Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần VINACAFÉ Biên Hòa giai đoạn 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH
--------------------------------

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH
---------------------------------------

PHẠM VĂN ĐỨC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

PHẠM VĂN ĐỨC

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

Mã số: 60340102
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN NGỌC DƢƠNG
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 8 NĂM 2015
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 8 NĂM 2015


CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆTP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 08 năm 2015

: TS.Nguyễn Ngọc Dương

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SỸ

Luận văn được bảo vệ tại trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ Chí Minh ngày 15 Tháng 08
Năm 2015
Chức danh Hội đồng

Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Họ và tên
GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
TS. Lại Tiến Dĩnh
TS. Phạm Thị Hà
PGS.TS. Nguyễn Thuấn
TS. Lê Quang Hùng

: Phạm Văn Đức

Giới tính

: Nam

Ngày tháng năm sinh

: 16/04/1991

Nơi sinh

: Thái Bình

Chuyên ngành

: Quản Trị Kinh Doanh

MSHV

: 1341820116

I. TÊN ĐỀ TÀI: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sỹ gồm:
TT
1
2
3
4
5

Họ tên học viên

II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG LUẬN VĂN
Luận văn này được thực hiện nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược
kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, giai đoạn 2015 – 2020.Nội
dung chính của luận văn gồm 3 phần:
1. Cơ sở lý luận : Trình bày khái niệm, vai trò và hệ thống lại toàn bộ các mô
hình chiến lược kinh doanh trên lý thuyết, và đề xuất mô hình chiến lược hợp
lý

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).

2. Phân tích tình hình kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, thực

trạng trong ngành cà phê; phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong, các môi
trường vi mô, môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa. Thông qua phân tích, dựa trên các ma
trận các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận
QSPM, tìm ra giải pháp hoàn thiện chiến lược tốt nhất để doanh nghiệp áp
dụng trong giai đoạn 2015 – 2020.
3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cụ thể, có tính khả thi cao, phù
hợp với tình hình thực tiễn của công ty.


i

: Ngày 19 Tháng 01 Năm 2015

III.

NGÀY GIAO NHIỆM VỤ

IV.

NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : Ngày 15 tháng 08 năm 2015

V.

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

LỜI CAM ĐOAN



: Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Dương.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 08 năm 2015
Người thực hiện luận văn

Phạm Văn Đức


ii

iii

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT
Đề tài luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho

Để hoàn thành đề tài luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cám ơn TS
Nguyễn Ngọc Dương đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức và kinh
nghiệm cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực hiện luận văn tốt nghiệp

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020” được hoàn thành tại
trường ĐH Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (Hutech).
Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn này là những giải pháp chiến lược
nhằm xây dựng, phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên

này

Hòa. Mục đích nghiên cứu là tìm ra những giải pháp chiến lược phù hợp với tình

Tôi xin gửi lời cám ơn đến các quý thầy cô trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ
Chí Minh, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời
gian vừa qua.Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn Đàm Ngọc Nga và gia đình
đã luôn giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và thu thập số liệu. Xin cám ơn

hình thực tiễn của công ty hiện nay, để hoàn thành công việc nghiên cứu theo mục
đích đã đề ra, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp
quan sát, phương pháp thông kê đơn giản và phương pháp chuyên gia để thực hiện
đề tài. Phạm vi nghiên cứu chính là bản thân Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa,
số liệu dùng để phân tích, tính toán có được được tác giả thu thập trực tiếp thông

đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa đã tạo điều kiện cho

qua các bản báo cáo tài chính thường niên của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

tôi tham quan, quan sát, cung cấp các số liệu, thông tin và tạo những điều kiện

và hiệp hội cà phê trong thời gian 5 năm trở lại đây, tính từ năm 2009 đến hết năm

tốt nhất, thuận lợi nhất cho tôi trong thời gian thu thập thông tin nghiên cứu

2014. Bên cạnh đó, tác giả còn thu thập các số liệu gián tiếp, thông qua mạng

đề tài luận văn tốt nghiệp.

internet, lấy các số liệu được niêm yết công khai tại Sở giao dịch chứng khoán tp.
Biên Hòa, Đồng Nai, các số liệu thống kê tại Cục Thống kê, Tổng cục Thống kê...

Sau cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình tôi, đặc biệt là Mẹ tôi, đã
luôn ở bên động viên, giúp tôi vượt qua khó khăn và luôn là hậu phương giúp

để phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, tính toán.
Bố cục của luận văn gồm 3 chương chính: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về
chiến lược kinh doanh.Trong chương này, tác giả hệ thống lại các lý thuyết chiến

tôi hoàn thành luận văn này.

lược, trên cơ sở đó, đề xuất các mô hình chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé
Biên Hòa. Chương 2 tập trung vào phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

Tôi xin chân thành cám ơn.
Tác giả

phần Vinacafé Biên Hòa và tình hình sản xuất kinh doanh cà phê trong vài năm gần
đây.Trên mô hình và sử dụng các số liệu đã thu thập, phân tích để đưa ra các giải
pháp hoàn thiện chiến lược phù hợp cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai

đoạn 2015 – 2020.Từ cơ sở đã nghiên cứu ở chương 1 và chương 2, tác giả đề xuất

Phạm Văn Đức

cụ thể các giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa
trong chương 3.


iv

ABSTRACT

v

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1
1.

Lý do chọn đề tài nghiên cứu ............................................................................................ 1

2.

Mục đích của đề tài nghiên cứu........................................................................................ 3

3.

Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................................................... 3

4.

Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................................. 3

5.

Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................................... 4

Study subjects of this thesis are the strategic solutions to construction,

6.

Đóng góp của luận văn......................................................................................................... 4

production and business development for the Corporation Vinacafé Bien Hoa.

7.

Các công trình nghiên cứu có liên quan........................................................................ 5

8.

Kết cấu luận văn .................................................................................................................... 5

Thesis "Developingbusiness strategies for JSC Vinacafé Bien Hoa period
2015 - 2020" was completed at the University of Technology of Ho Chi Minh City
(Hutech).

Purpose study was to identify strategic solutions fit with the real situation of the
company now, to complete the study for the purposes set out, the authors have used
desk research method and methods of observation, simple statistical methods and
consult with experts to implement the project. Scope of the study is yourself

Corporation Vinacafé Bien Hoa, data used for the analysis, calculations have been
collected by the author directly through the annual financial statements of the
Corporation Vinacafé Bien Hoa and coffee association during the past 5 years, from

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................... 6
1.1

Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lƣợc ............................................................. 6

1.1.1

Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh .......................................... 6

1.1.2

Vai trò của chiến lược kinh doanh.................................................................... 8

1.1.3

Các loại chiến lược. .......................................................................................... 8

1.1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược .............................................................. 9

1.2

Các chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu.................................................................................. 19

2009 to 2014. In addition, the authors also collected data indirectly, via the Internet,

1.2.1

Chiến lược tăng trưởng tập trung ................................................................... 19

retrieve the data publicly listed at the stock exchanges tp. Bien Hoa City, Dong Nai,

1.2.2

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập .......................................................... 19

the statistics at the Bureau of Statistics, GSO... to serve the research, analysis and

1.2.3

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. ................................................... 20

calculations.

