Các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại thành phố Hồ Chí Minh

1

2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

PHẠM THỊ HÒA
PHẠM THỊ HÒA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG LÒNG
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP
TRUNG TRONG LĨNH VỰC NHÀ HÀNG

TRUNG THÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP
TRUNG TRONG LĨNH VỰC NHÀ HÀNG
KHÁCH SẠN TẠI TP.HCM

KHÁCH SẠN TẠI TP.HCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014


3

4

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 18 tháng 12 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Trần Anh Dũng
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày 21 tháng

Họ tên học viên: Phạm Thị Hòa

Giới tính: nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 08/09/1987

Nơi sinh: Tây Ninh

Chuyên ngành: Quản Trị kinh doanh

MSHV: 1241820038

I- Tên đề tài:

01 năm 2014

Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

nhà hàng khách sạn tại TP.HCM

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

II- Nhiệm vụ và nội dung:

TT

Họ và tên

Thực hiện phân tích các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấp

Chức danh Hội đồng
Chủ tịch

trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM qua điều tra khảo sát

TS. Trần Anh Minh

Phản biện 1

thực tế và phân tích dữ liệu. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp tư vấn cho các nhà

3

TS. Phan Thị Minh Châu

Phản biện 2

lãnh đạo cấp cao xây dựng kịp thời các chính sách nhằm nâng cao mức độ trung thành

4

TS. Ngô Quan Huân

Ủy viên

của quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM hiện

5

TS. Phạm Thị Hà

1

GS.TS. Võ Thanh Thu

2

Ủy viên, Thư ký

nay.
III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 07 tháng 08 năm 2013

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 18 tháng 12 năm 2013

(nếu có).

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. Trần Anh Dũng
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

(Họ tên và chữ ký)

TS. TRẦN ANH DŨNG
GS.TS. Võ Thanh Thu

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


5

6

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

Tôi chân thành cám ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh khoa sau Đại

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công

học trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM đã truyền đạt kiến thức và tri thức trong

trình nào khác.

nghiên cứu về nhân sự trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Đặc biệt, tôi xin cám ơn Thầy TS.Trần Anh Dũng đã trực tiếp tận tình hướng
dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Tôi cám ơn đồng nghiệp, bạn bè đang công tác các doanh nghiệp khách sạn tại
TP.HCM đã giúp đỡ hỗ trợ, động viên, tham gia quá trình thực hiện khảo sát nghiên

Học viên thực hiện Luận văn

cứu.
Tác giả
Phạm Thị Hòa

Phạm Thị Hòa


7

8

TÓM TẮT

và phù hợp để nâng cao mức độ lòng trung thành trên. Đây là một trong những chính
sách nhằm thu hút, giữ chân quản lý cấp trung có chất lựợng cao, giỏi về chuyên môn

Bài viết này phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ lòng trung thành của
nhân viên quản lý cấp trung đang làm việc trong ngành công nghiệp nhà hàng khách
sạn dựa trên số liệu khảo sát 206 nhân viên quản lý cấp trung trong đa số các khách sạn
từ 3 sao trở lên đang hoạt động trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm:

(1) Xác định các yếu tố nâng cao lòng trung thành quản lý cấp trung trong công
việc ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn.
(2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên đến lòng trung thành trong
công việc của nhân viên quản lý cấp trung.
(3) Kiểm tra xem có sự khác biệt về sự hài lòng của nhân viên theo các yếu tố cá
nhân (tuổi, giới tính, trình độ học vấn, loại hình doanh nghiệp, chức vụ, thu
nhập bình quân).
(4) Những giải pháp nhằm nâng cao mức độ lòng trung thành nhân viên quản lý cấp
trung trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn trên địa bàn TP.HCM.
Đồng thời xác định và đo lường 06 nhân tố tác động ảnh hưởng đến lòng trung
thành về công việc của nhân viên quản lý cấp trung trong ngành công nghiệp nhà hàng
khách sạn đề xuất ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành hơn nữa. Trong
đó ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn cần đặc biệt chú trọng cải thiện nhân tố chế
độ về tiền lương và thu nhập, áp lực trong công việc trong nhân tố lãnh đạo. Các nhân
tố khác như điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, quyết định quản lý, hỗ trợ cấp
cao/cấp lãnh đạo, sự phù hợp mục tiêu, khen thưởng công bằng cần được quan tâm
thõa đáng hơn.
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo thấy được những yếu tố
và mức độ tác động của nó đến lòng trung thành của quản lý cấp trung trong công việc
ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn. Từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết, kịp thời

nghiệp vụ để phục vụ cho doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt giữa các
doanh nghiệp trên thị trường hiện nay.


9

ABSTRACT
This study analyzes the factors affecting the junior executive officers’s level of
loyalty to their work in the restaurant and hotel industry. It is based on a survey with

206 junior executive officers in most three-star hotels or higher operating their business
in Ho Chi Minh City (HCMC).
The study was performed to:
(1) Identify the factors that enhance the level of loyalty of junior executive
officers to their work in the restaurant and hotel industry.
(2) Measure the effects of the above factors on the level of loyalty.

10

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 1
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ 6
TÓM TẮT .................................................................................................................. 7
ABSTRACT ............................................................................................................... 9
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... 15
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... 16
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. 17
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ....................................................................................... 1

(3) Study the differences of staff's satisfaction depending on personal factors

1.1. Đặt vấn đề ............................................................................................................ 1

(age, gender, education level, type of business, position, average income).

1.2. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................ 2

(4) Propose solutions to the issue of improving the level of junior executive
officers working in the restaurant and hotel industry in HCMC.
At the same time, the study identifies and measures six factors that affect their

loyalty then offers recommendations to enhance the loyalty of junior executive officers
to their work. Based on the results of the study, it is recommended that the restaurant
and hotel industry focus on improving the income policy, reducing the pressure of their
job. Other factors such as suitable working condition, level of making decisions,
assisting senior executive officers, appropriate rewards, etc. should also be more
concerned about. Practically, the study helps the leaders in the restaurant and hotel
industry have an insight into the factors influencing the loyalty of junior executive
officers so that timely and suitable solutions can be put out to enhance the level of
loyalty. This is one of the proper policies aiming at attracting and retaining highly-

1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................. 3
1.4. Nội dung nghiên cứu của đề tài ............................................................................. 4
1.5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài....................................................................... 5
1.6. Ý nghĩa đề tài ....................................................................................................... 6
1.7. Kết cấu luận văn ................................................................................................... 7
1.8. Tóm tắt chương 1.................................................................................................. 8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 9
2.1 Khái niệm và đặc điểm lao động trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn
.................................................................................................................................... 9
2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khách sạn ................................................ 9
2.1.2 Đặc điểm của lao động trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn............... 10
2.1.2.1 Lao động phi vật chất..................................................................................... 10

qualified junior executive officers working for their business in the time of the fierce

2.1.2.2 Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao .................................................... 11

competition among enterprises nowadays.

