Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đến năm 2020

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CẠNH TRANH TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
VÀ TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ............. 5
1.1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH ...................................................5
1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh...................................................................5
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh....................................................................................5
1.1.3 Năng lực cạnh tranh ................................................................................6
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng
thương mại........................................................................................6
1.1.4.1 Các yếu tố của môi trường bên trong..............................................6
1.1.4.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài ...........................................10
1.2 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI..................................14
1.2.1 Khái niệm về Ngân hàng Thương mại .................................................14
1.2.2 Các chức năng của Ngân hàng Thương mại ........................................14
1.2.2.1 Chức năng trung gian tín dụng ......................................................14
1.2.2.2 Chức năng trung gian thanh toán và cung ứng phương tiện
thanh toán .....................................................................................14
1.2.2.3 Cung ứng dịch vụ và các hoạt động kinh doanh khác có liên
quan ..............................................................................................15
1.2.3 Vai trò của Ngân hàng Thương mại trong sự phát triển kinh tế xã
hội ...................................................................................................15
1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
GIẢI PHÁP..................................................................................................16
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).............................................16
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)......................................17
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................18
1.3.4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT) ................18
1.3.5 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng (QSPM) ..................19
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................... 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG NAI. ................................................... 22
2.1 TỔNG QUAN VỀ NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG
NAI. .............................................................................................................22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................22
2.1.2 Nhiệm vụ của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai...................25
2.1.3 Định hướng kinh doanh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng
Nai...................................................................................................26
2.1.4 Các sản phẩm của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đã
triển khai .........................................................................................27
2.1.5 Cơ cấu và tổ chức bộ máy của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh
Đồng Nai. .......................................................................................28
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT
CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN QUA. .............29
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai trong ba năm 2009, 2010, 2011. ...........................29
2.2.1.1 Công tác huy động vốn..................................................................29
2.2.1.2 Hoạt động tín dụng ........................................................................31
2.2.1.3 Công tác kinh doanh ngoại tệ ........................................................33
2.2.1.4 Công tác phát triển sản phẩm mới ................................................34
2.2.1.5 Lợi nhuận qua các năm..................................................................34
2.2.1.6 Tỷ lệ nợ xấu....................................................................................35
2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong của NHNo & PTNT chi
nhánh tỉnh Đồng Nai......................................................................35
2.2.2.1 Hoạt động marketing .....................................................................35
2.2.2.2 Năng lực tài chính ..........................................................................38
2.2.2.3 Hệ thống thiết bị CNTT- Công tác quản lý hệ thống thiết bị.......38
2.2.2.4 Nguồn nhân lực..............................................................................40

2.2.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển ..............................................41
2.2.2.6 Ma trận các yếu tố bên trong của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai...............................................................................43
2.3 CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG
NAI. .............................................................................................................44
2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ......................................................44
2.3.1.1 Môi trường chính trị ......................................................................44
2.3.1.2 Môi trường kinh tế .........................................................................44
2.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội ............................................................46
2.3.1.4 Môi trường tự nhiên.......................................................................46


1

2.3.1.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ......................................................47
2.3.1.6 Các ngành phụ trợ liên quan đến ngân hàng ................................48
2.3.2 Các yếu tố của môi trường vi mô .........................................................50
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh .........................................................................50
2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................54
2.3.2.3 Nhà cung cấp..................................................................................54
2.3.2.4 Khách hàng ....................................................................................55
2.3.2.5 Sản phẩm, dịch vụ thay thế ...........................................................55
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2. ............................................................................................. 57
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH
TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020. ............................................. 58
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH
TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020. .......................................................58

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG
NAI. .............................................................................................................58
3.2.1 Hình thành các giải pháp từ ma trận SWOT ........................................58
3.2.2 Lựa chọn giải pháp qua các ma trận định lượng QSPM .....................60
3.2.3 Triển khai các giải pháp đã lựa chọn để nâng cao năng lực cạnh
tranh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai từ năm
2011 đến năm 2020. .......................................................................66
3.2.3.1 Giải pháp giữ vững và gia tăng thị phần.......................................66
3.2.3.2 Giải pháp khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ ...................................70
3.2.3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...........................72
3.2.3.4 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro .................................74
3.2.3.5 Các giải pháp hỗ trợ .......................................................................76
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .................................................................................78
3.3.1 Kiến nghị với NHNo & PTNT Việt Nam ............................................78
3.3.2 Kiến nghị đối với NHNN Việt Nam chi nhánh tỉnh Đồng Nai...........79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................... 80
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................ Error! Bookmark not defined.

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Đầu năm 2007, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế
giới (WTO), Nhà nước đã thực hiện chính sách mở cửa trong nhiều lĩnh vực như viễn
thông, ngân hàng, công nghệ thông tin... Đặc biệt nhất là trong lĩnh vực ngân hàng, rất
nhiều ngân hàng cổ phần, ngân hàng liên doanh, ngân hàng có vốn đầu tư 100% vốn
nước ngoài đã được thành lập và đi vào hoạt động ở Việt Nam. Riêng tỉnh Đồng Nai
ngoài các ngân hàng như: Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển chi nhánh tỉnh Đồng Nai,
Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh tỉnh Đồng Nai, Ngân hàng Công thương chi
nhánh tỉnh Đồng Nai, NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai thì có đến 56 chi

nhánh cấp 1 của các ngân hàng khác đã có mặt ở tỉnh Đồng Nai, ví dụ như: Ngân hàng
Đông Á, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải, Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Hà Nội, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn…
Đồng Nai là một tỉnh trong vùng miền Đông nam bộ và là tỉnh cửa ngõ đi vào
vùng kinh tế Đông nam bộ- vùng kinh tế phát triển và năng động nhất cả nước. Đồng
Nai là một trong ba góc nhọn của tam giác phát triển và là một vùng đất rất có nhiều
thuận lợi và tạo điều kiện cho các ngân hàng trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ
ngân hàng, nhưng áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng rất lớn và khốc liệt ở
đây.
Trong giai đoạn nền kinh tế chưa thật sự thóat khỏi sự suy thóai kinh tế như hiện
nay thì vấn đề cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt hơn, nguy cơ vỡ nợ
của các doanh nghiệp làm cho rủi ro tín dụng của ngân hàng cũng cao hơn… Đứng
trước những cơ hội và thách thức như vậy, nhằm để tồn tại và phát triển, góp phần giữ
vững thị phần, giữ gìn và phát triển thương hiệu, tạo ra ngày càng nhiều lợi nhuận cho
NHNo & PTNT Việt Nam thì NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai cần phải rà
soát, kiểm tra lại toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của mình, xem xét những
điểm mạnh, những điểm yếu, những cơ hội, những nguy cơ, những đối thủ cạnh
tranh… Để từ đó có những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.


2

3

Để làm được điều đó, NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai phải xây dựng

mức độ chuẩn xác thường không cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý

cho mình những giải pháp kinh doanh đúng đắn là điều hết sức cần thiết và cấp bách.

chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy, phương pháp này cũng đủ góp phần

Xuất phát từ yêu cầu thực tế trên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp góp phần

để đưa ra những giải pháp đúng đắn giúp cho NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng

nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đến

Nai nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

năm 2020”.

Phương pháp nghiên cứu định lượng, phương pháp thống kê để phân tích số

2. Mục tiêu nghiên cứu

liệu thu thập được thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia, nhân viên của ngân hàng và

- Hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM.

khách hàng của ngân hàng để đánh giá một số hoạt động của NHNo & PTNT chi

- Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT chi nhánh

nhánh tỉnh Đồng Nai.

tỉnh Đồng Nai.

5. Công cụ sử dụng gồm:

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo &

- Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của chuyên gia và của người lao động trong -

PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.

NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng về sự hài lòng của khách hàng đối với sản

_ Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

phẩm và dịch vụ của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh, năng lực cạnh

- Ma trận đánh giá nội bộ IFE.

tranh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.

_ Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Các lý luận về cạnh tranh, hệ thống các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh,

- Ma trận kết hợp SWOT.

các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các

- Ma trận QSPM.

NHTM trên địa bàn tỉnh Đồng Nai nói chung và của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh

- Phần mềm SPSS phiên bản 20 để thống kê các số liệu thu thập được.

Đồng Nai nói riêng.

6. Nguồn dữ liệu nghiên cứu
- Các bảng báo cáo kết quả kinh doanh trong ba năm 2009, 2010, 2011 của

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu

NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.

thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ NHNo &
PTNT Việt Nam chi nhánh tỉnh Đồng Nai, cũng như khách hàng của NHNo &
PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để nghiên cứu các dữ liệu thứ

- Báo cáo thường niên của NHNo & PTNT Việt Nam và chi nhánh tỉnh Đồng
Nai.
- Báo cáo tình hình kinh tế-xã hội, an ninh quốc phòng tỉnh Đồng Nai qua các
năm 2009, 2010, 2011.

cấp, các câu hỏi thảo luận với các chuyên gia để xây dựng thang đo đánh giá các yếu

- Quy hoạch phát triển các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.

tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Ưu điểm của phương pháp

- Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và internet...

này là đơn giản, dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là


4

5

CHƯƠNG 1:

7. Bố cục luận văn gồm 3 chương chính
Chương 1. Cạnh tranh trong ngân hàng thương mại và tổng quan về ngân hàng

CẠNH TRANH TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ

thương mại.
Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh
Đồng Nai.
Chương 3. Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo &
PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.

TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh
Trong bất kỳ lĩnh vực nào, bất kỳ một ngành nghề nào cũng có cạnh tranh. Xét
riêng trong lĩnh vực kinh tế, thì khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện từ khi nền kinh tế
hàng hóa xuất hiện thì đã có cạnh tranh và cạnh tranh đã đi cùng với sự phát triển của
nền kinh tế hàng hóa theo thời gian. Qua thực tiễn cho thấy, ở đâu có cạnh tranh lành
mạnh thì ở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh.
Rất nhiều nhà kinh tế đã nghiên cứu về cạnh tranh và cũng có rất nhiều khái niệm về
cạnh tranh. Sau đây là vài khái niệm về cạnh tranh:
Theo tự điển Bách khoa Việt Nam, “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động
ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.
Theo Michael Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh
là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980).
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm của Adam Smith “ Lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế tuyệt đối
về năng suất lao động. Năng suất lao động cao có nghĩa là chi phí sản xuất giảm”.
Theo Micheal Porter “Lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì một
chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ
cạnh tranh”.
Như vậy, ta có thể định nghĩa: Lợi thế cạnh tranh là lợi thế mà một doanh nghiệp
có được trong khi các doanh nghiệp khác không có được, lợi thế cạnh tranh này có thể


6

nằm ngay bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp.

7

động tín dụng, nó thể hiện sức mạnh của của NHTM.

