thời gian tới cũng sẽ có quá trình mà trước mắt những nhà bán lẻ ở thế yếu có thể tính
toán lại phương án liên kết, chuyển nhượng quyền kinh doanh, hoặc thuê các chuyên
gia nước ngoài điều hành hoạt động kinh doanh...
¾ Hậu cần (logistics): Kinh doanh siêu thò hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần
chuyên nghiệp. Tổng giám đốc của Metro Cash&Carry cho biết Metro đã chi gần 2025 triệu euro trang bò hệ thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bò

kiểm tra, bảo quản hàng hóa...) theo chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần 800.000
euro cho công tác huấn luyện.
06/2005 Saigon Co.op đã thành lập tổng kho phân phối hàng hóa diện tích
17.000m2 nhằm đáp ứng tình hình kinh doanh cho hệ thống Siêu Thò Co.opMart. và
tổng kho mở rộng về quy mô theo tốc độ phát triển của số lượng siêu thò. 07/2006
Saigon Co.op cũng cho ra đời kho Thực Phẩm Tươi Sống nhằm chủ động nguồn hàng
Thực phẩm tươi sống, nhóm hàng chiến thuật quan trọng của Saigon Co.op sắp tới.
Trong khi đó, ở các siêu thò của Việt Nam khác, các giám đốc siêu thò vẫn còn
tranh cãi với nhau về việc trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ
hàng bán trong dòp lễ, Tết mà chưa có biện pháp nào để khắc phục tình trạng này.
Việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được
điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý.
¾ Tính chuyên nghiệp: Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những
công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết đònh. Đối với một hệ thống siêu thò, bộ phận mua
hàng đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều
đình với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao

nhận hàng, các chương trình tiếp thò, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói... Thậm
chí họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào, tiếp thò,
quảng bá ra sao... Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của
các nhà bán lẻ nước ngoài tỏ ra lấn lướt.
Điển hình Giám đốc một doanh nghiệp dệt may kể rằng ông chào hàng ở Metro,
bộ phận mua hàng ở đây trình bày cho ông xem tất cả những quy chuẩn của ngành
hàng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, phần trăm cho tiếp thò quảng cáo, những điều khoản
hỗ trợ của bên mua và những yêu cầu với nhà cung cấp... Tất cả được vi tính hóa, cập
nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho nhà cung cấp tham khảo. Trong khi đó khi
ông làm việc với các siêu thò Việt Nam, quy trình thương lượng diễn ra rất sơ sài. Cho
nên khi bộ phận mua hàng từ chối bán hàng của doanh nghiệp, ông hoàn toàn cảm
thấy không thể nào “tâm phục, khẩu phục”.
Từ các điểm yếu lớn nhất này của hệ thống bán lẻ Việt Nam, có thể thấy trong
một tương lai không xa, việc doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam bò chi phối và mất dần
thò phần về tay các nhà bán lẻ nước ngoài là điều khó tránh khỏi. Nhưng nhiều người
cũng tự hỏi: “mất” với giá nào hoặc “được” với giá nào?
Dù với phương án nào thì các nhà bán lẻ của Việt Nam cũng cần phải nhanh
chóng khắc phục những điểm yếu của mình để “giữ giá”.
Tổng giám đốc Metro Việt Nam, ông Uwe Hoelzen, trong một cuộc trao đổi với
Trung tâm Xúc tiến Thương mại và Đầu tư hồi đầu tháng 06-2006 đã nhận xét rằng
các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng không nên quá lo ngại. Nhà bán lẻ Việt
Nam vẫn có những thuận lợi riêng như am hiểu về thò trường, am hiểu người tiêu
dùng Việt Nam, văn hóa Việt Nam, cũng như có những cách kinh doanh thực tế mà
phải mất một thời gian các nhà bán lẻ nước ngoài mới có thể “thấm” được. Tuy vậy,
ông cũng nhấn mạnh rằng để chuẩn bò cho cuộc cạnh tranh sắp tới, các nhà bán lẻ


31

32

Việt Nam cần phải nhanh chóng đầu tư sâu về kỹ thuật quản lý kinh doanh hiện đại
và phải cải tiến vấn đề cung ứng hàng hóa.
™ Nguy cơ thay thế
Sự cạnh tranh khốc liệt trên thò trường như giá cả hàng hóa, cách phục vụ, giá trò
tăng thêm cho khách hàng, phương thức mua hàng, công nghệ trang thiết bò hỗ trợ…;
bên cạnh chiến lược kinh doanh không đúng đắn khôn ngoan trong ngành bán lẻ dễ
dàng một thương hiệu phải chết đi, hay bò sáp nhập bởi một thương hiệu khác.
Trên thò trường bán lẻ những năm gần đây chúng ta có thể thấy được và liên tưởng
tới những cái chết của các thương hiệu Massan mart,… hay sự sáp nhập citimart của
Công ty Đông Hưng với Công ty Giant South Asia Việt Nam của tập đoàn bán lẻ
Dairy Farm với thương hiệu mới Wellcome, Cora mart của tập đoàn Borbon được
thay thế bởi thương hiệu BigC của tập đoàn Casino.
™ Áp lực khách hàng
Khách hàng là thượng đế, người nuôi sống các doanh nghiệp kinh doanh đó là quy
luật hoàn toàn đúng. Trong lónh vực bán lẻ các doanh nghiệp đòi hỏi phải chú ý nhiều
hơn tới điểm này. Họ có vò thế mặc cả với doanh nghiệp, kinh nghiệm mua sắm của
họ ngày một được nâng lên họ rất nhạy với giá cả, sự khác biệt về hàng hóa. Nhu cầu
của khách hàng rất đa dạng và thay đổi thường xuyên, họ mong muốn được chăm sóc
ngày càng nhiều và tốt hơn. Doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam hiện giờ vẫn đang
yếu trong khâu này. Với các chiến lược cạnh tranh đối thủ của mình, lôi kéo khách
hàng về phía mình càng nhiều, nhưng phải chăm sóc họ như thế nào để giữ chân họ
lại là một việc làm rất khó đòi hỏi đầu tư và có kế hoạch lâu dài và thực hiện điều
đặn.
™ p lực nhà cung cấp
Ngành kinh doanh bán lẻ đòi hỏi phải có các hàng hóa kinh doanh. Đòi hỏi này
dẫn đến mối quan hệ giữa bên mua – bên bán. Sức mạnh của người bán thể hiện khả
năng quyết đònh các giao dòch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu
thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh
nghiệp giảm được các chi phí và tăng lợi nhuận trong kinh doanh. Ngược lại, những

nhà cung cấp lớn hơn có thể gây sức ép đối với ngành kinh doanh bằng nhiều cách,
chẵng hạn đặt giá bán, quy đònh bên mua theo các chương trình chiến lược của họ
không phù hợp với tình hình kinh doanh của đơn vò.
Ví dụ: các nhà cung cấp lớn trong ngành bán lẻ : mặt hàng sửa sản phẩm từ sửa sự
bành trướng của nhà cung cấp Vinamilk, Dutch lady, ABBOT, MideJohnson. Ngành
chất tẩy rữa sự chi phối của nhà cung cấp : P&G, Unilever.
Các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ Việt Nam thường yếu thế trong vấn đề đàm
phán giá cả kinh doanh.
Mức độ tập trung của các nhà cung cấp cao sức mạnh của họ sẽ rất lớn. Nếu nhà
cung cấp của doanh nghiệp cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác thì có khả năng
là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn.
Do vậy, trong kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp nên đa dạng sản phẩm kinh
doanh của mình, tìm các nguồn hàng giá rẻ, khai thác nhiều đầu mối, mua tận gốc có
thể nhập khẩu nếu có. Để có thể mạnh dạn hơn trong đàm phán.

™ Rào cản gia nhập ngành
Không chỉ có đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong
ngành bán lẻ, mà khả năng các đại gia mới cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét
về lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng cũng có thể tham gia hoặc rút khỏi thò trường.
Tuy nhiên mỗi ngành có biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vò
đang có mặt trên thò trường, đồng thời ngăn cản đối thủ tiềm năng gia nhập vào thò
trường, ngành bán lẻ cũng vậy. Những biện pháp này được gọi là rào cản gia nhập
ngành. Rào cản gia nhập ngành là những quy đònh đặc trưng của ngành, xét từ góc độ
chiến lược, các doanh nghiệp có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản để tăng lợi thế
cạnh tranh của mình. Các rào cản có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu
sau đây :
Hàng rào của Chính phủ tạo nên : mặc dù vai trò của chính phủ trong thò trường là
duy trì cạnh tranh lành mạnh và công bằng thông qua các hành động chống độc
quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền
và ban hành các quy đònh.