2.1.2.3 Khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa còn hạn chế ............................. 11

2.1.2.4 Lao động chịu sực ép rất lớn về mặt tâm lí ..................................................... 12


11

12

2.1.2.5 Cường độ lao động và thời gian lao động phân bổ không đều trong quá trình

2.6.1 Mô hình nghiên cứu mẫu các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân

kinh doanh ................................................................................................................. 12

viên ........................................................................................................................... 29

2.1.2.6 Tuổi trung bình lao động thấp ........................................................................ 13

2.6.2 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

2.1.2.7 Trình độ ngoại ngữ tốt ................................................................................... 13

quản lý cấp trung ở doanh nghiệp nhà hàng khách sạn ............................................... 31

2.2 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.................................................. 14

2.7 Tóm tắt chương 2............................................................................................... 33

2.2.1 Khái niệm về mức độ trung thành của nhân viên quản lý cấp trung đối với tổ chức

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................... 34

.................................................................................................................................. 14

3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 34

2.2.1.1 Quản lý cấp trung........................................................................................... 14

3.1.1 Nghiên cứu định tính ........................................................................................ 36

2.2.1.2 Lòng trung thành nhân viên đối với tổ chức ................................................... 18

3.1.1.1 Thang đo........................................................................................................ 36

2.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì mức độ trung thành của nhân viên ........... 19

3.1.1.2 Công cụ thu thập thông tin ............................................................................. 38

2.2.3 Tầm quan trọng về mức độ trung thành nhân viên quản lý cấp trung đối với tổ

3.1.1.3 Công cụ thu thập dữ liệu định tính ................................................................. 39

chức........................................................................................................................... 20

3.1.2 Nghiên cứu định lượng ..................................................................................... 40

2.3 Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên .................. 20

3.2 Mô hình lý thuyết............................................................................................... 41

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................................. 20

3.3 Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 43

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg .................................................................. 22

3.3.1 Mô tả chi tiết về nhu cầu thông tin chuẩn bị xây dựng bảng câu hỏi.................. 43

2.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ............................................................ 23

3.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi ..................................................................................... 43

2.3.4. Thuyết về sự công bằng ................................................................................... 23

3.3.3 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo.......................................................... 44

2.3.5 Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên ...................................................... 24

3.3.4 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi ................................................................... 45

2.4 Tổng kết một số nghiên cứu trước đây về mức độ trung thành của nhân viên25

3.3.5 Diễn đạt và mã hóa thang đo ............................................................................. 45

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên ............................. 26

3.3.6 Thiết kế mẫu nghiên cứu................................................................................... 47

2.5.1 Tiền lương và thu nhập ..................................................................................... 26

3.3.6.1 Thiết kế mẫu .................................................................................................. 47

2.5.2 Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi ...................................................... 27

3.3.6.2 Các kết quả và thông tin về mẫu .................................................................... 48

2.5.3 Sự phù hợp mục tiêu ......................................................................................... 27

3.4 Tóm tắt chương 3............................................................................................... 49

2.5.4 Hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo................................................................... 27

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................... 50

2.5.5 Khen thưởng công bằng .................................................................................... 28

4.1 Tổng hợp kết quả khảo sát ................................................................................ 50

2.5.6 Trao quyền và giám sát ..................................................................................... 28

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính ............................................................................. 50

2.6 Mô hình nghiên cứu ........................................................................................... 29

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi ............................................................................... 50


13

14

4.1.3 Kết quả khảo sát theo loại hình doanh nghiệp ................................................... 51

4.8.6 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có mức thu nhập khác nhau . 78

4.1.4 Kết quả khảo sát về vị trí công tác .................................................................... 52

4.9 Tóm tắt chương 4............................................................................................... 79

4.1.5 Kết quả khảo sát về trình độ.............................................................................. 53

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 81

4.1.6 Kết quả khảo sát về thu nhập bình quân ............................................................ 54

5.1 Kết quả và đóng góp thực tiễn của đề tài ......................................................... 81

4.2 Thống kê mô tả .................................................................................................. 55

5.1.1 Kết quả ............................................................................................................. 81

4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên ................................. 55

5.1.2 Đóng góp của đề tài .......................................................................................... 83

4.2.2 Sự trung thành của nhân viên ............................................................................ 56

5.1.3 Ý nghĩa thực tiễn .............................................................................................. 85

4.3 Đánh giá thang đo .............................................................................................. 57

5.2 Kiến nghị một số giải pháp để áp dụng kết quả nghiên cứu ............................ 86

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến độc lập................................................... 57

5.2.1 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo” ............ 87

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến phụ thuộc .............................................. 59

5.2.2 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “điều kiện và môi trường làm việc phù hợp” ......... 90

4.4 Phân tích nhân tố (EFA).................................................................................... 59

5.2.3 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “tiền lương và thu nhập” ....................................... 93

4.4.1 Phân tích nhân tố đối với các biến độc lập ........................................................ 59

5.2.4 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “khen thưởng công bằng” ..................................... 94

4.4.2 Kết quả EFA đối với các nhân tố của biến phụ thuộc ........................................ 61

5.2.5 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo” ................................. 97

4.4.3 Đặt tên và giải thích nhân tố ............................................................................. 62

5.2.6 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “sự phù hợp mục tiêu” .......................................... 97

4.5 Mô hình điều chỉnh ............................................................................................ 66

5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ..................................................... 99

4.6 Kiểm định mô hình – phân tích hồi quy ........................................................... 68

5.3.1 Hạn chế ............................................................................................................ 99

4.6.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson ................................................................ 69

5.3.2 Các nghiên cứu tiếp theo................................................................................. 100

4.6.2 Phân tích hồi quy .............................................................................................. 69

5.4 Tóm tắt chương 5............................................................................................. 101

4.7 Kết quả kiểm định giả thiết ............................................................................... 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 102

4.8 Phân tích mối liên hệ giữa biến nguyên nhân định tính và biến kết quả định
lượng ........................................................................................................................ 75
4.8.1 Kiểm định mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ ................................. 75
4.8.2 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người làm việc ở độ tuổi khác nhau 76
4.8.3 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người làm việc ở các loại hình doanh
nghiệp khác nhau ....................................................................................................... 77
4.8.4 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có vị trí công tác khác nhau . 78
4.8.5 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có trình độ khác nhau .......... 78


15

16

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

− DNTN: Doanh nghiệp tư nhân

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên ............................................................... 22

− CTCP: Công ty cổ phần

Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc ........... 32

− GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội.

Bảng 3.1: Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu ....................... 38

− GM: Tổng giám đốc.

Bảng 3.2: Mô tả các biến trong mô hình .................................................................... 41

− HRM (Human resource management): Quản trị nguồn nhân lực.

Bảng 3.3: Ví dụ về lựa chọn tương ứng câu hỏi khảo sát ........................................... 45

− LMX (Leader-Member Exchange Theory): Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và cấp

Bảng 3.4: Thang đo các thành phần sau khi hiệu chỉnh các biến ................................ 46

dưới.

Bảng 4.1: Kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập .................................................... 61

− TMCP: Thương mại cổ phần.