1.3

Các công cụ chủ yếu để đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc..................................... 20

1.3.1

Ma trận các yếu tố bên ngoài ........................................................................ 20

1.3.2

Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 21

1.3.3

Ma trận các yếu tố bên trong ……………………………………………………..22

and the strategic business model for JSC Vinacafé Bien Hoa. In this chapter, the

1.3.3

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ). ....................................... 23

author has the theoretical system strategy, on that basis, to propose strategic model

1.3.5

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ......................................... 27

The layout of the thesis consists of three chapters. Chapter 1 outlined the role

for JSC Vinacafé Bien Hoa. Chapter 2 focuses on analyzing the business situation
of the Corporation Vinacafé Bien Hoa and business situation of coffee producers in
recent years. On the model and use the data collected, analyzed to give the
appropriate strategy for JSC Vinacafé Bien Hoa 2015 - 2020. From research

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA .................................................................................... 29
2.1

Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam ......................................................................... 29

2.2

Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ............................. 30

2.2.1

Lịch sử hình thành và phát triển. .................................................................... 30

establishments in Chapter 1 and Chapter 2, Authors propose measures to implement

2.2.2

Sứ mệnh và giá trị cốt lõi ................................................................................ 33

strategy in Chapter 3.

2.2.3

Cơ cấu tổ chức quản lý. .................................................................................. 34


vi

2.3

vii

Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa
……………………………………………………………………………...…….36

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2.3.1

Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ........................ 36

EFE:

2.3.2

Kết quả thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ....... 39

ngoài

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty
Vinacafé Biên Hòa ........................................................................................................................... 46
2.4.1

Môi trường vĩ mô ............................................................................................ 46

2.4.2

Môi trường vi mô ............................................................................................ 50

2.5

Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa .......... 56

2.6

Lựa chọn giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc ................................................................. 63

IFE:

External Factor Evaluation Matrix – Ma Trận đánh giá các yếu tố bên
Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong
SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và
Threats (nguy cơ)
QSPM:Quantitative Strategic Planning Matrix) - Ma trận hoạch định chiến lược có

2.6.1

Ma trận SWOT ................................................................................................ 63

thể định lượng.

2.6.2

Ma trận QSPM ................................................................................................ 66

AS:

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2020................... 77
3.1

Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc. ........................................................................... 78

3.1.1

Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền hiện có ............................................. 78

3.1.2

Giải pháp quảng cáo – marketing .................................................................. 79

3.1.3

Giải pháp đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất ............ 80

3.2

Kiến nghị ................................................................................................................................. 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 84

Attractive Scores - Số điểm hấ p dẫn

TAS: Total Attractive Scores - Tổ ng số điểm hấ p dẫn


viii

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 1. 1- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................................... 21
Bảng 1. 2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................... 22
Bảng 1. 3 - Ma trn các yếu tố bên trong (IFE matrix) ......................................................... 23
Bảng 1. 4 - Ma trận SWOT .................................................................................................. 27
Bảng 1. 5 - Ma trận QSPM................................................................................................... 28
Bảng 2. 1- Cơ cấu doanh thu 2014 ………………………………………………..…..…...41

Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố ..................................................................................

Sơ đồ 1.2 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp .................................................... 1

Sơ đồ 1.3 - Các yếu tố vĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp. ..................................... 1

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp ................................................ 1

Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa…………….…….….…...3

Bảng 2. 2 - Doanh thu qua các năm của công ty Vinacafé Biên Hòa .................................. 41

Biểu đồ 2.1- Thị phần sản lượng cà phê hòa tan năm 2014……………………………….4

Bảng 2. 3 - Biến động doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2014 ................................ 44

Biểu đồ 2.2- Cơ cấu doanh thu năm 2014 ............................................................................ 4

Bảng 2. 4 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người năm 2013 ..................................... 52

Biểu đồ 2.3- Doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 ................................................................... 4

Bảng 2. 5 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người tại Châu Á năm 2013 .................. 53

Biểu đồ 2.4 - Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 ................................... 4

Bảng 2. 6 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................................. 56

Biểu đồ 2.5- Tốc độ tăng lợi nhuận và tỷ lệ % trên doanh thu qua các năm của Công ty

Bảng 2. 7 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................... 58

Vinacafé Biên Hòa ............................................................................................................... 4

Bảng 2. 8 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................. 61

Biểu đồ 2.6- Biến động lợi nhuận và doanh thu qua các năm của Vinacafé Biên Hòa ....... 4

Bảng 2. 9 - Ma trận SWOT .................................................................................................. 63

Biểu đồ 2.7- Biến động giá cà phê trong nước..................................................................... 4

Bảng 2. 10 - Ma trận QSPM (nhóm S + O) ......................................................................... 66

Biểu đồ 2.8- Sản lượng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ .................................................. 5

Bảng 2. 11 - Ma trận QSPM (Nhóm S + T) ......................................................................... 69

Biểu đồ 2.9- Sản lượng cà phê tại các khu vực trong cả nước ............................................ 5

Bảng 2. 12 - Ma trận QSPM (Nhóm W + O) ....................................................................... 71

Biểu đồ 2.10- Sản lượng và diện tích cà phê trong nước qua các năm…………………....5

Bảng 2. 13 - Ma trận QSPM (Nhóm W + T) ....................................................................... 74


1

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài nghiên cứu

2

khoảng 1,43 triệu tấn cà phê các loại bao gồm cà phê nhân xanh, cà phê đã xay xát
và cà phê hòa tan với tổng kim ngạch là 3 tỷ đô la Mỹ, giảm 11% cả về lượng và giá
trị so với mùa vụ giai đoạn 2011 - 2012. Hiện nay, Việt Nam đang là một trong

Đảng và nhà nước ta luôn quan tâm chú trọng phát triển nền kinh tế, đặc biệt là

những nước xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới, tuy nhiên, sản xuất, kinh doanh cà

ngành công nghiệp chế biến trong nước và cây cà phê chính là một thế mạnh để

phê ở Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức từ khâu quy hoạch, quản lý đến

phát triển ngành công nghiệp chế biến.Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ

khâu sản xuất, chế biến, tiêu thụ sản phẩm. Ngày 21/08/2012, Bộ NN và PT Nông

XI và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước 10 năm tới giai đoạn 2011

thôn, thừa uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 1987/QĐ- BNN-

- 2020 cũng đã xác định phát triển ngành công nghiệp chế biến là một trong ba khâu

TT phê duyệt quy hoạch phát triển ngành cà phê Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn

đột phá quan trọng trong việc đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệp hóa,

đến năm 2030. Theo đó, nhà nước sẽ hộ trợ và khuyển khích các doanh nghiệp phát

hiện đại hóa vào năm 2020 (Trích Thông báo số 131/TB-VPCP ngày 09/4/2012 về

triển sản xuất cà phê phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài

Kết luận của Thủ tướng Chính phủ tại cuộc họp của Hội đồng Quốc gia Giáo dục

Hiện nay, mặc dù được nhà nước hỗ trợ, đầu tư các doanh nghiệp nỗ lực cố

và Phát triển nhân lực nhiệm kỳ 2011-2015).Việt Nam Là quốc gia nằm trong khu

gắng phát triển sản xuất kinh doanh, nhưng nhìn chung, qua hơn 30 năm phát triển

vực Đông Nam Á, thổ nhưỡng và khí hậu của Việt Nam rất phù hợp cho sự phát

nhưng cây cà phê Việt Nam vẫn chưa cạnh tranh được với các doanh nghiệp tại thị

triển của cây cà phê. Cây cà phê đã có mặt ở nước ta từ những năm 1960 thông qua

trường nước ngoài.Ngành cà phê trong nước cũng đang phải cạnh tranh với sự nhập

các nông trường liên doanh, nhưng tại thời điểm đó cây cà phê chưa được định

khẩu cà phê từ các doanh nghiệp nước ngoài.Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa là

hướng phát triển nên không thành công.Tuy nhiên, thấy được giá trị kinh tế của cây

một ví dụ.Tuy doanh nghiệp được hình thành lâu năm, có thương hiệu nhưng vẫn

cà phê, ngay từ những năm 1980, Đảng và Nhà nước đã bước đầu có sự quan tâm

còn gặp nhiều khó khăn trong các hoạt động kinh doanh, phát triển sản phẩm cả ở

đến cây cà phê. Năm 1980 một chương trình phát triển cà phê ở Việt nam do công

trong nước và ở thị trường nước ngoài. Vì vậy việc đưa ra “MỘT SỐ GIẢI PHÁP

ty cà phê ca cao thuộc Bộ nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm xây dựng được

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

trình lên Thường trực Hội đồng Bộ trưởng và được cho phép thực hiện. Vào năm

VINACAFÉ BIÊN HÒA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020” là cần thiết trong giai đoạn

1982, xí nghiệp cà phê Việt Nam được thành lập theo nghị định 174 HĐBT của Hội

hiện nay.