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

- Tỷ lệ nợ xấu

Trong những thập niên gần đây, khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đến

Tỷ lệ nợ xấu là tỷ lệ phần trăm giữa nợ xấu so với tổng dư nợ ở thời điểm so

rất nhiều. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở nhiều cấp độ khác nhau như: năng lực

sánh. Tỷ lệ nợ xấu cho thấy mức độ nguy hiểm mà NHTM phải đối mặt. Tỷ lệ nợ xấu

cạnh tranh giữa các quốc gia, năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, năng lực

càng cao càng ảnh hưởng nặng nề đến kết quả hoạt động kinh doanh của NH.

cạnh tranh giữa các sản phẩm dịch vụ... Khái niệm năng lực cạnh tranh cần phải phù

Tỷ lệ nợ xấu = tổng nợ xấu/tổng dư nợ

hợp với những điều kiện cụ thể, bối cảnh phát triển của đất nước, của thế giới trong

- Khả năng thanh khoản

từng giai đoạn nhất định. Ở đây, tác giả tập trung chủ yếu vào khái niệm năng lực cạnh

Khả năng thanh khoản của NHTM được thể hiện ở chỗ khả năng tức thì đáp ứng

tranh của doanh nghiệp.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF): năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết của NHTM.
- Khả năng sinh lời

được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhằm để đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của NHTM thì các chuyên

trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước). Năng lực cạnh tranh của

gia phân tích tài chính thường dùng các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/tài sản có (ROA), tỷ

doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị

lệ lợi nhuận/vốn...

phần của doanh nghiệp có được.
Theo tác giả: Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận, phát triển và giữ vững thương hiệu của NH.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng
thương mại

1.1.4.1 Các yếu tố của môi trường bên trong
Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của một NHTM thể hiện chủ yếu ở nguồn vốn tự có, tỷ lệ nợ
xấu, khả năng thanh khoản, mức trích lập dự phòng, khả năng sinh lời... Năng lực tài

chính của NH là một trong những cơ sở rất quan trọng để khách hàng đặt niềm tin vào
NH, lựa chọn NH để giao dịch.
- Nguồn vốn tự có
Vốn tự có còn được gọi là vốn chủ sở hữu, là vốn riêng có của một NHTM. Đây
là số vốn ban đầu và được gia tăng không ngừng cùng với quá trình phát triển của
NHTM, là cơ sở để thu hút vốn tiền gửi, điều chỉnh hoạt động đầu tư và điều chỉnh hoạt

Nguồn nhân lực
Song song với hệ thống công nghệ hiện đại, nguồn nhân lực là một trong những
yếu tố then chốt hàng đầu quyết định sự thành công của tổ chức. Đặc biệt trong lĩnh
vực NHTM, nguồn nhân lực quyết định sự thành công của NH được thể hiện rất rõ.
Cán bộ, nhân viên của NH là những người trực tiếp tạo ra giá trị cho NH, tạo ra chất
lượng dịch vụ của NH, mang đến sự hài lòng và niềm tin cho khách hàng. Nguồn nhân
lực của NHTM mạnh hay yếu thể hiện ở số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và lòng
trung thành của nhân viên đối với NH.
Năng lực quản trị và cơ cấu tổ chức
- Năng lực quản trị
Công tác quản trị của NHTM đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình hoạt
động kinh doanh của NH. Có thể nói, đây là một trong những yếu tố hàng đầu góp
phần nên thành công của NHTM trong quá trình hoạt động kinh doanh. Năng lực quản
trị được thể hiện ở: năng lực quản trị tổng quát, năng lực quản trị tài chính và kết quả
kinh doanh, năng lực quản trị nhân sự, năng lực quản trị tài sản có và tài sản nợ, năng
lực quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của NH... Nếu NHTM nào có khả


8

9

năng quản trị tốt sẽ đưa NH đó đến thành công và ngược lại sẽ đưa NH đến vực

trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, vì lượng khách hàng để huy động vốn hiện nay chủ yếu của

thẳm.

các NH là giới dân cư (vốn họ xuất thân từ nền sản xuất nông nghiệp) nên họ rất coi

- Cơ cấu tổ chức

trọng chữ tín, rất muốn giao dịch với các NH thân quen mà họ đã giao dịch từ trước đến

Cơ cấu tổ chức của NHTM thể hiện ở chỗ phân chia các phòng ban chức năng

nay và họ cũng không muốn thay đổi NH.

trong NH, phân chia các đơn vị và các bộ phận trong hệ thống...Nếu cơ cấu tổ chức

Có thể nói hoạt động marketing của NH là một hoạt động rất quan trọng góp

hợp lý thì sự phối hợp giữa các bộ phận, đơn vị sẽ nhịp nhàng, năng suất lao động

phần quảng bá thương hiệu của NH đi sâu vào tâm trí của khách hàng, làm cho khách

của CBCNV sẽ nâng cao. Tùy thuộc vào từng thời kỳ phát triển của nền kinh tế, của tổ

hàng ngày càng trung thành với NH hơn, làm tăng giá trị của NH, từ đó góp phần

chức mà cơ cấu của tổ chức sẽ khác nhau. Nếu một cơ cấu tổ chức của NH được sự

làm tăng năng lực cạnh tranh, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho NH.

đồng thuận từ trên xuống, các nhân viên trong NH đều quyết tâm phối hợp và thực hiện
chiến lược của NH thì NH đó rất dễ đi đến thành công.

Công tác nghiên cứu và phát triển
Để cho NH phát triển bền vững thì công tác nghiên cứu và phát triển là công

Hệ thống công nghệ thông tin

việc mà NH phải thực hiện thường xuyên và lâu dài. Do hoạt động của NHTM liên

Hiện nay, CNTT và viễn thông có một vai trò then chốt trong quá trình hoạt

quan đến rất nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực mà hoạt động của NH lại có những

động của các NHTM. Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, khi mà khoảng cách

đặc thù riêng, nên công tác nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò rất quan trọng.

về mặt địa lý không còn là một cản trở lớn cho hoạt động kinh doanh dịch vụ, đặc

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, vấn đề nghiên cứu và phát triển

biệt là dịch vụ NH. Chính nhờ có CNTT đã làm cho khách hàng có thể sử dụng dịch vụ

là vấn đề sống còn của NH.

NH mọi lúc mọi nơi, giúp khách hàng tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí. Với

Thông qua nghiên cứu và phát triển mà NH đã áp dụng CNTT và viễn thông

các NHTM, CNTT giúp NH tạo ra thêm nhiều dịch vụ mới, lưu trữ và bảo quản

vào trong quá trình cung cấp dịch vụ, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, và tìm ra những

thông tin một cách an toàn và tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực quản lý...

thị trường mới, những phân khúc thị trường mới, những giải pháp nhằm làm hạn chế

Như vậy ta có thể thấy rằng: CNTT và viễn thông đóng một vai trò rất quan trọng

rủi ro trong NH...giúp NH nâng cao năng lực cạnh tranh.

trong quá trình cạnh tranh của các NHTM, NH nào có năng lực CNTT viễn thông

Hệ thống thông tin nội bộ

mạnh sẽ có được rất nhiều ưu thế trong cạnh tranh.

Hệ thống thông tin nội bộ cũng là yếu tố rất quan trọng giúp cho NH nâng cao

Hoạt động marketing

năng lực cạnh tranh. Chiến lược, tầm nhìn của NH phải được thấu hiểu đầy đủ và rõ

Trong thời đại ngày nay, marketing đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động

ràng từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến một nhân viên thấp nhất. Việc này đòi hỏi hệ

của NHTM, đây là công cụ đắc lực trong việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ

thống thông tin nội bộ của NH phải truyền tải thông tin một cách thông suốt và đầy

của NH đến với khách hàng. Nói đến marketing của NH thì phải nói đến thương hiệu

đủ, đảm bảo cho các nhân viên thấu hiểu một cách toàn vẹn. Hệ thống thông tin nội

của NH.

bộ này không những giúp truyền tải thông tin nội bộ một cách thông suốt mà còn là

Trong hoạt động kinh doanh của các NHTM, thương hiệu đóng một vai trò rất
quan trọng, vì NH tồn tại và phát triển được là nhờ niềm tin, lòng trung thành của khách
hàng đối NH. Vai trò của thương hiệu càng quan trọng hơn đối với các NH hoạt động

phương tiện giúp cho NH lưu trữ thông tin lâu dài và giảm rất nhiều chi phí trong
quá trình hoạt động kinh doanh.


10

1.1.4.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài

11

Trong những năm gần đây, yếu tố tự nhiên đã được rất nhiều tổ chức quan tâm,

Hoạt động kinh doanh của các NHTM chịu tác động rất lớn từ các yếu tố bên

các yếu tố này như: tốc độ gia tăng dân số, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu,

ngoài. Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và các mối nguy

khoáng sản, điều kiện thời tiết, môi trường nước và không khí. Nhiều doanh nghiệp

cơ quan trọng mà một NH gặp phải để các nhà quản lý đưa ra các chiến lược, các giải

xem đây là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng để ra quyết định trong quá

pháp nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe

trình hoạt động kinh doanh của mình. Những yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến

doạ. Các yếu tố bên ngoài của NHTM có thể chia làm hai cấp độ: các yếu tố thuộc môi

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó có các NHTM.

trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
* Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

- Yếu tố xã hội
Đây cũng là một yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của doanh

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh

nghiệp nói chung và của NHTM nói riêng. Khi ra bất kỳ quyết định nào để tạo ra sản

doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách xác định. Việc phân tích môi

phẩm, dịch vụ trong hoạt động kinh doanh của mình doanh nghiệp hay NH phải cân

trường vĩ mô sẽ giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp đang trực diện với những

nhắc sản phẩm hay dịch vụ mình tạo ra có đáp ứng cho xã hội đó hay không, có đi

gì? Các yếu tố chính trong môi trường vĩ mô gồm có:

ngược lại với thuần phong mỹ tục, thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân trong

- Yếu tố về kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng cực kỳ lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ

xã hội đó hay không ?
- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ

chức kinh doanh nói chung và của NHTM nói riêng. Các yếu tố kinh tế như là: lãi suất,

Hiện nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong sự

tăng trưởng kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, xu

phát triển kinh tế xã hội, nó đã làm thay đổi diện mạo cả thế giới, đã tạo ra rất nhiều cơ

hướng hội nhập kinh tế. Sự thay đổi của một trong các yếu tố này đều ảnh hưởng ít

hội cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Các tổ chức

nhiều đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức, và đặc biệt là ảnh hưởng rất lớn đến

mà đặc biệt là các NH có điều kiện trang bị các thiết bị, các dây chuyền sản xuất hiện

các NHTM.

đại, để từ đó tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới với chất lượng cao hơn, năng suất cao

- Yếu tố chính phủ và chính trị

hơn, chi phí thấp hơn...