Bảng 4.2: Kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc ................................................ 62

− TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.

Bảng 4.3: Trung bình các yếu tố thang đo lòng trung thành ....................................... 67

− TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.

Bảng 4.4: Ma trận tương quan giữa các biến .............................................................. 69

− SPSS (Statistical Package for the Social Sciences): Chương trình máy tính phục
vụ công tác thống kê.
− VHTTDL TP.HCM: Sở văn hóa thể thao và du lịch Thành phố Hồ Chí Minh.
− WTO (World Tourism Organization): Tổ chức Du lịch Thế giới.

Bảng 4.5: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình ...................................................... 70


17

18

DANH MỤC HÌNH

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

Hình 2.1: Thứ tự chức vụ trong khách sạn theo định chuẩn tiếng Anh ....................... 16

1.1 Đặt vấn đề

Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow.......................................................................... 21

Trong những năm trở lại đây khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại Thế

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu mẫu ........................................................................... 30

giới, nền kinh tế Việt Nam mở ra rất nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức cho

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu chính thức .................................................................. 31

các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng. Đặc biệt là ngành du lịch Việt

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 35

Nam tham gia tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), là một cơ quan chuyên trách của

Hình 3.2: Quy trình định tính xây dựng lý thuyết....................................................... 36

Liên hợp quốc. UNWTO thực hiện nhiều hoạt động tích cực nhằm phát triển du lịch

Hình 4.1: Tỷ lệ theo giới tính..................................................................................... 51

phạm vi toàn cầu như đào tạo phát triển nguồn nhân lực du lịch, nghiên cứu, thống kê

Hình 4.2: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo độ tuổi giới ............................... 51

du lịch, tổ chức hội nghị và hội thảo, thu thập xử lý thông tin du lịch, tổ chức quản lý

Hình 4.3: Tỷ lệ số lượng nhân viên theo loại hình công ty ......................................... 52

du lịch, bảo vệ môi trường. Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam năm 2012

Hình 4.4: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo vị trí công tác ............................ 53

TP.HCM đạt 32,9% kế hoạch thu hút khách du lịch, dự kiến năm 2013 số lượng khách

Hình 4.5: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo trình độ ..................................... 54

quốc tế đạt 7,2 triệu lượt, (tăng 5,15% so với năm 2012), phục vụ 35 triệu lượt khách

Hình 4.6: Tỷ lệ % số lượng nhân viên theo thu nhập bình quân ................................. 55

nội địa (tăng 7,69% so với năm 2012), tổng doanh thu từ khách du lịch đạt 190.000 tỷ

Hình 4.7: Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên

đồng (tăng 18,75% so với năm 2012) và năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7

quản lý cấp trung ....................................................................................................... 56

- 8 triệu lượt khách quốc tế, 32 - 35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là

Hình 4.8: Thống kê mô tả các biến thuộc thành phần sự trung thành của nhân viên ... 57

11 - 12 triệu khách quốc tế, 45 - 48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch dự kiến sẽ

Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh .................................................................. 64

đạt 18 - 19 tỷ USD năm 2020. Đến nay, Sở VHTTDL TP.HCM đã hoàn thành đề

Hình 4.10: Biểu đồ mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ ............................. 76

cương Quy hoạch phát triển ngành Du lịch TP.HCM đến năm 2020, tầm nhìn đến năm

Hình 4.11: Biểu đồ mức độ trung thành giữa giữa các độ tuổi ................................... 77

2025 cho Ủy ban nhân dân thành phố với mục tiêu đẩy mạnh đầu tư hoạt động du lịch
trên địa bàn.
Với sự phát trển mạnh mẽ hiện nay, ngành du lịch TP.HCM đã tạo ra hàng ngàn
cơ hội làm việc cho người lao động. Điều này làm cho thị trường lao động dịch vụ du
lịch ngày càng nóng hơn. Từ đó dẫn tới việc giành giật nhân viên giỏi, lao động chuyên
môn có tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch. Một trong những điều mà các
cơ sở kinh doanh du lịch nói riêng và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn trên địa
bàn TP.HCM hiện nay phải đối mặt là hàng loạt cuộc “ra đi” của nhân viên có kinh


19

20

nghiệm, đặc biệt những nhà quản lý cấp trung, những người sẵn sàng từ bỏ những vị trí

nghiệp nhà hàng khách sạn phải được “thay đổi”. Với tỷ lệ này, có nghĩa là cứ mỗi ba

chủ chốt ở các doanh nghiệp để đầu quân cho các đơn vị khác. Chính sự thiếu gắn bó

năm khách sạn nhà hàng phải thay đổi toàn bộ nhân viên. Nếu tỷ lệ 50% thì cứ hai năm

của họ khiến cho các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gặp rất nhiều khó khăn trong

một lần và nếu tỷ lệ này là 75% thì chỉ trong 15 tháng thì toàn bộ nhân viên sẽ được

kinh doanh, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển. Khi một nhân viên ra đi,

đổi mới hoàn toàn. Ví dụ, một khách sạn với 450 nhân viên và tỷ lệ nhân viên “ra, vào”

các doanh nghiệp phải tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp và cùng với đó là

là 75% hàng năm thì trung bình mỗi tháng phải thâu nhận 28 nhân viên mới để huấn

chi phí đào tạo. Quan trọng hơn, họ phải đối đầu với sự rò rỉ thông tin, công nghệ,

luyện và phân bố vào các vị trí đang thiếu. Vì thế trong hầu hết các khách sạn, công

khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh của

việc thâu nhận, bố trí các nhân viên mới được diễn ra liên tục (Mullen, 1985).

doanh nghiệp.
1.2. Tính cấp thiết của đề tài

Do đó, vấn đề cấp thiết và quan trọng làm sao giữ chân được nhân viên giỏi là
một vấn đề đau đầu cho các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn,

Hiện nay mối quan tâm lo lắng lớn nhất của các doanh nghiệp hoạt động kinh

đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại

doanh trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không phải nguồn vốn, cũng không

TP.HCM có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân

phải là công nghệ mà chính là nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung.

lực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những

Lý do chính là có sự chênh lệch quá lớn về nguồn cung cầu lao động chất lượng cao

nhà quản lý cấp trung có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề

trong ngành nên các doanh nghiệp khách sạn luôn phải cạnh tranh quyết liệt với nhau

sống còn của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn nói

để thu hút các nhà quản lý có năng lực về đầu quân. Vì trong ngành công nghiệp nhà

riêng.

hàng khách sạn này, nếu có được những nhà quản lý giỏi đồng nghĩa với việc chủ các

Có nhiều nghiên cứu về mức độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nhưng

doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đã đi được hơn nửa chặng đường để đạt đến thành

phần lớn các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung nghiên cứu một cách tổng quát một

công.

mặt nào đó chẳng hạn như văn hóa tổ chức hay phong cách lãnh đạo, v.v. có ảnh hưởng

Tuy nhiên, nghề quản lý trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn còn có một

đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức như thế nào. Cho nên hiện nay chưa

đặc thù là không những phải bảo đảm hoàn thành nhiều việc cùng lúc, nhà quản lý cấp

có một nghiên cứu nào đề cập đến từng yếu tố cụ thể ảnh hưởng sự trung thành của nhà

trung còn phải bảo đảm sự hài hòa về lợi ích của cả 3 bên: chủ sở hữu hay các cấp lãnh

quản lý cấp trung. Đó là lý do tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng lòng trung

đạo, nhân viên và khách hàng. Đây là một mối quan hệ khá phức tạp. Ngoài ra, việc bố

thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại

trí nhân sự là chức năng chủ yếu xảy ra liên tục cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động

TP.HCM” để làm đề tài luận văn thạc sĩ.

kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn, vì tỷ lệ ban điều hành hay nhà

1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

quản lý cấp trung và nhân viên nghỉ việc tương đối cao. Ở nhiều thành phố lớn đặc biệt
là ở TP.HCM, tỷ lệ 33% số lượng nhân viên được tuyển thay cho số nghỉ việc vẫn

được xem là thấp. Với tỷ lệ đó có nghĩa là trong một năm, 1/3 nhân công của các doanh

Đề tài thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau:
• Tìm hiểu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản trị
cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạntừ 3 sao trở lên.


21

• Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung
thành của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạnhiện
nay.
• Phân tích độ mạnh của từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản
lý cấp trung đến công việc.
Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà
quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM.
1.4. Nội dung nghiên cứu của đề tài

22

Nội dung 2:
− Dựa trên dữ liệu thu thập (thông qua bảng câu hỏi) tiến hành kiểm định và đánh
giá mức độ hài lòng của nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng
khách sạn.
− Phân tích độ mạnh của các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản
lý cấp trung đến công việc đã được khảo sát và đo lường.
Nội dung 3: đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà
quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM.

Muốn đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:

− Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung.

−

Các nhân tố nào ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung

− Phân tích tính lợi ích kinh tế cho chủ doanh nghiệp, các cấp lãnh đạo đạt được

−

Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung chính là những thách

trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

thức cho các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn hiện nay?
−

Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các
doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

−

Các giải pháp nào nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung

tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất.
1.5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp thu thập thông tin.
− Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành quản trị nhân sự, các doanh nghiệp nhà
hàng khách sạn.

− Thu thập thông tin về công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp khách sạn

các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

trên địa bàn TP.HCM như thu nhập, môi trường làm việc, mục tiêu tổ chức, khả

Để trả lời được các câu hỏi đó, các nội dung nghiên cứu mà đề tài cần thực hiện

năng quản lý lãnh đạo, công tác quản trị nhân sự trên diễn đàn, tạp chí, báo, v.v.

bao gồm:
Nội dung 1: tìm hiểu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành
nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn.
− Thu thập tài liệu về quản trị nhân sự, lý thuyết về nhà quản lý cấp trung và quản
trị nhân sự trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn.
− Xác định mô hình nghiên cứu mẫu làm nền tảng cho việc xác định các nhân tố
ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân viên.
− Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung.
Từ đó xác định lập bảng khảo sát điều tra nghiên cứu.

− Thu thập tài liệu trong và ngoài nước về đánh giá mức độ trung thành nhà quản lý
cấp trung.
Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ
sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng khảo sát phục vụ
cho quá trình nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn 3: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. Từ các biến đo lường
ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường. Sau
khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng cho phỏng vấn chính thức.

23

24

Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát định lượng thực hiện tại khu vực Thành phố Hồ

ty và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa

Chí Minh. Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc vị trí quản lý cấp

mãn công việc của nhà quản lý cấp trung nâng cao mức độ trung thành trong tổ chức

trung trong các doanh nghiệp ngành nhà hàng khách sạn ở Thành phố Hồ Chí Minh,

của mình.

tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng khảo sát điều tra.
Mô hình đo lường dự kiến tác giả gồm 28 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert
5 bậc khoảng (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa và

Thứ ba, đây là nghiên cứu dựa trên những nghiên cứu của các tác giả trước đây,
làm cơ sở để các nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc của nhà quản lý.
1.7. Kết cấu luận văn

06 giả thiết, theo quy tắc tối thiểu là: 28 x 5 = 140 mẫu đo lường (Bentle & Chou,

Phần mở đầu: Nội dung luận văn gồm 5 chương:

1987). Nhưng tác giả khảo sát đảm bảo độ tin cậy của thang đo, do đó số mẫu tính toán

Chương 1: Tổng quan: đặt vấn đề, tính cấp thiết đề tài, mục tiêu nghiên cứu, nội

250 mẫu.
Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm

dung nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa, kết cấu của luận văn.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

SPSS, tiến hành kiểm định thông qua các bước: (1) đánh giá sơ bộ thang đo, độ tin cậy

Trình bày cở sở lý thuyết đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng

của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân

khách sạn, một số cơ sở lý thuyết về quản lý cấp trung, lòng trung thành. Các nhân tố

tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), (2) kiểm định các giả thuyết

ảnh hưởng đến lòng trung thành: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm

mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình. Tiếp theo thực hiện kiểm định T-

việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo, khen thưởng công bằng,

Test & phân tích ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau

trao quyền và giám sát. Các nghiên cứu trước đây và mô hình nghiên cứu của đề tài.

với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt
có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.

1.6. Ý nghĩa đề tài
Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ cho người tham khảo có được cái nhìn tổng quát

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình nghiên cứu định tính, định lượng và thiết kế nghiên cứu nhằm
mục đích xây dựng bảng câu hỏi, nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, diễn đạt và
mã hóa.

về mức độ trung thành của công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và sự thỏa

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

mãn công việc nói chung của nhà quản lý cấp trung làm việc tại các doanh nghiệp nhà

Trình bày các tổng hợp kết quả khảo sát về độ tuổi, giới tính, trình độ, loại hình

hàng khách sạn tại TP.HCM. Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự thỏa mãn và mức độ trung

doanh nghiệp, vị trí công tác, thu nhập bình quân. Thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy

thành trong công việc được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí

thang đo, phân tích nhân tố EFA, mô hình điều chỉnh, kiểm định mô hình và phân tích

công việc và thuộc các loại hình doanh nghiệp khác nhau.

hồi quy.

Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường
mức độ trung thành trong công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công

việc của nhà quản lý cấp trung, từ đó các cấp lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, công

Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Trình bày các kết quả và đóng góp của đề tài, những ý nghĩa thực tiễn và một số
giải pháp, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.