Bằng sáng chế, bí quyết kinh doanh và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập. Các
ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân được
cấp bằng sáng chế ngăn không cho người khác áp dụng kiến thức này.
Từ những phân tích trên đòi hỏi doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nên có những
bước chuẩn bò cho mình, có những động thái cạnh tranh và đặc biệt là nổ lực của
Chính Phủ trong việc bình ổn và bảo vệ các doanh nghiệp trong nước trong giai đoạn
đầu mở cửa. Có thể nêu một số cách như sau :
- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt trong việc chọn sản phẩm, phục vụ khách hàng.
- Sử dụng kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc
sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp trong hợp tác kinh doanh. Đặt ra
các tiêu chuẩn về chọn lựa hàng hóa, chất lượng, giá cả cạnh tranh…
2.2 Xu hướng bán lẻ trong các năm tới
Tại khu vực Châu Á
Theo phân tích của Retailer Asia, nếu như trong bảng xếp hạng “Ngôi sao bán lẻ”
(bảng xếp hạng các doanh nghiệp bán lẻ dẫn đầu từng quốc gia) năm ngoái, việc một
nhà bán lẻ có mặt trong tốp 3 và tốp 10 của nhiều nước là phổ biến (Dairy Farm,
Carrefoure, Aeon,…) thì năm nay chỉ còn Dairy Farm và Aeon còn trụ lại. Điều này
cho thấy sức cạnh tranh nội tại của các nước trong vùng châu Á – Thái Bình Dương,
đặc biệt là các nước đang phát triển, là rất lớn.
Một nét mới trong bảng xếp hạng 2007 là sự lên ngôi và bứt phá ngoạn mục của
những nhà bán lẻ điện tử. Ở Việt Nam, đó là sự xuất hiện bất ngờ của Nguyễn Kim –
nhà bán lẻ hàng điện tử và điện máy gia dụng. Ở Trung Quốc, đó là sự nổi lên đầy ấn
tượng của Gome Electrical Appliances Holdings và Suning Appliances Chain Store
Group, cả hai đều kinh doanh trong lónh vực hàng điện tử và điện máy gia dụng. Ở
Ấn Độ, đó là sự vượt lên bất ngờ của LG Electronics India, cho thấy tiềm năng của
thò trường này rất lớn.

33

34

Sự xuất hiện của loại hình bán lẻ chuyên biệt chuyên về dược phẩm và/hoặc mỹ
phẩm (health and beauty stores), chuyên về hàng điện tử điện máy… được tổ chức
thành chuỗi cửa hàng với concept thống nhất: phản ánh xu hướng tiêu dùng của người
tiêu dùng các nước này đang dần dần chuyển dòch, từ việc dành phần lớn thu nhập
cho việc mua thực phẩm và các mặt hàng thiết yếu, sang tiêu dùng những mặt hàng
cao cấp và có giá trò cao hơn như hàng điện tử, mỹ phẩm và dược phẩm.
Mức thu nhập tăng lên, người tiêu dùng châu Á đang có xu hướng trang trí nội thất
nhiều hơn những năm trước. Thêm vào đó, ở các thò trường phát triển hơn, với việc
kích cỡ gia đình đang dần co lại, các hộ gia đình nhỏ hơn hoặc chỉ có một người mà
chủ hộ là giới trẻ đang đi làm lại có xu hướng cởi mở hơn trong việc mua sắm đồ nội
thất để trang trí cho ngôi nhà.
Điều này đã dẫn đến những viễn cảnh tươi sáng hơn cho các cửa hàng chuyên
doanh đồ dùng sửa chữa nhà cửa cũng như những cửa hàng bán đồ nội thất.
Loại hình nhà sách và trung tâm thương mại đang hạn chế khách hàng. Bản chất
của loại hình nhà sách đã cho thấy giới hạn trong các cơ hội đổi mới về chưng bày và
bố trí cửa hàng. Thêm vào đó, cùng với những sáng tạo mới về công nghệ, người tiêu
dùng châu Á - cũng như ở những nơi khác trên thế giới - đang được giới thiệu với
những cách tiêu khiển trong thời gian rảnh rỗi khác hơn là đọc sách.
Các trung tâm thương mại sẽ chuyển lên vò trí cao hơn trong thò trường, tập trung
vào những nhãn hiệu sang trọng, duy trì được tính cao cấp và dòch vụ tốt.
Loại hình siêu thò nhìn chung đang đối mặt với áp lực ngày càng tăng từ loại hình
đại siêu thò. Về mặt tiến hoá của ngành bán lẻ, siêu thò có vẻ như là loại hình bán lẻ
hiện đại đầu tiên xuất hiện ở các nước. Tuy nhiên chính vò trí đã ổn đònh của loại hình
siêu thò ở hầu hết các nước, kể cả những nước đang phát triển như Việt Nam và
Indonesia, ngoài Trung Quốc và Ấn Độ, là nguyên nhân làm cho siêu thò không còn
dẫn đầu trong mức tăng trưởng của ngành bán lẻ tạp hoá.

Ngày càng có nhiều khách hàng mua hàng qua mạng. Trong năm 2006 số trang
web bán hàng qua mạng tăng nhanh.
Cửa hàng tiện ích: việc kinh doanh của loại hình cửa hàng tiện ích khá bình lặng
so với các loại hình bán lẻ khác. Tuy nhiên, theo ShopperTrends – một nghiên cứu
của công ty nghiên cứu thò trường nổi tiếng Nielsen, loại hình cửa hàng tiện lợi là loại
hình bán lẻ phát triển nhanh nhất sẽ thay thế cho các cửa hàng tạp hoá truyền thống.
Mỗi tháng có đến 80% khách hàng thành thò đi mua sắm tại các cửa hàng này. Trong
vùng Châu Á – Thái Bình Dương, loại hình cửa hàng tiện lợi đang phát triển rất
nhanh trong vòng vài năm qua. Trong số hơn 93.000 cửa hàng tự chọn mới mở trong
khu vực, gần một nửa là cửa hàng tiện lợi.
Nhật Bản dẫn đầu về số lượng cửa hàng bán lẻ so với dân số, ước tính khoảng 700
cửa hàng bán lẻ các loại/1 triệu dân, cao hơn rất nhiều lần so với Ấn Độ – chỉ có 3
cửa hàng /1 triệu dân.
Tại thò trường Việt Nam
Qua tình hình kinh doanh trong năm 2007 với một số chỉ tiêu đạt được, chúng ta
có thể phát họa xu hướng trong những năm tới của thò trường bán lẻ trong nước như
sau:

(Xem phụ lục: Một số chỉ tiêu so sánh 2007/2006 của Việt Nam. Nguồn từ thời
báo kinh tế Việt Nam 2007-2008)
- Qua các chỉ tiêu kinh tế năm 2006 và 2007 cho thấy thò trường bán lẻ việt Nam
đầy hứa hẹn sẽ gia tăng tiếp trong những năm sắp tới. Với 86 triệu dân (50 % dân số
<30 tuổi), tỷ lệ tiêu dùng > 70% GDP. Tổng mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ và
doanh thu dòch vụ năm 2006 đạt 580,7 nghìn tỉ đồng + 20,9 % so cùng kỳ.
- Các Siêu thò trong nước đang mở rộng mạng lưới nhiều mô hình kinh doanh
trung tâm mua sắm, siêu thò, cửa hàng tiện lợi. Tìm kiếm khai thác thêm nhiều nguồn
cung cấp.
(Xem phụ lục: Tỉ lệ loại hình kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối
hiện đại. nguồn cục thống kê) & (phụ lục: Tỉ lệ phát triển kênh phân phối hiện đại
và kênh truyền thống qua các năm tại 2 thành phố lớn Hà Nội–Hồ Chí Minh.

Nguồn báo cáo Ac Neilsen tại buổi tọa đàm về nhận đònh tình hình bán lẻ 2007)
- Hình thức kinh doanh truyền thống vẫn chiếm tỷ lệ cao 82%, đặc biệt tại 2 thành
phố lớn Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh 77%. Các chợ truyền thống vẫn đang
hoạt động có hiệu quả. Chợ được cải tạo với sự đa dạng về loại hình và cấp độ.
- Năm 2008 là thời điểm tốt để xây dựng và phát triển các hệ thống cửa hàng tiện
ích trong nước. Lý do : Trên toàn quốc mới có khoảng 10 hệ thống cửa hàng tiện ích,
đa số đều ra đời và phát triển trong vòng 1 năm trở lại đây: Hapromart, G7mart, Vmart, Best & Buy (B&B), cửa hàng Co-op, Small mart 24/7, 365 Days, V-24h, Shop
& Go... Theo kết quả khảo sát thò trường của công ty Vina - nhà đầu tư hệ thống V24h thì: thò trường còn rất lớn, các mô hình cửa hàng đang có hiện nay chưa đáp ứng
hết nhu cầu “tiện ích” đúng nghóa. Tính trên lý thuyết, cứ mỗi 1.000 dân trong phạm
vi 100m bán kính có thể mở 1 cửa hàng tiện ích với diện tích 50 - 70m2 thì các vùng
đô thò lớn như Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Cần Thơ... cần có thêm
hàng chục ngàn cửa hàng mới. “Sức mua, thói quen của người tiêu dùng, bối cảnh thò
trường... đang thay đổi. Các tiệm tạp hoá mới chỉ cung cấp cho các hộ gia đình các
mặt hàng cơ bản mà chưa đáp ứng hết nhu cầu dòch vụ thiết yếu: thẻ điện thoại, dòch
vụ thanh toán tiền điện nước, giao hàng tận nhà...
- Ngày 01/01/2009 Việt Nam chính thức mở cửa thò trường bán lẻ theo lộ trình
cam kết WTO. Hiện nay có khoảng trên 26 mặt hàng được cắt giảm thuế. Đặt ra
nhiều thách thức cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước.
- Một số xu hướng tiêu dùng:
Sự phát triển dân số và di dân vào đô thò sẽ đưa nền kinh tế tiều dùng tại Việt
Nam đạt đến tầm cao mới.
Tầng lớp tiêu thụ “vinavalet” mới sẽ đẩy mạnh việc tiêu dùng, đặc biệt là các mặt
hàng xa xỉ phẩm. Các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hóa thói quen tiêu
dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trò mua sắm.
Xu hướng lựa chọn về giá khi mua hàng của người tiêu dùng đang giảm dần, nhất
là giới trẻ và người dân đô thò, thay vào đó là các yếu tố tiện ích khác
Trong hình dung của nhiều người, việc mua sắm ở siêu thò giá đắt hơn ở ngoài, lại
chủ yếu bán hàng nhập ngoại. Nhưng nay đã có những thay đổi rõ rệt, hàng nội