đồng Bộ trưởng với sự tham gia của 3 sư đoàn quân đội và một số công ty thuộc Bộ

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành cà phê trong nước nói

Nông nghiệp và các địa phương Đăklăk, Gia lai, Kontum.Từ đó đến nay ngành cà

chung và phát triển Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa nói riêng, xây dựng phát

phê phát triển đều qua các năm, tuy nhiên ngành cà phê Việt Nam vẫn còn non trẻ,

triển ngành cà phê trở thành ngành phát triển trong cả nước.Trong luận văn này sẽ

chưa thể cạnh tranh với các hãng cà phê nước ngoài.

trình bày những giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Ngành công nghiệp chế biến cà phê của Việt Nam hiện nay đang gặp khó khăn
do vấp phải sự cạnh tranh với các nước khác trong cùng ngành.Trong giai đoạn
2012 – 2013, giá cà phê của Việt Nam giảm liên tiếp, sản lượng cũng giảm. Theo số
liệu chính thức của Tổng cục Hải quan, mùa vụ 2012 – 2013 Việt Nam đã xuất khẩu

Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.


3

2.

4

Các số liệu đã thu thập được qua quá trình khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần

Mục đích của đề tài nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Đề ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Vinacafé Biên Hòa đến năm 2020 nhằm phát huy hết khả năng kinh doanh của
doanh nghiệp.

Vinacafé Biên Hòa. Số liệu nghiên cứu trong phạm vi 5 năm trở lại đây tính từ năm
2009.

Mục tiêu cụ thể:

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến lược

+ Các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến ngành chế sản xuất kinh doanh cà
phê của Vinacafé Biên Hòa
+ Các chính sách của nhà nước về ngành cà phê và hiệp hội chế biến hạt cà phê
(Vinacafé)
+ Các chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh ngành chế biến hạt cà phê tại thị

kinh doanh, các tài liệu thu thập, tìm hiểu thực tế, khảo sát trên mạng internet, số
liệu lưu trữ của các cơ quan thống kê và các doanh nghiệp cà phê, đặc biệt số liệu
của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa và các thông tin khảo sát của các chuyên
gia trong ngành.
Các phương pháp được áp dụng để nghiên cứu:

trường trong nước.

+ Phương pháp nghiên định tính: Sử dụng các thông tin thu thập và sử dụng chủ

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công ty qua đó làm rõ những lợi thế và bất lợi
của doanh nghiệp.
+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thời điểm hiện tại và tiềm lực của
doanh nghiệp.
3.

Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp chế biến

cà phê Biên Hòa đang áp dụng. Các số liệu của hiệp hội chế biến cà phê Việt Nam
(Vinacafé), tìm hiểu về thị trường hạt cà phê thông qua các doanh nghiệp xuất khẩu
và nhập khẩu tại Việt Nam, hệ thống pháp luật, tài chính, thuế quan liên quan đến
ngành cà phê trong nước và cả ở thị trường nước ngoài.Đề tài sẽ loại trừ các doanh
nghiệp, cơ quan không có thông tin liên quan đến ngành cà phê.
4.

Phạm vi nghiên cứu
Luận văn sử dụng các số liệu, tài liệu thống kê, thông tin của các Sở, ngành các

tỉnh thuộc thành phố TW, địa phương, hiệp hội cà phê Việt Nam, các số liệu tại các
tạp chí, báo uy tín và các sách tham khảo đã phát hành.

Phƣơng pháp nghiên cứu

5.

yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội cà phê Việt Nam, nguồn thông tin nội bộ từ
các báo cáo tài chính doanh nghiệp được tập hợp từ vài năm trở lại đây. Các nguồn
số liệu thu thập trên internet, số liệu từ sở giao dịch chứng khoán.

+ Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động thực tế của các dây chuyền nhà
máy sản xuất cà phê tại Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa.
+ Phương pháp thống kê đơn giản: Sử dụng các phương pháp thống kê đơn giản
đã được học trong khóa học tại lớp 13SQT21 áp dụng vào sử lý số liệu.
+ Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Tham khảo ý kiến khách quan của các
chuyên gia, những người nhiều kinh nghiệm trong ngành cà phê làm cơ sở phân
tích.
6.

Đóng góp của luận văn
+ Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận có liên quan đến sản xuất – kinh doanh
+ Phân tích, đánh giá toàn diện về các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh

doanh của Công ty Vinacafé Biên Hòa.
+ Xây dựng một số quan điểm làm cơ sở cho việc hoàn thiện chiến lược sản xuất
kinh doanh doanh cà phê.


5

6

+ Luận văn đề xuất các giải pháp khắc phục các điểm yếu, phát huy thế mạnh
CHƢƠNG 1

của doanh nghiệp, đề xuất các chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh đáp

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

ứng được nhu cầu cạnh tranh, xu hướng phát triển và toàn cầu hóa trong thị trường

hiện nay.
7.

Các công trình nghiên cứu có liên quan.

Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lƣợc.

1.1

1.1.1

Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh.

Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu thường gắn liền với lĩnh

Theo tìm hiểu sơ bộ của tác giả thì chưa có công trình nghiên cứu nào về giải

vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực trong những

pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn

không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo sức mạnh tương đối để giành

2015 - 2020, gần đây nhất chỉ có 1 báo cáo về phân tích tài chính công ty Vinacafé

thắng lợi”. Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ

Biên Hòa tại trường cao đẳng kinh tế tp.HCM.

bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức và

các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Chiến

8.

Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục. Luận

lược gắn với kinh doanh thì được hiểu là chiến lược kinh doanh, nó cũng được hiểu
theo nhiều các khác nhau, tuy nhiên những cách hiểu sau đây tương đối phổ biến:
-

văn gồm 3 chương chính như sau:

Theo Johnson và Scholes chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến lược

Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh.

và việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài

Chương 2: Đánh giá chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên

hạn, ở đó tổ chức phải dành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị

Hòa giai đoạn 2015 – 2020.

trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
-

Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.

Theo Fred David : “Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình để nghiên cứu thực hiện đề tài này, nhưng

hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

do đây là đề tài mới, công tác thu thập số liệu khó khăn do các số liệu được bảo

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm

mật, không công khai rộng rãi nên chắc chắn luận văn này vẫn còn có điểm khuyến

chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

khuyết, kính mong Thầy hướng dẫn, các Thầy Cô trong hội đồng chấm luận văn và

-

Hoặc theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu

các bạn đọc chân thành góp ý đề luận văn này ngày càng hoàn thiện hơn.

dựa vào việc tiền hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của
chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”.