Ngày nay, các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động

Trong lĩnh vực NH, chính nhờ có khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển đã

của các tổ chức kinh doanh. Các doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê

có những bước phát triển đột phá là NH đã tạo ra được hệ thống ATM liên NH trong

mướn tài sản, nhân công, an toàn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường. Sự

nước và quốc tế, nâng cao khả năng quản lý, tạo ra nhiều dịch vụ mới như SMS

ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật đồng bộ, nhất quán, ổn định, công bằng trong

banking, internet banking... Bên cạnh đó, thách thức đặt ra đối với các NH không phải

kinh doanh là điều kiện để thu hút nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt

là nhỏ như: vấn đề an ninh trên đường truyền dữ liệu, an toàn trên hệ thống server, vấn

động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, trong hoạt động kinh doanh của NHTM, yếu tố

đề tăng áp lực cải tiến về công nghệ...

chính phủ và chính trị có một vai trò rất quan trọng.
- Những yếu tố tự nhiên

- Các ngành phụ trợ liên quan
Bất kỳ một ngành nào muốn phát triển mạnh thì cũng cần có các ngành phụ trợ
liên quan. Chính các ngành phụ trợ liên quan này sẽ thúc đẩy ngành đó phát triển.


12

Trong lĩnh vực NHTM thì nhờ có sự phát triển của các ngành như: giáo dục đào tạo,
dịch vụ kế toán, kiểm toán, giao thông vận tải, thị trường chứng khoán ... sẽ thúc đẩy
cho NHTM phát triển.

13

dịch vụ của tổ chức, họ có quyền mặc cả về giá cả…
Người mua đóng một vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức hoạt
động kinh doanh nào, nếu sản phẩm dịch vụ của công ty được người mua tin dùng và

* Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

tín nhiệm, thì tổ chức đó sẽ nhanh chóng thành công và ngược lại, tổ chức rất dễ đi

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các

đến phá sản.

yếu tố bên ngoài đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản sau:

Trong hoạt động kinh doanh NH thì chính sự trung thành của khách hàng là điều
kiện tồn tại và phát triển của NH vì NH tồn tại được là nhờ niềm tin của khách hàng.

- Đối thủ cạnh tranh trực diện

Chính vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, NH phải có những chính sách,

Trong lĩnh vực NH việc xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh có một vai trò rất

thái độ phục vụ thân thiện, mềm dẻo với khách hàng, phải xây dựng được những cơ sở

quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NH. Nhằm để giữ vững thị

dữ liệu thông tin về khách hàng, thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng.

phần hoặc mở rộng thị phần, các NHTM phải giành lấy các cơ hội của nhau, xây

- Nhà cung cấp

dựng đội ngũ phân tích đối thủ cạnh tranh để được những hiểu biết về những hành

Những công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình bao giờ cũng liên

động và đáp ứng của đối thủ cạnh tranh. Để từ đó xây dựng chiến lược hoặc giải pháp

kết với các nhà cung cấp để cung cấp các nguồn lực (nguyên, nhiên vật liệu, vốn, nhân

riêng cho mình.

lực…). Các nhà cung cấp có thể gây ra những áp lực mạnh lên hoạt động kinh doanh

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

của doanh nghiệp, ví dụ như: các nhà cung cấp có thể đầu cơ, làm giá, tăng giá bán

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một công ty là các tổ chức hoạt động cạnh tranh

nguyên vật liệu, khi biết mình độc quyền cung cấp các nguồn lực cho tổ chức đó. Do

trong thị trường với sản phẩm liên quan, sử dụng công nghệ liên quan, đã nhắm vào

đó, việc nghiên cứu và tìm hiểu về các nhà cung cấp là một việc làm không thể thiếu

phân khúc thị trường chính của công ty nhưng với sản phẩm không liên quan, khu

trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào, một tổ chức nên làm việc với nhiều

vực địa lý khác và cung cấp những sản phẩm tương tự, hay là những công ty mới thành

nhà cung cấp khác nhau, để tránh tình trạng bị nhà cung cấp gây áp lực cho tổ chức.

lập bởi các nhân viên cũ hay quản lý tại các công ty đang tồn tại.

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Trong lĩnh vực NH, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các NH là các NH đã thành

Trong hoạt động kinh doanh, các NHTM phải chú ý đến các sản phẩm, dịch vụ

lập hoặc chuẩn bị thành lập, các tổ chức tín dụng sắp thành lập, các tổ chức tín dụng

thay thế, vì chính các sản phẩm này sẽ hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của NH, thậm

đang hoạt động trên thị trường với những sản phẩm liên quan, sử dụng các công nghệ

chí lôi kéo khách hàng của NH. Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm

liên quan, có cùng chung phân khúc thị trường nhưng với sản phẩm khác hoặc gần

ẩn, các NHTM sẽ bị tụt hậu lại các thị trường nhỏ bé, thậm chí có thể bị mất khách hàng

tương tự.

ngay trên thị trường chính của mình. Do đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh các

- Khách hàng (người mua)

NHTM phải thường xuyên kiểm tra và nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ thay thế

Người mua ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tổ chức, khi mua

tiềm ẩn, để từ đó cải tiến và nâng cấp công nghệ để kịp thời tung ra các sản phẩm

sản phẩm dịch vụ, người mua có một quyền lực đối với nhà cung cấp là họ yêu cầu
nhà cung cấp phải đáp ứng một số điều khoản họ đưa ra thì họ mới mua hàng hóa và

dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.


14

15

1.2 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

thương mại giữa họ với nhau, là nội dung thuộc chức năng trung gian thanh toán của

1.2.1 Khái niệm về Ngân hàng Thương mại

NHTM. Nhiệm vụ của chức năng này bao gồm:

Theo Nguyễn Đăng Dờn (2010) “Ngân hàng Thương mại là loại ngân hàng giao

- Mở tài khoản tiền gửi giao dịch cho các tổ chức và cá nhân.

dịch trực tiếp với các loại hình doanh nghiệp, tổ chức đoàn thể xã hội và cá nhân, bằng

- Quản lý và cung cấp phương tiện thanh toán cho khách hàng.

việc huy động vốn dưới hình thức nhận tiền gửi hoạt kỳ, tiền gửi định kỳ, tiền phát

- Tổ chức và kiểm soát quy trình thanh toán giữa các khách hàng.

hành kỳ phiếu, trái phiếu, đồng thời sử dụng số vốn huy động được để cho vay, chiết

Chức năng trung gian thanh toán và cung ứng phương tiện thanh toán là chức

khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối

năng rất quan trọng của NHTM, nó không những thể hiện rõ rệt bản chất của

tượng nói trên”.

NHTM mà còn cho thấy được tính chất rất đặc biệt trong hoạt động của NHTM.

Theo luật số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010- Luật các tổ chức tín dụng Việt
Nam địnhnghĩa: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả

1.2.2.3 Cung ứng dịch vụ và các hoạt động kinh doanh khác có liên
quan

các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này Theo tính chất và mục tiêu hoạt

NHTM thực hiện chức năng trung gian tín dụng và chức năng trung gian thanh

động , các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách,

toán và cung ứng phương tiện thanh toán là hai chức năng rất quan trọng của

ngân hàng hợp tác xã”. (Điều 04 Luật tổ chức tín dụng).

NHTM, chỉ cần thực hiện hai chức năng này NHTM đã mang lại rất nhiều lợi ích cho

1.2.2 Các chức năng của Ngân hàng Thương mại

nền kinh tế - xã hội. Nhưng nếu NHTM chỉ thực hiện hai chức năng này thì NHTM đã

Nếu xét theo khía cạnh ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của NH, và những lợi

bỏ qua rất nhiều thế mạnh của mình mà các tổ chức khác không có được.

ích mà NH mang lại cho nền kinh tế thì NHTM có các chức năng như:

Các dịch vụ mà chỉ có NH mới thực hiện được một cách đầy đủ và trọn vẹn thông

1.2.2.1 Chức năng trung gian tín dụng

qua hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp của mình (trong và ngoài nước), có quan

Là chức năng quan trọng và cơ bản nhất của NHTM, chức năng này cho chúng ta

hệ và nắm được tình hình kinh doanh, tình hình tài chính, điểm mạnh, điểm yếu của

thấy rõ nhiệm vụ chính yếu của NHTM và bản chất của NHTM. Khi thực hịện chức

khách hàng (các công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế, cá nhân…). NH là tổ chức được

năng này, NHTM sẽ đóng vai trò tổ chức trung gian trong việc huy động, tập trung

trang bị hệ thống thông tin rất hiện đại, và cũng là tổ chức thu nhận và nắm bắt được

các nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội để tạo thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp

nhiều thông tin về tình hình kinh tế, tài chính, tiền tệ, tỷ giá…Các dịch vụ đó như là:

ứng nhu cầu về vốn kinh doanh và đầu tư vào các ngành kinh tế, đồng thời cũng đáp

dịch vụ ngân quỹ và chuyển tiền nhanh quốc nội, dịch vụ kiều hối và chuyển tiền nhanh

ứng nhu cầu về vốn tiêu dùng trong xã hội.

quốc tế, dịch vụ uỷ thác (bảo quản, chi hộ, thu hộ, mua bán hộ…) dịch vụ tư vấn đầu tư
cung cấp thông tin, dịch vụ NH điện tử.

1.2.2.2 Chức năng trung gian thanh toán và cung ứng phương tiện thanh
toán
NHTM sẽ đứng ra làm trung gian để thực hiện các khoản giao dịch thanh toán
giữa các khách hàng, giữa người mua và người bán... Để hoàn tất các quan hệ kinh tế

Nhờ thực hiện chức năng thứ ba này mà NH đã tạo sự đa dạng phong phú cho
dịch vụ của mình, làm tăng doanh thu và lợi nhuận và đặc biệt là phân tán được rủi ro
trong hoạt động kinh doanh NH.
1.2.3 Vai trò của Ngân hàng Thương mại trong sự phát triển kinh tế xã


16

17

tố.

hội
Sau khi phân tích các chức năng của NHTM, ta thấy rằng NHTM đóng vai trò

- Bước 3: tiến hành phân loại điểm số cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp

rất quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Nền kinh tế-xã hội của

nhất là 1,0 (ảnh hưởng ít nhất) đến điểm mạnh lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất).

một đất nước sẽ không phát triển nếu như đất nước đó không có NHTM, quốc gia
nào có hệ thống NHTM phát triển mạnh mẽ thì quốc gia đó có nền kinh tế xã hội phát
triển mạnh mẽ. Chúng ta có thể nói, ở đâu có hệ thống NHTM phát triển thì ở đó có sự
phát triển kinh tế xã hội. Sau đây là một số vai trò của NHTM:
- Đẩy lùi và kiềm chế lạm phát, từng bước duy trì sự ổn định giá trị đồng tiền và tỷ
giá, góp phần cải thiện kinh tế vĩ mô, môi trường đầu tư và sản xuất kinh doanh.
- Góp phần thúc đẩy hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh và hoạt
động xuất nhập khẩu.
- Đóng góp tích cực cho việc duy trì sự tăng trưởng kinh tế.
- Hỗ trợ có hiệu quả trong việc tạo việc làm mới và thu hút lao động, góp phần
cải thiện thu nhập và giảm nghèo bền vững.
- Góp phần tích cực vào việc bảo vệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát triển bền
vững.

1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
GIẢI PHÁP.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận IFE sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các

- Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại
từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan
trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy NH yếu về nội bộ, số điểm cao hơn 2,5 cho
thấy NH mạnh về nội bộ.

