Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương đến năm 2015

1

1. Lời mở đầu
Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì sự cạnh tranh diễn ra
ngày càng gay gắt không chỉ trong một nước mà trên toàn thế giới. Cuộc cạnh tranh
đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả.
Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Để có thể
cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào nguồn nhân lực là điều tất yếu của mọi tổ

2

Đó cũng chính là lý do mà tác giả chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình
Dương đến năm 2015 ” để làm luận văn tốt nghiệp của mình, với mong muốn tìm
ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn hiện căn bản công tác quản trị nguồn nhân
lực cho Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
 Hệ thống lại lý thuyết về nguồn nhân lực, Quản trị nguồn nhận lực.

chức và mọi nền kinh tế.
Thực tế đã chứng minh vai trò đặc biệt quan trọng của nguồn nhân lực đó là

 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

khi nhìn ra nước ngoài, chúng ta thấy sự phát triển rất nhanh chóng của nhiều nước

Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.

ở khu vực Đông á bao gồm Nhật Bản, Hàn quốc và Đài Loan cũng như tốc độ tăng

 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản công tác quản trị nguồn

trưởng kinh tế nhanh của nhiều nước công nghiệp mới, các nước ASEAN và Trung

nhân lực cho Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.

Quốc đều phần lớn nhờ vào nguồn nhân lực có chất lượng cao.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Chính vì vậy, điều kiện để tạo được lợi thế cạnh tranh trong thời đại ngày nay
là đầu tư vào nguồn nhân lực có chất lượng cao đi đôi với việc quản trị nguồn nhân
lực đó một cách hiệu quả. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn ứng dụng công nghệ tiến
tiến nhất, hiện đại nhất, để tạo năng lực cạnh tranh mạnh thì vấn đề cơ bản là phải
có đầu tư xứng đáng vào công tác thu hút nhân lực giỏi, đào tạo, phát triển và duy
trì hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, để nguồn nhân lực đó có năng lực
trí tuệ và tay nghề cao, có khả năng tiếp nhận công nghệ mới.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng mạnh khi trình độ
năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện
đại, công việc ngày càng phức tạp và yêu cầu của công việc ngày càng cao, hầu hết



Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là Quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.


Luận văn chú trọng vào việc nghiên cứu và đề ra các giải pháp cho công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương, lấy
mốc thời gian nghiên cứu từ 2009 đến năm 2011.

4. Phương pháp nghiên cứu
Nội dung của đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực do đó những phương pháp
sau đây sẽ được vận dụng:


Phương pháp tại bàn: thu thập và phân tích các số liệu về tình hình của

các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường,

Công ty CP Chăn Nuôi C.P Bình Dương trong những năm qua, từ đó xử lý, phân

các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Do đó,

tích hệ thống các thông tin, số liệu thu được từ khảo sát.

quản trị nguồn nhân lực trong mọi doanh nghiệp là hết sức cần thiết cho sự phát
triển của mọi tổ chức đặt ra ở hiện nay và cả tương lai.



Phương pháp thống kê: Việc thu thập số liệu kết hợp giữa tài liệu và thực

tế được sử dụng bằng phần mềm Excel.


3



4

CHƯƠNG 1

Phương pháp tổng hợp: Từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng

Quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương trong

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

thời gian qua và đề ra các giải pháp cho đến năm 2017.
5. Kết quả đạt được của đề tài



Hệ thống lại lý thuyết về nguồn nhân lực, Quản trị nguồn nhận lực.
Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Chăn

Nuôi C.P Bình Dương.


Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản công tác Quản trị nguồn

nhân lực cho Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương.
6. Kết cấu của đề tài
Nội dung kết cấu của luận văn ngoài phần mở đầu và phần kết luận có ba
chương nội dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần
Chăn Nuôi C.P Bình Dương trong thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực cho Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương đến năm 2015.

1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có
thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử
dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá
trình sản xuất kinh doanh
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó
đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính,
vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể
nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó. Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,
bên cạnh các nguồn lực khác như: Tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật…
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân
sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều
giác độ khác nhau:
- Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
- Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng
người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.

5

6

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

 Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện

để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động

môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao

phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.

động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế

Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Công tác quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:


bảo hiểm và an toàn lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh doanh
bởi nguồn nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.

1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Quy trình quản trị NNL hoạt động chủ yếu theo trình tự sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Nhóm chức năng thu hút NNL: nhóm chức năng này chú trọng đến

vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc

Hoạch định nguồn nhân lực

của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho công việc, doanh nghiệp
cần phải: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và

Phân tích công việc

bố trí nhân viên mới.


Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhóm chức năng này chú

Tuyển dụng, bố trí

trọng việc nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
công việc của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá

Đào tạo và phát triển

nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình hướng nghiệp, đào tạo nhân viên

mới, đồng thời cũng thường lập các kế hoạch đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự

Đánh giá thực hiện công việc

thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.


Nhóm chức năng duy trì NNL: nhóm chức năng này chú trọng đến

Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối

Quan hệ lao động

quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
 Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng và quản lý hệ
thống thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi
hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Dựa theo các mục
tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nhà quản trị nghiên cứu và
hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai cho doanh nghiệp mình.


7

8

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Tiến trình hoạch định NNL thường được tiến hành theo các
bước sau:

kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược
NNL phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và

Sơ đồ 1.2 : Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

tiến hành phân tích công việc.
- Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL

Phân tích môi
trường, xác định
mục tiêu, lựa
chọn chiến lược

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách. kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
- Bước 6: Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh

Dự báo/phân
tích công việc

nghiệp trong bước 5.

Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực

- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Phân tích công việc

Dự báo/ xác định
nhu cần nhân lực

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ
và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần
Phân tích cung cầu, khả
năng điều chỉnh

thiết và điều kiện làm việc. Phân tích công việc được thực hiện trong trường hợp
sau: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành
lần đầu tiên, khi cần có thêm một số công việc mới, khi các công việc phải thay đổi

Chính sách

Kế hoạch/
chương trình

do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

Sơ đồ 1.3: Lợi ích phân tích công việc
Phân tích công việc

Thực hiện: Thu hút, đào tạo và phát triển, trả
công và kích thích, quan hệ lao động
Bảng mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Kiểm tra, đánh giá tình
hình thực hiện
Tuyển dụng,
chọn lựa

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành qua 7 bước:

Đào tạo,
huấn luyện

Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công,
khen thưởng


9



10

Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua các phương pháp

Mục tiêu của phân tích công việc:

- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.

như: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, bạn bè, người thân, người tự đến xin

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và

việc, qua mạng Internet, tuyển sinh tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung

trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

cấp.


Quy trình tuyển chọn của các doanh nghiệp thường được tiến hành

theo các bước sau:
Sơ đồ 1.4: Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.

Tổng hợp các nhu cầu tuyển dụng

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.


Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:

Lập kế hoạch tuyển dụng

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

Thông báo tuyển dụng

chức.
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc.

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc
như: phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, Sử dụng nhật ký

Kiểm tra, trắc nghiệm

ngày làm việc.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

Phỏng vấn sơ bộ

- Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.3 Công tác tuyển dụng

Phỏng vấn lần hai

Công tác tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là
có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho

Tham khảo và xác minh lý lịch

tổ chức.


Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn:

+ Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí
khác, công việc khác.
+ Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.


Phương pháp tuyển dụng:

Khám sức khỏe
QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN

Ra quyến định tuyển dụng

11

12

1.2.4 Công tác đào tạo và phát triển:

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác nhằm trang bị kiến thức, kỹ

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là đánh giá hiệu quả của công

năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công

việc của nhân viên theo một tiến trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa

việc.

khoá giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân


Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân

lực cũng như phát triển nghề nghiệp. Quản trị NNL thành công hay không phần lớn
là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.


viên mới.

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp, tránh
tình trạng quản lý lỗi thời.

Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với
việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Giúp các nhà Quản trị giải quyết các vấn đề trong tổ chức và đề ra các các

Lựa chọn phương pháp đánh giá.

chính sách về quản lý NNL của doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc.

- Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị. Chuyên môn kế cận.

Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.




Quy trình đào tạo và phát triển NNL thường có bốn bước chính :
-

Phân tích nhu cầu đào tạo

-

Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo

-

Tiến hành đào tạo

-

Đánh giá và kiểm tra
Các hình thức đào tạo gồm:

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được
tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, trung tâm tư
vấn…
- Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc, trong đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát
của người lao động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo,
luân chuyển, thuyên chuyển công việc.

Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc: gồm các

bước sau

Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân
viên.



Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp bảng điểm
- Phương pháp phê bình lưu giữ
- Phương pháp quan sát hành vi
Không có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ phận.
Vì vậy, nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho đơn vị mình.
1.2.6 Lương, thưởng và phúc lợi:
Tiển lương: là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người
sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh tế thị trường.


13

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: chính sách tiền lương của các doanh nghiệp

14



Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có:

thường hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi,

+ Luật pháp lao động

kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yếu cầu của

+ Nội quy lao động

pháp luật.