Đặng Đình Trâm (2006), Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 12
Fred David (2006), bản dịch về khái niệm chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 20
Michael Porter, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, theo bản dịch của TS.Dương Ngọc Dũng, nhà xuất
bản tổng hợp tp.HCM, trang 13




7

-

8

Hoặc “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài

1.1.2

hạn. Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn, sứ mạng

Vai trò của chiến lược kinh doanh.

các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị

(nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp các nhà quản trị quản lý hệ thống thông tin

trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”.

môi trường kinh doanh.Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu

Vậy, chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực

hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào doanh nghiệp cần

trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế

đi trong tương lai, cần làm những gì để đạt được thành quả lâu dài. Việc nhận thức

cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.Nhìn

kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như

chung những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy khác nhau về khái niệm, định

nhân viên nắm vững được những việc cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu

nghĩa nhưng cơ bản có chung những nội dung sau:

biết, đoàn kết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt

-

Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

-

Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được mục tiêu.

được kết quả mong muốn.

-

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu.

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết

Ngoài các nội dung trên, chiến lược còn là sự kết hợp giữa 3 yếu tố là chọn điểm
dừng(Ripeness), khả năng thực thi chiến lược(reality)và khai thác tiềm năng

định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong
môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong môi
trường nội bộ doanh nghiệp.

(resources)

1.1.3
1.1.3.1

Các loại chiến lược.
Chiến lược kinh tế tổng quát.

Đối với những nước có nền kinh tế phát triển như các nước ở Châu Âu, họ đang

R1 - Ripeness

xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nhắm đến mục tiêu ổn định và duy
trì nền kinh tế phát triển, còn ở những nước có nền kinh tế đang phát triển và chậm
R2 - Resource

R3 - Reality

phát triển như các nước ở Châu Á nên lựa xây dựng chiến lược tăng trưởng kinh tế.
Thực chất của chiến lược này là khai thác tối đa lợi thế so sánh để tăng trưởng kinh

R1 – Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)

tế. Chiến lược này không đặt các mục tiêu toàn diện như chiến lược phát triển kinh

R2 – Resource: Khai thác tiềm năng (nguồn lực)

tế - xã hội, mà nó chỉ tập trung chú ý vào một ngành cụ thể có lợi thế so sánh, có

R3 – Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)

khả năng sáng tạo, đột phá tạo nên sự tăng trưởng kinh tế.


Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố

1.1.3.2

Chiến lược cấp công ty.

Là chiến lược bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng
trưởng quản lý các công ty thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn
lực khác giữa những đơn vị thành viên. Chiến lược này là kiểu mẫu của các quyết


Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã
hội 2006



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng thị Thanh Phương (2007), quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê


9

10

định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác

hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn,

định hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra chính sách và các kế hoạch

hạn chế. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và

cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty.

thành công lâu dàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam

Chiến lược này xác định cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, các lĩnh vực

nói riêng đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm

kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh, xác định ngành kinh doanh mà

hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh

doanh nghiệp đang và sẽ tiến hành kinh doanh.

nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay.Trong thực tế, đã có rất nhiều

1.1.3.3

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) là chiến lược
tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh

các công ty, doanh nghiệp… đã áp dụng tư duy chiến lược cho mình bởi vì đây là
những công cụ quan trọng giúp họ thành công và đạt hiệu quả lâu dài trong quá
trình phát triển.

nghiệp hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh

1.1.4.1

Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà các nhà quản trị không

nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó định vị vào thị trường để đạt lợi

kiểm soát được, nhưng chúng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh sản suất

thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh

của doanh nghiệp, nó luôn tồn tại nhiều cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động

khác nhau của mỗi ngành.

kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường các

1.1.3.4

Chiến lược cấp chức năng.

doanh nghiệp ta cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa

Là chiến lược tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả các

các yếu tốđể dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý

nguồn lực của doanh nghiệp.Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực

các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối

hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công

đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả

chiến lược cấp doanh nghiệp.Chiến lược này được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ

và giảm tổn thất trong quá trình hình thành chiến lược cho doanh nghiệp.

vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh.
Trong bản thân công ty, doanh nghiệp luôn có các phòng ban và các bộ phận
khác nhau, các bộ phận, phòng ban này phải có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
1.1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế, cùng với sự
hoà nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm

Môi trƣờng vĩ mô
+ Chính trị - pháp luật
+ Kinh tế
+ Văn hóa – xã hội
+ Tự nhiên
+ Kỹ thuật – Công nghệ
+ Đoàn thể, các lực
lượng chính trị - xã hội
+ Môi trường hội nhập

Cơ hội
và
nguy
cơ của
tổ
chức,
doanh
nghiệp

Môi trƣờng vi mô
+ Nhà cung cấp
+ Khách hàng
+ Đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ tiềm ẩn
+ Sản phẩm thay thế
+ Thị trường lao động

giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi
quốc gia, quốc tế và toàn cầu.Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ


Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

Sơ đồ 1.2 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp
.


11



12

Môi trường vĩ mô.

bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là tăng
trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng mức chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát

Yếu tố đoàn
thể

Yếu tố kinh
tế

triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại nếu suy giảm kinh tế sẽ
giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tắng áp lực cạnh tranh, giảm lợi nhuận, thu hẹp thị
Văn hóa
xã hội

phần.
Ở nước ta từ năm 1990 đến nay có sự tăng trưởng kinh tế vượt bậc, có nhiều
doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp với yêu cầu,
thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng. Nhưng cũng có nhiều doanh

Doanh nghiệp
Yếu tố tự
nhiên

nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh tế đã dẫn
Môi trƣờng
hội nhập

đến sự thua lỗ, phá sản.Nguy cơ và rủi ro trong các doanh nghiệp không chỉ do bản
thân doanh nghiệp không thích ứng kịp với môi trường bên ngoài mà còn do sự
năng động, linh hoạt của các nhà lãnh đạo trước những thay đổi của môi trường bên

Kỹ thuật
Công Nghệ

ngoài.

Chính trị
Pháp Luật

Yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chiến lược và sách
lược kinh doanh.Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả

Sơ đồ 1.3 - Các yếu tốvĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp.

dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh.

Môi trường vĩ mô là môi trường có ảnh hưởng rộng và không trực tiếp đến

Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân lại

doanh nghiệp bao gồm các môi trường chính trị - pháp luật, knh tế, văn hóa – xã

giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của

hội, tự nhiên, kỹ thuật – công nghệ, đoàn thể - các lực lượng xã hội và môi trường

người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán

quốc tế hội nhập. Mỗi yếu tố trong môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức,

được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực

doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.



hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được. Lạm phát cao sẽ làm giảm tính ổn

Các yếu tố về kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đến các doanh nghiệp kinh doanh.