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược của NH tóm tắt và đánh giá
các thông tin kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp
và cạnh tranh. Việc xây dựng ma trận EFE cũng giống như việc xây dựng ma trận
IFE là phải qua 5 bước:
- Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
NH, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những cơ hội và những thách thức ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành NH.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.

bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của NH phản ứng với yếu tố này, trong đó 4

thiết, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước.

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình và 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

- Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh
tranh của NH. Sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả điểm yếu và điểm
mạnh.
- Bước 2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của NH
bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu

ứng ít.

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.


18

19

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài NH.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ nhận diện ra được những đối thủ cạnh tranh chủ

Bước 4: liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài NH.

yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
sẽ cho NH biết vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Những điểm mạnh và
yếu của đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích hợp cho NH của mình.
Tổng số điểm của từng đối thủ cạnh tranh sẽ được đem so sánh với tổng số điểm của
NH mẫu.
1.3.4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT)
Sau khi chúng ta phân tích các ma trận IEF, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh,
chúng ta sẽ thấy được những điểm mạnh và những điểm yếu của NH, các cơ hội và

Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
nhóm giải pháp SO.
Bước 6: kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của nhóm giải pháp WO.
Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của nhóm giải pháp ST.
Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả nhóm
giải pháp WT.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT

các mối đe dọa mà NH phải đối mặt. Từ đây, xây dựng ma trận SWOT công cụ kết
hợp quan trọng để phát triển các nhóm giải pháp:
- Nhóm giải pháp điểm mạnh-cơ hội (SO) của NH sử dụng những điểm mạnh
bên trong của NH để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội (WO) nhằm cải tiến những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên
ngoài đang tồn tại, nhưng NH có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác
những cơ hội này.
- Nhóm giải pháp điểm mạnh-nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của một NH
để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
- Nhóm giải pháp điểm yếu-nguy cơ (WT) là những chiến lược phòng thủ nhằm

SWOT
Những cơ hội (O)
Những điểm mạnh Kết hợp S-O
chủ yếu bên trong Sử dụng những điểm mạnh bên
(S)
trong để tận dụng những cơ hội bên
ngoài
Những
(W)

điểm

yếu Kết hợp W-O
Cải thiện những điểm yếu
bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên
ngoài

Những nguy cơ (T)
Kết hợp S-T
Sử dụng những điểm mạnh
bên trong để tránh khỏi hoặc
giảm đi mối đe doạ bên
ngoài.
Kết hợp W-T
Những chiến lược phòng thủ
nhằm giảm những điểm yếu
bên trong và tránh khỏi mối
đe doạ bên ngoài.

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự (2006)

làm giảm đi những điểm yếu bên trong của NH và tránh những mối đe dọa từ môi

1.3.5 Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng (QSPM)

trường bên ngoài của NH.

Sau khi xây dựng được ma trận SWOT thì NH đã thấy được các giải pháp cần

Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan

phải thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, do nguồn lực của NH có

trọng, 4 ô nhóm giải pháp và một ô luôn được để trống, 4 ô nhóm giải pháp được gọi là

hạn nên NH cần phải biết được trong các giải pháp đã xác định trên thì giải pháp nào

SO, ST, WO, WT. Để lập một ma trận SWOT phải qua 8 bước:

cần ưu tiên thực hiện trước, giải pháp nào thực hiện sau, và giải pháp nào nên thực hiện

Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong NH.

sau cùng. Ma trận QSPM sẽ cho thấy một cách khách quan các nhóm giải pháp thay

Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong NH.

thế nào là tốt nhất. Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ các phân tích trong
các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận SWOT. Ma trận


20

21

QSPM là công cụ giúp cho các nhà quản trị chiến lược đánh giá khách quan các giải

Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). TAS là kết quả của việc nhân số

pháp hay các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ

điểm phân loại ở (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. TAS

yếu ở bên trong và bên ngoài đã xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi nhà quản trị chiến

càng cao thì giải pháp càng hấp dẫn.

lược phải có sự phán đoán bằng trực giác thật tốt.

Các yếu tố chính

Bảng 1.2: Ma trận QSPM
Các giải pháp có thể chọn lựa
Phân loại
Giải pháp 1
Giải pháp 2
AS
TAS
AS
TAS

Yếu tố bên trong
Yếu tố bên ngoài
Tổng số điểm hấp dẫn

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự (2006).
Cột bên trái của ma trận này gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài của NH và
hàng trên cùng là các giải pháp có thể thay thế. Cột bên trái của ma trận QSPM gồm có
những thông tin lấy từ ma trận EFE và IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ
yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE. Các bước

để xây dựng một ma trận QSPM bao gồm:

Trong các giải pháp thay thế, giải pháp nào có số điểm hấp dẫn lớn nhất sẽ
được NH ưu tiên thực hiện trước và lần lượt như vậy cho đến giải pháp có số
điểm hấp dẫn nhỏ nhất.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương một, tác giả đã trình bày khái niệm về NHTM, các chức năng
của NHTM, vai trò của NHTM trong sự phát triển kinh tế-xã hội, các yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NHTM, khái niệm về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các công cụ để giúp cho các nhà quản trị
đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của NH thông qua qua trận IFE, đồng thời
các chuyên gia cũng có thể đánh giá các cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

đến NH thông qua ma trận EFE. Và cuối cùng tác giả cũng giới thiệu ma trận

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được

SWOT, ma trận QSPM để giúp các nhà quản trị NHTM xây dựng và lựa chọn

lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE.

các giải pháp để triển khai cho NH của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh, và

Bước 2: phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài.
Bước 3: xác định giải pháp có thể thay thế từ ma trận ở giai đoạn kết hợp
mà NH nên xem xét thực hiện.

Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi giải pháp trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào
đó. AS được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngoài, AS được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

đích đến cuối cùng là làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng giá trị của NH,
giúp cho NH tồn tại và phát triển mạnh mẽ.


22

23

CHƯƠNG 2:

mô hình đổi mới hệ thống quản lý của NH Nông nghiệp Việt Nam. Ngày 07/3/1994

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ, NH Nông nghiệp Việt Nam

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

hoạt động theo mô hình Tổng Công ty Nhà nước với cơ cấu tổ chức bao gồm Hội

CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG NAI.

đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bộ máy giúp việc bao gồm bộ máy kiểm soát nội bộ,

2.1 TỔNG QUAN VỀ NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG
NAI.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên tiếng Việt: Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam chi
nhánh tỉnh Đồng Nai.
Tên gọi tắt: NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai
Tên tiếng Anh: Dong Nai Bank for Agriculture and Rural Deveolopment. Trụ sở:
số 121-123, đường 30/04, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Số điện thoại: (061) 3822593, Fax: (061) 3822585.
Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng NH.
Là NH với 100 % vốn nhà nước, ưu tiên cho phát triển lĩnh vực nông nghiệp
và phát triển nông thôn.
Logo:
Khẩu hiệu: “ Mang phồn thịnh đến khách hàng”.
Sự ra đời và phát triển của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai gắn liền với
sự ra đời và phát triển của NHNo & PTNT Việt Nam.
Năm 1988, NHNo & PTNT Việt Nam được thành lập theo Nghị định số
53/HĐBT ngày 26/03/1988 của Hội đồng Bộ trưởng về việc thành lập các NH
chuyên doanh. Lúc này NH Nông nghiệp chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng ra đời.
Ngày 14/11/1990, chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ)
ký Quyết định số 400/CT thành lập NH Nông nghiệp Việt Nam thay thế NH Phát triển
Nông nghiệp Việt Nam.
Ngày 30/7/1994 tại Quyết định số 160/QĐ-NHN9, Thống đốc NHNN chấp thuận

các đơn vị hoạch toán phụ thuộc, hoạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân biệt rõ
chức năng quản lý và điều hành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị không kiêm Tổng Giám
đốc.
Ngày 15/11/1996, được Thủ tướng Chính phủ ủy quyền, Thống đốc NHNN Việt
Nam ký Quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên NH Nông nghiệp Việt Nam thành NH
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Từ đây, NH Nông nghiệp Việt Nam

chi nhánh tỉnh Đồng Nai đổi tên thành NHNo & PTNT Việt Nam chi nhánh tỉnh Đồng
Nai. NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai là chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNo &
PTNT Việt Nam, hoạt động dưới sự chỉ đạo và giám sát của NHNo & PTNT Việt

Nam.
Đến tháng 9 năm 2004, NHNo & PTNT Việt Nam tách NHNo & PTNT chi
nhánh Khu công nghiệp Biên Hòa (chi nhánh cấp 2 trực thuộc NHNo & PTNT chi
nhánh tỉnh Đồng Nai) ra khỏi NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai và trở thành
chi nhánh cấp 1 hoạt động trên địa bàn Khu Công nghiệp Biên Hòa.
Từ năm 2004 đến nay, NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai có các chi
nhánh loại 3, các phòng và phòng giao dịch trực thuộc như sau:


24

25

2.1.2 Nhiệm vụ của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
TỈNH ĐỒNG NAI
(CHI NHÁNH LOẠI 1)

Theo điều 14 trong “Quy chế về tổ chức và hoạt động của chi nhánh NHNo &
PTNT Việt Nam” tập XVIII phát hành năm 2008 thì nhiệm vụ của NHNo & PTNT
chi nhánh tỉnh Đồng Nai có các nhiệm vụ sau đây: Huy động vốn, cho vay, kinh

Ban Giám đốc

doanh ngoại hối, cung ứng dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, kinh doanh các dịch vụ

CHI NHÁNH LOẠI 3

ngân hàng khác.

Phòng Tín dụng

Ngoài ra còn có:
Phòng Hành chính
và Nhân sự
Phòng Kế toán
Ngân Quỹ

Huyện Vĩnh Cửu

Huyện Tân Phú

Huyện Trảng Bom

Huyện Long Thành

TX. Long Khánh

Huyện Nhơn Trạch

- Bảo lãnh vay, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự
thầu, bảo lãnh đảm bảo chất lượng, bảo lãnh hoàn toàn thanh toán, bảo lãnh đối ứng và

Huyện Xuân Lộc

Huyện Thống Nhất

các hình thức bảo lãnh NH khác cho các tổ chức cá nhân trong nước theo quy định của
NH Nông nghiệp.

Huyện Định Quán

- Kinh doanh vàng bạc theo quy định của NH Nông nghiệp.
Huyện Cẩm Mỹ

- Tư vấn tài chính tín dụng cho khách hàng.
- Tư vấn khách hàng xây dựng dự án.

Phòng Kế hoạch
Tổng hợp
Phòng Giao dịch
Tân Hòa

- Thực hiện đồng tài trợ, đầu mối đồng tài trợ cấp tín dụng theo quy định và
thực hiện các nghiệp vụ tài trợ thương mại khác theo quy định của NH Nông nghiệp.