25

1.8 Tóm tắt chương 1

26

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Để giữ chân được nhà quản lý cấp trung các doanh nghiệp cần phải nhận dạng,
xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhà quản lý

2.1 Khái niệm và đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

cấp trung, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công

2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khách sạn

tác quản trị nguồn nhân lực. Từ lý do này nên đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng lòng

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người gồm có thể lực và trí lực, nhân

trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại

lực có thể hiểu một cách đơn giản là yếu tố lao động sống và để quản lý nguồn nhân

TP.HCM” được hình thành.

lực này. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng không tách rời các

Mục tiêu của đề tài này là: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của

mục tiêu nêu trên. Nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ

nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp, đo lường mức độ ảnh hưởng của một số

trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn.

yếu tố đến sự trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn

Theo TS. Nguyễn Quyết Thắng (2013) có thể định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực

tại TP.HCM.

khách sạn như sau:

Đối tượng nghiên cứu là những người hiện nay đang làm việc trong các tổ chức

“Quản trị nguồn nhân lực khách sạn là hệ thống các quan điểm, chính sách, biện

kinh tế như: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công

pháp và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một khách sạn nhằm

ty nhà nước, công ty liên doanh, và doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ở Thành phố

đạt được kết quả tối ưu cho đơn vị, đồng thời bồi dưỡng, phát huy tối đa tiềm năng của

Hồ Chí Minh.

nhân viên”.

Nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng.
Kết cấu luận văn gồm 5 chương: tổng quan, cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, kết quả nghiên cứu, kết luận và kiến nghị.

Như vậy, bản chất của kinh doanh các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gồm:
• Kinh doanh về dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo
như: giặt là, cắt tóc, làm đẹp, v.v. Hoạt động này mang tính phi vật chất, chúng
được cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng là khách.
• Kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo, hoạt động này nhằm sản
xuất, bán, trao đổi và phục vụ cho việc ăn uống của khách tại khách sạn.
• Kinh doanh dịch vụ bổ sung là kinh doanh các dịch vụ giải trí, các dịch vụ khác
theo quy mô của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn và theo tiêu chuẩn quy
định phân hạng khách sạn.


27

2.1.2 Đặc điểm của lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Theo TS. Nguyễn Quyết Thắng (2013) lao động trong các doanh nghiệp nhà

28

2.1.2.2 Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao
Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cấp tổng hợp và có tính đồng bộ cao vì vậy

hàng khách sạn có các đặc điểm sau:

một cá nhân hay một bộ phận trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không thể

2.1.2.1 Lao động phi vật chất

đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất cộng với đặc điểm của sản phẩm trong các doanh

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn chủ yếu là dịch vụ nên nó có
những đặc điểm sau:
Tính vô hình: sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không thể cân

nghiệp nhà hàng khách sạn là không cho phép làm lại, làm thử và sản xuất với tiêu
dùng diễn ra trùng nhau từ đó dẫn tới cần phải chuyên môn hóa để đảm bảo mức độ
chính xác cao trong phục vụ.

đong đo đếm, không sờ thấy được và đặc biệt hơn là nó không có sự thay đổi quyền sở

Do tính chuyên môn hóa cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các

hữu. Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra trùng nhau cho nên không cho phép ta làm

bộ phận trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là ít. Vì vậy trong quá trình quản

lại và làm thử trong quá trình tạo ra sản phẩm và cung cấp cho khách.

lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng người đúng việc và

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn mang tính chất “tươi sống”

không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thỏa mãn tốt

do đó nó phải được tiêu dùng ngay không thể lưu kho bãi được và đặc biệt là nó không

nhất nhu cầu của khách nghĩa là phải thực hiện nghiêm túc công tác quản lý và sử dụng

thể gửi bán.
Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phụ thuộc nhiều vào yếu tố
con người đó là: khách du lịch, nhân viên trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
và cán bộ quản lý.
Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào điều
kiện cơ sở vật chất trong khách sạn.

lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn.
2.1.2.3 Khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa còn hạn chế
Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn chủ yếu là dịch vụ, quá trình
sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau nên các doanh nghiệp nhà hàng khách
sạn không thể sản xuất ra hàng loạt sản phẩm được. Mặt khác, dịch vụ các doanh
nghiệp nhà hàng khách sạn phụ thuộc vào khách hàng, người trực tiếp tiêu dùng nó.

Từ những đặc điểm trên của sản phẩm trong các doanh nghiệp nhà hàng khách

Trên thực tế khách của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn lại hết sức đa dạng và

sạn nên nó quyết định tính chất của lao động trong ngành đó là lao động phi vật chất.

luôn có những nhu cầu sở thích đòi hỏi thay đổi theo thời gian, nguồn gốc dân tộc, độ

Từ đó gây ra rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong khách

tuổi, giới tính, đặc điểm tâm lí, trạng thái sức khỏe, v.v. Dẫn tới khả năng áp dụng cơ

sạn. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải làm sao duy trì được chất lượng đã có và phải

khí hóa và tự động hóa trong quá trình phục vụ trực tiếp là hết sức khó khăn.

không ngừng tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm.

Chính vì vậy, khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa không lớn nên dung
lượng lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là tương đối cao. Cho nên
gây ra rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn.


29

30

khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên đòi hỏi các nhà quản lý phải thực hiện
2.1.2.4 Lao động chịu sực ép rất lớn về mặt tâm lí
Môi trường làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là một môi
trường quyến rũ và đầy phức tạp, cùng với quan niệm xã hội về nghề nghiệp, sức ép từ
phía gia đình, từ đó tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Ngoài ra khách trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thuộc đủ mọi thành
phần khác nhau về quốc tịch, trình độ văn hóa, nhu cầu sở thích, phong tục tập quán,
ngôn ngữ, v.v. cho nên đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt được những đặc điểm của khách
để từ đó có những thái độ ứng xử sao cho phù hợp nhất.

công bằng việc phân công ca làm việc và phân bổ lợi ích cho nhân viên trong khách
sạn.
2.1.2.6 Tuổi trung bình lao động thấp
Lao động trong du lịch là lao động trẻ và không đều theo lĩnh vực: độ tuổi trung
bình từ 30 - 40 tuổi. Trong đó lao động nữ có độ tuổi trung bình từ 20 - 30, nam từ 30 45 tuổi.
Độ tuổi của lao động thay đổi theo từng bộ phận, bộ phận đòi hỏi mức tuổi thấp
như ở lễ tân, bar, bàn. Nhưng bộ phận quản lý lại có độ tuổi cao hơn.

Đối tượng lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn chủ yếu là tâm tư

Lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là lao động trực tiếp, cung

tình cảm của con người cùng với mức độ đòi hỏi chất lượng sản phẩm là cao cho nên

cấp trực tiếp cho người tiêu dùng và đối tượng lao động có tính dị biệt nên đòi hỏi phải

đôi lúc nhân viên phải quên nỗi buồn của mình để giữ thăng bằng trong giao tiếp. Vì

có tính tươi trẻ và năng động trong sản phẩm do đó độ tuổi trung bình trong các doanh

vậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải ứng xử một

nghiệp nhà hàng khách sạn là tương đối thấp để đáp ứng những yêu cầu đó.

cách linh động sao cho chất lượng phục vụ của nhân viên là tốt nhất.