35

36

chiếm lónh thò trường, điều này đã giúp cho người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm
đa dạng, đặc biệt là thức ăn truyền thống.
Trình độ và tài chính của người dân ngày càng nâng cao thì ngoài chuyện giá cả,
họ còn muốn thỏa mãn những nhu cầu khác như: nhiều sự lựa chọn, được tư vấn hay
tối thiểu là được đối xử tôn trọng hơn.
Thức ăn dinh dưỡng và sự say mê luyện tập sẽ trở thành xu hướng trong vòng 10
năm tới tại Việt Nam.
Việc gia tăng cạnh tranh và cuộc cạnh tranh về giá giữa những nhà sản xuất và
bán lẻ sẽ đem lại thuận lợi cho người tiêu dùng Việt Nam.
Những sản phẩm chăm sóc cá nhân dành cho hai giới sẽ tiếp tục bùng nổ ở Việt
Nam.
Phát triển cơ sở hạ tầng sẽ mang lại sự bùng nổ trong mua sắm các vật dụng có
giá cao.
Du lòch (+15%/năm) ảnh hưởng mạnh đến xu hướng tiêu dùng và xã hội.
Người tiêu dùng Việt Nam hiện mua sắm cho nhu cầu cần thiết của cuộc sống
trên nền tảng hàng tuần.
Năm 2016 Việt Nam sẽ là một nước tràn ngập sự phân khúc tiêu dùng - phân khúc
phức tạp hơn tạo ra một thò trường đa dạng hơn.
- Ngày càng nhiều khách hàng mua hàng qua mạng. Dự báo đến 2010 cả nước Việt
Nam có khoảng 80% doanh nghiệp ứng dụng thương mại điện tử.
- Một số website bán hàng trực tuyến tiêu biểu (do Bộ Thương mại chọn)
www.btsplaza.com.vn
www.golgift.com
www.megabuy.com.vn
www.vinabook.com
www.duylinhmobile.com.vn

www.1001shoppings.com
www.123mua.com.vn
www.chodientu.vn
www.cleverlearn.com
www.vietco.com
www.saigontourist.net
www.sieuthihangchatluong.com
www.aha.com.vn
www.vdcsieuthi.vnn.vn
www.chibaoshop.com
www.saleoff.com.vn
Đòa chỉ 123mua! là một siêu thò trực tuyến dồi dào hàng hóa với gần 10.000 mặt
hàng, được chia thành 9 ngành tiêu biểu như kim khí điện máy, sách, hoa, quà lưu
niệm, quần áo thời trang, thể thao, game merchadising, trang sức, mỹ phẩm. Sau 6
tháng chính thức hoạt động, mức độ tăng trưởng hàng tháng hiện nay của 123mua! là
45%, trong đó số lượng hàng bán tăng lên gần 50% so với thời điểm ban đầu, doanh
thu tăng khoảng 65% mỗi tháng.(theo Bà Nguyễn Hoàng Quế Nga, Giám đốc dự án
123mua!, Công ty VinaGame). Theo đánh giá từ Bộ Thương mại, đã có sự phát triển
mạnh mẽ về số lượng các siêu thò trực tuyến. Hiện có gần 300 website chất lượng tốt
thực hiện bán buôn, bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng Việt Nam. Các website này
thường xuyên thực hiện các hình thức khuyến mãi, cung cấp khá chi tiết sản phẩm
dòch vụ và cập nhật nhiều sản phẩm mới.
2.3 Một số nét về hoạt động kinh doanh bán lẻ của hệ thống chuỗi Siêu Thò
Co.opMart
2.3.1 Giới thiệu về Saigon Co.op

Tiền thân của Liên hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Thành Phố Hồ Chí Minh là Ban
quản lý Hợp Tác Xã mua bán tiêu thụ Thành phố Hồ Chí Minh chủ yếu là làm chức
năng quản lý Nhà nước. Quan hệ với 300 Hợp Tác Xã mua bán tiêu thụ cấp phường,
xã và 18 công ty, Hợp Tác Xã cấp Quận, Huyện là theo ngành dọc, cấp dưới bắt buộc

phải báo cáo tình hình kinh doanh và tài chính cho cấp trên. Cấp cơ sở là thành viên
của cấp quận, huyện và cấp quận, huyện là thành viên của cấp thành phố. Ban quản
lý Thành phố quản lý xuyên suốt, bao gồm chỉ đạo về nội dung hoạt động, về nhân
sự, các chính sách chủ trương. Quản lý ở đây được hiểu là nhằm hỗ trợ và hướng dẫn
nghiệp vụ cho các Hợp Tác Xã cấp dưới. Thông qua các báo cáo, Ban quản lý biết
được Hợp Tác Xã nào yếu kém để có biện pháp giúp đỡ thích hợp. Khi các Hợp Tác
Xã cấp dưới sai phạm trong kinh doanh thì Hợp Tác Xã cấp trên không có quyền xử
lý mà chỉ có quyền kiến nghò Ủy ban nhân dân các cấp xử lý. Năm 1988 – 1989 khi
Nhà nước xóa bỏ bao cấp, chuyển sang cơ chế thò trường, các nguồn hàng cung cấp
cho Hợp Tác Xã không còn, lãi suất tín dụng tăng gấp 10 lần khiến cho nhiều Hợp
Tác Xã phải phá sản, phong trào Hợp Tác Xã lúc bấy giờ đứng trước một thử thách
lớn.
Trước tình hình đó, Ban quản lý Hợp Tác Xã mua bán Thành phố đã trăn trở để
tìm ra lối thoát cho phong trào Hợp Tác Xã bằng một mô hình hoạt động mới. Mô
hình này phải vừa đáp ứng được việc vận động và khôi phục phong trào Hợp Tác Xã,
đồng thời phải trực tiếp làm kinh doanh để có thực lực về tài chánh hàng hóa nhằm
hỗ trợ cho các Hợp Tác Xã mua bán cơ sở. Với suy nghó đó Ban quản lý Hợp Tác Xã
mua bán Thành phố đề xuất thành lập Liên hiệp Hợp Tác Xã mua bán Thành phố với
2 chức năng:
- Chức năng tổ chức kinh doanh.
- Chức năng tuyên truyền vận động phát triển phong trào Hợp Tác Xã mua bán
trong thành phố.
Ngày 12/05/1989 Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh đã ra quyết đònh số
258/QĐ-UB chấm dứt hoạt động của Ban quản lý Hợp Tác Xã mua bán Thành phố
và thành lập Liên Hiệp Hợp Tác Xã mua bán Thành Phố Hồ Chí Minh (Liên hiệp
HTXMB.TPHCM) .
Bắt đầu khởi nghiệp với số vốn nhỏ nhoi hơn 100 triệu đồng, đóng góp từ các đơn
vò kinh doanh trực thuộc, Liên hiệp HTXMB.TPHCM phải tự tạo vốn bằng đủ mọi
cách. Với phong cách làm ăn năng động nhờ sự động viên, giúp đở của chính quyền
và các tổ chức Hợp Tác Xã nước ngoài với sự ủng hộ của các đơn vò trực thuộc, Ban

lãnh đạo Liên hiệp HTXMB.TPHCM tổ chức lại thành 6 đơn vò kinh doanh và một
Hợp Tác Xã tín dụng, kinh doanh theo nguyên tắc của kinh tế thò trường. Năm 1990
Liên hiệp HTXMB.TPHCM nhận được giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên
giao dòch đối ngoại là Sai Gon Union of Trading Co-operatives, tên viết tắt là SaiGon
Co.op, và Liên hiệp HTXMB.TPHCM đã nhanh chóng trở thành đơn vò kinh doanh
xuất nhập khẩu có nhiều khách hàng và đã tạo được một số vốn, để bắt đầu cho
những hoạt động kinh doanh qui mô lớn.
Mới bước đầu hoạt động có kết quả, liên hiệp gặp khó khăn lớn do lạm phát cao,
cùng với sự non yếu của các tổ chức tín dụng và sự yếu kém trong quản lý dẫn đến sự


