Khóa luận tốt nghiệp : Đề tài Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thương mại công nghiệp thủ đô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
o0o



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THƯƠNG MẠI
CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ





Họ và tên sinh viên : Lê Tuấn Hải
Lớp : Anh 6
Khóa : 46
Giáo viên hướng dẫn: TS. Lê Thị Thu Thủy







Hà Nội, tháng 05 năm 2011

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP 4
I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 4
1. Các khái niệm 4
1.1. Chiến lược kinh doanh 4
1.2. Quản trị chiến lược 5
2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 6
3. Phân loại chiến lược kinh doanh 7
3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược 7
3.2. Phân loại theo định hướng hoạt động 9
3.3. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 11
3.4. Phân loại theo cách thức cạnh tranh 11
II. Quy trình quản trị chiến lược 13
1. Hoạch định chiến lược 13
1.1. Xác định mục tiêu chiến lược 13
1.2. Phân tích môi trường 16
1.3. Lựa chọn phương án chiến lược 26
2. Tổ chức thực hiện chiến lược 34
3. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược 35
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ 38
I. Tổng quan về công ty 38
1. Quá trình hình thành và phát triển 38
2. Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty 40


3. Các nguồn lực chủ yếu của công ty 41

4. Cơ cấu tổ chức của công ty 42
II. Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty 45
1. Xây dựng chiến lược 45
1.1. Phân tích môi trường 45
1.2. Lựa chọn phương án chiến lược 53
2. Thực hiện chiến lược 55
2.1. Thiết lập mục tiêu trung hạn, ngắn hạn 55
2.2. Đề ra các chính sách 56
2.3. Phân bổ nguồn lực 57
2.4. Thay đổi tổ chức 58
2.5. Triển khai các hoạt động chức năng 59
III. Đánh giá chung kết quả xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
của công ty 67
1. Những thành công 68
2. Những điểm tồn tại và nguyên nhân 69
CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI
CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ 71
I. Thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lược kinh doanh của
công ty 71
1. Thuận lợi 71
1.1. Các yếu tố khách quan 71
1.2. Các yếu tố chủ quan 72
2. Khó khăn 72
2.1. Các yếu tố khách quan 72
2.2. Các yếu tố chủ quan 72


II. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty 73
1. Các giải pháp giúp cho công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp

Thủ đô hoàn thiện chiến lược. 73
1.1. Xác định mục tiêu 73
1.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược được xây dựng. 74
1.3. Thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh chiến lược 74
1.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường 74
1.5. Phát triển nguồn nhân lực 75
1.6. Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối 76
1.7. Các giải pháp khác 79
1.8. Phương hướng phát triển về mặt hàng kinh doanh của công ty
Cổ phẩn Thương mại Công nghiệp Thủ đô trong những năm tới 79
2. Các giải pháp tạo điều kiện cho công ty xây dựng chiến lược phát triển
phù hợp 81
2.1 Kiến nghị và giải pháp của ngành 81
2.2. Kiến nghị và giải pháp của Nhà nước 83
KẾT LUẬN 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88
1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ thập kỷ 80 đến nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học
công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ
vật liệu, công nghệ năng lượng…, nền kinh tế thế giới đang biến đổi rất
sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu, chức năng và phương thức hoạt động, Đây
không phải là một sự biến đổi bình thường mà là một bước ngoặt lịch sử có
ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế đang chuyển từ kinh tế công nghiệp sang
kinh tế tri thức, văn minh loài người chuyển từ văn minh công nghiệp sang
văn minh trí tuệ.
Để hòa nhịp vào sự phát triển nói chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có

những bước chuyển mình, phải tự thân vận động để tìm ra hướng đi đúng.
Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìm
ra được. Bời lẽ, trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải
đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành.
Giữ hoặc tăng thị phần và tìm ra được lợi thế cạnh tranh trở thành vấn đề sống
còn đối với các doanh nghiệp.
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đưa ra các giải pháp
tối ưu, chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự
phát triển của kinh tế quốc gia cũng như kinh tế thế giới.
Để vượt qua được những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội,
các doanh nghiệp ngành xây dựng nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại
Công Nghiệp Thủ đô nói riêng cần có những chiến lược phát triển lâu dài để
tạo được cho mình một năng lực cạnh tranh bền vững, có thể hoạt động
2