Phòng Điện toán

Phòng Kiểm tra
Kiểm soát nội bộ

NH Nông nghiệp.
- Thực hiện dịch vụ cầm đồ theo quy định của pháp luật và của NH Nông nghiệp

Phòng Dịch vụ và Marketing

Phòng Kinh doanh
Ngoại hối

- Cầm cố thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác theo quy định của

- Cân đối, điều hòa vốn kinh doanh đối với các chi nhánh loại 3 phụ thuộc.
24 Phòng giao dịch trực thuộc
Chi nhánh loại 3

Phòng Giao dịch
Quyết Thắng
1. CN Tân Biên
2. CN Tân Hiệp
3. CN Tam Phước

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của NHNo & PTNT
chi nhánh tỉnh Đồng Nai năm 2011).
Hình 2.1: Các chi nhánh, các phòng và các phòng giao dịch trực thuộc NHNo &
PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.

Thực hiện hạch toán kinh doanh và phân phối thu nhập theo quy định của NH Nông
nghiệp.
- Thực hiện kiểm tra, kiểm soát nội bộ việc chấp hành thể lệ, chế độ nghiệp vụ
trong phạm vi quản lý theo quy định của NH Nông nghiệp
- Tổ chức phổ biến, hướng dẫn và triển khai thực hiện các cơ chế, quy chế
nghiệp vụ và văn bản pháp luật của nhà nước, NHNN và NH Nông nghiệp liên quan
đến các hoạt động của chi nhánh.
- Nghiên cứu, phân tích kinh tế liên quan đến hoạt động tiền tệ, tín dụng và đề
ra kế hoạch kinh doanh phù hợp với kế hoạch kinh doanh của NH Nông nghiệp và kế

26

hoạch phát triển kinh tế xã hội địa phương.
- Thực hiện công tác thông tin tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị lưu trữ các hình
ảnh làm tư liệu cho việc thực hiện trực tiếp kinh doanh của chi nhánh cũng như việc
quảng bá của thương hiệu của NH Nông nghiệp.
- Thực hiện công tác tổ chức, cán bộ, đào tạo, lao động, tiền lương, thi đua,
khen thưởng theo phân cấp, ủy quyền của NH Nông nghiệp.
- Chấp hành đầy đủ các báo cáo, thống kê theo quy định và theo yêu cầu đột
xuất của Tổng Giám đốc.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc giao.
2.1.3 Định hướng kinh doanh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng

27

2.1.4 Các sản phẩm của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đã
triển khai
- Sản phẩm huy động vốn: đây là một trong những sản phẩm chủ lực của
NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai. Sản phẩm này gồm có: tiền gửi không kỳ
hạn, tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiền
gửi có kỳ hạn, tiền gửi của NH khác.
- Sản phẩm tín dụng: đây là sản phẩm mang lại nguồn doanh thu lớn nhất trong
các sản phẩm của chi nhánh.
- Sản phẩm bảo lãnh trong nước bao gồm: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực
hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh hoàn thanh toán, bảo lãnh vay vốn, bảo
lãnh khác.

Nai

- Góp phần giữ vững, phát huy vị thế của NHNo & PTNT Việt Nam là NHTM
nhà nước hàng đầu đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ nông

- Sản phẩm thanh toán quốc tế: mở L/C, uỷ nhiệm chi, ủy nhiệm thu, nhờ thu,
chuyển tiền, chiết khấu bộ chứng từ.
- Sản phẩm dịch vụ: dịch vụ kiều hối, dịch vụ chi trả Western Union, dịch vụ thẻ,

thôn.
- Phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được NHNo & PTNT Việt Nam giao là duy trì

dịch vụ thu, chi hộ, dịch vụ trả lương qua thẻ, dịch vụ chuyển tiền trong nước, dịch

tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý; ưu tiên vốn đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông

vụ séc, dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ tài khoản, dịch vụ thanh toán đa biên, dịch vụ mua

thôn, trước hết là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, các doanh nghiệp

bán ngoại tệ.

nhỏ và vừa, nhằm đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơ cấu đầu tư cho “Tam nông”. Bên
cạnh đó, phát triển mạnh khách hàng dạng doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn tỉnh
Đồng Nai.
- Khai thác tối đa lợi thế vượt trội về mạng lưới và công nghệ, đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại; nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ đủ sức cạnh
tranh và hội nhập trong giai đoạn mới.
- Nâng tầm hoạt động tiếp thị, xây dựng và phát triển thương hiệu lên cao hơn
theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại, đưa thương hiệu, văn hóa NHNo & PTNT chi
nhánh tỉnh Đồng Nai không ngừng lớn mạnh.

- Sản phẩm NH điện tử bao gồm: SMS banking, Atransfer, Vntopup,
Internetbanking…


28

29

2.1.5 Cơ cấu và tổ chức bộ máy của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng

doanh thực tế của Ngân hàng.

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNo &

Nai.

PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN QUA.

GIÁM ĐỐC

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh
Đồng Nai trong ba năm 2009, 2010, 2011.

2.2.1.1 Công tác huy động vốn
Bảng 2.1: Tổng hợp hoạt động huy động vốn của NHNo & PTNT chi nhánh
PHÓ GIÁM ĐỐC 2

PHÓ GIÁM ĐỐC 1

PHÓ GIÁM ĐỐC 3

tỉnh Đồng Nai.
Đơn vị tính: tỷ đồng
Nguồn vốn huy động

Phòng
Điện
toán

Phòng
Kế toán
và
Ngân
Quỹ

Phòng
Dịch vụ và
Marketing

Chi
nhánh
loại 3
và
phòng
GD

Phòng
Kế
hoạch
Tổng

hợp

Phòng
Hành
chính
Nhân sự

Phòng
Tín dụng

Phòng
Kinh
doanh
ngoại hối

Năm 2010

Năm 2011

Tiền gửi dân cư

5.980

7.801

10.159

Tiền gửi TCKT

2.003

1.763

1.333

570

544

442

2

2

2

8.555

10.110

11.936

Tiền gửi các TCTD
Phòng
Kiểm tra
kiểm soát
nội bộ

Năm 2009

Tiền gửi tổ chức khác
Tổng nguồn vốn huy động

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2009-2011).

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2011).
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức này ta thấy: Giám đốc của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai ngoài việc phụ trách chung các công việc của toàn chi nhánh, Giám
đốc còn trực tiếp quản lý Phòng Kế hoạch Tổng hợp, Phòng Hành chánh Nhân sự, các
Chi nhánh loại 3 và phòng giao dịch trực thuộc, trong khi các Phó Giám đốc thì quản lý
công việc ít hơn nhiều (mỗi Phó Giám đốc chỉ phụ trách một, hai phòng nghiệp vụ liên
quan). Với cơ cấu tổ chức như vậy, có ưu điểm là Giám đốc sẽ nắm rất nhiều thông
tin về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đang quản lý, nhất là khâu tổ chức cán bộ,
khi có những biến động Giám đốc sẽ kịp thời điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2009-2011).
Hình 2.3: Công tác huy động vốn của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng
Nai trong các năm 2009; 2010; 2011.


30

31

Bảng 2.2: So sánh nguồn vốn huy động của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh
Đồng Nai với tổng nguồn vốn huy động của NHNo & PTNT Việt Nam.
Đơn vị tính: Tỷ đồng,%
Chỉ tiêu so sánh

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Tổng nguồn vốn huy động của NHNo Đồng Nai

8.555

10.110

11.936

Tổng nguồn vốn huy động của NHNo Việt Nam

327.792

379.345

505.792

3%

3%

2%

Tỷ lệ phần trăm huy động của NHNo Đồng Nai

so với NHNo Việt Nam

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2009-2011).

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2009-2011).
Hình 2.4: Nguồn vốn huy động của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai
trong các năm 2009, 2010, 2011.
Các số liệu trên cho chúng ta thấy rằng nguồn vốn huy động của chi nhánh luôn
tăng trưởng qua các năm, nguồn vốn huy động của năm sau cao hơn năm trước trong
đó nguồn vốn huy động trong dân cư chiếm một tỷ trọng rất lớn so với nguồn tiền gửi
từ các đơn vị tổ chức kinh tế. Cụ thể như năm 2009 nguồn vốn huy động trong dân cư
cao gấp 3 lần so với nguồn vốn huy động trong các tổ chức kinh tế. Và đặc biệt là
nguồn vốn huy động trong dân cư ngày càng tăng qua các năm 2009, 2010, 2011
(năm 2009 là 5.980 tỷ đồng, năm 2010 là 7.801 tỷ đồng, năm 2011 là 10.159 tỷ đồng).
Tổng nguồn vốn huy động qua các năm cũng tăng khá mạnh.

Rõ ràng qua số liệu này ta thấy rằng nguồn vốn huy động của NHNo & PTNT
chi nhánh tỉnh Đồng Nai chiếm một tỷ trọng phần rất quan trọng trong tổng nguồn vốn
huy động của NHNo & PTNT Việt Nam. Chỉ có một chi nhánh cấp 1, 13 chi nhánh
loại 3 và 26 phòng giao dịch trực thuộc, con số này rất nhỏ bé so với 2.300 chi nhánh
của NHNo & PTNT Việt Nam nhưng đã huy động nguồn vốn luôn trên 3,0% (xét
trong ba năm 2009, 2010, 2011) trong tổng nguồn vốn huy động của NHNo & PTNT
Việt Nam, điều này cho thấy qui mô và tầm quan trọng của NHNo & PTNT chi
nhánh tỉnh Đồng Nai trong hoạt động kinh doanh của NHNo & PTNT Việt Nam là rất
lớn.

2.2.1.2 Hoạt động tín dụng
Bảng 2.3: Tổng dư nợ của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai qua
các năm so với kế hoạch được giao.
Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu
Tổng dư nợ

Thực hiện
năm 2009
6.555

Kế hoạch
năm 2009
6.850

Thực hiện
năm 2010

Kế hoạch
năm 2010

6.957

7.106

Thực hiện
năm 2011

Kế hoạch
năm 2011

7.440

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2011).

7.602


32

33

PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai ta có nhận xét sau: trong năm 2009 hoạt động huy động
vốn và hoạt động tín dụng có chênh lệch nhau một khoảng 2.000 tỷ đồng (huy động
vốn > dư nợ); trong năm 2010 thì nguồn vốn huy động lớn hơn dư nợ cho vay khoảng
3.153 tỷ đồng; trong năm 2011 tổng nguồn vốn huy động lớn hơn tổng dư nợ khoảng:
4.496 tỷ đồng. Qua đây, ta thấy rằng giữa hoạt động huy động vốn và hoạt động tín
dụng rất hiệu quả, Chi nhánh Ngân hàng luôn thừa vốn và gửi NHNoVN vay là một lợi
thế rất lớn của Chi nhánh trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho chi nhánh.

2.2.1.3 Công tác kinh doanh ngoại tệ
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp công tác kinh doanh ngoại tệ của NHNo & PTNT
(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2011).
Hình 2.5: Tổng dư nợ của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai qua các
năm 2009, 2010, 2011.
Qua kết quả hoạt động kinh doanh này, ta thấy rằng hoạt động kinh doanh của

chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
Đơn vị tính: Triệu USD
Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

1. Nghiệp vụ thanh toán quốc tế

NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai khá hiệu quả, hầu như đạt trên 96% kế

Doanh số hàng xuất

172

187

192

hoạch được NHNo & PTNT Việt Nam giao qua các năm, riêng năm 2010 và 2011 đạt

Doanh số hàng nhập

131

117

132

98% chỉ tiêu kế hoạch được giao.