37

sụp đổ hợp tác xã tín dụng trực thuộc Liên hiệp HTXMB.TPHCM. Trước tình hình
đó, Liên hiệp HTXMB.TPHCM đứng trước 2 con đường: một là giải thể phá sản
doanh nghiệp để khỏi phải trả nợ thay Hợp Tác Xã tín dụng trực thuộc (13 tỷ đồng là
một số tiền lớn so với số vốn mà một tổ chức Hợp Tác Xã mới thành lập hơn một năm
tạo được), hai là chấp nhận đi vay bằng mọi cách để có tiền trả cho dân, những cán
bộ hưu trí, những người lao động đã gom góp tài sản nhỏ nhoi của mình gởi cho Hợp
Tác Xã tín dụng và Liên hiệp HTXMB.TPHCM chọn cách làm thứ hai thể hiện tinh
thần trách nhiệm của mình với dân, cho dù phải chòu bao nhiêu tai tiếng và hậu quả
nghiêm trọng. Gần tám năm sau mới trả xong món nợ tín dụng. Trong thời điểm khó
khăn ấy, Luật đầu tư nước ngoài như cứu cánh, mở ra con đường đi mới cho Liên
hiệp HTXMB.TPHCM và là đơn vò Hợp Tác Xã đầu tiên thành lập 4 công ty liên
doanh từ năm 1991, trong đó có các đối tác có tên tuổi như : Pepsi Cola, Gillette…
Các liên doanh này không những tạo nên một diện mạo mới cho Liên hiệp
HTXMB.TPHCM mà còn là trường học về quản lý, giúp đơn vò thêm nguồn nhân lực
có kiến thức, kinh nghiệm để phát triển sau này.
Là một tổ chức Hợp tác xã mua bán, từ lâu lãnh đạo đơn vò hằng ôm ấp một ước
mơ có được những cửa hàng văn minh, hiện đại như các tổ chức Hợp Tác Xã bạn bè

quốc tế. Vì vậy, khi tích lũy được một số vốn và nhu cầu thò trường cho phép, cộng
với sự giúp đỡ của Liên đoàn Hợp Tác Xã Thụy Điển, Liên Hiệp HTXMB.TPHCM
đã đi học tập kinh nghiệm của các Hợp Tác Xã ở Singapore, Nhật Bản, Thụy Điển …
Ngày 19/02/1996 siêu thò Hợp Tác Xã đầu tiên mang tên CoopMart ra đời tại số
189C Cống Quỳnh Quận 1 là loại hình kinh doanh bán lẻ mới văn minh, lòch sự phù
hợp với xu hướng phát triển của Thành phố, đánh dấu một chặng đường mới của Liên
hiệp HTXMB.TPHCM. Đến tháng 12/1998 Liên Hiệp HTXMB.TPHCM thực hiện
chuyển đổi theo Luật Hợp Tác Xã thành lập Liên hiệp Hợp Tác Xã thương mại
TPHCM, năm 1999 thành lập Tổng Đại Lý phân phối độc quyền các nhãn hàng nối
tiếng trên thế giới như : Gillette, OralB, Duracell, Parker … với 9000 điểm bán lẻ trực
tiếp tại TPHCM và 45 nhà phân phối cấp 2 trên toàn quốc. Không những thế, Saigon
Co.op rất chú tâm phát triển nhãn hàng riêng của đơn vò, công ty đang quản lý Xí
Nghiệp nước chấm Nam Dương với sản phẩm chủ lực nước tương, tương ớt mang
thương hiệu Nam Dương biểu tượng con mèo đen. Công ty không ngừng tìm kiếm
liên kết với các nhà sản xuất uy tín trong nước để cho ra đời các sản phẩm mang
thương hiệu SGCOOP như liên kết công ty bánh kẹo Kinh Đô cho ra đời bánh
cookies, hạnh nhân, liên kết Công ty Thủy Sản An Giang sản xuất các mặt hàng cá
đông lạnh, lẫu mắm,... Năm 2006 thành lập công ty Xuất Nhập Khẩu Thành Công
đơn vò khai thác các nguồn hàng nổi tiếng nước ngoài nhập về kinh doanh trong hệ
thống Siêu Thò và xuất khẩu các mặt hàng mạnh của Việt Nam ra nước ngoài đem lại
thêm nguồn thu cho đơn vò. Năm 2007 thành lập công ty Cổ Phần đầu tư phát triển
Saigon Co.op (SCID) khai thác đầu tư bất động sản nhằm phát triển hệ thống chuỗi
Siêu Thò Co.opMart.

38
SẢN XUẤT

BÁN LẺ

XUẤT - NHẬP

KHẨU

PHÂN PHỐI
ĐỘC QUYỀN

ĐẦU TƯ BẤT
ĐỘNG SẢN

Biểu đồ 2.1: Các hoạt động kinh doanh chính của Saigon Co.op
Mặc dù có gặp những khó khăn bước đầu khi chuyển đổi, nhưng với phương thức
hoạt động đa dạng, linh hoạt và tự chủ hơn, Liên hiệp cũng đã vượt qua và tiếp tục
khẳng đònh với việc tập trung đầu tư cho hình thức bán lẻ hiện đại đó là xây dựng
chuỗi siêu thò Co.opMart.
Liên hiệp đã có một chiến lược phát triển đúng đắn. Đó là xác đònh đối tượng
khách hàng có thu nhập trung bình, ưu tiên đưa hàng Việt Nam chất lượng cao vào
siêu thò, giá cả hợp lý, phục vụ ân cần, tạo không khí thân thiện và thoải mái cho
khách hàng khi đến mua sắm. Đặc biệt công tác xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực
được ưu tiên hàng đầu. Từ một siêu thò ban đầu đến Tháng 02/2008 đã phát triển hệ
thống chuỗi Co.opMart gồm 28 siêu thò (16 ở thành phố Hồ Chí Minh và 12 ở tỉnh) và
32 cửa hàng Coop tiền thân là các Hợp Tác Xã thành viên
(Xem phụ lục : Danh mục các Siêu Thò Co.op Mart và Cửa Hàng Coop).
- TpHCM : 17
- Tỉnh : 11 (Cần Thơ, Mỹ Tho, Long Xuyên,
Vò Thanh, Vónh Long, Biên Hòa, Phan Thiết,
Pleiku, Phú Yên, Quy Nhơn, Tam Kỳ)

5 6 8 8
3
1 2

12 13 13

28
17

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Biểu đồ 2.2 : Số lượng phát triển Co.opMart qua các năm 1996-2007.
Nguồn báo cáo Saigon Co.op tại hội nghò Nhà Cung Cấp 2006


39

40

Tốc độ tăng trưởng lượng khách
đến Co-opMart
bình quân / ngày (%)

Tốc độ tăng trưởng bình quân:
- Saigon Co-op: +33%/năm
- Co-opMart : +62%/năm

1996-97

1997-98

1998-99

99-2000

2000-01

2001-02

2002-03

2003-04

2004-05

2005-06

-3.1%
837

-47.4%
440

-3.2%
426

+22.1%
520

+30.6%
679

+38.7%
942

+26.0%
1,187

+47.5%
1,751

+32.3%
2,316

+25.4%
2905

Doanh thu Co.opmart

+185%
77

+130%
177

+13.6%
201

+117%
436

+34.4%
586

+42.0%
832

+25.8%
1,047

+49.5%
1,565

+33.0%
2,081

+28.1%
2666

Biểu đồ 2.3 : Tốc độ phát triển về doanh thu của Saigon Co.op / Co.opMart.
Nguồn báo cáo Saigon Co.op tại hội nghò Nhà Cung Cấp 2006
2006

91.2

2005

89.8

2004

89.4

2003

88.2

2002

88.3

84.0

1999

47.2

1998

40.2

1997
1996

36,4%
68,9%
1,07 lần 2,3 %

9.2
3.1

Biểu đồ 2.4: Tỷ trọng doanh thu Co.opMart / Saigon Co-op (%).
Nguồn báo cáo Saigon Co.op tại hội nghò Nhà Cung Cấp 2006

21,3%
34,9%

1,56 lần
1996

1996-97 1997-98 1998-99 99-2000 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06

Biểu đồ 2.5 : Lượng khách bình quân qua các năm. Nguồn báo cáo Saigon
Co.op tại hội nghò Nhà Cung Cấp 2006
Tốc Tố
độ ctăđộ
ngtă
trưở
g sốnlượ
ngntrưở
g ng
kháchsốhàlượ
ngnthà
nhcviê
g khá
h n và
khá
ch
hàn
g hà
thànnghthâ
viênnthiế
và t
khách hàng thân

hi á

+ 20 %
+ 19 %
+ 26 %
+ 13 %

+ 67 %
-13 %

2,48 lần

86.3

2000

23,8%
47,3%

Tốc độ tăng trưởng
bình quân 50%/năm

Tổng doanh thu

2001

24,5%

37,66 lần
3,11 lần

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Biểu đồ 2.6 : Khách hàng thành viên, khách hàng thân thiết qua các năm. Nguồn
báo cáo Saigon Co.op tại hội nghò Nhà Cung Cấp 2006
2.3.2 Các thành tựu đạt được
Chính từ những kết quả trên năm 2000 SaiGon Coop đã được Chủ tòch nước khen
tặng danh hiệu Anh Hùng Lao Động trong thời kỳ đổi mới, huân chương lao động
hạng nhất, Co.opMart Cống Quỳnh là đơn vò đầu tiên của hệ thống Co.opMart được
tặng thưởng Huân chương lao động hạng ba.
Năm 2004 được tổ chức SGS cấp giấy chứng chỉ ISO 9001:2000.
Đặc biệt Saigon Co.op được tạp chí bán lẻ Châu Á bình chọn là nhà bán lẻ hàng
đầu Việt Nam, trong Tốp 500 nhà bán lẻ Châu Á Thái Bình Dương 2004-2005-20062007.
Được xếp trong 200 doanh nghiệp lớn của Việt Nam do tổ chức UNDP (The
United Nations Development Programme) bầu chọn năm 2007.