thành công không những trên thị trường trong nước mà còn trên thị trường
quốc tế.
Vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện
chiến lƣợc kinh doanh của công ty Cổ phần Thƣơng mại Công nghiệp
Thủ đô” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận
Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về
chiến lược, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đánh giá thực trạng xây dựng và
thực hiện chiến lược của công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ đô,
từ đó để xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chiến lược của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng và thực hiện
chiến lược của doanh nghiệp, những mối quan hệ phát sinh xung quanh việc
xây dựng chiến lược của các doanh nghiệp ngành xây dựng.
Khóa luận chỉ phân tích những vấn đề liên quan đến chiến lược của

công ty Cổ phần Thương mại Công Nghiệp Thủ đô trong ngành Xây dựng
trên thị trường Việt Nam chứ không mở rộng ra các doanh nghiệp thuộc
ngành khác. Khi đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty,
khóa luận giới hạn phân tích từ năm 2007 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Khóa luận được dựa trên các quan điểm đường lối của Đảng trong
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của ngành thời kỳ 2001 -2010. Để đạt
được các mục tiêu nghiên cứu, khóa luận sử dụng, tổng hợp các phương pháp
nghiên cứu như phương pháp phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quy nạp,
dự báo và một số phương pháp khác.
3

Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quan
đến chiến lược phát triển của các doanh nghiệp và các số liệu báo cáo
hàng năm của công ty Cổ phần Thương mại Công Nghiệp Thủ đô.
5. Kết cấu của khóa luận
Khóa luận gồm 3 chương:
Chƣơng I: Lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần
Thƣơng mại Công nghiệp Thủ đô.
Chƣơng III: Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
Cổ phần Thƣơng mại Công nghiệp Thủ đô.
Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như hạn chế về
khả năng nên khóa luận tốt nghiệp chắc chắn không tránh khỏi nhiều
thiếu sót. Em rất mong nhận được sự tham gia, đóng góp ý kiến của các
thầy giáo, cô giáo và toàn thể các bạn sinh viên để em có thể hiểu rõ hơn
bản chất của vấn đề này.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Lê Thị Thu Thủy đã tận tình giúp đỡ và
hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này!

4

CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc
1. Các khái niệm
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của
vị tướng trong quân đội. Sau đó nó phát triển thành “Nghệ thuật của các
tướng lĩnh” - nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến
khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược
dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương
và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều
các nhà lý luận quân sự như Tôn Từ, Alexander, Clausewitz, Napoleon đã
đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản
của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là
đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ
vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Cũng tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tranh của một
tổ chức, hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự
khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên
so với chiến lược quân sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là
một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm
đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện.
Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của
một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược
5

kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực
cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược xác định những
mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc
tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các
mục tiêu đó”.
M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự
kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần
tìm để thực hiện được các mục tiêu đó”.
Qua các khái niệm trên, ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng
đề cập đến mục tiêu, phương thức và phương tiện để thực hiện mục tiêu trong
khoảng thời gian dài.
Tóm lại, khi doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược cho mình,
doanh nghiệp cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu?
Chúng ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời
cho câu hỏi chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó chính là chiến lược.
Chiến lược bao gồm việc tạo ra, thực hiện và đánh giá các mục tiêu của
doanh nghiệp. Chiến lược là sợi chỉ xuyên suốt quá trình này, nó hướng dẫn
sự phát triển và thực hiện các quyết định, hoạt động của tổ chức.
1.2. Quản trị chiến lƣợc
Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời
nhau. Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải hoạch định một cách
chặt chẽ và phải được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả
như ý muốn. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược được
đưa ra:
6

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt

được mục tiêu của nó.
Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường
bên trong và bên ngoài của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập
nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi;
hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng
hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu
như mong muốn.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược
kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm
đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như
hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các
mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch địch
chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Hơn thế nữa, quản trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi
hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp theo tầm nhìn chiến lược.
2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp
muốn thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải
nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt
cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được
điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của
khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những
quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt
7

hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên
nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các
chức năng cơ bản của kinh doanh là:

Chiến lược kinh doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của
quản trị doanh nghiệp. Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng
kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế
cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần.
Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp giữ được thể chủ động trong
sản xuất – kinh doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời
các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các
nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình trong sản xuất – kinh doanh.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực hiện có và sẽ có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với
hiệu quả cao.
Chiến lược kinh doanh tạo ra tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra
các quyết định quản trị thích hợp như: xây dựng kế hoạch trung hạn và
ngắn hạn; mua sắm vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thiết bị,
máy móc; đầu tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo và bồi dưỡng nhân sự;
hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới hoạt động
tài chính và tiêu thụ sản phẩm.
3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lƣợc
Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều
cấp độ khác nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm:
8

chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp
chức năng.
Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lƣợc

Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình
hành động nhằm xác định:
Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc muốn
tham gia vào;
Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực
kinh doanh;
Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược,
xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của
công ty hay không;
Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính;
Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành
hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc
theo đuổi cách thức hoạt động đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh
như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi đơn vị
doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược
chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị
Cấp chức năng
Cấp đơn vị kinh doanh
Cấp công ty
Công ty đa
ngành
Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 1
Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 2
Marketing Sản xuất
Nghiên cứu

và phát triển
Nguồn nhân
lực
Tài chính
Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 3
9

cấp cao của công ty thường coi mỗi đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị
tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ
thực hiện chiến lược cấp công ty. Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong
một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân chia hoạt động
kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược
cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, đối với
các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược,
sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng. Những
lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau theo chiến lược riêng này thường gọi là
các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Chiến lược cấp chức năng: Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao
hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong
từng đơn vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược Marketing, tài chính,
nhân sự, sản xuất. Các chiến lược chức năng có mối liên hệ mật thiết với nhau
và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và
chiến lược cấp công ty. Chiến lược này có vai trò quan trọng trong việc
nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty
kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn trực tiếp
bởi chiến lược cấp trên. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và

cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công của toàn chiến lược.
3.2. Phân loại theo định hƣớng hoạt động
Chiến lược ổn định: Là chiến lược mà doanh nghiệp không có những
thay đổi đáng kể trong hoạt động nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiếp tục những gì
mà đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi. Doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của doanh nghiệp
10

mình là thỏa đáng, môi trường kinh doanh có vẻ ổn định và không thay đổi.
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược
hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục
phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm hoạt động như ngành
hoạt động đang chững lại hoặc chậm phát triển, quy mô sản xuất nhỏ, tiềm lực
yếu thì doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược này để duy trì thế cân bằng
trong một khoảng thời gian nhất định.
Chiến lược phát triển: Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để
làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lược này bao gồm việc đưa ra
những biện pháp nhằm gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng,
số lượng nhân viên và thị phần. Phát triển có thể đạt được thông qua việc
mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập ngang hoặc đa dạng hóa.
Chiến lược suy giảm: Là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc
mức độ đa dạng các hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường
theo đuổi chiến lược suy giảm khi gặp phải sự cạnh tranh gay gắt trên
thị trường, ảnh hưởng đến hoạt động của họ. Khi doanh nghiệp gặp khó khăn
trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp
tập trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất,
sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. Phát triển là mục tiêu nhưng không phải lúc
nào doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lược
suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng trưởng hiệu quả
khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế

rơi vào trạng thái không ổn định. Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp
có thể cắt giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận nào đó, bán hoặc đóng cửa
một số đơn vị kinh doanh của mình hoặc lựa chọn phương án giải thể.


11

3.3. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh nội địa: Là các chiến lược nhằm tập trung các
nguồn lực của doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường
nội địa. Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia và các
chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường
kinh doanh cùng các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội địa.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là chiến lược của doanh nghiệp nhằm
mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ các
nguồn lực nhằm ứng phó với những biến động và thách thức trên thị trường
quốc tế và đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Khi một
doanh nghiệp quyết định tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế,
doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh doanh của mình tại một hoặc
một vài thị trường nước ngoài và khi đó doanh nghiệp được xem là một
doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị trường đa quốc gia.
Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường ở hầu hết các quốc gia chủ yếu trên
thế giới, khắp các lục địa thì được xem như một công ty cạnh tranh toàn cầu.
Trên thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt động của mình ở phạm vi một
quốc gia hay toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng thêm
thị trường sang nhiều quốc gia hơn trong qua trình phát triển của mình.
3.4. Phân loại theo cách thức cạnh tranh
Theo hình thức phân loại này, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau
dựa trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế

riêng biệt về năng lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội.
Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp,
đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm tốt hơn những việc mà
các doanh nghiệp khác không làm được. Thành công của doanh nghiệp
12

tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải
phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp
cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm
mọi cách để sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được
hiệu quả trong khâu sản xuất, marketing và các lĩnh vực hoạt động khác.
Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để
cắt giảm chi phí. Mặc dù chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi
doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào những hoạt động thiết yếu trong
quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Thế nhưng những sản phẩm hay
dịch vụ này cũng cần phải có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh,
hay ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận được.
Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm
cách cung cấp những sản phẩm độc đáo, mang tính khác biệt được đông đảo
khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ
khác trong ngành. Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm
có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra
kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu
mới lạ.
Chiến lược trọng tâm: Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm
hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn. Nhưng
chiến lược trọng tâm lại nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa
trên những phân đoạn thị trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một
phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không

tham gia hoạt động trên phạm vi cả thị trường rộng lớn. Mục tiêu của
chiến lược trọng tâm là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn
thị trường hẹp. Chiến lược này thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi
13

nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể áp dụng
thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn.
II. Quy trình quản trị chiến lƣợc
Quy trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo mô hình
3 giai đoạn: hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược.
Hình 1.2: Mô hình Quy trình quản trị chiến lƣợc

1. Hoạch định chiến lƣợc
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ,
phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược
cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu
các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu,
mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định
chiến lược.
1.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu chiến lược là kết quả , tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành
xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải
thỏa mãn các yêu cầu:
Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ
thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
14

Mục tiêu phải linh hoạt: các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được
cho phù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng

ta chưa lường hết được;
Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu
định tính hay định lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng
động viên, hướng dẫn;
Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức;
Mục tiêu phải có tính nhất quán.
Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm
sau:
Công ty muốn giành được điều gì trên thị trường?
Công ty muốn giành được điều gì cho các bên hữu quan – các cổ đông,
nhân viên , nhà cung cấp và cộng đồng ?
Mỗi công ty đều có một hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu
liên quan đến thị trường, tài chính, công nghệ và các mục tiêu khác. Có ít nhất
bốn cấp độ mục tiêu cần được xem xét:
Hình 1.3: Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiệp

Nguồn:[ 5, 60]
mục đích chiến lược/ tầm
nhìn thị trường
các chương trình xúc tiến
và đầu tư chiến lược
các mục tiêu
các mục tiêu hoạt động
15

Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm
lâu dài về việc công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan
đến sản phẩm, khách hàng và công nghệ. Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay
tầm nhìn của mình bằng một tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà
tiên phong trong việc cung cấp một chủng loại sản phẩm nhất định cho những

loại khách hàng nhất định trên phạm vi toàn cầu. Đối với một số công ty,
mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu tái định dạng và tái cấu trúc
một ngành hoặc một vài phân khúc ngành.
Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: giúp khằng định
sản phẩm quan trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận
hoặc dự định đảm nhận để thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty
trong thời gian từ 3 đến 5 năm (và đôi khi được xét lâu hơn).
Các mục tiêu sẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình
hành động. Các mục tiêu hướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba
năm đồng thời thể hiện các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của
công ty.
Các mục tiêu hoạt động: đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có
khả năng đạt được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả
chi tiết. Chúng có thể được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được
các mục tiêu. Những mục tiêu hoạt động điển hình này thu hút các
khách hàng chủ chốt trong 1 khoảng thời gian vài tháng; giành được thị phần
cụ thể cho từng sản phẩm tại một thị trường địa lý nhất định; làm tăng sự
thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm hoặc tăng thêm vài phần trăm
lợi nhuận.
Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện.
Tương tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có
tính chất mâu thuẫn hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khi
16

được quản lý tốt, các mục tiêu sẽ thôi thúc thành viên trong công ty, các
phòng ban phối hợp với nhau để tất cả các bên liên quan có thể góp phần vào
việc giành thắng lợi trên thị trường.
1.2. Phân tích môi trƣờng
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố

khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp
hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trườn kinh doanh, tác động
của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định các cơ hội và
thách thức (đe dọa) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
1.2.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1.2. Môi trường vĩ mô
a) Nhân tố chính trị và pháp luật
Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những
vấn đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác
trong môi trường kinh doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và
gây ra nguy cơ đối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật
và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó như: sự ổn định về
chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các tập đoàn kinh tế, xây dựng các
công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và các chế độ, chính sách…
b) Nhân tố kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các
nhân tố kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của
các ngành và các doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến,
17

đó là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, chính sách lãi xuất ngân hàng,
chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ thất nghiệp….
c) Nhân tố kỹ thuật – công nghệ
Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò
trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động
chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn là nhân tố có
tầm quan trọng đặc biệt đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của
các đơn vị hoạt động trên thương trường. Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới
phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước.

Để nắm băt kịp thời các thời cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do nhân tố
này gây ra cần phải phân tích và đánh giá từng thành tố như các loại
công nghệ mới xuất hiện trên thương trường, mức độ ảnh hưởng của các
tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ mới, thị trường công nghệ và
chuyển giao công nghệ…
d) Nhân tố tự nhiên
Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố
của nó như: thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường
sinh thái, các nguồn tài nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất,
trong lòng biển, sông ngòi… Các loại tài nguyên phong phú hay nghèo nàn,
như các loại mỏ than, thiếc, sắt, cao lanh, vàng,… đều là những yếu tố
đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất – kinh doanh của các ngành và các
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhân tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở
những nước có nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì
những khó khăn về tài nguyên cũng không gây cản trở con đường đi lên của
18

họ, thông qua giải pháp mua nguyên vật liệu thô về chê biến mà vẫn đạt
hiệu quả cao.
e) Nhân tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi
một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của nhân tố này đối với
hoạt động chiến lược thường được thể hiện qua các thành tố của nó như:
trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân sô, lối sống,
phong cách sống, chuẩn mực về đạo đức, sử dụng lao động nữ, phong tục
tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo và tín ngưỡng, tổ chức hiệp hội của
người tiêu dùng…
1.2.1.3. Môi trường ngành

a) Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm
(dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng
không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng
tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của
doanh nghiệp.
Số cầu về sản phẩm dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động
trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động
đến mức độ và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: số lượng
khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng…
b) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các
doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường
với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
19

Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo
ra cung sản phẩm trên thị trường. Số lương, quy mô, sức mạnh của từng
đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Theo M.Porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự
cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít?
Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay
chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để
khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực
sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở
tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất – kinh doanh của các đối thủ
cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào
chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành.
c) Các đối thủ tiềm ẩn

Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất
kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh
ngành, dù thay đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng
cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành.
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia
thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả
kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt
hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi,
sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô.
d) Các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào
khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và
những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các
20

thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo
ra sức ép từ phía các nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp ít (nhiều),
tính chất thay thể của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của
yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các
nhà cung cấp và vị trí của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp quan trọng
đến mức độ nào.
e) Sản phẩm thay thế
Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng
như các sản phẩm của doanh nghiệp. Kĩ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ
càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại
sản phẩm thay thế xuất hiện thì sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp lớn bấy nhiêu.

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp
cụ thể như: phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có
các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các
sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như
trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn
thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.2.1.4. Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài
Qua phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp rút ra được những
cơ hội (Opportunities_O) và đe dọa (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hưởng đến
sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các
nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất
sắp xếp chúng theo mức độ tác động, để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo
21

chiều hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp. Bảng phân tích, đánh giá các
yếu tố bên ngoài giúp cho doanh nghiệp thực hiện điều này.
Bảng 1.4: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu bên
ngoài ảnh
hưởng đến
doanh nghiệp
Hệ số quan
trọng
Mức độ tác
động
Xác suất
xảy ra
Tính chất
tác động
Số điểm

tổng hợp
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
1….





2…





3….





…

Nguồn:[ 3,119 ]
Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến
doanh nghiệp;
Cột 2: Xác định mức độ quan trong của yếu tố được đánh giá bằng hệ số
quan trọng: rất quan trọng =3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng =1;
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài
đối với doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít
=1 và không tác động = 0;
Cột 4: Xác định xác suất xảy ra của từng yếu tố bên ngoài;
Cột 5: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu
tác động tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);
Cột 6: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột
(3) nhân với xác suất ở cột (4) và lấy dấu cột (5).