+ Văn hóa doanh nghiệp

Các hình thức trả lương: Thông thường các doanh nghiệp có thể trả lương theo
bốn hình thức sau: trả lương theo thời gian, trả lương theo trình độ, năng lực của
nhân viên, trả lương theo kết quả thực hiện công việc, trả lương cho các chức danh.
Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế các
doanh nghiệp có thể áp dụng các loại thưởng như: Thưởng năng suất, chất lượng,
thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh,
thưởng đảm bảo ngày công, thưởng vì tận tâm với doanh nghiệp…
Phúc lợi: phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí,
nghì phép, nghi lễ, trợ cấp cho nhân viên đông con, quà tặng sinh nhật, cưới hỏi…
1.2.7 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,
quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động trong quá trình lao động
Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai
trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao
động


Quan hệ lao động gồm có:

+ Công đoàn: Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức Công đoàn duy nhất.
+ Thỏa ước lao động tập thể
+ Tranh chấp lao động
+ Công nhân viên tham gia quản lí doanh nghiệp
+ Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mản của nhân viên
Mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp

+ Phong cách lãnh đạo.
1.3 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi của
môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay
những thay đổi của pháp luật về lao động…
1.3.1 Môi trường bên ngoài
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế…nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng
chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.


Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là những yếu tố, lực lượng bên ngoài có
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:
Yếu tố kinh tế: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ
lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán,
tài trợ… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến
công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước

thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến
lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên: thể hiện khả năng thiếu hụt những vật tư nhất định, chi
phí năng lượng không ổn định, mức độ ô nhiễm, thời tiết và phong trào xanh bảo vệ
môi trường phát triển mạnh


15

16

Yếu tố công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các

+ Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực

doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời

trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ

các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.

khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Dân số: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải

+ Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công

quản lý nguồn nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh

ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ học vấn.

nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận

Yếu tố chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ

quản lý nguồn nhân lực..
+Chiến lược phát triển kinh doanh: định hướng cho chiến lược phát triển

bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích
quan trọng. Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
Yếu tố văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng
cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác
nhau, về giới tính, đẳng cấp...


Môi trường vi mô:

+ Đối thủ cạnh tranh: Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh
nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất
nhân tài vào tay đối thủ.

nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát
huy tài năng của họ. Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các chiến
lược kinh doanh. Vì thế, các cấp quản trị phải có chính sách hoàn thiện nguồn nhân
lực hợp lý để tăng cường khả năng thích ứng của nhân viên với sự thay đổi của

chiến lược, tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có sự thay đổi
về nguồn nhân lực.
+ Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan trọng đến
kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.

+ Khách hàng hay người mua hàng: doanh nghiệp quản lý nhân viên sao cho

+ Văn hóa tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức

vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc

chứ không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận

làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có

thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó,

thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia,

+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh

dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ảnh

hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị

hưởng đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh

trường. Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp

hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ

để lựa chọn.

hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân

1.3.2 Môi trường bên trong
Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách
chiến lược, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị.

chủ.
+ Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động).


17

18

Tóm tắt chương 1

1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận chung về nhân lực và

trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân

nguồn nhân lực, khái quát quản trị nguồn nhân lực, gồm các khái niệm, vai trò, chức

lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị

năng và những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.

nguồn nhân lực là sự đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động

Về vai trò quản trị nguồn nhân lực nội dung là nêu vai trò của nhà quản trị

Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn

trong việc tìm hiểu năng lực, cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát

những người giỏi về với doanh nghiệp, “ chiêu hiền đãi sĩ” sử dụng hiệu quả nguồn

huy, con người được tự do phát triển khát vọng tập thể, các cá nhân luôn tìm cách

nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp,

học hỏi lẫn nhau để đạt mục tiêu của doanh nghiệp

động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ và phát triển cống hiến

Về chức năng nêu lên các nhóm chức năng chủ yếu và ý nghĩa của việc thực

tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với tổ chức, doanh

hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức và những nội dung qui trình mà

nghiệp.

doanh nghiệp phải áp dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực như: hoạch định

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính mạnh, nguồn tài
nguyên (vật tư) dồi dào với máy móc thiết bị hiện đại, cũng sẽ trở nên vô ích nếu

NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá thực hiện công
việc, lương bổng, để tác giả đánh giá và tìm ra giải pháp cho doanh nghiệp

không biết quản trị NNL. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể

Về các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến công tác quản

thiếu của doanh nghiệp, nên QTNNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý của

trị nguồn nhân lực với nội dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng

mọi tổ chức. doanh nghiệp

đến sự trung thành của nhân viên, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó doanh

+ Xét về mặt kinh tế: QTNNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
+ Xét về mặt xã hội: QTNNL thể hiện quyền lợi của người lao động, đề cao vị
thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích
của doanh nghiệp và người lao động.
Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng và học hỏi,

không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà quản trị. Công tác QTNNL trong các
tổ chức, doanh nghiệp đạt kết quả tốt, xứng tầm với vai trò then chốt của nó.

nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực


19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CTY CP CHĂN NUÔI C.P BÌNH DƯƠNG

20

2.2 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Bình Dương
- Tên gọi công ty: Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Chi Nhánh Bình Dương
- Địa chỉ: Lô M 5 – 8 khu công nghiệp Mỹ Phước II- Bến Cát-Bình Dương.

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam
Tập đoàn C.P (Charoen Pokphand) là một tập đoàn sản xuất kinh doanh đa

- SĐT: 0650.3559870

Fax: 0650.3559865

ngành nghề và là một trong những tập đoàn mạnh nhất của Thái Lan trong lĩnh vực

- Website: www.cp.com.vn

công-nông nghiệp, điển hình là sản xuất lương thực, thực phẩm chất lượng cao và

- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản.

an toàn cho nhu cầu của người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.

- Tổng số vốn đầu tư: 65. 000. 000 USD
- Người đứng đầu chi nhánh: Ông JITTISART JITTILOETSAUKULCHAI

C.P Việt Nam là thành viên của C.P Thái Lan, được cấp giấy phép đầu tư số
545A/GP vào năm 1993 với hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các lĩnh vực
đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt Nam hiện nay bao gồm: hạt giống, thức ăn chăn
nuôi và thủy sản, giống heo, gà...
Năm 1989: Tập đoàn Charoren Pokphand đi đến Việt Nam nhằm khảo sát thị
trường và luật pháp để thiết lập chiến lược đầu tư.
Từ ngày 01/08/2008 tên Công ty TNHH Chăn Nuôi C.P Việt Nam chính
thức chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam.


Tên tiếng Anh: CP VIETNAM LIVESTOCK CORPORATION



Tên đối ngoại của Công ty được viết tắt là: C.P.



Địa chỉ: Khu công nghiệp Biên Hoà II, TP. Biên Hoà, T. Đồng Nai



Điện thoại: 0613.836.251~257



Fax: 0613.836.086



Nguồn vốn ban đầu của Công ty là 10,500,000 USD, trong đó vốn pháp định

Công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam chi nhánh Bình Dương chính thức đi vào
hoạt động vào tháng 2009.
 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty


Sản xuất các sản phẩm thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản theo hợp đồng của
khách hàng.


Nhiệm vụ:
- Thiết lập các mối quan hệ với khách hàng (giao hàng đúng hẹn, đảm bảo chất

lượng sản phẩm, tôn trọng khách hàng...) và với cơ quan ban ngành, tổ chức xã
hội... nâng cao uy tín của đơn vị với các đối tác liên quan.
- Tạo điều kiện thuận lợi để đội ngũ công nhân viên của công ty tận tâm với
công việc và phát huy tốt khả năng của mỗi người.
- Sản xuất hiệu quả, mang lại lợi nhuận cho công ty và nâng cao đời sống của
đội ngũ lao động nhà máy
- Thực hiên đóng thuế đầy đủ cho nhà nước.

là 5,500,000 USD. Tính đến nay, Công ty đã bổ sung vốn đầu tư lên đến 25,000,000

USD, trong đó vốn pháp định là 13,000,000 USD.

Chức năng:



Mục tiêu:

- Cùng với đội ngũ nhân viên quản lý và công nhân sản xuất được đào tạo về

Hiện nay, Công ty và các chi nhánh tại Việt Nam có khoảng 8.000 công nhân

chuyên môn và có tay nghề công ty đã và đang mở rộng việc sản xuất kinh doanh,

viên.
- Lao động nữ khoảng: 3.000 người

cố gắng tạo uy tín lớn trên thị trường
- Ổn định việc làm, cải thiện đời sống và nâng cao đời sống cho người lao

- Lao động nam là: 5.000 người
động


21

22

- Yêu cầu về chất lượng sản phẩm là yếu tố chủ đạo và nhất quán trong quá

cụ thể, các mặt quản lý được phân cấp rõ ràng. Các phòng ban, bộ phận chức năng

trình sản xuất. Công ty đã hiểu rõ và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và

đều được quy định rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn để tham mưu giúp cho Ban

cố gắng thực hiện các tiêu chí:

Giám đốc quản lý về các mặt chuyên môn nghiệp vụ.

o

Luôn luôn tôn trọng khách hàng, cố gắng đáp ứng yêu cầu của khách

o
o

2.2.2

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

 Sản phẩm của công ty : gồm 5 nhóm sản phẩm chính sau: Higro, CP, Star

hàng trong quá trình thực hiện hợp đồng.
Giao hàng đầy đủ và đúng hạn.