41

Hệ thống siêu thò Co.opMart được người tiêu dùng bình chọn “Thương hiệu Việt
được yêu thích nhất” do Báo Sài Gòn Giải Phóng tổ chức bình chọn (2005-20062007).
Năm 2007: Saigon Co.op nhận giải vàng chất lượng Châu Âu do tổ chức
International Arch of Europe Award trao tặng (2007).
Năm 2008 Saigon Co.op vinh dự nhận giải vàng “Thượng đỉnh chất lượng quốc
tế”, về những thành tích đạt được trong chất lượng, khả năng lãnh đạo, công nghệ và
sự sáng tạo, do tổ chức sáng tạo Thương mại Quốc tế (BID : Business Initiative
Directions) trao tặng.
2.3.3 Thuận lợi, khó khăn của hệ thống chuỗi bán lẻ Siêu Thò Co.opMart
Thuận lợi
- Nhìn chung Saigon Co.op tiếp tục được sự tin tưởng của đông đảo người tiêu

dùng với Lượng khách hàng trung thành cao : gần 400.000 khách hàng.
- Cùng với sự tín nhiệm của nhà cung cấp cũng như sự quan tâm và tạo điều kiện
của chính quyền các cấp trong việc triển khai hoạt động.
- Có bề dày truyền thống cũng như thương hiệu Saigon Co.op và Co.opMart tiếp
tục được phát huy.
- Môi trường thân thiện cùng với sự đoàn kết nội bộ, gắn bó của cán bộ nhân viên
Saigon Co.op trong “mái nhà chung” tạo nên động lực phát triển lớn. Các thủ tục và
quy trình được hoàn chỉnh theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 và HACCP cùng với việc
điện toán hóa công tác quản lý đánh dấu những thuận lợi ban đầu cho sự phát triển
bền vững và chuyên nghiệp.
- Những sự kiện kinh tế, chính trò nổi bật của nước nhà đã tạo nên khí thế thi đua
mới trong những đợt phát động của thành phố nói chung và hoạt động kỷ niệm
“Mừng 10 năm thành lập Co.opMart” nói riêng. Bên cạnh đó, sự kiện Saigon Co.op
lần thứ 4 liên tiếp đạt danh hiệu "Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam" và trong Tốp 500
Nhà bán lẻ của châu Á Thái Bình Dương (2004-2006) đã tạo nên dấu ấn mới trong
hoạt động kinh doanh và phục vụ khách hàng. Hiện nay hệ thống Co.opMart Chiếm
thò phần hơn 50% ngành Siêu Thò bán lẻ. Hệ thống được cũng cố và phát triển không
ngừng.
- Mạng lứơi rộng khắp, uy tín, đòa bàn trọng điểm.
- Hậu cần tương đối tốt ( hệ thống quản lý, kho hàng, nhân viên).
- Hàng hoá đa dạng.
- Khả năng thông hiểu tập quán và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng tiêu dùng.
- So sánh một số điểm mạnh của hệ thống Co.opMart với 2 hệ thống Big C và
Maximart Biểu đồ 2.7 thì hệ thống Co.opMart có điểm nổi trội hơn : dòch vụ
(service), giá cá các mặt hàng (price), tính dễ dàng gây ảnh hưởng (Accessibility).

42

Biểu đồ 2.7 : Phân tích điểm mạnh của chuỗi Siêu Thò Co.opMart và hệ thống BigC,
Maximart. Nguồn báo cáo AC Neilsen tại buổi tọa đàm về nhận đònh tình hình bán lẻ 2007

Khó khăn
- Với xu thế của quá trình hội nhập, nhiều tập đoàn bán lẻ, phân phối lớn của thế
giới và khu vực đang xâm nhập và phát triển nhanh chóng tại Việt Nam. Đồng thời,
sự phát triển mạnh mẽ của nhiều loại hình bán lẻ mới đang tạo nên sự cạnh tranh
khốc liệt cho các doanh nghiệp trong nước và Saigon Co.op.
- Năm 2006, thiên tai liên tiếp xảy ra gây nhiều khó khăn cho cuộc sống người
dân, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ; ngoài ra, sự biến động giá xăng dầu đã có
tác động nhất đònh đến giá cả hàng hóa gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp bán lẻ,
phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng như Saigon Co.op.
- Cơ sở vật chất của Saigon Co.op đã sử dụng lâu năm, đang bò xuống cấp. Một số
quy trình trong quản lý chậm cập nhật, cùng với những khó khăn về diện tích, mặt
bằng … gây nhiều trở ngại trong công tác sản xuất kinh doanh.
- Tài chánh, nguồn lực còn hạn chế.
- Tính chuyên nghiệp chưa cao.
- Chưa có vò trí đẹp và lớn để xây dựng các siêu thò tầm cở.
- Đa dạng hoá dòch vụ.
- Chưa tạo thế cạnh tranh về hàng hoá:
+ Hàng độc quyền.
+ Hàng nhãn riêng chưa thu hút và tạo ấn tượng.
- Phân khúc khách hàng mục tiêu còn khá rộng
- Người tiêu dùng chưa cảm nhận những lợi thế cạnh tranh của Co.opMart so với
các Siêu Thò Khác (Metro : giá)
- Thương hiệu Co.opMart :


43

44

+ Đònh vò theo tính “tự phát” chưa hiệu quả và phù hợp với hình ảnh thương hiệu
do người tiêu dùng hiện nay cảm nhận “Uy tín, lâu năm, thân thiện, có nhiều khuyến
mãi”
+ “Nhiều loại hình dòch vụ” là một trong những điểm mạnh của Co.opMart lại
chưa được cảm nhận rõ nét.
- Hệ thống nhận dạng thương hiệu chưa nhất quán , rõ ràng :
+ Bản sắc và hình ảnh thương hiệu.
+ Giá trị và cam kết thương hiệu “ Luôn thoả mãn khách hàng và hướng đến sự
hoàn hảo”.
+ Chính sách chất lượng: khách hàng, đối tác và nhà cung cấp.
+ Quy trình & tiêu chuẩn mua hàng.
- Chưa xây dựng được mối liên kết chặt chẽ với Nhà Cung Cấp để tìm hiểu nhu
cầu, đo lường hài lòng, tăng cường liên kết và phối hợp với họ nhằm gia tăng lợi thế
cạnh tranh (giá, đồng khuyến mãi, sản phẩm…) và giá trị gia tăng cho người tiêu dùng.
- So sánh một số điểm yếu của hệ thống Siêu Thò Co.opMart với 2 đối thủ Big C,
Maximart Biểu đồ 2.8 đó là : đa dạng chủng loại (variety), trưng bày (presentation),
tài chính (finance).

+ Hệ thống phát triển Co.opMart đang phát triển.
+ Khai thác tốt các thế mạnh của người am hiểu thò trường.
- Học tập kinh nghiệm quản lý bán lẻ của các tập đoàn lớn tiên tiến trên thế giới
sau khi Việt Nam gia nhập WTO và đang nới lỏng các quy đònh để dần hội nhập.
- Có cơ hội vừa làm và hoàn thiện cải tiến, chuẩn hoá hệ thống quản lý hệ thống
của mình hơn.
Thách thức
-Việt Nam gia nhập WTO, người tiêu dùng có nhiều cơ hội lựa chọn hàng hóa và
dòch vụ hơn. Họ ngày muốn được thỏa mãn nhiều hơn nừa, các Siêu Thò không chỉ
đáp ứng sản phẩm họ cần, mà còn đòi hỏi dòch vụ phục vụ khách hàng tốt hơn, khách
hàng có nhiều giá trò tăng thêm hơn khi mua sắm tại Siêu Thò. Đó là thách thức lớn
của hệ thống Siêu Thò Co.opMart cần đạt tới để ngày càng thỏa mãn nhiều hơn cho

khách hàng giữ chân được họ và lôi kéo thêm được khách hàng mới.
- Hệ thống Co.opMart phải đối mặt :Cách cạnh tranh tự tin hơn. Cách tồn tại bên
cạnh những người khổng lồ. Chủ động đi vào thò trường ngách. Tranh thủ thò trường
tốt.
- Ngành dòch vụ: ngành rất quan trọng trong nền kinh tế .
- Hiện nền kinh tế nước ta bò xếp vào hàng lạc hậu mà một trong những nguyên
nhân là tỷ lệ dòch vụ trong nền kinh tế còn thấp.
+ Một minh chứng cho tầm quan trọng của dòch vụ là trong 28 đối tác đàm phán
song phương, chỉ có gần một nửa yêu cầu đàm phán về dòch vụ, hầu hết trong đó là
những nền kinh tế phát triển như: Mỹ, EU, Canada... và một trong những nguyên
nhân đàm phán với Mỹ khó khăn và kéo dài chính là vấn đề dòch vụ.
Ỉ Việc gia tăng hàm lượng dòch vụ thông qua dòch vụ chăm sóc, bảo hành và chăm
sóc sản phẩm để có điều kiện đến gần hơn với khách hàng.
Ỉ Lợi thế cạnh tranh để có sự khác biệt và giữ chân khách hàng.
- Sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh, các tập đoàn bán lẻ giàu kinh
nghiệm của nước ngoài : Hiện tại: Metro (6), BigC (4), Parkson (2) và tương lai là
những ông lớn: Walmart, Carefour, Dairy Farm, Texco, Lotte…
- Không những thế còn phải có tiềm lực :
+ Mạnh về tài chính, nguồn lực.
+ Hậu cần vững, kinh nghiệm.
+ Bài bản –Chuyên nghiệp.
+ Hiểu thò trường, văn hóa con người Việt Nam.
- Các hệ thống bán lẻ trong nước: Các hệ thống :Vinatex, Maxi, Citi, các chuỗi
cửa hàng tiện dụng- chuyên doanh: G7 mart, Day & night, Shop & Go, Small mart,
Best & Buy... Đây là các đối thủ có khả năng về :
+ Am hiểu và tiếp cận gần khách hàng.
+ Vò trí tốt.
+ Nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng.
+ Dễ bắt chước nhanh các hoạt động của đối thủ.
Ỉ Đó là cuộc chiến giành thò phần