2.1.2.7 Trình độ ngoại ngữ tốt

Như vậy, đây là một yếu tố rất lớn tác động đến công tác quản lý và sử dụng lao

Hoạt động kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra

động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn. Do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải

chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm

làm sao cho nhân viên của mình đỡ chịu mặc cảm và sức ép trong nghề nghiệp.

riêng biệt.

2.1.2.5 Cường độ lao động và thời gian lao động phân bổ không đều trong quá trình
kinh doanh

Hoạt động kinh doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếu
của khách sạn là dịch vụ, do đó nó cần phải có một khối lượng lao động lớn.

Xét trung bình cường độ lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là

Chính vì vậy, đối tượng khách của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thuộc

không cao nhưng nó lại không được phân bổ đều theo thời gian. Cường độ lao động

nhiều tầng lớp khác nhau, có những đặc điểm khác nhau đặc biệt là ngôn ngữ mà chất

trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thay đổi thất thường do tính mùa vụ và do

lượng phục vụ thì phải luôn luôn duy trì nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ

đặc điểm tiêu dùng của khách gây ra, tính mùa vụ có thể diễn ra trong năm, trong

ngoại ngữ tốt trong khi giao tiếp phục vụ khách.

tháng, trong ngày và thậm chí là trong giờ.
Các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn mở cửa 8.760 giờ trong một năm và nhân
viên của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn cũng trong tình trạng sẵn sàng phục vụ
khách nên việc phân chia ca làm việc cho cán bộ công nhân viên là rất phức tạp. Để


31

32

2.2 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

phát hiện ra sự khác biệt giữa các hoạt động quản lý với các hoạt động khác trên cơ sở

2.2.1 Khái niệm về mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung đối với tổ chức

phân tích năm chức năng chính của quản lý là: lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức, kiểm

2.2.1.1 Quản lý cấp trung

tra và ra mệnh lệnh.

Khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họ

Lý thuyết hành vi: chú trọng vào con người để xác định ra cách thức quản lý tốt

không thể đạt được với tư cách là những cá nhân riêng lẻ, thì quản lý xuất hiện như

nhất trong tất cả các tổ chức. Elton Mayo (1880-1949), Abraham Maslow (1908-1970),

một yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng tới những mục tiêu

Douglas Mcgregor (1906-1964) những người đại diện cho trường phái này, đã tìm cách

chung. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý:

nâng cao sự thực thi của các nhân viên trong tổ chức, thông qua việc phân tích ảnh

− Quản lý là biết chính xác điều mình muốn người khác làm và sau đó thấy được
rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.
− Quản lý là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi những con người
kết hợp với nhau trong các nhóm, tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu
chung.
− Quản lý là quá trình cùng làm việc và thông qua các cá nhân, các nhóm cũng
như các nguồn lực khác để hoàn thành các mục đích chung của một nhóm
người, một tổ chức.
− Quản lý là một nghệ thuật đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua việc điều khiển,
phối hợp, hướng dẫn, chỉ huy hoạt động của những người khác.
Thông thường, các nhà quản lý được phân thành các cấp khác nhau thích ứng với
vai trò và phạm vi tham gia vào các khâu của quá trình quản lý. Đó là các nhà quản lý
cấp cao, các nhà quản lý cấp trung gian và các nhà quản lý cấp tác nghiệp. Các nhà
quản lý cấp cao liên quan trực tiếp đến việc ban hành các quyết định lớn ảnh hưởng
đến toàn bộ tổ chức và các nguồn lực của nó. Trong khi đó, các nhà quản lý cấp trung
gian triển khai các quyết định xuống cấp dưới. Còn cấp tác nghiệp trực tiếp điều hành
việc thực thi của nhân viên. Vì vậy, yêu cầu về mức độ của ba nhóm kỹ năng trên đối
với mỗi cấp quản lý cũng khác nhau.
Học thuyết trường phái cổ điển: chú trọng vào công việc và các chức năng quản

lý để xác định cách thức quản lý tốt nhất đối với tất cả các tổ chức. H.Fayol (1949) đã

hưởng của môi trường tổ chức, của động cơ thúc đẩy và các phong cách quản lý đối
với sự thực thi. Xu hướng chung hiện nay là hướng tới quản lý chất lượng tổng thể đó
chính là áp dụng tiếp cận hệ thống đối với quản lý.
Đối với nhiều khách sạn lớn, do số lượng dịch vụ khá đa dạng nên chúng ta
thường gặp nhiều chức vụ trong khách sạn. Tuy nhiên, nhìn chung về cơ bản hệ thống
chức vụ trong khách sạn trên thế giới theo định chuẩn bằng tiếng Anh thường đi theo
trình tự sau:


33

34

General Director – GD
Tổng giám đốc

General Manager – GM
Tổng giám đốc/tổng quản
lý

Hình 2.1: Thứ tự chức vụ trong khách sạn theo định chuẩn tiếng Anh
(Nguồn: Chương trình chuyển giao kỹ thuật “Hotel management”, 2005)

Director
Giám đốc bộ phận

Manager
Quản lý bộ phận

Việc dịch thứ tự chức vụ trên ra tiếng Việt chỉ mang nghĩa tương đối. Trong cấu
trúc hình A tại sơ đồ trên, dưới “General Manager” (Tổng giám đốc/Tổng quản lý) có
thể có “Deputy General Manager” (Phó tổng giám đốc/Phó tổng quản lý). Tương tự tại

Hoặc
Executive
Quản đốc

Manager
Quản lý bộ phận

Supervisor
Giám sát/Tổ trưởng

Executive
Quản đốc

Staff
Nhân viên

Supervisor
Giám sát/Tổ trưởng

hình B cũng vậy, cũng có thể có “Deputy General Director”. Tùy theo quy mô, số
lượng dịch vụ của khách sạn mà tai nhiều đơn vị từ chức vụ “Manager” (Giám
đốc/Quản lý) trở lên có thể có thêm chức vụ “Assistant” (trợ lý) nhằm giúp việc cho
chức vụ chính. Tại Mỹ, từ đầu những năm 1990 đến nay, chức vụ Trợ lý giám đốc hay
Tổng giám đốc khách sạn ngày càng trở nên quan trọng. Trợ lý giám đốc thường là
người chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc (Rutherford & O’Fallon, 2007), họ

tham gia vào công tác điều hành và tên chức vụ này theo tiếng Anh là “Executive
Assistant Manager” – Dịch ra tiếng Việt với chức năng và nhiệm vụ của họ có thể hiểu

Staff
Nhân viên
(A)

(B)

là “Giám đốc điều hành” hoặc Phó tổng giám đốc.
Đặc thù trong kinh doanh khách sạn, tại bộ phận nhà hàng còn có thêm chức vụ
“Maitre d’Hotel” phụ trách về mặt kỹ thuật phục vụ.
Thứ tự chức vụ trên trong một số trường hợp cũng chỉ là tương đối, nó phụ thuộc
thêm vào từ đứng trước. Ví dụ như: Tại Mỹ, một số khách sạn người ta có hệ thống
chức vụ (đi từ cao xuống thấp) gồm: Giám đốc (hay quản lý) khối lưu trú (Residental
manager)