Feed, Novo, Bell

Luôn quan tâm cải tiến máy móc, thiết bị, cải tổ hệ thống quản lý.
2.2.1 Cơ cấu tổ chức

 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2009 – 2011):
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2009 – 2011)

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

ĐVT: Việt Nam đồng

Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức Công ty C.P Bình Dương

Năm
Các chỉ tiêu

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Năm 2009

Năm 2010

Tháng
10/2011

Tổng doanh thu

60.144.001.039

876.728.119.752 867.438.223.832

Tổng chi phí

57.511.604.316

771.670.185.985 687.505.841.765

Lợi nhuận

2.632.396.723

105.057.933.767 179.932.382.067
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế Toán)

Nhận xét: Thành lập từ năm 2008 đến năm 2009 công ty CP Chăn Nuôi C.P
P.
Sản
Xuất

P.
Kỹ
Thuật

P.
Kế
Toán

P.
Kinh
doanh

P.
Thu
Mua

P.
Nhân
Sự

P.
Thí

P.
Kho

Nghiệm

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

chi nhánh Bình Dương bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, do mới thành
lập cộng với chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009 nên tổng
doanh thu, Tổng chi phí và lợi nhuận rất thấp, lợi nhuận năm 2009 chỉ đạt 2,63 tỷ
đồng. Nhưng đến năm 2010 hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thực sự hiệu
quả, doanh thu tăng 14,5 lần so với 2009, lợi nhuận tăng gần 40 lần so với năm

Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức của công ty cho thấy bộ máy quản lý của công ty

2009. Nhìn vào bảng số liệu trên có thể nhận thấy rằng năm 2011 hiệu quả sản xuất

gồm Giám đốc, tham mưu cho Giám đốc là Phó giám đốc và là người trực tiếp quản

kinh doanh tăng lên đáng kể, chỉ mới đến tháng 10 nhưng doanh thu đạt xấp xỉ so

lý và điều hành các bộ phận trong nhà máy và tham mưu cho Giám đốc về mọi hoạt

với doanh thu cả năm 2010, lợi nhuận tháng 10 năm 2011 tăng 71% so với lợi

động để phát triển công ty. Có 8 phòng chức năng tham mưu cho ban Giám đốc và

nhuận cả năm 2010.

trực tiếp quản lý chuyên môn đối với bộ phận trực thuộc. Với cơ cấu này người lãnh
đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình, ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Bộ máy quản lý Công ty đã đảm bảo thực hiện
chế độ một thủ trưởng, các thành viên đều được phân công nhiệm vụ và quyền hạn

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cty CP Chăn Nuôi C.P
Bình Dương
2.3.1 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty


23

24

2.3.1.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của công ty

chất công việc hiện tại của Công ty chủ yếu là kỹ sư kỹ thuật và công nhân kỹ thuật
làm công việc vận hành máy móc, lao động nữ chủ yếu là nhân viên văn phòng.

 Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2011

 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2011

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng
STT

Các phòng ban

1
Quản lý
2
Kinh doanh
3 Hành chính nhân sự
4
Sản xuất
5
Kho NVL
6 Kho thành phẩm
7
Kỹ thuật
8 Tài chính Kế Toán
9
Thí nghiệm
10
Thu mua
Tổng cộng

Đại
học
10

20
4
15
1
3
26
6
11
2
98

CN kỹ
thuật

Cao
đẳng

THPT

5
1

2
1

8
2
1
7
1

1

17
3
12
16
3
3
1
58

26

1
10
20
2
5

38

22
23
14
55
8
21
49
10
15

3
220

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua bảng số liệu cơ cấu lao động theo chức năng có thể nhận thấy
việc sắp xếp bố trí nhân sự của công ty theo chức năng và trình độ nhìn chung là
hợp lý. Trong đó hai bộ phận chiếm nhiều nhân sự nhất là bộ phận Sản xuất và Kỹ
thuật, do đặc điểm công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh với dây chuyền thiết bị sản
xuất hiện đại nên cần rất nhiều kỹ sư kỹ thuật và công nhân kỹ thuật.

165

Số lượng (người)

Dưới 25 Từ 26 - 35
tuổi
tuổi
88
107

Tỷ lệ (%)

40

48.64

Từ 36 - 45
tuổi
17

Trên 45
tuổi
8

Tổng
cộng
220

7.73

3.64

100

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi có thể nhận thấy
rằng công ty có cơ cấu lao động trẻ, cụ thể là độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm đến 40%
trong tổng số lao động của công ty, độ tuổi từ 26 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất
với 48%, độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi chiếm rất ít chỉ chiếm 8%, và chiếm tỷ lệ thấp
nhất là độ tuổi trên 46 tuổi chỉ chiếm 4% tương ứng là 8 người. Với đặc điểm cơ
cấu lao động trẻ là một lợi thế của công ty vì lao động trẻ rất năng động, sáng tạo và
nhiệt huyết, có khả năng tiếp thu công nghệ mới hiện đại, đặc điểm này rất phù hợp
với nhu cầu phát triển của công ty.
 Trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, tay nghề năm 2011

Trình độ

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính
Nam

Độ tuổi

Bảng 2.5 : Trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, tay nghề

 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2011

Giới tính
Số lượng
(Người)
Tỷ lệ (%)

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Total

Nữ
55

Tổng
220

75
25
100
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Nhận xét: Cơ cấu lao động của Công ty theo giới tính có sự chênh lệch rõ
ràng, có 165 lao động là nam giới, chiếm tỷ lệ 75% tổng số lao động của công ty, 55
lao động là nữ giới, chiếm 25%. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm, tính

Số lượng
(Người)
Tỷ lệ
(%)

PTTH

Kỹ thuật
viên

Cao đẳng

Đại học

Tổng cộng

38

58

26

98

220

17.27

26.36

11.82

44.55

100

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua biểu đồ cơ cấu lao động theo trỉnh độ cho thấy nguồn nhân lực của
công ty có trình độ khá cao, cụ thể là lao động ở trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất
chiếm 45%, trong đó chủ yếu là các kỹ sư hóa thực phẩm, kỹ sư kỹ thuật, nhân viên kinh
doanh và các cấp quản lý, tiếp theo lao công nhân kỹ thuật chiếm 26%, lao động ở trình


25

độ THPT chiếm 17% chủ yếu là công nhân trực tiếp tham gia sản xuất, lao động trình độ
cao đẳng là thấp nhất chỉ chiếm 12% tương ứng là 26 người.
2.3.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực là công tác hết sức quan trọng vì công tác
này giúp cho công ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân
lực của mình, đảm bảo cho công ty có được đúng người đúng việc vào đúng thời
điểm cần thiết, và linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
Hiện tại công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty do phòng hành chính

26

Hiện tại công ty C.P chi nhánh Bình Dương đã triển khai thực hiện công tác
phân tích công việc nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót chưa thực sự hoàn thiện, nên
chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác phân tích công việc từ việc xây dựng bảng
mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc và việc ứng dụng kết quả của công tác

phân tích công việc vào công tác quản lý nhân sự và các hoạt động khác chưa mang
lại hiệu quả.
Công tác phân tích công việc tại công ty C.P chi nhánh Bình Dương được tiến
hành như sau:

nhân sự phối hợp cùng với phòng kế hoạch kinh doanh phụ trách, nhưng thực tế vẫn

Giám đốc công ty chỉ đạo cho phòng Hành chính nhân sự kết hợp với các

chưa được chú trọng, chỉ là dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn của công ty, chưa dự

phòng ban khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc. Từ đó, phòng

báo được nhu cầu nguồn nhân lực và chưa xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn

hành chính nhân sự yêu cầu các trưởng phòng tiến hành xây dựng bảng phân tích

cho mục tiêu phát triển của công ty, việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho hoạt

công việc theo đó sẽ nêu rõ chức năng, trách nhiệm, quyền hạn cho nhân viên thuộc

động sản xuất kinh doanh tại công ty chủ yếu là khi có nhu cầu tuyển dụng từ các

phòng ban mình quản lý. Các trưởng phòng ban xây dựng bảng phân tích công việc

phòng ban. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt nhân sự đột xuất thì điều chuyển nhân sự từ

bằng phương pháp quan sát tại nơi làm việc là chính, bằng kinh nghiệm và trình độ

phòng ban này sang phòng ban khác, điều này chỉ mang tính giải pháp tạm thời,

chuyên môn của mình kết hợp với việc quan sát công việc hàng ngày của các nhân

không đáp ứng được hiệu quả của công việc và làm hạn chế khả năng phát triển

viên trong phòng để xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm phải thực hiện, thực

chuyên môn của nhân viên do phải làm việc ở vị trí không đúng với chuyên môn

hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao. Từ đó các trưởng phòng xây

của họ, bên cạnh đó còn làm cho nhân viên dễ nảy sinh tâm lý bất mãn nếu vị trí

dựng được bảng phân tích công việc của phòng mình và cho nhân viên xem để đề

mới không mang lại cho họ cơ hội thăng tiến hay được hưởng các chế độ ưu đãi hơn

xuất ý kiến, nhưng thực tế việc làm này chỉ mang tính hình thức.

so với vị trí cũ.