Finance
Finance

Finance

Biểu đồ 2.8 : phân tích điểm yếu của chuỗi Siêu Thò Co.opMart và hệ thống BigC,
Maximart. Nguồn báo cáo AC Neilsen tại buổi tọa đàm về nhận đònh tình hình bán lẻ 2007

2.3.4 Các cơ hội và thách thức
Cơ hội
- Thò trường bán lẻ tại Việt Nam vẫn còn rất nhiều tiềm năng. Văn minh Siêu Thò
chưa được phủ khắp nước. Năm 2008 là cơ hội tốt để hệ thống Siêu Thò Co.opMart có
cơ hội mở rộng chân rết của mình vươn xa hơn nâng cao và khẳng đònh vai trò Nhà
bán lẻ hàng đầu đối với khách hàng, Nhà Cung Cấp.
(Xem phụ lục : Đònh hướng phát triển hệ thống co.opmart tới 2015)
- Gia tăng doanh thu, tăng nhận biết do:
+ Xu hướng mua sắm Siêu Thò ngày tăng cao.


45

46

- Bên cạnh đó Co.opMart còn gặp những thách thức khác thuộc vấn đề quản lý để
duy trì và gia tăng mức độ phát triển của tổ chức đó là:
+ Chuyên nghiệp hóa công tác quản trò thương hiệu.
+ Xây dựng chiến lược phát triển ưu tiên cho từng ngành hàng/nhóm hàng.
+ Đònh vò sản phẩm/thương hiệu.
+ Phương thức phân bổ ngân sách và chi phí theo từng hạng mục đầu tư.

+ Phân bổ, sử dụng và phối hợp các nguồn lực hợp lý giữa các bộ phận chức năng.
+ Phương pháp tính toán và đánh giá hiệu quả của cả tổ chức, từng siêu thò, các
quy trình, từng hoạt động và nhân viên.
2.4 Thực trạng về hoạt động nhượng quyền thương mại trong ngành kinh doanh
bán lẻ Việt Nam
Cuối năm 2006, hàng loạt các mini-store, c-store hình thành đây cũng là một
bước chuẩn bò ban đầu cho việc kinh doanh theo hình thức nhương quyền có thể kể
một số thương hiệu : Shop&Go, Day&Night, 24 Seven, Best buy, Milkmart, Vissan,
Speedy, Cửa hàng Coop, G7mart... liên tục mở tại các trung tâm và khu đô thò mới tại
Thành Phố Hồ Chí Minh, Hà Nội cũng như các tỉnh thành khác. Với ông Hoàng Anh
Tuân – Giám đốc chuỗi cửa hàng 24 Seven tại Hà Nội - thì hình thành chuỗi cửa
hàng tiện ích cũng là một mô hình khá hiệu quả trong việc phân phối hàng hoá tại
Việt Nam. Được biết, với mỗi cửa hàng nhượng quyền, chi phí đầu tư khoảng 700900 triệu đồng, còn cửa hàng tiện lợi có mức đầu tư ít hơn, chỉ khoảng 100-300 triệu
đồng.
Thò trường trong nước đang hình thành một số mô hình phân phối theo kiểu chuỗi
cửa hàng tiện ích và nhượng quyền thương mại. Đây là cách thức mà các doanh
nghiệp bán lẻ dễ dàng phủ chân rết của mình len lõi qua các ngã ngách của thò trường
với dân số hơn 86 triệu người này. Ông Lý Quý Trung - Giám đốc Nam An Group và
Phở 24 - cho rằng: Với một thò trường đang chuẩn bò hội nhập như Việt Nam, một
trong những mô hình phân phối phù hợp là nhượng quyền kinh doanh. Hình thức bán
lẻ hiện đại này sẽ giúp chia sẻ gánh nặng về rủi ro và tài chính; làm tăng giá trò
thương hiệu, tăng doanh thu, đầu tư an toàn, được sự giúp đỡ của chủ thương hiệu và
đặc biệt là tính đồng hoá, ổn đònh. Được biết, với mô hình kinh doanh nhượng quyền
này, một số doanh nghiệp bán lẻ cũng đã và đang áp dụng nhưng với những phương
thức có thay đổi phù hợp với thò hiếu tiêu dùng của người Việt Nam như G7mart,
Masan, Saigon Co.op với chuỗi cửa hàng Co.op …
Tuy nhiên, không ít chuyên gia đã khuyến cáo rằng, những chuyển biến trong
ngành thương mại hiện nay chủ yếu mang tính tự phát. Do vậy, nếu ngành bán lẻ
trong nước không kòp thời xây dựng, tổ chức lại hệ thống phân phối hiện đại, với một
chiến lược đúng đắn, chúng ta sẽ khó cạnh tranh khi các nhà đầu tư nước ngoài, tập

đoàn lớn đặt chân vào thò trường này.
Xu hướng kinh doanh sắp tới việc nhượng quyền thương mại chúng ta không nên
nghỉ chỉ dừng lại ở việc phát triển mạng lưới thông qua các dạng cửa hàng C-store,
mini-store mà việc nhượng quyền việc kinh doanh bán lẻ cũng sẽ mở rộng trong đầu
tư các siêu thò, đại siêu thò, khu thương mại,…

2.4.1 Các đặc trưng riêng của hoạt động nhượng quyền thương mại ngành kinh
doanh bán lẻ tại Việt Nam
Trong ngành bán lẻ các hàng thiết yếu phục vụ đời sống hàng ngày của người dân
bên cạnh các kênh chợ truyền thống, cửa hàng tạp hóa, Siêu Thò như phần trình bày ở
mục “2.1 Tổng quan về thò trường bán lẻ “. Việc triển khai hoạt động Franchise trong
ngành kinh doanh này vẫn còn mới, và vẫn chưa có một sự đầu tư đúng mức cho việc
phát triển theo mô hình Franchise này.
Các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ có nhiều phương thức kinh doanh nhằm đem
loại nhiều lợi nhuận, thu hút nhiều khách hàng hơn, nâng cao uy tín thương hiệu. Các
doanh nghiệp không ngừng vươn nhiều chân rết của mình ra để chiếm thò phần. Hiện
nay, hệ thống bán lẻ hiện đại như Siêu thò, Trung tâm thương mại tập trung tại các
quận huyện sầm uất, đông dân cư, các mặt tiền đường chính. Nhưng tại một số quận
huyện khác nhu cầu mua sắm hiện đại của người dân vẫn cần, và tính tiện lợi của
khách hàng khi cần vẫn chưa được đáp ứng tốt.
Trong khoảng thời gian 2-3 năm trở lại đây rộ lên loại cửa hàng tiện lợi
(Convenient store còn gọi C-store), hay các siêu thò nhỏ (mini-mart) như : G7 mart,
Massan, Day&Night, 24/7, Hapro Mart, V-Mart, Best& Buy, 365 Days, Shop& Go,
Small Mart, Home, Vissan, Cửa hàng Coop … được triển khai theo dạng liên kết, liên
doanh, nhượng quyền thương mại nhằm đáp ứng yêu cầu ngày một khắc khe của các
khách hàng và tạo thêm uy tín cho thương hiệu.
Franchise trong lónh vực kinh doanh bán lẻ siêu thò manh nha hình thành, các
doanh nghiệp còn rất mới trong lónh vực này. Một số đã đi đang phát triển, có đơn vò
chệch hướng, biến hình, có đơn vò thất bại. Sau đây là một số ví dụ điển hình:
Chuỗi cửa hàng tiện lợi Masan mart