Quản đốc buồng (Executive housekeeper)

Quản lý bộ phận buồng

(Housekeeping manager). Quản đốc bộ phận buồng trong trường hợp này sẽ là quản lý
bộ phận buồng và bộ phận giặt là. Thật ra, những trường hợp này không phải là phức
tạp, nó rất dễ nhận biết trong kinh doanh khách sạn.
Ngoài ra còn có một số đặc thù quan trọng trong yêu cầu của công việc sẽ xác
định rõ vai trò của người quản lý:


35

• Các nhà quản lý làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phải làm
nhiều giờ với một nhịp độ cao, liên tục.
• Đặc trưng hoạt động của họ rất súc tích và đa dạng gồm nhiều vấn đề quan trọng
hoặc không quan trọng thể hiện một cách rất khó phân biệt.
• Người quản lý phải giải quyết chủ yếu những vấn đề mang tính thời gian và đặc
thù (giải quyết kịp thời)
• Người quản lý xử lý một lượng lớn thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài phạm vi
khách sạn.
• Người quản lý thường sử dụng loại hình truyền đạt thông tin trực diện vì nó có
ưu điểm là nhanh chóng.

36

nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển
dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay
đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành”. Theo mô hình thang đo lòng
trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng
trung thành bao gồm: “sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt;
sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; có ý định gắn bó lâu dài với
công ty”.
Một số Tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao
trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém
cỏi. Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh

• Người quản lý thường sử dụng ngày làm việc của họ để “tiếp cận và xử lý thông

nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn

tin” nhưng thự tế qua đó họ cũng kiểm soát được hoạt động thường nhật của họ.

sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979), cùng với

2.2.1.2 Lòng trung thành nhân viên đối với tổ chức
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một

thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002).
2.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì mức độ trung thành của nhân viên
Giá trị lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay

khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên

đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên

khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm

có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà quản trị ở

thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm

ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với

việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được

những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua. Thâm niên công

công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà

tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới

họ theo đuổi.

đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh

Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung

về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
trong bối cảnh ngày nay:

thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong

− Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn

nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ

cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng

chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/các doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề

tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho

nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Theo Johnson (2005) ngày

công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.


37

38

− Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu

Trong một số công ty, nếu các nhà quản lý cấp trung không đủ năng lực sẽ rất khó

dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới

để các Tổng giám đốc cấp cao triển khai các mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn

và luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này

của mình và sẽ không đủ sức để xây dựng một đội ngũ nhân viên cấp dưới có năng lực,

đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của

có động lực để làm việc tốt, hoàn thành mục tiêu chung của công ty.

công ty, vì công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế

2.3 Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên

nhân viên.

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động

Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho

hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường

rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người

lòng trung thành của nhân viên.

được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số

cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là

những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn

những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển

không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt

nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các

với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy.

nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ. Những nhu cầu xã

2.2.3 Tầm quan trọng về mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung đối với tổ

hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội, v.v. Những nhu cầu tự

trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa

chức
Như đã trình bày ở trên, nếu bạn đang là một Trưởng phòng thì nhiệm vụ của bạn
là tiếp nhận các ý kiến, thông tin, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch từ cấp trên là Giám
đốc của mình và biến những mục tiêu, chỉ tiêu, kế hoạch chiến lược đó thành mục tiêu
và kế hoạch hành động cho phòng ban của mình, nhằm triển khai và giám sát kế hoạch
thực hiện để hoàn thành mục tiêu và chỉ tiêu của cấp trên. Hơn thế nữa, nhà quản lý cấp
trung là chiếc cầu nối để thông tin từ trên đi xuống đến nhân viên phải được bảo đảm
tính trung thực, chính xác và toàn bộ nhân viên cấp dưới hiểu được chiến lược và mục
tiêu của công ty để thực hiện đúng, đủ và hiệu quả. Ngược lại, quản lý cấp trung có
nhiệm vụ tiếp nhận thông tin, báo cáo, đề xuất từ cấp dưới, sau đó phải biết cách chọn
lọc, tổng hợp và phản hồi lên cấp trên nhằm liên kết hệ thống thông tin hai chiều trong
công ty hiệu quả nhất.

vị, v.v. Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hước, v.v.


39

40

rất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động
viên. Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên
(Nguồn: TS. Hà Văn Hội, 2007)
Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5. Chính sách của công ty

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

6. Cuộc sống cá nhân
Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Organizational Behavior [21])
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu

Cách hình thành sự “thúc đẩy” trong công việc cũng chính là tiến trình hình

người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn

thành “động lực”. Điều này đối với các nhà quản lý là rất quan trọng, vì nó giúp cho họ

đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời

có tầm nhìn xa hơn trong việc bố trí, thay đổi, tiếp tục công việc như thế nào để tạo

bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)

được “động lực” cho nhân viên.

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

2.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình sau khi thực hiện các cuộc

Victor H. Vroom (1964) cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của

phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của các doanh nghiệp khác nhau và đã

một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong

rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng

muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công

đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì

việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì vậy, để động viên người lao động chúng

có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con

ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần

người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác

thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là

nhau: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo

phần thưởng được trả.

lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ


41

42

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của

lẫn nhau cao giữa nhà lãnh đạo và một số cấp dưới. Những cấp dưới này thuộc vào

người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy

nhóm nội bộ và được phân biệt với những nhóm cấp dưới khác nhờ vào mức độ trung

nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết

thành, trách nhiệm và độ tin cậy cao mà họ cảm nhận được từ vị lãnh đạo. Những cấp

thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt

dưới khác thì thuộc vào những người ngoài nhóm và những nhà lãnh đạo dùng các

tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với

dạng quyền lực và mức độ ảnh hưởng khác nhau để tương tác với những cấp dưới

những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công

thuộc nhóm nội bộ và những cấp dưới ngoài nhóm.

bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
2.3.4. Thuyết về sự công bằng

Tiếp đến thuyết LMX mở rộng bao trùm toàn bộ tính liên tục về mối quan hệ mà
nhà lãnh đạo thiết lập với những thành viên hơn là chỉ dưới dạng tách ra thành hai

Các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thường “chảy máu nhân sự” nên tác động

nhóm đối nghịch nhau giữa nhóm nội bộ và người ngoài nhóm. Sau đây là một vài câu

xấu đến kinh doanh và làm cho khách hàng dễ hiểu nhầm. Để ngăn chặn điều này giữ

hỏi được sử dụng trong thuyết LMX để đánh giá được bản chất và chất lượng của mối

vững doanh thu dựa trên những lao động có chất lượng cao, các doanh nghiệp nhà hàng

quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên:

khách sạn có thể áp dụng mô hình People Equity Model (2010) (tạm dịch “Mô hình

− Bạn có biết vị trí của bạn với nhà lãnh đạo?