Sau đó các trưởng phòng sẽ nộp về phòng HCNS bảng phân tích công việc

Nhận xét: công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty còn sơ sài, chưa

này, Phòng HCNS sẽ trình cho giám đốc duyệt. Sau khi được Giám đốc thông qua,

có kế hoạch, chính sách cụ thể rõ ràng, chưa dự báo được nhu cầu nhân lực dài

bảng phân tích công việc được gửi tới các phòng ban và đồng thời lưu lại tại phòng

hạn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chưa mang lại hiệu quả thiết

HCNS để quản lý.

thực, chưa đáp ứng được nhu cầu hoạch định nguồn nhân lực dài hạn cho hoạt



Ưu điểm: Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc là

động sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó, công ty hoàn toàn bị động khi có biến

Trưởng các phòng ban chứ không phải nhân viên của phòng HCNS hoặc các

động về nhân sự, công ty không thể linh hoạt ứng phó với những thay đổi trong đột

chuyên gia phân tích công việc thuê bên ngoài Công ty. Do đó, trưởng các phòng

xuất về nhân sự cũng như những thay đổi của môi trường bên ngoài.

ban là người trực tiếp quản lý nhân viên phòng mình nên họ là người hiểu rõ nhất

2.3.1.3 Tổ chức phân tích công việc

về các công việc của phòng ban mình. Điều này mang lại ưu điểm khi trưởng các
phòng ban là người thực hiện phân tích công việc thì các thông tin trong bảng


27

phân tích công việc đảm bảo chính xác và sát thực. Hơn nữa còn tiết kiệm thời

28

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty C.P Bình Dương

gian, khi trong cùng một lúc các phòng ban khác nhau cùng tiến hành phân tích
công việc cho phòng ban mình.
 Nhược Điểm:

Đơn vị chịu trách
nhiệm

Hành động

Trên thực tế bảng phân tích công việc mà các trưởng phòng ban xây dựng chỉ
phân tích công việc chung của phòng, chưa tiến hành phân tích công việc cho từng
nhân viên. Vì các trưởng phòng ban không có chuyên môn về quản trị nhân sự nên

Nhu cầu tuyển
dụng

-Trưởng các phòng ban
có nhu cầu

họ không có kiến thức, kỹ năng về phân tích công việc như: trình tự thực hiện phân
tích công việc như thế nào, xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công
việc và việc lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin ra sao…

Xem xét và phê duyệt

Hủy

-Giám đốc

Do đó, các trưởng phòng ban không tiến hành lựa chọn phương pháp thu thập
thông tin, và cũng không có phương pháp thu thập thông tin rõ ràng. Quá trình thu
thập thông tin và xử lý thông tin hầu như chủ yếu dựa vào sự hiểu biết của mình về

-TT tuyển dụng
phòng HCNS

Phân tích và xác
định nguồn

các công việc, chứ không có sự thu thập thông tin từ nhân viên, nếu có cũng chỉ là
những cuộc nói chuyện, thảo luận ngắn mang tính không chính thức, và việc lấy ý
kiến của nhân viên cũng mang tính hình thức

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phòng HCNS chưa thực hiện đúng vai trò của mình trong công tác phân tích
Sơ Tuyển

công việc tại công ty, Phòng HCNS cũng không có nhân viên chuyên phụ trách về
phân tích công việc, trong khi đó kiến thức và kỹ năng thực tế về phân tích công
việc của họ còn hạn chế nhưng Công ty chưa có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho

họ. Phòng HCNS ở đây chỉ đóng vai trò thu thập bảng phân tích công việc từ các

-TT tuyển dụng
phòng HCNS

Tuyển Chọn

Phỏng vấn

phòng ban khác mà không có sự phối hợp thực hiện, quản lý, giám sát quá trình các

-Hội đồng tuyển chọn

Đào Tạo Ban đầu

phòng ban khác thực hiện phân tích công việc và chưa có sự hướng dẫn cụ thể cho

-P. HCNS

Học việc

các trưởng phòng ban về kỹ năng phân tích công việc. Đồng thời khi nhận được
bảng phân tích công việc từ các phòng ban, phòng HCNS chưa xác định rõ sẽ ứng
dụng kết quả phân tích công việc vào công tác quản lý nhân sự cụ thể như thế nào.
2.3.1.4 Công tác tuyển dụng nhân viên
 Quy trình tuyển dụng tại công ty như sau:

-Các Phòng Ban
có nhu cầu

ĐÁNH GIÁ THỬ VIỆC

- Các Phòng Ban
có nhu cầu và P. HCNS

Ký HĐ chính
thức

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)


29

Quá trình tuyển chọn của Công ty gồm có:
 Xác định nhu cầu tuyển dụng

30

 Phỏng Vấn:
Tuỳ thuộc vào vị trí tuyển dụng lao động mà công ty sẽ áp dụng hình thức

Nhu cầu tuyển dụng được xác định khi các bộ phận phòng ban có nhu cầu thay

phỏng vấn khác nhau. Đối với những lao động đơn giản, như nhân viên bảo vệ, tạp

thế hay phát sinh mới về nhân sự sẽ đề xuất lên phòng HCNS về vị trí, chuyên

vụ... thường là cán bộ tuyển dụng thuộc phòng HCNS phỏng vấn. Đối với lao động

ngành, số lượng lao động cần tuyển. Phòng HCNS sẽ trình lên Giám Đốc để tiến

quản lý, lao động chuyên môn, Công ty thường lập một hội đồng phỏng vấn gồm:

hành tuyển dụng. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty chỉ là phát sinh khi

đại diện của phòng HCNS, Trưởng phòng ban cần tuyển lao động và Giám đốc (nếu

có nhu cầu, mang tính ngắn hạn chưa hoạch định nhu cầu nhân lực dài hạn cho mục

là những vị trí quan trọng).

tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
 Xem xét và phê duyệt nhu cầu tuyển dụng

 Đào tạo ban đầu
Sau khi được chọn từ vòng phỏng vấn công ty sẽ đào tạo ban đầu cho các nhân

Sau khi xem xét mức độ cần thiết, hợp lý của vấn đề về khả năng của công ty

viên mới về nội quy của công ty, an toàn vệ sinh lao động, nghiệp vụ phù hợp với

Giám Đốc sẽ quyết định. Nếu nhu cầu tuyển dụng được xét là hợp lý, cần thiết

yêu cầu công việc. Thời gian đào tạo là hai tháng đối với nhân viên văn phòng và

được giám đốc chấp thuận thì sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng. Nếu Giám đốc xét

đào tạo một tháng đối với công nhân trực tiếp sản xuất.

thấy chưa cần thiết tuyển dụng những vị trí mà các phòng ban yêu cầu thì nhu cầu

tuyển dụng sẽ bị hủy.
 Phân tích và xác định nguồn:
Phòng HCNS sẽ xem xét nguồn ứng viên nội bộ trước, nếu nhân viên trong
công ty không thể điều động, thuyên chuyển được, việc tuyển dụng sẽ được trình
lên Giám Đốc để tiến hành tuyển dụng nguồn ứng viên bên ngoài.
 Sơ tuyển:

 Thử việc
Qua giai đoạn thử việc, nếu kết quả làm việc của nhân viên tốt sẽ được ký hợp
đồng chính thức có thời hạn của công ty. Sau một thời gian làm việc dựa vào hiệu
quả công việc mà công ty có quyết định ký tiếp hợp đồng lao động không xác định
thời hạn hay kết thúc hợp đồng với nhân viên đó.
 Đánh giá thử việc và ký hợp đồng (nếu đạt)
Sau thời gian học việc và thử việc là 1 tháng đối với công nhân trực tiếp sản

Sàng lọc qua hồ sơ xin việc: dựa vào các thông tin trong hồ sơ xin việc như

xuất và 2 tháng đối với nhân viên văn phòng thì Trưởng các phòng ban trực tiếp

các loại bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm làm việc, sức khỏe... để nhân viên tuyển

quản lý nhân viên sẽ đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mới nếu

dụng lựa chọn những ứng viên vào vòng phỏng vấn.

đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động.

 Tùy theo đặc điểm công việc mà công ty có những yêu cầu cụ thể đối với
nhân viên khi tuyển dụng về trình độ, năng lực, kinh nghiệm hay kỹ năng đặc
biệt nào đó.

 Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty từ năm 2009 đến năm 2011:


31

32

Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng của công ty giai đoạn 2009-2011:
ĐVT: Người

thời gian đào tạo so với việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài. Ngoài ra, việc tuyển
dụng từ nội bộ còn có tác dụng động viên nhân viên trong công ty làm việc hăng hái
hơn để được thuyên chuyển lên vị trí cao hơn.

Vị trí tuyển dụng

2009

2010

2011
 Nhược điểm:

Quản lý

4

6

6

Nhân viên Kinh doanh

7

8

11

Việc xác định các tiêu thức tuyển chọn của Công ty chưa được thực hiện bài

1

0

2

bản, hoàn toàn phát sinh theo nhu cầu tuyển dụng, dựa trên kinh nghiệm là chính có

Nhân viên Sản xuất

22

12

22

thể dẫn đến sàng lọc ứng viên không chính xác, tuyển dụng không đúng người.

Nhân viên Kho NVL

2

3

3

Nguyên nhân là do chưa xây dựng được bảng phân tích công việc cho từng vị trí để

Nhân viên Kho thành phẩm

7

6

12

13

14

11

4

2

5

Nhân viên P. Hành chính nhân sự

Nhân viên Kỹ thuật
Nhân viên Tài chính kế Toán
Nhân viên P. Thí nghiệm

4

5

7

Nhân viên Thu mua

1

1

1

65

57

80

Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

có thể áp dụng cho việc tuyển dụng.
Phần quảng cáo tuyển mộ nhân sự thường không mô tả cụ thể các nhiệm vụ,
trách nhiệm của công việc mà trình bày tóm tắt những thông tin rất cơ bản về công
việc, rất ngắn gọn để tiết kiệm chi phí quảng cáo.
Công ty chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng cho
kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, hầu hết các phòng ban chỉ dự báo được nhu
cầu ngắn hạn, do công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa thực hiện được.