Hơn 10 năm trước vào 1998, “tân binh” Masan Mart, hệ thống chuỗi 25 siêu thò tự
chọn đầu tiên gia nhập thò trường bán lẻ, với hi vọng là sẽ đón đầu được xu hướng
tiêu dùng mới, sau khi đã nghiên cứu rất kỹ về thò trường bán lẻ Việt Nam. Những
bước chuẩn bò ban đầu của họ khá bài bản: thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp
hàng hóa, kể cả hàng tươi sống như rau sạch, thòt sạch; đào tạo đội ngũ nhân viên bán
hàng và đầu tư cho khâu logictics kòp thời bằng phần mềm quản lý riêng biệt.
Hơn một năm sau, lần lượt các cửa hàng Masan Mart đã phải đóng cửa. Các lí do
được nêu ra là thuế cửa hàng cao, chi phí phát triển hệ thống chuỗi rất lớn, và chi phí
vận hành hàng tháng (bao gồm thuê mặt bằng, lương nhân viên, khấu hao thiết bò…)
vượt quá đònh mức cho phép. Sự thật ngầm hiểu rằng, cái chính vẫn là ý thức mua
sắm của người tiêu dùng chưa thoát khỏi chợ, tiệm tạp hóa. Masant Mart lặng lẽ rời
bỏ thò trường bán lẻ Việt Nam.
Chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart
Cái tên G7Mart có lẽ chẳng xa lạ gì với giới kinh doanh. Rầm rộ ra mắt vào ngày
05/08/2006 tại dinh Thống Nhất bằng hàng loạt các hoạt động: tổng kết diễn đàn
“Nước Việt ta nhỏ hay không nhỏ” trên báo Thanh Niên, cuộc đi bộ ủng hộ “Ngày
hành động vì nước Việt hùng mạnh”… đã thu hút hơn 5.000 lượt người tham dự.
Theo công bố với báo giới của Công ty Cổ phần và Thương mại Dòch vụ G7, đơn
vò chủ quản của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart, hệ thống này ra đời sau hơn hai năm


47

48

chuẩn bò, với những kinh nghiệm được rút tỉa từ thất bại của Masan Mart, và áp dụng
những thành công của Seven Eleven (7/11), tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Thái Lan.
Việc xuất hiện của G7Mart đã nhen lên niềm tin cho những người đang hi vọng vào
sự trỗi đậy thần kỳ của hệ thống phân phối Việt. Tuy nhiên, hệ thống cửa hàng tiện
ích G7Mart, giống như Masan Mart trước đây, vốn dó đã bộc lộ nhiều bất cập trong

việc phát triển.
Mục tiêu chuyển đổi từ cửa hàng tạp hóa truyền thống đang hoạt động thành
chuỗi cửa hàng tiện lợi (pilot) nhằm tiết giảm tối đa chi phí hoạt động đã gây không ít
khó khăn trong việc thỏa thuận về nguồn hàng, chủng loại hàng, giá cả và chiết khấu.
Vì nhiều lí do, thực tế, hệ thống phân phối gián tiếp (kênh phân phối truyền thống)
đang chiếm ưu thế tuyệt đối, nhất là trong ngành hàng thực phẩm (Food&
Beverages) và tiêu dùng nhanh (FMCGs). Bằng cách này hay cách khác, tất cả đều
đi vào hình thức phân phối chiều sâu, rộng và hỗn hợp theo đặc thù hệ thống phân
phối, thống lónh huyết mạch thò trường. Kênh phân phối truyền thống chiếm khoảng
90% doanh số của thò trường bán lẻ Việt Nam, kênh phân phối hiện đại (siêu thò,
trung tâm thương mại) chỉ giữ 10% mức luân chuyển hàng hóa của cả nước.
Như vậy, việc không chủ động được nguồn hàng của G7Mart không lấy gì làm
khó hiểu. Các nhà sản xuất đã xây dựng hệ thống phân phối của chính mình hàng
chục năm, hầu hết đã có nhà phân phối riêng với những điều khoản thỏa thuận về tồn
kho, chiết khấu, doanh số… mà muốn đạt được nó là không đơn giản chút nào. Nỗ lực
của G7Mart trong việc đàm phán với các đại gia sản xuất và phân phối hàng tiêu
dùng của Việt Nam là cuộc chiến cân não mà G7Mart đã, đang và sẽ phải đối mặt.
Đối tác kỹ tính, những tiêu chuẩn gia nhập hệ thống của G7Mart khá khắt khe khi
quy đònh: cửa hàng ở mặt tiền đường trên 4m, dài 8m trở lên; đang hoạt động, có
doanh thu cao 5-10 triệu/ ngày; mới xây dựng hoặc đã xây dựng dưới 10 năm; quyền
sở hữu của chủ cửa hàng hoặc thuê dài hạn; ở khu vực trung tâm dân cư mới, khu
đông dân cư; ở ngay trục lộ chính của các ngã ba, ngã tư đường nội bộ các khu dân
cư; gần bệnh viện, bến xe, gần chợ; gần khu công nghiệp, ký túc xá… Thông thường,
các chủ cửa hàng tạp hóa cũng là chủ mặt bằng, và họ rất muốn có quyền tự chủ
trong kinh doanh. Nếu gia nhập hệ thống G7Mart, với những quy đònh ràng buộc chặt
chẽ trong hợp đồng hợp tác sẽ gây khó khăn trong vấn đề điều hành và quản lý của
họ. Riêng tiêu chí chọn lựa cửa hàng “có doanh thu cao 5-10 triệu/ ngày” khả dó đã
khó thuyết phục chủ cửa hàng, khi với với doanh số đó, lợi nhuận bán hàng trung bình
10% thì vấn đề nâng cấp và trang trí cửa hàng không là bài toán khó. Việc trang bò
máy tính tiền khi các chủ cửa hàng chỉ quen với việc tính nhẩm hoặc ghi chép sổ sách

cũng là trở ngại khá lớn trong việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý cửa
hàng; trong khi, cái mà họ mong đợi nhất từ G7Mart, nguồn hàng đa dạng, phong phú
với giá cạnh tranh, đã không xảy ra.
Nhìn vào hệ thống nhận diện chuẩn của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart, những
gam màu mát mắt và tươi trẻ (xanh, trắng), có cảm giác đối tượng phục vụ chủ lực
của hệ thống này là các khách hàng trẻ tuổi. Yếu tố tâm lý tiêu dùng phần nào đã
ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của G7Mart nói riêng và chi phối
đến hệ thống bán lẻ Việt Nam nói chung, khi dân số Việt Nam đến thời điểm hiện tại

đã hơn 86 triệu, độ tuổi từ 18-35 (chiếm tỉ lệ hơn 30%) di chuyển nhiều, có xu hướng
thích mua sắm tại các cửa hàng chuyên doanh và siêu thò, họ thích tham quan nhiều
cửa hàng không ngại xa gần trước khi quyết đònh mua, và quan trọng là được thụ
hưởng các dòch vụ tiện ích của mô hình hiện đại. Điều này hoàn toàn hợp lý.
Tuy nhiên, kế hoạch hành động của G7Mart trong sáu tháng cuối năm 2007 đang
có những chuyển biến tích cực: tiến hành ký lại hợp đồng với các chủ cửa hàng tại
TP. Hồ Chí Minh để giành quyền kiểm soát 50% diện tích quầy kệ; loại bỏ những
chủ cửa hàng bất hợp tác; đầu tư các cửa hàng chính chủ; cấp thẻ khách hàng thân
thiết trong bán kính 2km quanh cửa hàng; tung chương trình khuyến mãi “Cào và
Trúng”, dán tem cào trên mỗi SKU; điển hình là ngày 09/08/2007 ký hợp tác chiến
lược với Microsoft trong việc sử dụng hệ thống phần mềm để quản lý cửa hàng. Nếu
tiềm lực tài chính của G7Mart đủ mạnh cho tầm nhìn 10 năm, việc đầu tư này là đúng
tiến độ.
Theo nhận xét của các chuyên gia G7mart là “Đàn ngựa non”. Cần có sự đònh
hướng và đầu tư đúng mức sẽ đạt kết quả cao.
Hệ thống Co.opMart và chuỗi cửa hàng Co.op
Hiện tại, do cơ chế nên chuỗi chân rết cửa hàng Co.op của Saigon Co.op chưa
phát triển một cách hợp lý như mong muốn, vẫn còn sự ưu tiên dành cho các cửa hàng
Hợp Tác Xã các Quận huyện. Hoặc những cá nhân, đơn vò muốn kinh doanh cửa
hàng mang thương hiệu Co.op liên hệ hợp tác với một Hợp Tác Xã Quận Huyện mà
cá nhân, đơn vò đang đóng tại đòa bàn. Sau đó Saigon Co.op sẽ hỗ trợ cá nhân, đơn vò

đó trong việc mở kinh doanh cửa hàng kinh doanh mang thương hiệu Co.op.
Mức hỗ trợ hiện tại 50.000.000 đồng bao gồm việc thiết kế trưng bày, trang thiết
bò máy tính phần mềm hỗ trợ bán hàng. Ngoài ra đơn vi còn được hỗ trợ cung cấp các
mặt hàng với giá ưu đãi.
Tính tới thời điểm này Saigon Co.op chưa có khoảng thu thêm nào từ việc mở
rộng chân rết thương hiệu Co.op. hiện Saigon Co.op đã mở rộng liên kết 66 cửa hàng
và 27 Hợp Tác Xã Thành Viên.
Chuỗi Co.opMart và cửa hàng bán lẻ Co.op và G7mart hoàn toàn khác nhau về
bản chất. Coop Mart đã và đang phát triển hệ thống 29 siêu thò với khoảng 400 ngàn
khách hàng thân thiết, hơn 89 ngàn khách hàng thành viên. Khi đã hình thành chuỗi
siêu thò, Co.op Mart tiếp tục thiết lập tổng kho trung tâm phân phối để chủ động
trong việc điều hành hàng hóa cho các siêu thò, đồng thời, nhà cung cấp cũng thuận
lợi do đơn giản hóa khâu logistics cho các siêu thò của Co.op Mart. Sử dụng hệ thống
logistics với tổng kho phân phối, Co.op Mart có thể lấn sang kênh bán lẻ truyền
thống, với vai trò như là nhà phân phối cho các nhà cung cấp. Hợp nhất hoạt động
quản lý hai kênh bán hàng truyền thống (traditional) và hiện đại (Modern Trade)
giúp Co.opMart mở rộng ảnh hưởng của mình đối với hệ thống phân phối Việt Nam.
Việc mở rộng hoạt động bán lẻ ngoài hệ thống siêu thò Co.opMart sẽ thành công nếu
họ giải quyết được mâu thuẫn bộ tam “Nhà sản xuất – Co.op Mart – Nhà phân phối
khác”.