2. Kinh doanh ngoại tệ
Doanh số mua ngoại tệ

159

195

211

Doanh số bán ngoại tệ

159

195

211

18

12

23

3. Chi trả kiều hối
Doanh số chi trả

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2011).
Ta thấy rằng công tác kinh doanh ngoại tệ của chi nhánh trong năm 2011, 2010
tăng không nhiều so với năm 2009, điều này theo nhận định của các chuyên gia và tác
(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2009-2011).
Hình 2.6: So sánh giữa tổng nguồn vốn huy động và tổng dư nợ của NHNo
& PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai qua các năm 2009, 2010, 2011.
Qua bảng so sánh hoạt động huy động vốn và hoạt động tín dụng của NHNo &

giả là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới.


34

35

2.2.1.6 Tỷ lệ nợ xấu
2.2.1.4 Công tác phát triển sản phẩm mới

Bảng 2.7: So sánh tỷ lệ nợ xấu của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng
Nai với NHNo & PTNT Việt Nam.

Bảng 2.5: Công tác phát triển hệ thống máy ATM và thẻ ATM
Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

30

30

38

66.236

113.260

147.548

0

110

110

Số máy ATM
Số thẻ
Số lượng máy POS

Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Ngân hàng NN & PTNT tỉnh Đồng Nai

2,60%

3,77%

3,88%

Ngân hàng NN & PTNT Việt Nam

2,65%

3,70%

6,10%

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2009-2011).

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2011).
Chi nhánh thực hiện tốt dịch vụ chi lương qua tài khoản thẻ ATM và các dịch
vụ SMS, VNTopup, InternetBanking…nên thu hút rất nhiều doanh nghiệp mở tài
khoản thẻ cho công nhân viên để thực hiện chi trả lương. Số khách hàng là doanh
nghiệp mở tài khoản tại ngân hàng thực hiện thanh toán tiền lương cho nhân viên qua
thẻ chiếm khoảng 60%. Điều này tạo điều kiện cho công tác phát triển thẻ của chi
nhánh phát triển rất mạnh mẽ, nhìn vào các số liệu thống kê trên chúng ta thấy công
tác phát triển thẻ năm sau tăng cao hơn năm trước.

Tỷ lệ nợ xấu theo quy định của NHNo & PTNT Việt Nam không vượt quá 5%,
tỷ lệ nợ xấu tại chi nhánh ở mức thấp so với mức quy định chứng tỏ rằng hoạt động
tín dụng của chi nhánh tương đối có chất lượng.
2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong của NHNo & PTNT chi
nhánh tỉnh Đồng Nai.

2.2.2.1 Hoạt động marketing
Từ năm 1990 đến nay, sự cạnh tranh trong ngành NH ngày càng gay gắt. Nếu
trước đây khách hàng tìm đến NH, mua những sản phẩm, dịch vụ mà NH có thì giờ đây

2.2.1.5 Lợi nhuận qua các năm

NH đi tìm kiếm khách hàng, NH phải nghiên cứu tìm hiểu các nhu cầu của khách

Bảng 2.6: So sánh lợi nhuận của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai

hàng để từ đó cho ra các sản phẩm dịch vụ mà khách hàng cần. Khách hàng đã được

với NHNo & PTNT Việt Nam.

NH tôn vinh lên vị trí cao nhất trong hoạt động dịch vụ của mình “khách hàng là
Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

thượng đế”.
Bất kỳ một tổ chức nào hay một NH nào cũng bị giới hạn về nguồn lực, do đó

Lợi nhuận của NHNo Đồng Nai

248

291

488

làm sao với nguồn lực hạn chế của mình mà NH mang lại doanh thu và lợi nhuận cao

Lợi nhuận của NHNo Việt Nam

3.745

3.479

4.740

nhất. Để làm được điều này thì NH phải xác định được chính xác phân khúc thị

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của NHNo & PTNT tỉnh ĐN, VN năm 2009-2011).
Qua bảng này ta thấy rằng, lợi nhuận năm 2011 của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai là 488 tỷ đồng tăng so với năm 2010 và 2009, mặc dù nền kinh tế
trong giai đoạn khủng hoảng, nhưng lợi nhuận của chi nhánh vẫn đảm bảo. Bảng so
sánh này, còn cho thấy rằng NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đóng một vai
trò rất quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho NHNo & PTNT Việt Nam.

trường của mình, vị trí địa lý để mở các chi nhánh, các phòng giao dịch, bên cạnh đó
NH cũng phải có chiến lược thu hút và giữ chân khách hàng....Để biết được chính xác
phân khúc thị trường của mình, và đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì
hoạt động marketing của NH đóng một vai trò hết sức quan trọng.
Vì là chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNo & PTNT Việt Nam nên hoạt động
marketing của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng gắn liền với chủ trương,


36

37

chính sách của NHNo & PTNT Việt Nam. Tuy nhiên, hoạt động marketing này của

NHNo & PTNT Việt Nam và bám sát mục tiêu phát triển kinh tế của tỉnh Đồng Nai.

chi nhánh Đồng Nai chủ yếu là triển khai các chương trình, chủ trương kế hoạch

Chi nhánh đã tập trung vốn vào cho vay lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn cũng như

marketing của NHNo & PTNT Việt Nam. Hoạt động marketing của NHNo & PTNT

các phương án cho vay phục vụ sản xuất kinh doanh, xuất khẩu.

chi nhánh tỉnh Đồng Nai tập trung vào triển khai bốn yếu tố chính như: sản phẩm

Với khách hàng là các bà con nông dân vay vốn phục nhu cầu sản xuất nông

dịch vụ, giá cả sản phẩm dịch vụ, mạng lưới kênh phân phối, hoạt động xúc tiến

nghiệp, chi nhánh đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi và giúp cho bà con tiếp cận được

truyền thông.

nguồn vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh. Với những hộ nông dân vay vốn nhằm

Sản phẩm dịch vụ

mua vật tư nông nghiệp phục vụ sản xuất nông nghiệp với vốn vay dưới 10 triệu đồng

NHNo & PTNT Việt Nam là một trong những NH có quy mô, hệ thống chi

được vay tín chấp với mức lãi suất ưu đãi thấp hơn lãi suất cho vay trong các lĩnh vực

nhánh, phòng giao dịch lớn nhất nước (tính đến năm 2011 có 2.300 chi nhánh) và là

khác.

NHTM của Việt Nam ra đời rất sớm (26-03-1988). Số lượng sản phẩm và dịch vụ

Với khách hàng là các tổ chức kinh tế: Chi nhánh xác định đây là lực lượng

tương đối đa dạng vừa có các sản phẩm dịch vụ truyền thống vừa có sản phẩm dịch vụ

khách hàng mục tiêu rất quan trọng nên cũng có những chính sách đặc biệt trong việc

hiện đại.

huy động nguồn vốn cũng như cho vay với đối tượng khách hàng này.

Đối với dịch vụ huy động vốn: Huy động vốn là dịch vụ truyền thống và rất

Qua 23 năm hình thành và phát triển, thương hiệu của NHNo & PTNT chi

quan trọng của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai. Trong thời gian qua, Ban

nhánh tỉnh Đồng Nai thực sự đã ăn sâu vào trong tiềm thức của khách hàng, là một

lãnh đạo chi nhánh đã đặc biệt quan tâm, coi công tác huy động vốn là một trong

thương hiệu rất gần gũi với người dân tỉnh Đồng Nai. Do Đồng Nai xuất phát từ một

những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong công tác điều hành kế hoạch kinh doanh

tỉnh thuần về nông nghiệp, trước đây NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai là NH

thông qua những biện pháp tổng lực nhằm giữ vững và gia tăng tối đa nguồn vốn huy

chủ lực để cung cấp tín dụng cho bà con nơi đây, cũng đồng thời là một địa chỉ tin cậy

động. Chi nhánh đã bám sát chủ trương điều hành chính sách tiền tệ của NHNN và

của bà con trong việc gửi tiền tiết kiệm, hoặc vay vốn.

NHNo & PTNT Việt Nam, những biến động của thị trường để có những điều chỉnh

Theo đánh giá của các chuyên gia và qua cuộc khảo sát 100 khách hàng đều xác

phù hợp trong từng giai đoạn. Ngoài cơ chế khuyến khích cán bộ trong công tác huy

nhận rằng thương hiệu NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đã ăn sâu vào tâm trí

động vốn, Ban lãnh đạo NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng triển khai

vào tiềm thức của họ và họ khá trung thành với nó. Đây là một tài sản vô cùng quý giá

những chính sách khuyến mãi do NHNo & PTNT Việt Nam phát động như: Chính

của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai mà khó có một NH nào có được, là một

sách lãi suất linh hoạt, tiết kiệm bậc thang cùng với chương trình huy động tiết kiệm

trong những điều kiện tiên quyết mang đến sự thành công cho NH. Vì vậy, NHNo &

có quà tặng: “Cùng Agribank đón Tết vàng, lộc biếc”, quay số trúng thưởng, chương

PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai phải có những chính sách để giữ gìn và phát triển

trình khuyến mãi đợt phát hành chứng chỉ ngắn hạn dự thưởng "Cho mùa vàng bội

thương hiệu.

thu", tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm mừng thọ khách hàng...