Nhận xét: Qua bảng 2.6 cho thấy Công ty có nhu cầu tuyển dụng nhân sự rất
lớn từ năm 2009 đến năm 2011, vì năm 2009 Công ty chính thức đi vào hoạt động
nên bắt đầu xây dựng bộ máy nhân sự cho Công ty với số lượng nhân viên được
tuyển dụng là 65 người, đến năm 2010 vào giai đoạn hoàn thành bộ máy nhân sự
cho Công ty với số lượng tuyển dụng là 57 người, sang năm 2011 Công ty tiến hành

Trong quy trình tuyển dụng chỉ có phỏng vấn trực tiếp ứng viên mà chưa tổ
chức thi tuyển về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho những vị trí cần chuyên môn
cao nên dù đáp ứng được yêu cầu về bằng cấp nhưng công ty phải mất nhiểu thởi
gian để đào tạo lại cho phù hợp với công việc.

tăng công suất lên 720.000 tấn/năm nên có nhu cầu tuyển nhân sự rất lớn với tổng

2.3.1.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

số lượng nhân viên tuyển dụng cho cả năm 2011 là 80 người.

Hiện tại công ty CP Chăn Nuôi C.P chi nhánh Bình Dương đã xây dựng cho

 Ưu Điểm:
Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rất rõ ràng, chi tiết tạo điều
kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng một cách nhanh chóng. Việc ưu tiên tuyển

dụng nhân sự từ nguồn nội bộ giúp công ty tiết kiệm được chi phí và thời gian tuyển
dụng, đồng thời tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty nhân viên đã hiểu được cách
thức làm việc nên nhân viên dễ dàng hòa nhập với công việc mới, rút ngắn được

mình một quy trình đào tạo nhân lực nhằm phục vụ cho nhu cầu sử dụng lao động
một cách hiệu quả. Mục đích của việc đào tạo nhân sự của công ty nhằm khắc phục
các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao
động có chất lượng chuyên môn cao và để người lao động thích ứng với sự thay đổi
liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của
khoa học kỹ thuật. Đồng thời, công ty cũng chú tâm đến việc đào tạo cho nhân viên
mới sau khi được tuyển dụng để họ thích ứng với công việc mới.


33

34

Quy trình đào tạo nhân lực tại công ty CP Chăn nuôi C.P chi nhánh Bình

 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Dương gồm 5 bước sau:

Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực



Phòng ban chịu trách
nhiệm
-

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo do trưởng các bộ phận đề xuất, phòng hành
chính nhân sự có trách nhiệm tổng hợp và lập phiếu yêu cầu đào tạo trình cho ban

NHU CẦU ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC

- Trưởng các phòng
ban hoặc đơn vị có
yêu cầu.

Giám đốc phê duyệt. Nhu cầu đào tạo được lập ra dựa vào:
- Nhu cầu đào tạo nhân viên của các phòng ban: các phòng ban cùng đề xuất

PHIẾU YÊU CẦU Đ.TẠO

nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cần thiết cho nhân viên của phòng ban mình.

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

chuyên môn nghiệp vụ nào đó thì phải làm đơn xin đi học trình lên trưởng bộ phận,

- Nhu cầu đào tạo cá nhân: cá nhân nào muốn được đào tạo về kỹ năng,
-

P.HCNS

-

Giám đốc

phòng hành chính nhân sự và giám đốc xem xét phê duyệt. trong đơn nhân viên đó
XEM
XÉT PHÊ
DUYỆT

phải xác định rõ mục đích của việc đi học là để nâng cao hiệu quả công việc.
Hủy

- Nhu cầu đào tạo cho nhân viên mới: khi tuyển dụng nhân viên mới công ty
sẽ tiến hành đào tạo nghiệp vụ cho phù hợp với yêu cầu công việc của công ty.


ĐÀO TẠO

-

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự kết hợp các phòng

P.HCNS

ban lập kế hoạch đào tạo trình lên ban giám đốc phê duyệt. Những đối tượng được
ĐÀO TẠO NỘI BỘ

Đ. TẠO BÊN NGOÀI

KẾ HOẠCH Đ.TẠO

CHỌN ĐỐI TÁC

công ty đào tạo: nhân viên của công ty chuẩn bị thăng chức, các tổ trưởng, trưởng
phòng, các nhân viên mà công ty muốn nâng cao trình độ, nhân viên mới tập sự.
Hàng năm Công ty thường có kế hoạch đào tạo định kỳ cho toàn thể cán bộ

THỰC HIỆN

-

P.HCNS

-

Các phòng ban
hoặc đối tác

-

Các phòng ban

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

P.HCNS

lý, hệ thống quản lý chất lượng ISO, 5S…
Ngoài ra, Công ty còn có những đợt đào tạo đột xuất căn cứ theo nhu cầu cấp
bách của công việc do trưởng các phòng ban đề xuất đáp ứng cho nhu cầu công việc

LƯU HỒ SƠ

cần đào tạo về chuyên môn như: gửi nhân viên tới các trung tâm để huấn luyện về
ngoại ngữ, lò hơi, máy ép viên…

và P. HCNS
-

công nhân viên về an toàn lao động, công tác phòng cháy chữa cháy, đào tạo quản

Kế hoạch đào tạo của Công ty bao gồm: Danh sách học viên, bộ phận, trình
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

độ chuyên môn hiện tại, trình độ chuyên môn cần đào tạo, chức vụ, thời gian dự


35

36

kiến hoàn thành đào tạo, thời gian bắt đầu, thời gian dự kiến kết thúc khóa đào tạo,

với trưởng các bộ phận liên quan chấm điểm. Bảng đánh giá kết quả bài thi có ba

chi phí đào tạo.

mức độ xếp loại: tốt, trung bình, kém. Dựa vào đó để đánh giá là đạt hay không đạt.



Bước 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo

Kế hoạch đào tạo được thực hiện như sau:
Đối với trường hợp đào tạo về an toàn lao động, PCCC, hệ thống quản lý chất
lượng cho toàn thể nhân viên thì hình thức đào tạo là mời giảng viên từ các trung
tâm bên ngoài thường thì thời gian đào tạo là 3 ngày. Việc chọn giảng viên dựa vào
kết quả đánh giá hiệu quả các khóa đào tạo trước đó hoặc thông qua các trung tâm
có uy tín. Phòng Hành chính nhân sự sẽ xem xét lựa chọn giáo viên cho phù hợp với
mục đích của khóa đào tạo. Phòng nhân sự có trách nhiệm chuẩn bị tài liệu giáo
trình, lớp học, thiết bị hỗ trợ phục vụ cho công tác đào tạo.
Đối với Nhân viên của công ty chuẩn bị thăng chức, các tổ trưởng, trưởng
phòng, thủ trưởng, các nhân viên mà công ty muốn nâng cao trình độ, hình thức đào

Nếu nhân viên không đạt sẽ được đào tạo lại, quá ba lần đào tạo nếu vẫn không
được công ty sẽ chọn đào tạo nhân viên khác hay tuyển dụng nhân viên mới.
Bước 5:Lưu hồ sơ
Sau khi đánh giá được kết quả đào tạo phòng HCNS lập bảng báo cáo công tác
đào tạo bao gồm các nội dung: số lượng học viên, nội dung đào tạo, thời gian đào
tạo, chi phí đào tạo, nhận xét đối với học viên, đối với giảng viên, kết quả khóa đào
tạo và đề xuất kiến nghị đối với ban Giám đốc nếu có.
Sau đó phòng Hành chính nhân sự sẽ lập bảng báo cáo kết quả đào tạo trình
lên ban Giám đốc và lưu hồ sơ.
 Tình hình đào tạo nhân lực của công ty từ năm 2009 đến năm 2011:
Bảng 2.7: Tình hình đào tạo nhân lực của công ty từ năm 2009 -2011:

tạo là tham gia các lớp học tại các trường, trung tâm phù hợp với nhu cầu cần đào

ĐVT: Người

tạo để nâng cao trình độ phục vụ cho công việc.

Đối với những cá nhân xin đi học để nâng cao trình độ sẽ được Công ty hỗ trợ

Đối tượng đào tạo

Hình thức
đào tạo

2009

2010

2011

toàn bộ kinh phí đi học, cá nhân đó phải có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ

Nhân viên vận hành máy cám viên

Nội bộ

6

4

5

học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài

Nhân viên vận hành lò hơi

Bên Ngoài

3

3

3

tại Công ty theo cam kết nếu không phải đền bù toàn bộ chi phí đào tạo.

Nhân viên hiệu chuẩn thiết bị đo

Bên Ngoài

0

3

3

Huấn luyện ATLĐ cho nhân viên
Huấn luyện Sơ cấp cứu cho nhân
viên
Nhân viên vận hành máy đóng bao

Bên Ngoài

87

155

214

Bên Ngoài

45

56

65

Nội bộ

4

6

5

Nhân viên kho nguyên vật liệu

Bên ngoài

3

5

4

Cấp quản lý

Bên Ngoài

3

6

12

Đối với nhân viên mới tuyển dụng thì hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp
tại nơi làm việc, trưởng phòng phụ trách sẽ phân công nhân viên có kinh nghiệm
đào tạo cho nhân viên mới.
Bước 4: Kiểm tra đánh giá:
Kết thúc khóa đào tạo phòng Hành chính nhân sự tổ chức đánh giá hiệu quả
đào tạo nhằm xác định hiệu quả mang lại sau khi đào tạo so với mục tiêu mà Công
ty, các bộ phận đã đặt ra. Quá trình kiểm tra đánh giá này do phòng Hành chính
nhân sự và giảng viên đảm nhận. Hình thức đánh giá là làm bài kiểm tra trắc
nghiệm về nội dung đã được đào tạo. Bài kiểm tra này sẽ được giảng viên kết hợp

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua bảng 2.7 cho thấy công tác đào tạo của Công ty qua các năm chủ
yếu là đào tạo cho công nhân kỹ thuật. Với hai hình thức đào tạo là nội bộ và bên
ngoài, hình thức đào tạo nội bộ được sự hỗ trợ từ phía Tổng công ty C.P, hình thức