công bằng cho nhân viên”) do Tập đoàn Metrus (New Jersey, Mỹ) sáng tạo nên. Mô

− Lãnh đạo của bạn hiểu những rắc rối trong công việc của bạn và những thứ

hình này dựa trên ba thành tố là tính liên kết, xây dựng năng lực và sự cam kết:
Tính liên kết giúp nhân viên cũ lẫn người mới cùng hiểu rõ chiến lược kinh doanh

bạn cần như thế nào?
− Lãnh đạo của bạn nhận ra tiềm lực của bạn tới mức độ nào?

của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn và cùng hướng nỗ lực cho một mục tiêu

Đóng góp độc nhất vô nhị của thuyết LMX đó là xem xét bên trên đặc điểm cá

được đặt ra. Xây dựng năng lực là đào tạo những nhân viên có kỹ năng chuyên môn

nhân của lãnh đạo hay đặc điểm của tình huống hoặc mối tương quan giữa hai cái, đó

cao. Sự cam kết đơn giản là tạo động cơ làm việc tích cực bằng việc luôn lắng nghe

là xem xét bản chất của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên (cấp dưới)

nhân viên và thưởng phạt tường minh.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố

(Ths. Võ Thị Phương Oanh, 2011).
2.4 Tổng kết một số nghiên cứu trước đây về mức độ trung thành của nhân viên

chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Trần Thị Thu Trang (2006), nghiên cứu

cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thõa mãn và lòng trung thành

2.3.5 Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên

của nhân viên đối với tổ chức cụ thể:

Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo -Thành viên (LMX - Leader - Member Exchange

Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên,

Theory) được phát triển để mô tả hai dạng quan hệ xảy ra giữa lãnh đạo và cấp dưới và

tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài.

những mối quan hệ này ảnh hưởng như thế nào đến tới những dạng quyền lực mà nhà

Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên

lãnh đạo sử dụng. Mỗi một mối quan hệ có đặc điểm là mức độ ảnh hưởng và thu hút


43

dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong
thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.

44

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng
trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công

Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới

việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng

mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người, v.v. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có

như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài

ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của

lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm

doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung

tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên
Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: tiền lương và thu nhập, điều

thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển

kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo,

vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã

khen thưởng và chế độ đãi ngộ, trao quyền và giám sát có ảnh hưởng như thế nào đến

mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt

lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung.

được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các

2.5.1 Tiền lương và thu nhập

doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém

bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với các

phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào

doanh nghiệp hơn.

khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của

nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình

nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho

nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều

nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.

kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu
sáu yếu tố sau:

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

− Bản chất công việc

thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng

− Đào tạo – phát triển

nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên,

− Đánh giá

duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của

− Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi.

luật pháp.

− Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc.

2.5.2 Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi

− Lãnh đạo

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ


45

46

hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy

được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc

hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi

đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có

trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với

trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng

các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn

ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc

Hữu Lam, 1996).

khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.

2.5.3 Sự phù hợp mục tiêu

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những

Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù

nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những

hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver &

nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống

Schmitt, 1991). Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp

nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng

cá nhân - tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân

thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.

với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly & ctg, 1991).

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các

Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân - môi trường bao gồm sự phù hợp cá nhân -

mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của

nhóm và cá nhân - công việc. Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân - tổ chức (sự phù hợp

việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

mục tiêu) là cơ sở dự đoán quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu

2.5.6 Trao quyền và giám sát

(Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000). Việc thực hiện các chính sách và

Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định

hoạt động của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên

của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanungo,

đối với các mục tiêu và giá trị của nó (Hartline & ctg, 2000).

1998; Hartline & ctg, 2000). Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh,

2.5.4 Hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo

2000, Varca, 2001). Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám

Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu

sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng kiến.

(Podsakoff & ctg, 1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân

Sự trao quyền có thể là một công cụ để tăng hiệu quả tổ chức. Bởi vì, nó có thể nâng

nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg,

cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên (Conger & Kanungo,

1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công

1988). Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc khách hàng bởi

bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm

vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen &

thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000).

Lawler, 1992).

2.5.5 Khen thưởng công bằng
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến
hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận

47

2.6 Mô hình nghiên cứu
2.6.1 Mô hình nghiên cứu mẫu các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của

48

Lương cơ
bản

nhân viên
Sự thõa mãn/tạo động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm

Phụ cấp

tăng cường năng lực hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Như đã trình bày
phần “Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên” cho thấy có
nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, nâng cao lòng trung thành nhân viên

Vật chất
Thưởng

Sự thõa mãn/tạo
động lực cho
người lao động

như lý thuyết của Maslow, học thuyết hệ thống hai yếu tố của Fredericj Herzberg; học
thuyết mong đợi của Victor Vroom, thuyết về sự công bằng, thuyết trao đổi giữa lãnh

Phúc Lợi

đạo và thành viên giúp hỗ trợ, nâng cao lòng trung thành nhà quản trị cấp trung.
Hệ thống tạo động lực, nâng cao lòng trung thành trong các doanh nghiệp nhà
hàng khách sạn gồm: khuyến khích về vật chất và phi vật chất.
Lòng trung
thành nhân
viên

Điều kiện làm
việc
Tinh
thần
Cơ hội thăng
tiến
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu mẫu
(Nguồn: TS. Nguyễn Văn Hóa, 2009)
Các giả thiết của mô hình:

− H 1: Tiền lương và thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ
chức hơn.
− H 2: Điều kiện làm việc và môi trường thuận lợi làm cho nhân viên trung
thành với tổ chức hơn.
− H 3: Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.


49

50

− H 4: Có sự hỗ trợ từ cấp trên/cấp lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành với

Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc
Nhân tố

tổ chức hơn.

Chỉ số cấu thành

− H5: Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn.

Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công việc

− H 6: Được trao quyền ra quyết định giám sát trong công việc làm cho nhân

của tôi
Tiền lương và

viên trung thành với tổ chức hơn.
2.6.2 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhà

thu nhập

Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý

Dựa vào mô hình nghiên cứu của tác giả TS. Nguyễn Văn Hóa (2009) và các tác
giả ở trên ta xây dựng được mô hình nghiên cứu sau:

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc của tôi tại
Điều kiện và môi công ty rất tốt

Tiền lương và thu
nhập

trường làm việc
thuận lợi

Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực
Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý
Điều kiện phục hồi sức lao động tốt

Điều kiện và môi
trường làm việc

Hỗ trợ từ cấp cao/
lãnh đạo

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty cùng
điều kiện khác

quản lý cấp trung ở các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

Sự phù hợp mục
tiêu

Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý

Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của
tổ chức
Sự phù hợp mục

Lòng trung thành
của nhân viên quản
lý cấp trung

tiêu

Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra
Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức
Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức
Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực

Khen thưởng công
bằng

Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và quản lý
Hỗ trợ từ cấp
cao/lãnh đạo

Trao quyền và giám
sát

cấp trung
Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ tiếp
cận
Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu chính thức
Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc ở trên, các chỉ số
đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng 2.2 bên dưới.

Khen thưởng
công bằng

Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc được
giao