49

50

Chuỗi cửa hàng thực phẩm Vissan
Không giống như G7Mart và Co.op Mart, hệ thống cửa hàng chuyên doanh
Vissan ra đời khá thành công vì đáp ứng đủ nhu cầu cho việc chuẩn bò một bữa ăn gia
đình trong ngày: thòt, rau quả, trái cây, gia vò… Dù vòng quay tiêu thụ sản phẩm bán

kèm rất thấp nhưng bù lại là các mặt hàng chủ lực quay nhanh với hơn 100 SKUs
mang thương hiệu Vissan. Từ khi tách ra khổi Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn,
được lợi thế là sở hữu các cửa hàng thực phẩm nằm tại các chợ lớn nhỏ trong thành
phố, cùng với việc người nhân ngày càng ý thức hơn trong việc lựa chọn các sản
phẩm thiết yếu cho nhu cầu ăn uống hàng ngày phải đảm bảo điều kiện sạch sẽ, vệ
sinh, chất lượng Ỉ sự thành công của chuỗi cửa hàng Vissan là hiển nhiên. Việc mở
rộng hệ thống chuỗi cửa hàng chuyên doanh Vissan của công ty mẹ trước mắt là tự
thân huy động nguồn vốn để mở các cửa hàng, chưa cho liên doanh, liên kết. Bước
đầu đã tạo thuận lợi trong việc phát triển kênh phân phối, trước sức ép từ các đối thủ
cùng ngành. Ưu điểm của hệ thống này là thanh toán thực bán trong ngày.
Qua đó ta có thể thấy hệ thống phân phối bán lẻ của Việt Nam đang có những
thay đổi mạnh mẽ và căn bản với việc xuất hiện những hệ thống bán hàng tiện lợi,
đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Tính trên lý thuyết, cứ mỗi 1.000 dân trong
phạm vi 100m bán kính có thể mở một cửa hàng tiện ích với diện tích 50 - 70m2 thì
các vùng đô thò lớn như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ...
cần có thêm hàng chục ngàn cửa hàng mới.
Đặc trưng của các cửa hàng C-Store, mini-mart :
- Vò trí nằm gần các khu dân cư, chung cư, chợ, trạm xăng dầu.
- Mặt hàng kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng thiết yếu hàng ngày. Tập trung
vào các mặt thực phẩm công nghệ : đồ hộp, hàng ăn liền, bánh, kẹo; hóa mỹ phẩm:
xà phòng, dầu gội, khăn giấy, giấy vệ sinh… ít các mặt hàng thuộc nhóm hàng may
mặc, đồ dùng.
- Diện tích trưng bày ít, khoảng 2-4 line hàng. Mỗi line hàng thường có 3 mâm kệ.
Số lượng nhân viên quản lý cửa hàng ít từ 1-2 nhân viên.
Tuy nhiên, yếu tố tâm lý tiêu dùng tại Việt Nam vẫn là rào cản lớn nhất, bên cạnh
các yếu tố về nguồn hàng, vốn đầu tư, đòa điểm… Việc xuất hiện các hệ thống bán lẻ,
đa số ra đời và phát triển trong vòng hai năm trở lại đây như Day& Night, Hapro
Mart, V-Mart, Best& Buy, 365 Days, Shop& Go, Small Mart 24g/7, Home… vẫn gặp
nhiều khó khăn như G7Mart. Điều này được lí giải bởi các hệ thống trên cần chiếm
lónh các vò trí đẹp do khan hiếm mặt bằng, trước khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thò

trường bán lẻ vào đầu năm 2009. Dó nhiên, yếu tố tài chính quyết đònh những mặt
bằng đẹp này, kể cả khi Seven Eleven đầu tư vào Việt Nam.
Dù rằng, doanh số ước tính 20 tỷ USD/năm và tăng trưởng gần 30% mỗi năm của
thò trường bán lẻ Việt Nam đang là miếng bánh ngon cho các nhà đầu tư nước ngoài,
nhưng mô hình chuỗi cửa hàng tiện lợi chưa đến lúc hội đủ các điều kiện để thành
công tại thò trường Việt Nam hiện nay. Để đứng vững và phát triển, mô hình cửa hàng
chuyên doanh như Medicare, Vissan là khá phù hợp.
Áp lực từ cộc mốc 2009, giải pháp cho doanh nghiệp phân phối Việt là tập trung
đầu tư vào nguồn nhân lực; liên kết, sáp nhập nhằm tăng vốn và mở rộng hệ thống để

cùng tồn tại. Những rào cản ảnh hưởng đến sức cạnh tranh và cơ hội phát triển của
doanh nghiệp từ các quy đònh và thủ tục hành chính không phù hợp chắc chắn phải
được bãi bỏ.
2.4.2 Hạn chế hiện tại của việc triển khai nhượng quyền thương mại trong
ngành kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam
Hoạt động nhượng quyền trong ngành bán lẻ ở Việt Nam nói chung và TP.HCM
nói riêng còn mang tính tự phát, chưa thể hiện sự chuyên nghiệp. Mặc dù đã xuất
hiện nhưng rất ít như: Massan, G7 mart, Day&Night, … chưa được đầu tư chưa cao và
chuyên sâu do đó hoạt động chưa hiệu quả.
Để hoạt động nhượng quyền thành công cần đầy đủ các yếu tố: hệ thống, thương
hiệu, sản phẩm dòch vụ và bí quyết hầu hết các doanh nghiệp nhượng quyền đều
không toàn diện, chủ yếu chỉ nhượng quyền phân phối (G7 mart, Massan), tự sở hữu
cửa hàng (Cửa Hàng Co.op). Các hình thức kinh doanh này lỏng lẻo, thường sử dụng
mục đích tăng doanh thu, độ phủ và thò phần một cách nhanh chóng.
Các doanh nghiệp chưa chú tâm xây dựng một thương hiệu mạnh, một mô hình
kinh doanh hiệu quả, bảo hộ nó và tiến hành nhượng quyền. Có doanh nghiệp không
xây dựng và duy trì tính đồng bộ dẫn đến tình trạng mất kiểm soát như G7 mart, hay
phá sản như Massan.
Chưa có sự kết hợp giữa bên nhượng quyền và Ngân hàng trong việc cho vay vốn
phục vụ cho nhượng quyền thương hiệu được dễ dàng và nhanh chóng.

Chưa có sự quan tâm đúng mức từ phía nhà nước trong việc thành lập các hiệp hội
doanh nghiệp nhượng quyền trong hệ thống bán lẻ, tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp gặp gỡ, giao lưu, hợp tác kinh doanh giữa các doanh nghiệp có nhu cầu tham
gia hoạt động này.
Mặc dù nhà nước đã ban hành những quy đònh pháp luật về hoạt động nhượng
quyền nhưng hệ thống pháp luật này vẫn còn chồng chéo về phạm vi điều chỉnh của
luật Sở Hữu Trí Tuệ, Luật Chuyển Giao Công Nghệ, Luật Thương Mại, còn vướng
mắc xung quanh vấn đề thừa nhận tài sản thương hiệu, hay quy đònh về tranh chấp …
các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện.
Thực trạng chúng ta đang thiếu các thương hiệu mạnh trong lónh vực bán lẻ có thể
thực hiện mô hình kinh doanh nhượng quyền. Hoạt động này rất cần có một thương
hiệu mạnh. Thực trạng về thương hiệu Việt Nam ít doanh nghiệp chú ý đầu tư, xây
dựng phát triển thương hiệu. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp chưa chú ý đăng ký bảo
hộ thương hiệu để có một khởi đầu tốt cho hoạt động nhượng quyền.
2.4.3 Cơ hội của hoạt động nhượng quyền thương mại trong ngành kinh doanh
bán lẻ tại Việt Nam
Yếu tố thò trường và người tiêu dùng
Dân số Việt Nam hơn 86 triệu dân. Tp.HCM dân số tính đến năm 2007 hơn 8,3
triệu dân mật độ dân số khoảng 3000 người/km2 tốc độ tăng dân số khoảng
3,6%/năm. Dự báo đến 2010 dân số Việt Nam sẽ khoảng 89 triệu dân và Tp.HCM sẽ
khoảng 10 triệu người. Với dân số như vậy, Việt Nam nói chung và Tp.HCM nói
riêng được đánh giá thò trường nóng của hoạt động mua sắm, đặc biệt là các hàng
thiết yếu của cuộc sống (hàng tiêu dùng, thực phẩm). Theo khảo sát, chi tiêu cho các