định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư sẽ trở nên mạo

Bởi những biến động về nền kinh tế như lãi suất, tỷ giá hay lạm phát…sẽ ảnh hưởng

hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến chính xác giá trị thực của một

ngay đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Biến động về lãi suất sẽ làm ảnh

dự án dài hạn, dẫn đến các công ty không dám đầu tư mạo hiểm, nền kinh tế bị trì

hưởng đến nhu cầu vay vốn đầu tư mở rộng sản xuất, ảnh hưởng đến lợi nhuận của

trệ.Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện

doanh nghiệp, bên cạnh đó, lãi suất còn tác động đến cung – cầu, sức mua của

nước ta hiện nay, cũng như trong chiến lược sản xuất kinh doanh.

người tiêu dùng. Các yếu tố kinh tế cho ta biết cái nhìn tổng quan về nền kinh tế, có



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã
hội 2006


13

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi
tỷ giá hối đoái sẽ làm ảnh hưởng đến tính cạnh tranh trên trường quốc tế.Sự biến

14

thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các
vùng…

động về tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra

Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược.Các yếu tố tự

những cơ hội, đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác

nhiên bao gồm vị trí địa lý, các nguồn tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi

động điều chỉnh quan hệ xuất – nhập khẩu.

trường, không khí, nước…Có thể nói môi trường tự nhiên là yếu tố quan trọng

Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn

quyết định cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào của nhiều

mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn

ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khái thác khoáng, du lịch, vận tải…

hoá cụ thể.Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác

trong nhiều trường hợp, yếu tố tự nhiên trở thành các lợi thế cạnh tranh cho các

động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với

doanh nghiệp.

các yếu tố khác.Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động

Chính trị và pháp luật là yếu tố bên ngoài gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống

của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu

pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt

tốkhác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của

động của doanh nghiệp.Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách

các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống

lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên

làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về

hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn

mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá

thể hiện trong các quan hệ quốc tế.Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong

trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.Các khía cạnh hình thành môi trường

quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong

văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những

từng giai đoạn phát triển. Tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa

quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập

rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó, trước khi đưa ra các chiến lược kinh

quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học

doanh, các nhà quản trị phải chú ý các yếu tố sau:

vấn chung của xã hội...
Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố
khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế.Những thay
đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường
kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Sự ổn định hệ thống chính trị của các đảng phái, nhà nước.

Các chính sách chính trị, kinh tế, xuất – nhập khẩu, khuyến khích đầu tư của
chính phủ đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Quan hệ giữa bản thân doanh nghiệp với các tổ chức đoàn thể, chính quyền địa
phương và chính quyền trung ương.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho

Hệ thống pháp luật nói chung, đặc biệt là hệ thống pháp luật liên quan đến kinh

các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,

doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, độc quyền…giữa các thành phần kinh tế trong

chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo.Những khía cạnh cần quan tâm của môi

xã hội.

trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, kết cấu và xu

Yếu tố kỹ thuật – công nghệ là yếu tố tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối

nghiệp.Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ


15

16

thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm

mạnh, mặt yếu và các hạn chế của doanh nghiệp mình, từ đó sẽ nhìn ra được những

ứng dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các

cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải.

thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại

phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.Tuy vậy, nó cũng mang lại cho

với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần với công ty, đồng thời sẽ vượt

doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không

qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm

đổi mới công nghệ kịp thời.

phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh



tranh.Tìm hiểu và phân tích về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với

Môi trường vi mô

các doanh nghiệp. Để hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh cần phải biết rõ chúng ta có bao
Đối thủ
cạnh tranh

nhiêu đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn, mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, đối
thủ nhận định về doanh nghiệp chúng ta như thế nào, những tiềm năng của đối thủ,
Đối thủ tiềm
ẩn

Nhà cung
cấp

sản phẩm, dịch vụ, các biện pháp cung ứng, thị phần và tỷ suất lợi nhuận trong
ngành.
Đối thủ tiềm năng là các đối thủ hiện nay không ra mặt nhưng vẫn có khả năng

Doanh nghiệp

cạnh tranh trong tương lai.Sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng cũng làm tăng cạnh
tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm
Thị trƣờng
lao động

Khách hàng
Sản phẩm
thay thế

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp

năng cũng được coi là rào cản ngăn chặn sự ra nhập thị trường vào ngành kinh

doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém nhiều để
có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.Phí cản này cảng cao thì rào
cản càng cao và ngược lai.Nếu trong tương lai đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị
trường khi đó thị trường sẽ xuất hiện thêm một đối thủ cạnh tranh, từ đó thị phần bị

Các yếu tố vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối

cắt giảm, lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm xuống sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ

với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

chiến lược kinh doanh của công ty.Chính vì vậy, phân tích đối thủ tiềm năng chính

kinh doanh đó. Có 6 yếu tố vi mô cơ bản ảnh hưởng đến doanh nghiệp là đối thủ

là đánh giá các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai, để xây dựng

cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và thị

chiến lược đón đầu nguy cơ, giải tỏa mối lo cho doanh nghiệp.

trường lao động. Để hình thành các chiến lược ta cần phần phân tích từng yếu tố

Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ

này, sự hiểu biết các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhìn ra được những mặt

mà doanh nghiệp cung cấp.Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối


Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động –
xã hội, 2006

Michael Poster, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, bản dịch của TS. Dương Ngọc Dũng, nhà xuất bản
tổng hợp tp.HCM, 2006


17

18

quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực.Khách hàng

chiến lược kinh doanh không thể bỏ qua vai trò của nhà cung cấp trong doanh

là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự

nghiệp mà còn phải hiểu rõ vai trò của các nhà cung cấp, qua đó hình thành các mối

tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,

liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp để có được nguồn cung ứng tốt nhất cho

khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh

doanh nghiệp.

nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,


1.1.4.2

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp . Khi nghiên

Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cảđiểm mạnh lẫn điểm

cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng

yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn

được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên.Qua đó, nhà quản trị

nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các

có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình

thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v...

hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng

trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành

thời kỳ.Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn

điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh

thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng

tranh đã có trên thị trường.

hiện tại phát triển được khách hàng mới.Trong cuộc chiến giành thị phần, khách hàng

Phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức

là lợi thế lớn của công ty, chiến lược nhắm đến khách hàng là chiến lược quan trọng

trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm

trong công cuộc giành lấy thị phần của doanh nghiệp.

yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp nhà quản trị biết được khả

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần đem

năng nắm bắt các cơhội thị trường trong từng kỳ. Nói cách khác, phân tích môi

lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh

trường nội bộ là để "biết mình, biết người" qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ

nghiệp.Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành

sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể

với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá

kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các

tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về

loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.

con người, các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ

Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm

phận chức năng trong tổ chức. Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị

thay thế và ngược lại.Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn

cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá

thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.

trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên và giữa các bộ

Nhà cung cấp là đơn vị cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp.

phận, từ đó họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được phân công, tích

Các nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh

cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu

nghiệp, các nhà cung cấp quyết định về các nguồn nguyên vật liệu, thiết bị, nhân

của tổ chức.

công…Vì vậy có thể gây áp lực lên hoạt động của doanh nghiệp.Để nghiên cứu về

Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có
thể có là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các



Phạm Thị Thu Hương, quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, nhà xuất bản thống kê, 2007


19

20

đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín hay có hình ảnh tốt

Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại, nắm

trong lòng khách hàng. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những sai sót hoặc

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của

nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế về năng lực cạnh tranh của doanh

doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.

nghiệp, mạng lưới phân phối kém…Nắm rõ những tình hình nội bộ trong doanh nghiệp

Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) là cách mua lại, nắm

là mục tiêu của phân tích nội bộ doanh nghiệp giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu.Từ

năng lực đang có và hạn chế những mặt còn yếu kém trong bản thân doanh nghiệp.Với

đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến

khả năng như vậy, doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hay

độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

tính khác biệt của sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh.


Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu,

1.2

Các chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu

quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và

1.2.1

Chiến lược tăng trưởng tập trung

tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.