Qua kết quả đánh giá của CBCNV trong NH và của khách hàng thì hoạt động

Lĩnh vực cho vay là hoạt động tín dụng quan trọng nhất của chi nhánh, là hoạt

marketing của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai chưa được hoàn thiện, vì các

động mang lại nguồn lợi nhuận lớn nhất cho chi nhánh. Trong các năm qua và cho

chương trình khuyến mãi, quảng cáo chủ yếu là thực hiện theo các chương trình

đến nay, chi nhánh đã tiếp tục thực hiện các giải pháp chỉ đạo về công tác tín dụng của

khuyến mãi và quảng cáo do NHNo & PTNT Việt Nam khởi xướng, và chi nhánh

38

39

cũng chưa có những chương trình và chính sách marketing riêng cho chi nhánh của

cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NH, góp phần đa dạng hóa hoạt động của

mình. Chi nhánh cần phải có những kế hoạch, những chương trình cụ thể để tăng

NH, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của NH... Sớm nhận ra tầm quan trọng của

cường hoạt động marketing nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của chi

CNTT trong hệ thống NH, Hội đồng Quản trị NHNo & PTNT Việt Nam chủ trương

nhánh.

trang bị cho hệ thống các chi nhánh và phòng giao dịch của mình hệ thống máy

2.2.2.2 Năng lực tài chính

ATM, máy tính cho nhân viên, phần mềm IPCAS... Riêng NHNo & PTNT chi nhánh

Về nguồn vốn chủ sở hữu

tỉnh Đồng Nai, Ban lãnh đạo của chi nhánh rất quan tâm đến hệ thống CNTT trong các

Vốn chủ sở hữu hay còn gọi là vốn tự có là nguồn vốn rất là quan trọng của

hoạt động của mình, tính đến thời điểm ngày 31 tháng 12 năm 2011 tổng số máy rút

NHTM, vốn chủ sở hữu của mỗi NH là cơ sở để cho NH đưa ra những chiến lược hoạt

tiền tự động ATM của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai là 38 máy phủ khắp

động kinh doanh của mình, nó thể hiện sức mạnh tài chính của mỗi NH, là cơ sở để

trên toàn địa bàn hoạt động của mình tại những địa điểm đông dân cư và kinh tế phát

các NH quyết định:

triển, 110 máy POS được trang bị ở các chi nhánh loại 3 và các phòng giao dịch, toàn

- Thu hút vốn tiền gửi bao nhiêu là phù hợp với mình và phù hợp với pháp luật.

chi nhánh có 513 cán bộ nhân viên mỗi nhân viên đều được trang bị một máy tính để

- Kinh doanh đầu tư (đầu tư trực tiếp, đầu tư TSCĐ, đầu tư tài chính).

bàn; gồm Hội sở, 10 Chi nhánh loại 3, 03 Chi nhánh trực thuộc tỉnh, 02 phòng giao

- Điều chỉnh hoạt động tín dụng.

dịch trực thuộc tỉnh và 24 phòng giao dịch thuộc Chi nhánh loại 3, có 38 máy ATM

NHNo & PTNT chi nhánh Đồng Nai là chi nhánh cấp 1 của NHNo & PTNT

đều được trang bị hệ thống Camera quan sát; tất cả các Chi nhánh và phòng giao dịch

Việt Nam, được NHNo & PTNT Việt Nam giao chỉ tiêu huy động vốn, chỉ tiêu về

trực thuộc và có đường truyền nội bộ kết nối về Hội Sở, đường truyền internet, máy

doanh số và lợi nhuận. Căn cứ vào tình hình kế hoạch kinh doanh mà NHNo & PTNT

điện thoại, máy fax...

Việt Nam giao chỉ tiêu cho NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai. Dựa vào các

Công tác quản lý thiết bị CNTT được thực hiện khá nghiêm ngặt, hệ thống các

chỉ tiêu được giao NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai lên phương án và kế

máy ATM, máy tính cá nhân được kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ một lần/tháng; các

hoạch hoạt động để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

camera quan sát được kiểm tra thường xuyên để đảm bảo cho hệ thống hoạt động an

2.2.2.3 Hệ thống thiết bị CNTT- Công tác quản lý hệ thống thiết bị

toàn và thông suốt.

Trong những năm 1990 đến nay, CNTT và viễn thông internet phát triển nhanh

Hệ thống CNTT đã góp một phần rất quan trọng trong công việc kinh doanh và

như vũ bão, chính CNTT và viễn thông internet đã làm thay đổi diện mạo của thế giới,

mang lại lợi nhuận cho NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai. Tuy vậy, nó cũng

làm cho các quốc gia xích lại gần nhau hơn, góp phần tạo ra các dịch vụ mới, cải tiến

còn một số nhược điểm như:

các dịch vụ, có thể hỗ trợ cho việc tái cấu trúc lại các hoạt động như việc cung cấp

- Thỉnh thoảng đường truyền từ các chi nhánh về Hội Sở bị mất kết nối.

thông tin, đặt hàng, thanh toán điện tử. Ngoài ra, CNTT và viễn thông đã cho phép

- Việc đồng bộ dữ liệu trên hệ thống server của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh

thay thế nhân viên bằng máy móc đối với những công việc, nhiệm vụ lặp đi lặp lại;

Đồng Nai, hoặc giữa server của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai với các

làm cho khách hàng tham gia nhiều hơn với hoạt động thông qua công nghệ tự phục

NH khác đôi lúc bị sự cố (trường hợp một số khách hàng rút tiền tại các máy ATM

vụ, có thể nói CNTT và viễn thông internet là nhân tố rất quan trọng góp phần nâng

khi giao dịch không thành công nhưng máy vẫn trừ tiền trong tài khoản của khách
hàng). Đây cũng là nhược điểm chung của hệ thống server của các NH ở Việt Nam


40

41

nói chung và là nhược điểm của hệ thống server NHNo & PTNT Việt Nam nói riêng.
- Chi nhánh đã chưa xây dựng được trang web riêng cho mình, chưa có hệ
thống thư điện tử của riêng chi nhánh cho nhân viên, chưa xây dựng được hệ thống
CNTT phục vụ cho hệ thống thông tin nội bộ.

2.2.2.4 Nguồn nhân lực
Khi mới thành lập, Chi nhánh có 600 người, trong đó chỉ có 60 người có trình độ
Đại học, đa số là thiếu kiến thức chuyên môn, kinh tế thị trường, kinh nghiệm và còn
mang nặng tư duy bao cấp. Trong suốt quá trình hoạt động vươn lên, Chi nhánh đã
không ngừng đổi mới và đào tạo nguồn nhân lực, đến nay biên chế nhân sự của toàn Chi
nhánh chỉ có là 513 người, trong đó có 08 là trình độ Thạc Sỹ, 398 người trình độ Đại
học, 20 người có trình độ Cao cấp- Cao đảng, 46 người có trình độ Trung cấp và 41
người có trình độ khác. Ngoài trình độ chuyên môn trên CBCNV còn có trình độ: Cao
cấp chính trị: 13, cử nhân ngoại ngữ: 02 và cử nhân tin học 05.

PTNT Việt Nam…Hằng năm, NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai đều có cử
cán bộ đi tập huấn các khóa đào tạo chuyên môn để nâng cao trình độ nghiệp vụ và
trình độ quản lý theo các chương trình của NHNo & PTNT Việt Nam.
Tuy vậy, do áp lực công việc đối với nhân viên của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai rất lớn, Ban lãnh đạo của chi nhánh cũng chưa có các chương trình đào
tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên của riêng chi nhánh mình, chưa có các
chế độ đãi ngộ, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên tham gia các khóa đào
tạo để nâng cao kiến thức chuyên môn, nâng cao trình độ...Qua kết quả khảo sát nhân
viên của NH cũng cho chúng ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên trong chi nhánh
có bằng sau đại học là khá thấp, chi nhánh cần phải có chính sách khuyến khích cán
bộ công nhân viên nâng cao trình độ học vấn, nâng cao trình độ quản lý, vì nguồn
nhân lực là nguồn vốn rất quý báu của chi nhánh, là yếu tố quyết định sự thành bại
của chi nhánh.

Theo đánh giá của các chuyên gia, trong các năm qua NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai chưa có chính sách đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên đúng
mức.

Trong đó: Tình hình nhân sự giai đoạn năm 2009-2011 của Agribank Đồng Nai
như bảng 2.8:
Bảng 2.8: Số lượng cán bộ công nhân viên phân theo đặc điểm qua các năm
Phân loại CB-CNV

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Tổng số CBCNV NHNoĐN

503

510

513

BGĐ NHNo tỉnh và các CN

05

04

04

Công nhân viên

498

506

509

Giới tính – Nữ

286

299

302

60

65

69

Độ tuổi >50

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Agribank Đồng Nai)
Đây là nguồn nhân lực rất quý báu của NH, với đội ngũ nhân sự vừa có nhân viên
trẻ vừa có nhân sự có kinh nghiệm lâu năm, tỷ lệ cán bộ trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ cũng
khá thấp đây là thế mạnh của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.
Nhận định được vai trò rất là quan trọng của nguồn nhân lực trong sự tồn tại và

phát triển của mình, NHNo & PTNT Việt Nam đã có sự quan tâm và có nhiều chương
trình để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cụ thể như: tất cả nhân viên đều được
đào tạo nghiệp vụ chuyên môn một cách bày bản, được đào tạo văn hóa của NHNo &

(Nguồn: Báo cáo nhân lực của NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai năm 2011).
Hình 2.7: Nguồn nhân lực của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.

2.2.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu phát triển đóng một vai trò rất quan trọng trong việc đưa
ra các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đoán trước nhu cầu
của khách hàng, để từ đó đi trước trong việc tung ra các sản phẩm dịch vụ, cải tiến
chất lượng dịch vụ, khám phá ra các thị trường mới… góp phần năng cao năng lực


42

43

cạnh tranh của NH.
Với NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai do là chi nhánh trực thuộc NHNo

2.2.2.6 Ma trận các yếu tố bên trong của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai.

& PTNT Việt Nam, theo đánh giá của các chuyên gia hoạt động nghiên cứu và phát

Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên trong của NHNo & PTNT Đồng Nai.

triển của chi nhánh trong thời gian qua chưa được quan tâm sâu sắc, chi nhánh đã
chưa có những chương trình hành động cụ thể. Chưa xác định được chức năng nhiệm

vụ của các cán bộ chịu trách nhiệm trong việc tham gia nghiên cứu, chưa có chế độ đãi
ngộ xứng đáng cho những cán bộ nhân viên có sáng kiến, phát minh mới. Theo tác giả,
chi nhánh nên có các chương trình nghiên cứu nhằm để cải tiến sản phẩm dịch vụ,
nâng cao chất lượng dịch vụ…và phải có các chế độ đãi ngộ xứng đáng cho hoạt động
này. Cụ thể như: phát động cuộc thi nghiên cứu tìm ra các giải pháp khắc phục hiện
tượng khách hàng dùng thẻ ATM để rút tiền, khi giao dịch bị lỗi không rút được tiền
mà tài khoản của khách hàng vẫn bị trừ tiền, hay cuộc thi tìm giải pháp nâng cao năng
lự.c quản trị rủi ro… và có giải thưởng xứng đáng.

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Thương hiệu uy tín
Năng lực tài chính
Mạng lưới CN, phòng GD rộng khắp toàn tỉnh
Sản phẩm dịch vụ đa dạng
Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại
Nguồn nhân lực
Chính sách phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo, huấn luyện
Vị trí trụ sở, cơ sở vật chất tốt và tiện nghi
Cơ cấu tổ chức
Khả năng cạnh tranh về giá
Năng suất lao động
Hoạt động marketing
Năng lực quản lý rủi ro
Năng lực quản lý, tầm nhìn của ban lãnh đạo
Hệ thống thông tin nội bộ
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Tổng cộng:

Mức độ
quan trọng
0,07
0,07
0,06
0,05
0,06
0,06
0,06
0,04

0,05
0,06
0,06
0,06
0,06
0,05
0,05
0,07
0,04
0,03
1

Phân Tổng
loại điểm
4
0,28
4
0,28
3
0,18
3
0,15
4
0,24
3
0,18
3
0,18
2
0,08

2
0,10
3
0,18
3
0,18
3
0,18
3
0,18
3
0,15
3
0,15
3
0,21
3
0,12
3
0,09
3,11

(Nguồn: Khảo sát, xử lý và tổng hợp của tác giả)
Tổng số điểm là 3.11 cho thấy khả năng cạnh tranh của NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai ở mức rất khá của ngành.
Qua đây ta thấy được các yếu tố như: uy tín thương hiệu, năng lực tài chính mạnh,
mạng lưới phòng giao dịch rộng khắp trên toàn tỉnh Đồng Nai, chất lượng sản phẩm
dịch vụ tốt, nguồn nhân lực có kinh nghiệm, vị trí cơ sở vật chất tiện nghi, khả năng
quản lý và tầm nhìn của Ban lạnh đạo chi nhánh là những yếu tố bên trong rất mạnh
của chi nhánh, và chính là những yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho chi nhánh.