37

38

đào tạo bên ngoài công ty tiến hành mời về công ty giảng dạy hoặc gửi nhân viên

đối với: các trưởng phòng, quản lý, nhân viên, công nhân và nhân viên thử việc.

tham gia các lớp học tại các trung tâm như: Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường

Hình thức đánh giá là xếp loại A, B, C cho từng nhân viên. Đối với các cấp từ

chất lượng 3, Trung tâm Kaizen Tp HCM, Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Bình

trưởng phòng và quản lý sẽ do Giám đốc công ty đánh giá xếp loại, đối với nhân

Dương…Công ty chưa có hình thức đào tạo nâng cao chuyên môn định kỳ cho toàn

viên các phòng ban và công nhân trực tiếp sản xuất sẽ do trưởng các phòng ban phụ

thể CBCNV.

trách đánh giá. Phương thức đánh giá xếp loại như sau:

 Ưu điểm:
- Công ty đã xây dựng được quy trình đào tạo nhân lực rất bài bản và công tác
tổ chức đánh giá kết quả sau đào tạo tương đối hiệu quả.
- Công ty có đội ngũ cán bộ nhân viên đảm nhiệm công tác đào tạo nhân lực
có nhiều kinh nghiệm và nhận được sự hỗ trợ từ phía tổng công ty trong công tác
đào tạo khi có nhu cầu, đây là một lợi thế mà công ty cần lưu ý phát huy để công tác
đào tạo NNL đạt hiệu quả cao.
 Nhược điểm:
- Công ty C.P Bình Dương chưa xác định mục tiêu đào tạo nhân lực dài hạn
cho mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty. Công tác đào tạo của Công ty chỉ
dừng lại ở nhu cầu ngắn hạn, khi cần thiết.
- Kế hoạch đào tạo của công ty hàng năm chỉ là đào tạo, tập huấn về an toàn

lao động và PCCC cho nhân viên. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo định kỳ để
nâng cao tay nghề chuyên môn cho nhân viên.
- Hình thức đào tạo của công ty chưa phong phú nên kết quả đào tạo chưa đáp
ứng được nhu cầu sử dụng, có trường hợp đào tạo đến ba lần không đạt phải chọn
ứng viên khác như vậy sẽ mất thời gian và chi phí cùa công ty. Việc chọn nhân viên
đại diện các phòng ban tham gia các lớp học tại trung tâm chỉ học lý thuyết chưa
học được kinh nghiệm thực tiễn.
2.3.1.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Đối với cấp trưởng phòng và cấp quản lý: các tiêu chí đánh giá như sau: Kỹ
năng hợp tác trong tổ chức, năng lực hoàn thành mục tiêu của công ty, kỹ năng quản
lý ( Lập kế hoạch và phân bổ nguồn nhân lực, kỹ năng lãnh đạo và giám sát, Kỹ
năng kiểm soát và giải quyết vấn đề, kỹ năng xây dựng và phát triển nhóm…); cách
thức xử lý công việc, tuân thủ các quy định về an toàn lao động.
- Đối với nhân viên: các tiêu chí đánh giá như sau: Khả năng hoàn thành mục
tiêu của công ty, tuân thủ quy định của công ty, Thái độ trong công việc ( siêng
năng, điều khiển công việc, quyết tâm thành công), kỹ năng hợp tác trong công việc
và tham gia vào các hoạt động của công ty, giữ gìn các trang thiết bị máy móc của
công ty, tuân thủ các tiêu chuẩn về an toàn lao động.
- Đối với công nhân: các tiêu chí đánh giá là ngày công (nghỉ ốm, nghỉ do tai
nạn, lý do cá nhân, đi trễ…), tính cẩn thận, các yếu tố đánh giá (chăm chỉ, hợp tác,
khối lượng công việc hoàn thành, phẩm chất cá nhân…).
- Đối với nhân viên thử việc: các tiêu chí đánh giá là ngày công, các mục tiêu
thành tích (chất lượng thực hiện công việc: chính xác, nhanh chóng, thời gian thực
hiện), chấp hành các quy định của công ty, ý thức bảo quản tài sản của công ty, kỹ
năng hợp tác làm việc nhóm, đức tính siêng năng, chăm chỉ làm việc…
Thang điểm để căn cứ xếp loại đối với nhân viên chính thức của công ty là:
loại A+ (90 – 100), A (80-94), B(60-79), C(40-59), C-(20-39). Căn cứ vào bảng xếp
loại này trưởng các phòng ban sẽ đề xuất mức thưởng và trình cho Giám đốc duyệt.

Hiện tại, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty đã được triển khai

Thang điểm đối với nhân viên thử việc là A(81-100), B(61-80), C(41-60), D(0-

thực hiện đánh gía, xếp loại hàng tháng theo quy chế đánh giá xếp loại A, B,C. Căn

40). Căn cứ vào xếp loại này công ty sẽ quyết định ký hợp đồng hay không đối với

cứ vào bảng đánh giá xếp loại này để công ty xét tăng lương, thưởng cho nhân viên

nhân viên thử việc.

có thành tích cao. Công ty đã xây dựng bảng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc


39

40

Bên cạnh đó, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 2.8: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên từ 150 CBCNV trong Công ty C.P Bình Dương
STT
1
2
3
4
5

TIÊU CHÍ
Đánh giá nhân viên công bằng, chính xác

hiện nay do Trưởng các phòng ban đảm nhiệm, hình thức đánh giá chủ yếu dựa vào

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ
(1 là hoàn toàn không đồng ý, đến
5 là hoàn toàn đồng ý)
67

34

31

13

5

Lãnh đạo đánh giá cao vai trò của việc đánh
69
43
25
6
7
giá nhân viên trong cty
Việc đánh giá giúp cho nhân viên có kế
89
37
15
4

5
hoạch rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệp
Việc đánh giá giúp cho nhân viên nâng cao
83
41
16
6
4
chất lượng thực hiện công việc
Ý kiến khác (xin vui lòng nêu rõ):...................................................................................

Khi tiến hành khảo sát ý kiến của 150 CBCNV trong công ty thì có 67,3%
nhân viên cho rằng việc đánh giá nhân viên hiện nay trong công ty là không công
bằng, chính xác, 84% nhân viên cho rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

quan sát tại nơi làm việc để đưa ra nhận định, đánh giá từ đó xếp loại A+, A, B, C,
C- cho từng nhân viên nên kết quả đánh giá chỉ mang ý kiến chủ quan, cảm tính
chưa khoa học, chưa đánh giá một cách công bằng, khách quan.
Bảng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc hiện tại của công ty chỉ có tác
dụng là căn cứ để tăng lương, thưởng cho nhân viên mà chưa cung cấp thông tin
phản hồi cho nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ so với các
tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác từ đó giúp cho nhân viên điều chỉnh,
sửa chữa sai lầm nếu có trong quá trình làm việc, hay để phát huy ưu điểm của
mình.
2.3.1.7 Chính sách tiền lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi
Tiền lương:

hiện nay chưa có tác dụng giúp cho nhân viên có kế hoạch rõ ràng cho việc phát
triển nghề nghiệp hay nâng cao chất lượng công việc của mình. Đây là vấn đề công
ty cần lưu ý khắc phục để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên.
 Ưu điểm:
Công ty căn cứ vào bảng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc để xét tăng
lương, thưởng cho các nhân viên có thành tích xuất sắc như vậy sẽ có tác dụng động
viên nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình.
 Nhược điểm:
Công ty chưa xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
nên bảng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc chỉ dựa trên một số yếu tố chung
nhất, không cụ thể, rõ ràng và chỉ có một mẫu đánh giá hiệu quả thực hiện công
việc chung cho trưởng các phòng ban, cho nhân viên văn phòng, cho công nhân
(xem phụ lục 3) theo những tiêu chí đánh giá chung trong khi đó vị trí, đặc điểm
công việc của các phòng ban là hoàn toàn khác nhau.

- Đây là khoản thu nhập chính của cán bộ công nhân viên trong công ty, việc
trả lương hợp lý sẽ thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất làm việc và kế đến là
đảm bảo cuộc sống cho nhân viên trong công ty. Việc chi trả lương đúng sẽ kích
thích người lao động làm việc hăng say đóng góp cho sự phát triển của công ty.
- Hiện nay công ty áp dụng hình thức trả lương chủ yếu là dựa vào thời gian
làm việc của cán bộ công nhân viên và công ty áp dụng cách tính lương linh hoạt
cho từng bộ phận.


Đối với bộ phận kinh doanh: ngoài lương cơ bản, các khoản phụ cấp hàng

tháng công ty áp dụng hình thức tính lương dựa theo doanh số bán hàng.


Đối với bộ phận sản xuất sản phẩm thì công ty áp dụng hình thức trả

lương theo thời gian ngoài lương cơ bản, các khoản phụ cấp hàng tháng công ty áp

dụng hình thức tính lương dựa theo năng suất.


Đối với các bộ phận khác: tính lương theo thời gian tùy theo chức vụ và

trách nhiệm của từng nhân viên.
- Tiền lương cán bộ công nhân viên được thanh toán từ ngày 24 đến ngày 28
hàng tháng. Nhân viên không được ứng tiền lương, tiền công.


41

42

- Cuối mỗi năm công ty xét tăng lương cho toàn thể CBCNV, căn cứ vào bảng



Trợ cấp xa nhà: là khoản tiền trợ cấp chi phí cho nhân viên được

xếp loại đánh giá vào cuối năm công ty áp dụng mức tăng lương khác nhau: Đối với

quyết định thuyên chuyển đi làm việc ở tỉnh khác mà không phải là tỉnh mà bắt đầu

xếp loại A+ thì được tăng 17% lương căn bản, xếp loại A được tăng 14% lương căn

làm việc.

bản, xếp loại B được tăng 12% lương căn bản, xếp loại C thì không tăng lương.