Là chiến lược tăng trưởng đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc

1.2.3

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh

thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào trong thời kì chiến lược cụ

nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.Hoặc khi thị

thể nào đó
Có ba phương án thực hiện chiến lược này, đó là:

trường đang tiến tới điểm bão hòa, dư vốn, lợi nhuận của ngành mới, lợi về thuế,

Phương án 1: Chiến lược thâm nhập thị trường: Là việc tìm cách tăng trưởng

khả năng gia nhập nhanh chóng thị trường quốc tế, tiếp thu được những kỹ thuật

các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại chủ yếu nhờ vào các nổ lực

công nghệ.
Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm.Doanh nghiệp kinh doanh thêm những

của hoạt động marketing.
Phương án 2: Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng
việc xâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm và dịch vụ hiện có

sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực, hệ thống
marketing hiện có.
Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang.Doanh nghiệp cung cấp thêm những

của doanh nghiệp.
Phương án 3: Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng bằng
cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tai của doanh nghiệp.
1.2.2

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những
khách hàng hiện có.
1.3

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập là chiến lược nhằm làm tăng quyền sở

1.3.1

hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ
cạnh tranh.

Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE matrix).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, kinh tế nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh.




Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –
xã hội 2006.


21

22

Bảng 1.1 - Ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE)

Bảng 1.2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh[1]

Yếu tố chủ yếu bên ngoài

Mứcquan trọng Phân loại

Số

điểm

quan

trọng
STT

Các yếu tố thành
công

Chính sách bảo vệ sản xuất của

1

Hiểu

Thị trường SP đang phát triển

trường

biết

về

thị

trong

và

Chiến lược mở rộng thị trường

2

ngoài nước

của đối thủ

3

Phân khúc thị trường

Vị trí địa lý

4

Định vị sản phẩm

Sự phát triển của KH – KT thế

5

Hiệu quả quảng cáo

giới

6

Khả năng tài chính

Nền kinh tế - chính trị ổn định

7

Khả năng cạnh tranh

Lãi suất thị trường

8

giá

Nguồn nhiên liệu khan hiếm, cạn

9

Mạng lưới phân phối

dần

Sự linh hoạt của tổ

Quan hệ đối ngoại, đầu tư mở

chức

rộng

Lợi thế về vị trí

Tổng cộng

Tổng cộng
1.3.3

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty mẫu

quan
trọng Hạng

chính phủ
Gia nhập AFTA

Mức

Điểm
QT

Công ty cạnh Công ty cạnh
tranh 1
Hạng

Điểm
QT

tranh 2
Hạng

Điểm
QT

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matix _ Internal Factor Evalution
matix)

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và

chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà

nhất.Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với

quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng

những ưu điểm và khuyết điểm của họ.Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng

phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu…

của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng,
phân loại và tổng số điểm có cùng ý nghĩa.
[1]

Nguyễn Thi ̣Liên Diê ̣p và Pha ̣m Văn Nam, chiế n lươ ̣c và các chính sách kinh doanh, NXB Lao đô ̣ng – xã
hô ̣i 2006, trang 70.


23

24

Bảng 1.3 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matrix)

trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh

Tầm
Yếu tố chủ yếu

quan
trọng

tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Trọng
số

Tính điểm

Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1 triệu

Đánh giá về điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là
phân tích bên trong trên các góc độ về tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, văn
hóa, truyền thông của tổ chức…Việc đáng giá này mang tính chất tương đối, chủ
yếu là có sự so sánh với mặt bằng chung.

sản phẩm
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm

Phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe dọa (Threats) hay còn gọi là phân
tích bên ngoài vì những nhân tố lien quan đến môi trường bên ngoài. Những khía

xuống 12%
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ công nhân/
năm
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết

định phù hợp
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỷ trong năm
giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất
lượng sản phẩm
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%
Tổng số điểm
1.3.3
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT: Strength –
Weaknesses, Opportunities – Threaten).

cạnh liên quan đến cơ hội và đe dọa có thể đo biến động của nền kinh (tăng trưởng
hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay
bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự
mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh)... Nếu như việc phân tích này được
thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt
được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra.Từ việc phân tích
SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp
chiến lược.
Chiến lược S - O (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả
các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh
bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi
trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST,
hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO.Khi doanh nghiệp có

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những

quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT là

điểm mạnh.Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ

chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội.

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích

Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những

chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.Đôi khi những cơ

kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng

hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong
ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.



Quantri.com


25

26

Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của

như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có

doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên

sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị

ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối

phần lớn trong các thị thường chủ chốt.Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở

đe dọa từ bên ngoài.

những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế

Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.

hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế

Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong

hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào.Trong thực tế, một

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính

tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá

xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những

sản hay phải chịu vỡ nợ

bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng

thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những

thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân

chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp

hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo

phù hợp với bản chất vấn đề.Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa

lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện.Các chiến thuật thường

hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về

chi tiết như thế nào.Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến

thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh

lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình

tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.

thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục

Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường,

tiêu chiến lược.

gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy
cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, những thay đổi về chính sách có thểxảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường
chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền
sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)


27

28

Bảng 1.4 - Ma trận SWOT

Bảng 1.5 - Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay

Opportunities (O): Những Threats (T): Những thách
cơ hội.

thức.
Các yếu tố quan trọng

Liệt kê những cơ hội

Hệ

số

thế

phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2

Liệt kê những thách thức
AS

Strengths

(S):

Những Các chiến lược SO:

điểm mạnh.
Liệt kê những điểm mạnh

TAS

AS

TAS

Các chiến lược ST:

Sử dụng các điểm mạnh

Sử dụng điểm mạnh để

để tận dụng cơ hội

vượt qua thách thức.

Các yếu tố bên trong:
Quản trị

Marketing

Weaknesses (W) : Những Các chiến lược WO :

Các chiến lược WT :

điểm yếu

Hạn chế những điểm yếu

Tối thiểu hóa điểm yếu và

để tận dụng cơ hội

tránh các mối đe dọa

Liệt kê những điểm yếu

Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Hệ thống thông tin

1.3.5

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM

_Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được
phân tích ở giai đoạn đầu từ đó cho phép các nhà quản trị quyết định khách quan
chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn

nhất và xứng đáng để doanh nghiệp áp dụng nhằm hướng đến mục tiêu của mình.

Các yếu tố bên ngoài:
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ
Văn hóa/ xã hội/dân số
Kỹ thuật

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các giải pháp, chiến lược khác nhau
bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và
bên trong của doanh nghiệp. Số lượng các giải pháp hay chiến lược được so sánh
trong một ma trận QSPM là không hạn chế.



Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB lao động – xã hội
2006



Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – xã hội
2006


29

Tóm tắt chƣơng 1

CHƢƠNG 2

Giai đoạn 2015 - 2020 là giai đoạn đất nước thực hiện các chính sách hội nhập

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN

và mở cửa với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh trong nến kinh tế vì vậy sẽ càng

VINACAFÉ BIÊN HÒA

trở nên gay gắt và khó khăn hơn.Các doanh nghiệp trong nước sẽ không chỉ cạnh
tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp

2.1

Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam

nước ngoài. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào

Cà phê là mặt hàng nông sản lớn nhất của Việt Nam, được trồng chủ yếu ở khu

các chính sách chiến lược kinh doanh. Nhưng các chiến lược kinh doanh có phát

vực Tây Nguyên, Việt Nam.Đây là loại cây cho hiệu quả kinh tế cao, tiềm năng

huy được hiệu quả hay không cũng còn tùy thuộc vào năng lực quản trị chiến lược

xuất khẩu lớn. Cây cà phê được người Pháp đưa vào Việt Nam từ những năm

của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.Các nhà quản trị chiến lược phải nắm rõ và hiểu

1850.Tuy nhiên, hoạt động sản xuất được thực hiện manh mún và thiếu tổ chức cho

vững các nguyên tắc cơ bản xây dựng và vận hành, thực thi các chiến lược như đã

đến năm 1975 khi bắt đầu có những đợt di dân từ khu vực đồng bằng và duyên hải

trình bày ở chương 1. Nếu các nhà quản trị không nắm rõ được các nguyên tắc trên

ven biển đến vùng cao nguyên, nơi có điều kiện thích hợp để trồng cà phê.Hoạt

thì việc xây dựng và thực thi chiến lược sẽ không phát huy được hiệu quả.