Bên cạnh đó chi nhánh cũng có những điểm yếu bên trong như là: công tác đào


44

tạo huấn luyện nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, sản phẩm dịch vụ

45

Đồng Nai.

chưa đa dạng, công tác marketing còn yếu, hệ thống thông tin nội bộ còn yếu… chi

Trong năm 2011, tình hình kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, trong nước có

nhánh cần phải quan tâm, hoàn thiện các yếu tố này để nâng cao năng lực cạnh tranh

nhiều khó khăn tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh như: giá cả tăng cao, lãi

của mình.

suất cho vay của các ngân hàng cao… biến động phức tạp của giá vàng, giá vàng có

2.3 CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHNo & PTNT CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG NAI.
2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Môi trường chính trị
Hoạt động của các NHTM luôn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi hệ thống chính trị
của mỗi quốc gia, và đặc biệt là trong xu hướng toàn cầu hóa, hoạt động của các

NHTM không những chịu ảnh hưởng bởi hệ thống chính trị của mỗi quốc gia mà còn
chịu ảnh hưởng bởi luật pháp quốc tế. Trong giai đoạn hiện nay, tình hình chính trị của
các nước trên thế giới lại đầy biến động và hết sức phức tạp, nó đã ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động kinh doanh của các NHTM.
Trên địa bàn tỉnh Đồng Nai nói riêng, tình hình chính trị và trật tự an toàn xã hội
rất ổn định, Đảng và Nhà nước đã có sự quan tâm rất sâu sắc, đã có rất nhiều chủ
trương chính sách thu hút nhà đầu tư tham gia vào hoạt động trong các khu công
nghiệp của tỉnh. Nhiều trường Đại học được mọc lên với quy mô rất lớn, đây là những
điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các NHTM trong đó có
NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai.

2.3.1.2 Môi trường kinh tế
Trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn mà nền chính trị của thế giới diễn biến vô
cùng phức tạp, chiến tranh và xung đột, khủng bố xảy ra khắp nơi như ở Nga, Thái
Lan, Lybia, Irael, Triều Tiên, Hàn Quốc… đã làm ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế
của thế giới chứ không riêng một quốc gia nào. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng và
suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2008 đã gây ra rất nhiều thiệt hại cho nền kinh tế thế
giới cho đến nay vẫn chưa có những dấu hiệu phục hồi thực sự vững chắc. Chính điều
này đã làm giảm đáng kể số lượng nhà đầu tư nước ngoài đến tham gia hoạt động ở tỉnh

nhiều đợt tăng cao, lạm phát có chiều hướng tăng cao, nhằm để chống lạm phát và
giữ ổn định thị trường tài chính tiền tệ Chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh lãi suất, đưa ra
các quy định về việc kinh doanh vàng, kinh doanh ngoại tệ.
Mặc dù vậy, nền kinh tế tỉnh Đồng Nai cũng có những bước phát triển đột phá,
tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2011, toàn tỉnh đã có rất nhiều khu công nghiệp được
thành lập. Các khu công nghiệp của tỉnh được phân bố trên địa bàn như sau: Biên Hòa,
Nhơn Trạch, Trảng Bom... Tham gia đầu tư xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng
khu công nghiệp ở Đồng Nai có rất nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh
tế, bao gồm các doanh nghiệp nhà nước, công ty liên doanh, công ty cổ phần, công ty
trách nhiệm hữu hạn và doanh nghiệp tư nhân.

Tính đến 31/12/2011, tổng sản phẩm quốc nội (GDP) ước tăng 13,32% so với
năm 2010. GPP bình quân đầu người theo giá hiện hành là 1.789USD. Cơ cấu kinh tế
chuyển dịch theo hướng tích cực: Công nghiệp- xây dựng chiếm 57,3%, dịch vụ
chiếm: 35,2%, nông lâm nghiệp và thủy sản chiếm,: 7,5%. Tổng vốn đầu tư phát triển
toàn xã hội khoảng 34.000tỷ đồng, chiếm 36,7% GDP. Trong đó vốn trong nước
chiếm 54%, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài chiếm 45% tổng vốn đầu tư. Thu hút
FDI đạt 928 triệu USD tăng 9,17% kế hoạch năm 2011. Thu hút vốn đầu tư trong
nước 15.300 tỷ đồng, tăng 2% so với kế hoạch năm 2011. Doanh nghiệp trong nước
đăng ký kinh doanh năm 2011 là 17.363 tỷ đồng, trong đó có 1.971 doanh nghiệp
đăng ký kinh doanh mới. Tổng kim ngạch xuất khẩu trên địa bàn đạt 9.535 triệu
USD, tăng 26,78% so với cùng kỳ. Tổng thu ngân sách trên địa bàn đạt 25.159 tỷ
đồng, tăng 11% so với dự toán Trung Ương giao. Tạo việc làm mới cho 90.000 lao
động. Hạ tỷ lệ hộ nghèo xuống còn 5%, đạt mục tiêu của Nghị Quyết.
Như vậy, rõ ràng môi trường kinh tế của tỉnh Đồng Nai, ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động kinh doanh của các NHTM nói chung và của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh


46

Đồng Nai nói riêng.

47

Hàng loạt khu công nghiệp đang vươn mình mọc lên mạnh mẽ, phần lớn các

2.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

khu công nghiệp có hệ thống xử lý nước thải khá tốt và hoàn chỉnh. Tuy vậy, cũng

Đồng Nai là địa điểm thu hút rất nhiều nhà đầu tư, chuyên gia nước ngoài từ các

có các khu công nghiệp, các tổ chức không chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, đã

quốc gia khác nhau đến sinh sống và làm việc, tất cả các doanh nghiệp đến đây đều sử
dụng dịch vụ của các NHTM. Phần lớn trong số họ không biết tiếng Việt, có lối sinh
sống và làm việc khác với người Việt Nam.

không xử lý nước thải đã làm ảnh hưởng đến môi trường một cách nghiêm trọng.
Chính vì vậy, trong hoạt động tín dụng của mình, NHNo & PTNT chi nhánh
tỉnh Đồng Nai phải chú ý đặc biệt đến vấn đề môi trường trong các dự án của các

Khi các nhà đầu tư, các chuyên gia nước ngoài đến giao dịch tại các NHTM,

doanh nghiệp. Không vì lợi nhuận mà tiếp tay cho các doanh nghiệp huỷ hoại môi

cũng gặp khó khăn về ngôn ngữ trong giao tiếp, hơn nữa họ cũng không nắm đầy đủ

trường, vì mục tiêu hoạt động của NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai ngoài

các quy định của NH. Điều này, đòi hỏi các NHTM trong đó có NHNo & PTNT chi

lợi nhuận ra còn phục vụ cho mục đích phát triển kinh tế xã hội theo chủ trương của

nhánh tỉnh Đồng Nai phải chú ý, là phải đào tạo CBCNV trao dồi học hỏi các ngôn

Đảng và Nhà nước đề ra góp phần xây dựng và phát triển đất nước, làm cho nước

ngữ nước ngoài như Anh, Đức, Hàn, Trung…

Việt Nam ngày càng phồn thịnh.

Dân số của tỉnh Đồng Nai hiện nay gần 3.000.000 người; phần lớn nằm trong độ

2.3.1.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ

tuổi lao động và có công ăn việc làm. Số lượng công nhân từ các nơi khác đến Đồng

Từ những năm 1995 đến nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ ở Việt Nam nói

Nai làm việc rất đông, số hộ nông dân có thu nhập cao chiếm tỷ lệ khá cao. Phần lớn

chung và Đồng Nai nói riêng đã có những bước tiến nhanh như vũ bão, nó xâm nhập

họ xuất phát từ nền sản xuất nông nghiệp, nên thói quen sử dụng tiền mặt đã ăn sâu

vào mọi ngành nghề, mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Trên địa bàn tỉnh Đồng Nai ta

vào tiềm thức, họ chưa thật sự quen với các sản phẩm dịch vụ hiện đại của NH.

có thể tự hào với các công trình sau:

Dựa trên các phân tích trên ta thấy rằng môi trường văn hóa xã hội của Đồng Nai
cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động của các NHTM trên địa bàn.

- Hệ thống viễn thông internet phát triển rất mạnh mẽ. Rất nhiều nhà cung cấp
viễn thông internet (ISP) đã có mặt ở Đồng Nai như: Viettel, FPT, Sài Gòn Posttel,

2.3.1.4 Môi trường tự nhiên

EVN, VDC…Đặc biệt là hệ thống cáp quang đã rải đều trong khắp các khu đô thị, khu

Trong những thập niên gần đây, Việt Nam đã chịu nhiều thiên tai do thiên nhiên

công nghiệp của tỉnh.

gây ra ví dụ như: trận lũ lụt lịch sử năm 1998, cơn bão số 5 năm 1998, rồi các cơn bão

- Hàng loạt trường đại học được mọc lên như: Đại học Lạc Hồng, Đại học Đồng

ở Miền Trung, rồi hạn hán xảy ra liên miên, các đợt rét đậm, rét hại xảy ra trong năm

Nai, Đại học Công nghệ Đồng Nai…chưa tính đến các Trường Cao đẳng và Trung cấp

2010… Mặc dù vậy, tỉnh Đồng Nai tương đối được thiên nhiên ưu đãi, các trận bão và

nghề trên địa bàn.

các trận lũ lụt nói trên không bị ảnh hưởng trực tiếp. Tuy nhiên, việc hạn hán, không

- Hệ thống hạ tầng giao thông khá tốt, quốc lộ 01 và quốc lộ 51 và hạ tầng

khí lạnh, mù sương muối đã làm ảnh hưởng khá lớn đến ngành nông nghiệp trong tỉnh

giao thông trong các khu đô thị, khu công nghiệp rất tốt và rất rộng rất thuận tiện cho

đặc biệt là ảnh hưởng đến năng suất và tốc độ tăng trưởng của các vườn cây cao su, hồ

việc giao thông vận chuyển hàng hóa.

tiêu, điều và các trang trại gia súc gia cầm. Điều này, cũng làm ảnh hưởng đến nguồn

nguyên liệu cung cấp cho các nhà máy, hoạt động trên địa bàn tỉnh.

Như vậy, môi trường kỹ thuật công nghệ rất thuận lợi cho các doanh nghiệp trong
hoạt động kinh doanh. Là đòn bẩy thúc đẩy ngành NH phát triển các dịch vụ mới. Cụ