Bảng 2.10: Trợ cấp Xa nhà
ĐVT: VNĐ

Phụ cấp:
Chức vụ

Ngoài chế độ tiền lương công ty còn phụ cấp cho công nhân viên như: trợ cấp

Giám đốc

2.000.000

Trưởng phòng

1.800.000

Quản lý

1.500.000

Nhân viên

1.000.000

tiền ăn, đi lại, xa nhà, điện thoại, phương tiện đi lại.


Trợ cấp tiền ăn:

- Đối với nhân viên hoặc công nhân làm việc cố định ở trại chăn nuôi, trợ cấp

tiền ăn cho mỗi tháng là 800.000đ/tháng.
- Đối với công nhân làm việc cố định ở nhà máy bao gồm: bộ phận sản xuất,
bộ phận vật liệu, bộ phận kho, bộ phận cơ khí thì trợ cấp tiền ăn là 12.000đ/ngày.

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)


Trợ cấp điện thoại: Là hình thức trợ cấp khoán đối với nhân viên

dùng điện thoại cá nhân để liên hệ công việc của công ty.

Những người được nhận trợ cấp tiền ăn phải được sự xem xét và phê duyệt

Bảng 2.11: Trợ cấp điện thoại

của trưởng bộ phận. Trợ cấp tiền ăn này không tính thành tiền lương và cũng không
Chức vụ

dùng để áp dụng tính các khoản thu nhập khác.


Trợ cấp xe máy:

Bộ phận thuộc diện cần phải sử dụng xe gắn máy và được hưởng chế độ tiền
trợ cấp chi phí sử dụng xe gắn máy như : lĩnh vực bán hàng và tiếp thị, lĩnh vực thu
mua để cung cấp cho sản xuất như thu mua nguyên liệu thức ăn gia súc

ĐVT: VNĐ
Hình thức sử dụng xe gắn máy

Kết quả đánh giá công việc hàng tháng
Loại A

Loại B

Loại C

Loại D

Xe cá nhân

2.000.000 1.800.000 1.500.000 1.200.000

Xe do Cty mua cho NV trả góp

1.600.000 1.400.000 1.000.000

800.000

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Chi phí điện thoại theo tháng
Bộ phận kinh doanh thu mua

Bộ phận khác

Giám đốc

1.000.000

800.000

Trưởng phòng

1.000.000

800.000

Quản lý

750.000

500.000

Nhân viên

500.000

350.000

Công nhân giao hàng

Bảng 2.9: Trợ cấp xe máy

Trợ cấp xa nhà/tháng

100.000

100.000

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

 Các chế độ và chính sách đối với nhân viên
Khen thưởng
- Vào sáu tháng đầu năm và cuối năm, Công ty có những khoản thưởng thi đua
qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bằng cách bình bầu và
xếp loại A+, A, B, C, C-.
- Công ty thường trích quỹ khen thưởng để thưởng cho cán bộ công nhân viên
theo quy định hiện hành vào các dịp Lễ, Tết trong năm.


43

Các chính sách khác
Ngoài việc thực hiện đúng luật lao động. Công ty còn kịp thời khen thưởng
cũng như có các chính sách khác như:
- Tăng lương đặc biệt cho các cán bộ công nhân viên có năng lực, có những
đóng góp to lớn cho công ty
- Hàng năm tổ chức bầu chọn và trao thưởng những cán bộ công nhân viên
xuất sắc.
- Tìm hiểu những khó khăn của cán bộ công nhân viên để kịp thời có những
chính sách hỗ trợ, giúp đỡ về tinh thần cũng như vật chất.
- Hàng năm đề cử những cán bộ công nhân viên xuất sắc, có khả năng lên nắm
những chức vụ cao hơn.
- Tổ chức các sự kiện thể dục, thể thao... để nâng cao sức khỏe và tinh thần
người lao động.
 Ưu điểm:
Chính sách tiền lương của công ty về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu tối thiểu
của người lao động và đúng theo quy định của pháp luật hiện hành về mức lương tối
thiểu, Công ty đã thực hiện đúng theo quy định về các khoản tiền trợ cấp, phụ cấp

đối với người lao động. Ngoài ra, Công ty còn có các hình thức khen thưởng nhằm
động viên khuyến khích tinh thần làm việc tạo ra động lực cho nhân viên tận tâm,
gắn bó với công việc, nâng cao trách nhiệm, hoàn thành nhiệm vụ được giao.
 Nhược điểm:

44

của những nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc; dựa vào khả năng chi trả, khả
năng tài chính của Công ty.
2.3.1.8 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc:
Để đảm bảo cho CBCNV an tâm làm việc công ty luôn quan tâm đến điều
kiện, môi trường làm việc và đời sống vật chất và tinh thần của người lao động:
Công ty Chăn Nuôi C.P Bình Dương rất chú trọng và thực hiện các tiêu chuẩn
về an toàn lao động và vệ sinh lao động để công nhân viên an tâm làm việc trong
môi trường an toàn và được trang bị tốt. Công ty đã triển khai một số biện pháp
nhằm hạn chế tai nạn lao động, nâng cao trình độ hiểu biết về kỹ thuật an toàn lao
động, kỹ thuật phòng chống cháy nổ, mỗi năm công ty đều tổ chức 2 lần tập huấn
về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ cho CBCNV. Đồng thời công ty thường
xuyên tổ chức các cuộc thi, các buổi diễn tập PCCC cho CBCNV.
Ngoài ra, Công ty Chăn Nuôi C.P Bình Dương còn đầu tư trang bị các trang
thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ lao động có chất lượng cao nhằm cải thiện điều
kiện làm việc tạo cho công nhân làm việc an toàn hơn, giảm nguy cơ xảy ra tai nạn
lao động như là công ty có lắp đặt hai robot dùng để chất các bao cám lên ballet, các
thiết bị máy móc gây tiếng ồn như máy nghiền được thiết kế trong phòng kín, công
nhân làm việc trong nhà máy đều được trang bị nút chống ồn, chống bụi, lắp đặt
quạt công nghiệp trong điều kiện làm việc nóng bức như gần các máy nén viên...
Đặc biệt, Công ty luôn chú trọng công tác đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, phòng làm
việc, thiết bị PCCC, văn phòng phẩm… để đảm bảo yêu cầu công việc.

Công ty có tiêu chuẩn tăng lương cho người lao động đạt thành tích cao trong

Công ty luôn quan tâm đến tình hình sức khỏe của CBCNV, tổ chức khám sức

công việc, nhưng chưa có quy chế tăng lương cho lao động có thâm niên công tác

khỏe định kỳ cho nhân viên 2 lần/năm. Tất cả cán bộ công nhân viên đều được công

lâu năm. Như vậy chế độ tiền lương của công ty chưa có tác dụng khuyến khích

ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất

động viên nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.

nghiệp theo quy định của pháp luật, từng bước nâng cao việc đảm bảo vật chất, góp

Do bảng phân tích công việc chưa đầy đủ nên Công ty không thể đánh giá
được giá trị các công việc một cách có hệ thống. Mức lương thoả thuận được đặt ra
dựa trên những đánh giá mang tính chất “cảm nhận” và chủ quan về độ phức tạp

phần ổn định đời sống của người lao động và gia đình họ trong các trường hợp ốm,
đau, thai sản, tai nạn, hết tuổi lao động.


45

46

Ngoài chế độ bảo hiểm hàng năm công ty có quỹ phúc lợi xã hội dành cho tất

Nhận xét: Nhìn chung, môi trường và điều kiện làm việc của Công ty khá tốt.

cả nhân viên các cấp, ban ngành không phân biệt chức vụ là:8.000.000đ/người/năm.

CBCNV được trang bị đầy đủ cũng như hướng dẫn về an toàn và vệ sinh lao động,

Bên cạnh đó công ty còn quan tâm đến đời sống tinh thần cho người lao động ,

CBCNV được tổ chức khám sức khỏe thường xuyên và định kỳ. Công ty đã xây

tạo bầu không khí sinh hoạt đoàn thể như các buổi hội nghị CBCNV, tổ chức giao
lưu, thi đấu thể thao, văn nghệ… nhằm bảo đảm sức khỏe và tinh thần thoải mái cho

dựng được mối quan hệ lao động lành mạnh, hài hòa và hợp tác.
2.3.2 Các nhân tố tác động đến công tác QTNNL tại công ty:
2.3.2.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

CBCNV .
Chính vì công ty xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt và quan



Yếu tố kinh tế:

tâm đến đời sống tinh thần của người lao động nên tạo được tâm lý an tâm làm việc

Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và

và gắn bó của người lao động với công ty. Từ đó xây dựng được mối quan hệ lao

đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó.

động lành mạnh tạo được bầu không khí thân ái, đồng thuận giữa cấp trên và cấp

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự

dưới, giữa người lao động với nhau, có sự hợp tác và hỗ trợ, giúp đỡ nhau hoàn

điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong

thành nhiệm vụ. Người lao động không phải chịu áp lực tâm lý do mâu thuẫn trong

các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

quan hệ lao động, các khó khăn vướng mắc được giải quyết nhanh chóng, ít có bất
đồng lớn và chanh chấp lao động xảy ra ở công ty.
Bảng 2.12: Nhận xét về điều kiện và môi trường làm việc của 150 CBCNV
STT
1
2
3
4
5

TIÊU CHÍ
Các chế độ chính sách của nhà máy tuân thủ quy
định của pháp luật
Lãnh đạo có tác phong hoà nhã, công bằng trong
đối xử
Quan hệ giữa các nhân viên thân thiện và hỗ trợ
nhau trong công việc

Sự tôn trọng và tin cậy giữa cấp trên và cấp dưới
An toàn trong lao động, kinh doanh cao.