động sản xuất có được mở rộng tuy nhiên vẫn rất nhỏ lẻ.Đến năm 1986, khi công

Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả khi áp

cuộc đổi mới được tiến hành, cây cà phê mới được đưa vào quy hoạch và tổ chức

dụng vào thực tế, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

sản xuất quy mô lớn, tập trung.Đến năm 1988, Việt Nam trở thành nước xuất khẩu

Phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập thông tin thứ cấp và sử dụng thông tin

cà phê lớn thứ tư toàn thế giới (chiếm 6.5% sản lượng thế giới), đứng sau Brazil,

thu thập được từ các doanh nghiệp, tổ chức cà phê trong nước, nguồn số liệu nội bộ

Colombia và xấp xỉ bằng Indonesia.

từ các báo cáo tài chính, kế toán của công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2009 –

2014.

Cho đến năm 1999, hoạt động xuất khẩu cà phê vẫn giới hạn cho doanh nghiệp
nhà nước.Tuy nhiên, sau thời điểm này, các doanh nghiệp khối tư nhân đã được cho

Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực cà phê.Bảng câu

phép tham gia vào thị trường cà phê xuất khẩu.Gần 92% sản lượng cà phê của Việt

hỏi chi tiết làm dữ liệu xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định chiến lược

Nam được xuất ra thị trường nước ngoài, chỉ có 8% tổng sản lượng cà phê sản xuất

tối ưu nhất.Trong chương 2 sẽ phân tích về tình hình kinh doanh của Công ty Cổ

ra được tiêu thụ nội địa, đây là con số rất khiêm tốn so với thị trường tiêu thụ vốn

phần Vinacafé Biên Hòa và diễn biến trong ngành cà phê trong giai đoạn 2009 –

đông dân của Việt Nam. Khoảng 85 - 90% diện tích cà phê hiện do các hộ nông dân

2014 từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

nhỏ lẻ khai thác, khoảng 10 - 15% còn lại do các nông trường nhà nước khai thác.
Việt Nam là thành viên mới nhất trong danh sách xếp hạng những quốc gia sản
xuất cà phê lớn nhất thế giới.Tham gia vào thị trường này từ những năm 1990, Việt
Nam hiện xếp thứ hai toàn thế giới sau Brazil về tổng sản lượng cà phê và là quốc
gia xuất khẩu cà phê Robusta lớn nhất thế giới. Trong giai đoạn từ 1995 đến 2001,
Việt Nam đã tăng gấp ba diện tích trồng cà phê, cải tiến công nghệ và giống cây cà
phê để cải thiện hiệu suất thu hoạch hạt cà phê trên mỗi hec-ta canh tác.Trong khi

30

31

người nông dân Colombia cần một triệu hec-ta đất canh tác để tạo ra khoảng 1/3

tan/năm, với toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị được nhập khẩu từ Đức. Nhà máy

tổng lượng cung cà phê, thì người nông dân Việt Nam chỉ cần 2/3 triệu hec-ta để

Cà phê Coronel tự hào là nhà máy chế biến cà phê hòa tan đầu tiên trong toàn khu

sản xuất ra hơn mười triệu bao cà phê mỗi năm. Tuy nhiên, trong giai đoạn 5 năm

vực các nước Đông Dương.

đó, do hệ thống tưới tiêu còn hạn chế không đáp ứng được thay đổi quy mô lớn và

Năm 1977 – Việt Nam sản xuất thành công cà phê hòa tan

đột xuất, đa phần diện tích canh tác không có đủ lượng nước cần thiết.

Vào đúng dịp kỷ niệm 2 năm ngày Việt Nam thống nhất, mẻ cà phê hòa tan đầu

2.2

Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa
Tên công ty:

CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

Tên tiếng anh:

VINACAFÉ BIEN HOA JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt:

VINACAFÉ B.H

Vốn điều lệ:

265.791.350.000 đồng (Hai trăm sáu mươi lăm tỷ bảy trăm

chín mươi mốt triệu ba trăm năm mươi ngàn đồng)
Trụ sở chính:

Khu công nghiệp Biên Hòa 1, phường An Bình, Tp. Biên Hòa,

tỉnh Đồng Nai
Điện thoại:

+84 -61-3836554

Fax:

+84 -61-3836554

Website:

www.Vinacafébienhoa.com

Email:

Vinacafé@Vinacafébienhoa.com

Giấy CNDKKD: Số 4703000186 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp
lần đầu ngày 29/12/2004 và thay đổi lần thứ 4 ngày 10/11/2010.
Tên cổ phiếu:

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

Mã cổ phiếu:

VCF

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển.

tiên ra lò trước sự vui mừng của toàn thể cán bộ công nhân viên Nhà máy.Trong
suốt hai năm trước đó, tập thể các kỹsư, công nhân đã ngàyđêm cùng nhau tìm tòi,
nghiên cứu để có thể vận hành thành công nhà máy. Năm 1977 đánh dấu một cột
mốc quan trọng của Nhà máy cà phê Biên Hòa và cũng là của ngành cà phê Việt
Nam: lần đầu tiên, Việt Nam sản xuất thành công cà phê hòa tan.
Năm 1978 – Cà phê Việt Nam xuất ngoại
Theo Nghị định thư Việt Nam ký kết với các nước trong hệ thống XHCN về
hàng đổi hàng, từ 1978, nhà máy Cà phê Biên Hòa bắt đầu xuất khẩu cà phê hòa tan
đến các nước thuộc Liên Xô cũ và Đông Âu.
Năm 1983 – Thương hiệu Vinacafé ra đời
Trong suốt những năm 1980, nhà máy Cà phê Biên Hòa vừa nghiên cứu cải tiến

kỹ thuật để xây dựng quy trình sản xuất chuẩn, vừa sản xuất cà phê hòa tan xuất
khẩu theo đơn đặt hàng của nhà nước. Cùng với địa chỉ sản xuất được ghi trên từng
bao bì sản phẩm, tên “Vinacafé” bắt đầu xuất hiện ở thị trường Đông Âu bắt đầu từ
1983, đánh dầu thời điểm ra đời của thương hiệu Vinacafé.
Năm 1990 – Vinacafé chính thức trở lại Việt Nam
Vào cuối những năm 1980, các đơn đặt hàng cà phê hòa tan Vinacafé ngày càng
giảm, theo cùng với tốc độ diễn biến bất lợi của hệ thống XHCN ở Liên Xô và

Năm 1969 - Nhà máy cà phê Corone:

Đông Âu.Năm 1990, Vinacafé chính thức quay trở lại thị trường Việt Nam dù trước

Ông Marcel Coronel, quốc tịch Pháp, cùng vợ là bà Trần Thị Khánh khởi công

đó một số sản phẩm của Nhà máy Cà phê Biên Hòa đã được tiêu thụ ở thị trường

xây dựng Nhà máy Cà phê Coronel tại Khu Kỹ nghệ Biên Hòa (nay là Khu Công
nghiệp Biên Hòa 1), tỉnh Đồng Nai với mục đích giảm thiểu chi phí vận chuyển cà
phê về Pháp. Nhà máy Cà phê Coronel có công suất thiết kế 80 tấn cà phê hòa

này.
Năm 1993 – Ra đời cà phê hòa tan 3 trong 1
Khi quay lại Việt Nam, các sản phẩm của Nhà máy cà phê Biên Hòa rất khó tìm
được chỗ đứng, do trước đó thị trường cà phê Việt Nam đã được định hình bởi thói



webside Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa

32

33

quen uống cà phê rang xay pha tạp (hệ lụy từ chính sách ngăn sông cấm chợ dẫn

mỗi giờ Việt Nam sẽ có thêm nửa tấn cà phê hòa tan đưa vào thị trường quốc tếĐiều

đến thiếu hụt cà phê nguyên liệu, người ta phải độn ngô và nhiều phụ gia khác vào

này góp phần đẩy mạnh thương hiệu cà phê Việt nam ra thịtrường Quốc tế.

cà phê).Cùng với những bước chập chững của Vinacafé, người Việt cũng lần đầu

Năm 2011- Niêm yết tại HoSE

tiên đến với cà phê hòa tan. Cà phê hòa tan 3 trong 1 Vinacafé ra đời đã được thị

Được sự chấp thuận của Ủy Ban Chứng Khóa Nhà Nước và Sở Giao Dịch

trường đón nhận nhanh chóng. Giải pháp đưa đường và bột kem vào cà phê đóng

Chứng Khoán Tp.HCM (HoSE) ngày 28/01/2011 Công Ty Cổ Phần Vinacafé Biên

sẵn từng gói nhỏ đã giúp người Việt Nam lần đầu tiên được thoả mãn thói quen

Hòa nhận quyết định niêm yết tại HoSE với mã chứng khóa VCF.Ngày 28/01/2011

uống cà phê với sữa mà không phải chờ cà phê nhỏ giọt qua phin. Cà phê hòa tan 3

cũng chính là ngày giao dịch chính thức cổ phiểu của VCF tại Sở Giao Dịch Chứng

trong 1 thành công nhanh đến mức thương hiệu Vinacafé ngay lập tức được nhà

Khoán Tp.HCM.

máy Cà phê Biên Hòa đăng ký sở hữu trí tuệ tại Việt Nam và nhiều quốc gia trên

Năm 2011 – nay:
Hiện nay Vinacafé vẫn không ngừng phấn đấu và phát triển trở thành một trong

thế giới.
Năm 1998 – Khởi công nhà máy thứ hai
Năm 1998 đánh dấu một cột mốc quan trọng về sự lớn mạnh vượt bậc.Nhà máy
chế biến cà phê hòa tan thứ hai được khởi công xây dựng ngay trong khuôn viên
của nhà máy cũ.Nhà máy này có công suất thiết kế 800 tấn cà phê hòa tan/năm, lớn
gấp 10 lần nhà máy cũ.Chỉ sau đó 2 năm, nhà máy mới đã chính thức được đưa vào
vận hành để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường nội địa và xuất khẩu.
Ngày 29 tháng 12 năm 2004, nhà máy cà phê Biên Hòa chuyển đổi loại hình
doanh nghiệp - từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Yêu quý đứa con
tinh thần, cộng với sự nổi tiếng của thương hiệu Vinacafé, các cổ đông sáng lập
(hầu hết là người của Nhà máy Cà phê Biên Hòa) đã đặt tên mới cho công ty là:
Công ty Cổ phần VINACAFÉ BIÊN HÒA (Vinacafé BIÊN HÒA). Đây cũng là
thời điểm mở ra một chương mới cho lịch sử công ty khi mà nó hoạch định lại chiến
lược phát triển, viết lại sứ mệnh, tầm nhìn mới và xác định những giá trị cốt lõi của
mình, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.
Năm 2010 - Khởi công nhà máy thứ 3 tại Long Thành, Đồng Nai
Nhà máy thứ 3 có công suất 3.200 tấn cà phê hòa tan nguyên chất/năm, lớn gấp
4 lần nhà máy thứ hai và gấp 40 lần nhà máy thứ nhất của Vinacafé Biên Hòa và
công nghệ tiên tiến nhất thế giới tính đến năm 2010. Khi nhà máy đi vào hoạt động,

những công ty cà phê hàng đầu Việt Nam.
2.2.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và đáp ứng thế
giới người tiêu dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống có chất lượng cao và
độc đáo trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt lõi của công
ty.
Sứ mệnh: Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và đáp ứng thế
giới người tiêu dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống chất lượng cao và
độc đáo trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt lõi của công
ty.
Giá trị cốt lõi:



Duy trì các sản phẩm cà phê hòa tan là sản phẩm chính
Tìm cách áp dụng một cách nhất quán thông lệ quốc tế vào các vấn đề

quản trị doanh nghiệp.


Tiến hành các hoạt động tài chính một cách thận trọng, luôn nhận thức

rằng việc quản lý rủi ro hiệu quả, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh khoản
là thiết yếu cho sự thành công.


34



Phát triển và tiếp thị các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, xây dựng danh tiếng của công ty về mức giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm
ổn định, dịch vụ khách hàng tốt cùng với việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.


Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của nhân viên và tạo cho cơ

hội được chia sẻ trong sự thịnh vượngcủa doanh nghiệp.


35

Tôn trọng các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm và môi trường

ĐẠI HỘI ĐỒNG CÔ ĐÔNG

2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý.
Công ty Cổ phần vinacafé Biên Hòa là dạng công ty Cổ phần góp vốn, cao nhất
là Đai hội cổ đông, phía dưới là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các

BAN KIẾM SOÁT

giám đốc từng bộ phận.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Với bộ máy lãnh đạo gồm những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có
nhiều năm công tác trong công ty Vinacafé Biên Hòa cũng như có kinh nghiệm

TỔNG GIÁM ĐỐC

trong lĩnh vực kinh doanh cà phê nên họ hiểu rõ những đặc điểm trong công ty cũng
như trong lĩnh vực mà công ty đang sản xuất kinh doanh.Điều này đảm bảo cho bộ
máy lãnh đạo hoạt động có hiệu quả để đưa công ty phát triển đúng hướng trong

P.Tổng giám đốc
hành chính

P.Tổng giám đốc
xây dựng cơ bản

Giám đốc sản
xuất

P.Tổng giám đ
tài chính

một thị trường mà sự cạnh tranh ngày một gay gắt và quyết liệt hơn.
Phòng
KD
Đặc
Biệt

Phòng
Hành
Chính

Phòng

KD
Xuất
Khẩu

Phòng
KD
Nội
Địa

Phòng
Tiếp
Thị

Phòng
Nghiên
Cứu &
PT

P.QL
Chất
Lượng

Phòng
Nhân
Sự

Phòng
Pháp
Chế

Phòng
Mua
Hàng

Phòng
Kế
Hoạch

Phòng
Kho
Vận

Phân
Xưởng
1

Sơ đồ 2.1- Sơ đồ tổ chức công ty Vinacafé Biên Hòa (Nguồn: Vinacafé Biên Hòa)

Phân
Xưởng
2

Phòng
Kỹ
Thuật

Phòng
tài chính
kế toán