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ
(1 là hoàn toàn không đồng ý,
đến 5 là hoàn toàn đồng ý)

Lạm phát
Lạm phát, nhất là lạm phát cao có tác động đến nhiều mặt của đời sống kinh tế
- xã hội: làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh và giảm khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp và làm cho việc thực hiện các kế hoạch chi tiêu và tiết kiệm của dân
chúng bị đảo lộn, gây tác động xấu đến những người có thu nhập thấp, đặc biệt là

0

0

0

0

150

4

7

15

59

65

Khi lạm phát cao, tiền lương, tiền công tăng lên chỉ là danh nghĩa, không đủ bù

8

10

39

41

52

đắp mức tăng giá sinh hoạt. Trong khi đó, đây lại là nguồn thu nhập chính của công

4
1

5
2

34
25

48
56

59

66

Qua khảo sát ý kiến của 150 CBCNV của công ty thì có 124 người hoàn toàn
đồng ý rằng lãnh đạo công ty có tác phong hòa nhã công bằng trong đối xử với nhân
viên, có 107 người hoàn toàn đồng ý là có sự tôn trọng và tin cậy giữa cấp trên và

những người sống chủ yếu bằng nguồn thu nhập từ tiền lương, tiền công.

nhân, lao động tự do, lao động phổ thông. Vì vậy, công ty cần phải có các chính
sách linh hoạt về tiền lương, đãi ngộ và tạo môi trường làm việc thuận lợi để thu hút
và giữ chân nhân lực giỏi.


Yếu tố chính trị - pháp luật:

cấp dưới, 122 người (tương ứng với 81%) hoàn toàn đồng ý là môi trường làm việc

Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực

rất an toàn. Điểu này cho thấy rằng phần lớn CBCNV trong công ty hoàn toàn hài

trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ

lòng với điều kiện và môi trường làm việc của công ty.

thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của
nhân viên.


47



Yếu tố văn hóa xã hội:

Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào, trong đó nông dân vẫn là lực lượng lao
động xã hội chiếm tỉ lệ cao nhất. Điều này dẫn đến sự mất cân đối về lao động ở các

48

các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Có
nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được
hiệu quả cao.

doanh nghiệp đồng thời dẫn đến văn hóa trong doanh nghiệp có những hạn chế nhất



định.

Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách
Ưu điểm của lao động nước ta là: tính thông minh, sáng tạo, cần cù, chịu khó,

nhanh nhẹn, thích nghi nhanh với môi trường lao động công nghiệp.

Yếu tố kỹ thuật công nghệ

khác nhau. So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều
hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và

Tuy nhiên lực lượng lao động còn tồn tại nhiều nhược điểm như văn hoá được

thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và

xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng

các kỹ năng của lực lượng lao động trong doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng

tới, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính

đến các sản phẩm và dịch vụ.

chuyên nghiệp, tính vô kỷ luật, tuỳ tiện, cẩu thả trong công việc, phát sinh hiện

Công nghệ thông tin và những lợi thế của việc giảm thấp chi phí truyền thông

tượng lao động sẵn sàng bỏ việc, nghỉ việc tuỳ tiện, bất cứ lúc nào. Điều này ảnh

làm cho hoạt động của công ty hiệu quả hơn với lực lượng lao động trở nên cơ động

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

hơn.



Yếu tố dân số và thị trường lao động

Sự phát triển nhanh chóng khối lượng kiến thức mới và sự thay đổi nhanh

Việt Nam đang có nguồn nhân lực dồi dào với dân số cả nước hơn 86 triệu

chóng về công nghệ đã đặt ra yêu cầu cập nhật kiến thức và cập nhật một cách

người. Trong đó nông dân chiếm gần khoảng 73% dân số cả nước. Điều này cho

thường xuyên cho CNCNV trong công ty. Sự thay đổi trong tổ chức sẽ trở nên

thấy nông dân vẫn là lực lượng lao động xã hội chiếm tỉ lệ cao nhất. Về nguồn nhân

thường xuyên hơn.

lực công nhân thì hiện nay số lượng giai cấp công nhân Việt Nam có khoảng 5 triệu

Theo đó, Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên

người, chỉ chiếm 6% dân số cả nước. Công nhân có tay nghề cao lại chiếm tỷ lệ

phổ biến. Hiện nay, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng các phần mềm như

thấp so với đội ngũ công nhân nói chung. Số công nhân có trình độ văn hóa, tay

SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông tin cơ bản là thư điện tử và Internet

nghề, kỹ thuật rất ít. Theo thống kê công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở nước

cho việc quản trị nguồn nhân lực.

ta chiếm khoảng 3,3% đội ngũ công nhân nói chung. Điều này dẫn đến sự mất cân
đối về lao động ở các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thiếu người nhưng lại

Nếu doanh nghiệp không sẵn sàng để ứng dụng những công nghệ mới như vậy
thì sẽ có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.

thiếu những công nhân có tay nghề để đảm bảo những khâu kỹ thuật quan trọng
trong dây chuyền sản xuất. Hệ quả kéo theo của vấn đề này là đồng lương công
nhân bị thấp đi, đời sống không được đảm bảo.
Do đó, Ban lãnh đạo Công ty cần phải nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình
hình thị trường lao động, vì tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến

2.3.2.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô


Khách hàng

Khách hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, nó là yếu
tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, ngoài việc nghiên cứu


49

50

cải tiến sản phẩm còn phải xác định mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản

-

Từ quảng cáo của các công ty.

phẩm của công ty.

-

Các trại chăn nuôi.

Phần lớn các khách hàng luôn quan tâm đến chất lượng sản phẩm và uy tín

-

Hệ thống các đại lý.

thương hiệu. Vì vậy công ty C.P cần đặt chất lượng sản phẩm làm định vị thương

-

Các tài xế chở hàng cho công ty.

hiệu để thu hút khách hàng.

-

Đội ngũ các nhân viên kinh doanh và marketing các công ty khác.

Bên cạnh đó công ty cần xây dựng hệ thống đào tạo lâu dài về kiến thức kinh

Các công ty cạnh tranh với nhau dựa vào sự khác biệt của mình về chất lượng

doanh, quy trình hoạt động, kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng...cho đội ngũ

của các quá trình quản trị nguồn nhân lực và đi liền với điều đó là các sản phẩm mà

quản lý và nhân viên để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

các công ty tạo ra. Trong bối cảnh toàn cầu hóa thì lợi thế cạnh tranh của từng sản

Để tăng cường quản lý mối quan hệ khách hàng, công ty có thể áp các phần
mềm quản lý chẳng hạn như Microsoft Dynamics giúp gia tăng sự hài lòng của
khách hàng, rút ngắn chu kỳ bán hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và kết quả là
tăng nhanh doanh thu.


Đối thủ cạnh tranh

Trong thị trường thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam với thị phần trên 70% của
các công ty thức ăn nước ngoài, đây cũng chính là những đối thủ cạnh tranh của
công ty.
Trong đó các công ty như Cargill (là công ty thức ăn chăn nuôi của Mỹ),
ANT là (công ty thức ăn chăn nuôi do Đài Loan), Master (là công ty thức ăn chăn
nuôi của Hàn Quốc), Guoyma’rch (là công ty thức ăn chăn nuôi của Pháp), Japfa (là
công ty thức ăn chăn nuôi Indonesia), những công ty có sản lượng bình quân trên
15000 tấn/tháng.
Đa phần các công ty thức ăn này, đều lấy việc sản xuất thức ăn chất lượng
cao là chiến lược cho cạnh tranh với các công ty khác. Các công ty với khả năng
mạnh về vốn và có sự đầu tư mạnh về dây chuyền sản xuất công nghệ.
Vì vậy việc nghiên cứu tìm hiểu về điểm mạnh và điểm yếu của các công ty
này từ đó tìm ra chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần phải kết hợp nhiều nguồn thông
tin:

phẩm cũng như những khác biệt mang lại lợi ích đối với người tiêu dùng chỉ là
tương đối và dễ bị sút giảm hoặc đánh mất do các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện.

Như vậy công ty C.P muốn đứng vững trên thị trường là phải chủ động tạo ra
các thay đổi hữu hiệu, đi trước và điều này phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân
viên mà công ty đang sở hữu. Hơn nữa, công ty phải biết thu hút, duy trì và phát
triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.


Sản phẩm thay thế

Hiện nay với giá thức ăn cao xu hướng chuyển qua thức ăn tự trộn là một nguy
cơ của sản phẩm thay thế thức ăn hỗn hợp của các công ty thức ăn chăn nuôi. Do
đó, Công ty cần có chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cùng với điều chỉnh giá cạnh
tranh nhất và thâm nhập thị trường nông thôn và vùng sâu vùng xa.
Cùng với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để có thể xâm nhập sâu vào thị
trường và mở rộng phát triển thị trường thì công ty C.P cần phải đào tạo, huấn luyện
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp tại các trường Đại học nông nghiệp hàng đầu
trong nước, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ
năng cao đảm bảo hỗ trợ cho bà con chăn nuôi những giải pháp và kỹ thuật chăn
nuôi hiệu quả nhất.
2.3.2.3 Ảnh hưởng của môi trường bên trong: