Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai

1

2

Lời cảm ơn

2.1.1. Giới thiệu chung ............................................................................................... 24

Lời cam đoan

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

Mục lục

nông thôn chi nhánh Đồng Nai trong các năm vừa qua ............................................. 25

Danh mục bảng biểu

2.2.

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Danh mục hình ảnh

nông thôn chi nhánh Đồng Nai. ..................................................................................... 30

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

2.2.1. Số lƣợng và cơ cấu nhân viên .......................................................................... 30

1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1

2.2.2. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính ...................................................... 31

2. Mục tiêu của đề tài ....................................................................................................... 2

2.2.3. Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn ........................................................... 32

3. Đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu......................................................... 2

2.2.4. Cơ cấu nhân viên theo thâm niên công tác....................................................... 34

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................. 2

2.2.5. Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông

5. Kết quả đạt đƣợc .......................................................................................................... 3

thôn chi nhánh Đồng Nai............................................................................................ 35

6. Kết cấu của đề tài ......................................................................................................... 3

2.2.6. Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp

CHƢƠNG 1 .................................................................................................................... 4

và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai. ............................................................ 36

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................................ 4

2.2.7. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển ...................................................... 43

Khái quát về quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 4

2.2.8. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực .................................................. 45

1.1.

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................................. 4
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 4

2.2.9. Nhận xét chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.................................................. 48

1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực.......................................................................... 5

2.3.

Ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 5

tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai. ................... 50

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 6

2.3.1. Các yếu tố môi trƣờng bên trong. ..................................................................... 50

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .......................................................... 6

2.3.2. Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài. .................................................................... 52

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ............................................................. 12

Tóm tắt chƣơng 2 ........................................................................................................... 55

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ......................................................... 14

CHƢƠNG 3 .................................................................................................................. 57

1.2.

Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................ 19

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

1.3.1. Các yếu tố bên trong tổ chức ............................................................................ 19

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI

1.3.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức ........................................................................... 21

NHÁNH ĐỒNG NAI.................................................................................................... 57

1.3.

Tóm tắt chƣơng 1. .......................................................................................................... 22

3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi

CHƢƠNG 2 .................................................................................................................. 24

nhánh Đồng Nai. ............................................................................................................ 57

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG

3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và

NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH ĐỒNG NAI. ............... 24

Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai. ..................................................................... 57

2.1.

Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh

Đồng Nai ........................................................................................................................ 24

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định và thu hút nguồn nhân lực ............ 57
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ............................. 61


3

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai. ................................. 63
3.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực .............. 63
3.2.4.

Giải pháp hoàn thiện duy trì nguồn nhân lực ................................................... 66

3.2.4.1.

Hoàn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực ........................................... 66

3.2.4.2. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên ...................... 67
3.3. Kiến nghị ............................................................................................................... 69
3.3.1. Kiến nghị với ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi
nhánh Đồng Nai. ....................................................................................................... 69
3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc ............................................................. 69
Tóm tắt chƣơng 3 ........................................................................................................... 69
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 71

4


1

2

2. Mục tiêu của đề tài

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển của một quốc gia, một vùng kinh tế hay của một doanh nghiệp

-

Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

-

Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông

phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau. Các yếu tố đó là các nguồn lực về vật chất

nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai những năm qua. Từ đó, đánh giá

nhƣ vốn, tài sản, nguyên vật liệu…và nguồn lực về con ngƣời. Tuy nhiên, đóng vai trò

những kết quả đã đạt đƣợc, những tồn tại và tìm hiểu nguyên nhân của những tồn tại

quyết định cho sự thành công của một tổ chức chính là nguồn nhân lực. Các nguồn lực

đó.

vật chất chỉ phát huy đƣợc những lợi thế hay sức mạnh cho tổ chức khi đƣợc nguồn
nhân lực vận dụng và điều hành một cách hiệu quả trong các hoạt động do tổ chức
thực hiện.
Mặt khác, từ xa xƣa ông cha ta đã xác định vai trò quan trọng của nguồn nhân
lực và đúc kết kinh nghiệm là hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí

thịnh thì thế nƣớc mạnh, nguyên khí suy thì thế nƣớc yếu. Rõ ràng từ xƣa ông
cha ta đã quan niệm nguyên khí của quốc gia vừa là khát vọng, vừa là sức sống
của dân tộc. Điều này một lần nữa khẳng định vai trò vô cùng quan trọng của
nguồn nhân lực trong xây dựng và phát triển của các quốc gia nói chung và các
doanh nghiệp nói riêng.
Ngoài ra, ngày nay với xu thế toàn cầu hóa cộng với tính chất cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, nhân lực đƣợc coi là tài sản vô giá và là yếu tố quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức cho dù có các nguồn lực vật chất phong phú,
dồi dào đến mấy nhƣng nếu thiếu việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả thì tổ chức

đó cũng khó có thể phát triển hiệu quả.
Đối với ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai
thì nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng. Khi nền kinh tế thế giới cũng
nhƣ trong nƣớc có nhiều biến động nhƣ hiện nay thì đội ngũ nguồn nhân lực chính là
yếu tố giúp ngân hàng vƣợt qua đƣợc những khó khăn và phát triển hoạt động kinh
doanh của mình. Từ đó đặt ra yêu cầu là ngân hàng phải hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của mình.
Xuất phát từ yêu cầu đó tác giả đã lực chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn chi nhánh Đồng Nai” để nghiên cứu và đề xuất những giải pháp giúp hoàn thiện
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
chi nhánh Đồng Nai nhằm giúp ngân hàng ngày càng phát triển hơn nữa.

-

Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu:
-

Đề tài nghiên cứu những vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
b. Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
-

Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn

từ 2009-2011
-

Nội dung nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng hai phƣơng pháp nghiên cứu đó là phƣơng pháp nghiên cứu tại
bàn và phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng.
4.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
- Tham khảo các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực để hệ thống hóa các lý luận,
kinh nghiệm về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và
thực tiễn cho đề tài.
- Thu thập, thống kê, phân tích, so sánh các số liệu từ tình hình hoạt động kinh
doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng từ đó đánh giá thực trạng
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
chi nhánh Đồng Nai.
4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng


3

4

- Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để thu thập thông tin về các chế độ

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

chính sách của ngân hàng đối với ngƣời lao động và sự đánh giá của nhân viên đối với
các chính sách đó nhằm hiểu đƣợc mong muốn của ngƣời lao động làm cơ sở lý luận
đề xuất các giải pháp phù hợp.
5. Kết quả đạt được
Trên cơ sở phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai đánh giá đƣợc các ƣu điểm
và nhƣợc điểm đang tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tác giả
trình bày một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực dƣới đây để làm cơ sở phân
tích các vấn đề trong chƣơng 2 của luận văn.
1.1.

Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực. Tuy nhiên, cho đến

Đề xuất giải pháp phát huy các ƣu điểm, giải pháp nhằm hạn chế nhƣợc điểm

nay quan niệm về vấn đề này hầu nhƣ chƣa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà

trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

ngƣời ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số

nông thôn chi nhánh Đồng Nai.

quan niệm nhƣ sau:

6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng
nhƣ sau:
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
 Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.

- Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong
tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến
sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh.
- Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá
trình lao động.
- Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng
tham gia lao động. Nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện trên hai mặt: về số lƣợng đó là
tổng số những ngƣời lao trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nƣớc
và thời gian lao động có thể huy động đƣợc từ họ; về chất lƣợng, đó là sức khỏe, trình
độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của ngƣời lao động.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2010)
Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng, bố trí lực lƣợng lao động hiện thời của
một tổ chức vào trong các bộ phận, vị trí và công việc cụ thể, để thực hiện các nhiệm

vụ tƣơng ứng nhằm đạt tới các mục tiêu mà tổ chức đã vạch ra một cách hiệu quả
nhất.(Nguyễn Thanh Hội, 2007)
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn
nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc chiến lƣợc và định hƣớng của tổ chức.


5

6

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực

- Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi

hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao

cá nhân trong bộ máy của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính

gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,

đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của cán

chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và

bộ, nhân viên đối với công việc chung của tổ chức với doanh nghiệp; khai thác tốt

an toàn cho nhân viên, và tƣơng quan lao động ...

đƣợc ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể ngƣời lao động để cho họ thấy đƣợc

1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt đối với các tổ

triển vọng tƣơng lai tƣơi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ
thể hiện sự tận tâm trong công việc đƣợc giao và có tấm lòng trung thành với tổ chức.
Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể hơn các

chức nói chung, và với các nhà quản trị nói riêng. Với tính chất đặc biệt, nguồn nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời.

mục tiêu nhƣ sau:
- Tuyển nhân viên (ngƣời lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ

Do đó, nguồn lực này có những vai trò quan trọng cho quá trình phát triển của tổ chức
Thứ nhất, nó giúp cho các nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và đạt
mục tiêu thông qua ngƣời khác một cách có hiệu quả nhất. Mỗi nhà quản trị đều có
khả năng xây dựng kế hoạch hoàn chỉnh, thiết kế cơ cấu tổ chức với các bộ phận, đơn
vị rõ ràng, có trong tay các nguồn tài nguyên từ đó giúp cho quá trình thực hiện công

chức,
- Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của tổ chức,
- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với
đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức,
- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách

việc đạt kết quả tốt.
Thứ hai, quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện phát triển kỹ năng và nâng cao

bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức

năng suất lao động ở mỗi nhân viên. Mỗi con ngƣời là một thực thể sống có ý thức và

và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cƣơng của tổ chức trong quá trình hoạt động

là một thế giới riêng biệt rất khác nhau về tâm sinh lý, hoàn cảnh cá nhân, cá tính ... do

sản xuất kinh doanh.

đó, muốn họ làm việc tốt trƣớc hết phải hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ trong
công việc để có phƣơng pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động của
họ cho tổ chức.

- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ
đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp.
1.2.

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Thứ ba, chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực quyết định hiệu quả và sự thành đạt

Công tác quản trị nguồn nhân lực đƣợc thực hiện rất đa dạng và trong thực tế

của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực không chỉ đơn giản là sự bố trí con ngƣời phù

có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức. Trên cơ sở các hoạt động chủ

hợp với một vị trí tƣơng ứng nào đó của tổ chức. Điều quan trọng là từ hoạt động quản

yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng chính

trị những tố chất mới của lao động đƣợc sản sinh và chính điều này là nhân tố cơ bản,

nhƣ sau:

đảm bảo sự thắng lợi và phát triển liên tục của tổ chức trƣớc môi trƣờng không ngừng

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

thay đổi.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
1.1.4.

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong
các tổ chức, doanh nghiệp với hai mục tiêu chủ yếu gồm:

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhằm đảm bảo có đủ số lƣợng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn,

- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao

trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức. Việc đảm bảo chất

năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức,

lƣợng lao động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức thƣờng phải

của doanh nghiệp.

căn cứ trên các yếu tố sau:


7

- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức.

8

- Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và

- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại.

đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích

- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm ngƣời.

ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thƣờng áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phƣơng pháp tuyển dụng có tác

- Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bƣớc 5.

dụng tích cực, giúp chọn đƣợc những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công

- Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

việc của tổ chức.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt theo sơ đồ nhƣ sau:

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm:
- Hoạch định nguồn nhân lực;
- Phân tích công việc;
- Quá trình tuyển dụng;
- Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu năng lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. (Trần Kim Dung, 2010)
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định thƣờng đƣợc thực hiện theo 7 bƣớc sau
đây:
- Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

Phân tích
môi
trƣờng,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lƣợc

Phân
tích
hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân
lực

Dự
báo,
xác
định
nhu
cầu
nhân
lực
Chính
sách

Dự
báo,
phân
tích
công
việc

Phân
tích

cung
cầu,
khả
năng
điều
chỉnh

hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.

-

-

Kế
hoạch/
chƣơng
trình

-

Thực
hiện:
Thu hút
Đào tạo
và phát
triển
Trả
công và
kích

thíc
Quan hệ
lao
động

Kiểm
tra,
đánh
giá tình
hình
thực
hiện

- Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra các chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung 2010.

phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh.
- Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

Hình 1.1: Qui trình hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.2. Phân tích công việc
Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc

- Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn

hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch

khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực

ngắn hạn).

hiện tốt công việc. (Trần Kim Dung, 2010)


9

10

Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm

thẩm quyền của ngƣời thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên

của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế

thực hiện công việc, điều kiện làm việc… Bảng tiêu chuẩn công việc thƣờng đề cập

nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công

đến các yếu tố nhƣ: trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác,

việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc…

các kỹ năng làm việc với ngƣời khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu, các

Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ

phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm

giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đƣợc chính xác các

cá nhân…

yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho đúng việc,
không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể
trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại
bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho
việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bƣớc sau đây:
- Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bƣớc 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu, hoặc qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng
Khái niệm: Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để
chọn ra những ngƣời có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.
(Trần Kim Dung, 2010)
Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng ngƣời, đúng việc.
Ngƣời thích hợp là ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc liệt kê
trong bảng tiêu chuẩn công việc.
Doanh nghiệp thƣờng gặp các sai phạm trong tuyển dụng nhƣ: yêu cầu tuyển
dụng sơ sài, thông báo tuyển dụng không rõ ràng, thiếu các công cụ cần thiết cho khâu
tuyển dụng, không tạo đƣợc hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt ứng viên.

Doanh nghiệp có 2 nguồn ứng viên khi tuyển dụng nhƣ sau:

- Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện

- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: là tuyển các nhân viên đang làm

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân

việc cho công ty sang một vị trí khác. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức

tích công việc tƣơng tự nhƣ nhau.

tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả

- Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.

công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng một

thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử

hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài nhƣ: thông qua quảng

dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau

cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng

đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.

đại học, và các hình thức khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên

- Bƣớc 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
- Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng

trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng đƣợc
tiến hành theo các bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng

mô tả thƣờng có các nội dung chủ yếu nhƣ: nhận diện công việc, tóm tắt công việc,

Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc,

Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ


11

12

Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

-

Lựa chọn bài trắc nghiệm

Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai

-

Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm

Bƣớc 7: Xác minh, điều tra

-

Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.

Bƣớc 8: Khám sức khỏe

Phỏng vấn đƣợc coi là khâu quan trọng nhất và đƣợc áp dụng rộng rãi để làm

Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng

sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn chủ yếu

Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các “yếu tố có thể làm tốt” và “muốn

thƣờng đƣợc áp dụng để tuyển nhân viên gồm có:

làm tốt” của ứng viên cần đƣợc xem xét, nghiên cứu kỹ lƣỡng và cho điểm một cách

-

Phỏng vấn không chỉ dẫn,

hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách quan và chính

-

Phỏng vấn theo mẫu,

xác.

-

Phỏng vấn tình huống,

Có bốn mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

-

Phỏng vấn liên tục,

mô hình học viện, mô hình câu lạc bộ, mô hình đội banh, mô hình thành trì. Các mô

-

Phỏng vấn nhóm,

hình này phản ánh ba vấn đề cơ bản: cách thức lao động từ thị trƣờng hoặc từ trong

-

Phỏng vấn căng thẳng

doanh nghiệp đƣợc thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong

Quá trình phỏng vấn thƣờng đƣợc thực hiện theo 4 bƣớc:

doanh nghiệp; cách thức duy trì phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; cách

-

Chuẩn bị phỏng vấn

thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.

-

Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn

-

Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

-

Thực hiện phỏng vấn.

Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định đƣợc hiệu quả của các chỉ

tiêu quan trọng nhƣ: kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lƣợng nhân
viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển… và lƣu ý nên đánh giá các kết quả trên
theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.
1.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn
Trong tuyển dụng có 2 phƣơng pháp đƣợc sử dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và
phỏng vấn.
Trắc nghiệm là phƣơng pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn đƣợc
đúng ngƣời cho đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm thƣờng đƣợc sử dụng để tuyển
ứng viên là:

Các yếu tố tác động đến chất lƣợng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân thành
các nhóm:
-

Các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên,

-

Các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn,

-

Các yếu tố phụ thuộc vào tình huống

-

Điều kiện ra phỏng vấn.

1.2.2.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhằm bồi dƣỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân

-

Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết,

viên để đảm bảo cho tập thể ngƣời lao động trong tổ chức có đƣợc kỹ năng, trình độ

-

Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực,

lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo điều kiện

-

Trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá nhân và sở thích,

cho đội ngũ nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.

-

Trắc nghiệm thành tích,

-

Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.

Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bƣớc:
-

Phân tích công việc

Các chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho lãnh
đạo xác định cụ thể đƣợc năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp
nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì đƣợc chuyên


13

14

môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của

thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân

mình.

viên. Có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo lao
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Định hƣớng

và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển.
1.2.2.1. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát hiện
ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định
hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. (Trần Kim Dung, 2010)
Nghiên cứu định hƣớng nghề nghiệp, giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên
có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng nhân viên. Nhà quản trị

có thể tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân,
đồng thời có thể đề ra các chƣơng trình hoạt động về định hƣớng và phát triển nghề
nghiệp cho nhân viên trong doanh nghiệp qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp
thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân
viên phấn đấu.
Những định hƣớng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định hƣớng
thực tiễn, định hƣớng nghiên cứu khám phá, định hƣớng xã hội, định hƣớng các nghề
cổ truyền và thông thƣờng, định hƣớng kinh doanh, định hƣớng nghệ thuật.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với
sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về
kinh tế xã hội. Đào tạo đƣợc coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế
cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. (Trần Kim Dung,
2010)
Các hình thức đào tạo đa dạng, đƣợc phân loại theo: định hƣớng nội dung đào
tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi
làm việc), đối tƣợng học viên (đào tạo mới và đào tạo lại). Phƣơng pháp đào tạo có thể
phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, các công cụ sử dụng trong
quá trình đào tạo. Hiện nay đào tạo và phát triển là chú trọng vào các quá trình nâng
cao chất lƣợng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng.
Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: kích thích, cung cấp thông tin
phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự. Phân tích nhu cầu đào tạo đƣợc

động kỹ thuật nhƣ phƣơng pháp trực tiếp, các phƣơng pháp tính toán.
Thực hiện quá trình đào tạo trong doanh nghiệp đƣợc áp dụng: tại nơi làm việc
theo kiểu kèm cặp tại chỗ hoặc luân phiên thay đổi công việc, ngoài nơi làm việc theo
kiểu nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo, chƣơng trình liên hệ với các
trƣờng đại học, huấn luyện theo mô hình mẫu và phƣơng pháp nhập vai.
Đánh giá hiệu quả của chƣơng trình đào tạo có thể thực hiện thông qua: phân

tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên theo các tiêu thức nhƣ phản ứng,
học thuộc, hành vi và mục tiêu, đánh giá định lƣợng hiệu quả đào tạo.
1.2.3.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại tổ chức; kích
thích hoặc động viên, phást triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong
mỗi tổ chức.
Các biện pháp nhƣ: đánh giá đúng năng lực cán bộ; nhân viên; trả lƣơng phù
hợp (nếu đƣợc thì trả lƣơng cao để động viên nhiệt tình công tác) và công bằng; kịp
thời khen thƣởng các cá nhân có thành tích tốt trong công việc, có sáng kiến mới, cải
tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
hoặc tăng uy tín cho tổ chức v.v…
Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp nhƣ xây dựng, quản lý hệ
thống thang bậc lƣơng, thực hiện chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thƣởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng tích cực trong công việc duy trì và
phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có
‎ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Xây dựng và quản l‎ý
hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến,
kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên là những họat động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

15

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các họat động nhằm hoàn thiện môi
trƣờng làm việc và các mối quan hệ công việc nhƣ: K‎ý kết hợp đồng lao động, giải

16

cầu của pháp luật …Các yếu tố quyết định và ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ
gồm:

quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm việc,
y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa

- Môi trƣờng của doanh nghiệp: Chính sách, bầu không khí văn hoá, và cơ cấu
tổ chức.

giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. (Trần

- Thị trƣờng lao động: Lƣơng bổng trên thị trƣờng, chi phí sản xuất, công đoàn,
xã hội, nền kinh tế, luật pháp.
- Bản thân nhân viên: Sự hoàn thành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, thành

Kim Dung, 2010)
Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá kết quả

viên trung thành, tiềm năng, các yếu tố khác.

thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lƣơng bổng bao gồm các bƣớc sau:

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

đánh giá công việc, thiết lập mức lƣơng của doanh nghiệp. Muốn thiết lập mức lƣơng

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ động viên,

một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lƣơng bổng, tham khảo và

kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm

điều chỉnh theo mức lƣơng hiện hành trong xã hội. Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến

tàng trong mỗi nhân viên.

lƣợc lƣơng giống nhƣ mức lƣơng đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 05 bƣớc:

dụng chiến lƣợc lƣơng bổng cao hơn hoặc thấp hơn.

Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích

Muốn duy trì và quản trị hệ thống lƣơng bổng, doanh nghiệp cần phải cập nhập

hợp, xác định ngƣời đánh giá, huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc, thông

hoá cơ cấu lƣơng, phải có một cơ cấu lƣơng bổng cố định nhƣng uyển chuyển và giải

báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá kết quả và xác

quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học.

định mục tiêu mới cho nhân viên. Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công

Ngoài ra doanh nghiệp cần phải điều chỉnh mức lƣơng theo định kỳ, theo mức

việc của nhân viên gồm có các phƣơng pháp: Xếp hạng luân phiên, so sánh theo từng

độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế. Doanh nghiệp

cặp, bảng điểm, phê bình lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành vi, quản trị theo mục

cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lƣơng đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh

tiêu.

theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của doanh nghiệp.
Lƣơng bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản nhƣ chúng ta thƣờng

1.2.3.2. Trả công lao động:
Khái niệm tiền lƣơng: Tiền lƣơng đƣợc hiểu là số tiền mà ngƣời lao động

nghĩ. Nó không phải chỉ là các khoản tiền lƣơng tiền thƣởng một cách trực tiếp mà

nhận đƣợc từ ngƣời sử dụng lao động của họ thanh toán lại tƣơng ứng với số lƣợng và

còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các

chất lƣợng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội" (Trần

khoản lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần

Kim Dung, 2010). Theo quan điểm cải cách tiền lƣơng ở Việt Nam "Tiền lƣơng là giá

chính:

cả lao động, đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời
lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trƣờng".

- Phúc lợi theo luật pháp quy định bao gồm: Các loại bảo hiểm xã hội, là các
khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc,

Mục tiêu của hệ thống tiền lƣơng: Trả công lao động luôn là một trong những

trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hƣu trí. Tiền lƣơng trong thời gian không làm việc: đó là tiền

vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

lƣơng vẫn đƣợc lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thƣờng niên.

thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lƣơng bổng

- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng: là các khoản phúc lợi không do

nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp điều hƣớng tới bốn mục tiêu sau: thu hút nhân

luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó

viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu

với doanh nghiệp nhiều hơn. Đó là các chƣơng trình bảo hiểm y tế, chƣơng trình bảo


17

18

vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chƣơng trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy

Lƣơng cơ bản

hiểm, và các loại trợ cấp khác.
Thù lao
vật chất

Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp đƣợc hoạch định nhằm mục
đích sau: thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân
viên, đáp ứng các yêu cầu luật pháp và phù hợp với khả năng tài chính của doanh
nghiệp. Có 4 yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng đƣợc thể hiện chi tiết theo hình 1.4 sau
đây:

- Lƣơng bổng trên
thị trƣờng.
- Chi phí sinh họat
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp

Ấn định mức lƣơng
Lƣơng bổng và đãi ngộ cho
từng cá nhân

Thƣởng
Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

1. Bản thân công việc
Đánh giá công việc
4. Thị trƣờng lao
động

CƠ CẤU
HỆ
THỐNG
TRẢ
CÔNG

Phụ cấp

Thù lao phi
vật chất
2. BẢN THÂN
NHÂN VIÊN
- Mức hoàn thành
công việc.
- Thâm niên
- Kinh nghiệm

- Thành viên trung
thành
- Tiềm năng của
nhân viên

3. Môi trƣờng lao động của công
ty
- Chính sách
- Bầu không khí văn hóa
- Cơ cấu tổ chức

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội , 2007

Công việc thú vị
Điều kiện làm việc

Nguồn: (Trần Kim Dung, 2010)
Hình 1.3 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp.
- Các hình thức chủ yếu tiền lƣơng trong các doanh nghiệp là: trả lƣơng
theo thời gian, trả lƣơng theo nhân viên và trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc.
Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lƣơng có tác dụng kích
thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp và đƣợc thực hiện ở 03 cấp
độ: kích thích cá nhân (gồm các hình thức trả lƣơng theo sản phẩm, trả lƣơng theo sản
phẩm trực tiếp cá nhân, trả lƣơng theo sản phẩm lũy tiến, trả lƣơng theo sản phẩm gián

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng.

tiếp, trả lƣơng theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng) kích thích dựa vào nhóm. Kích thích

Thu nhập của ngƣời lao động bao gồm các khoản: tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp,

dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (gồm các hình thức: thƣởng năng suất,

tiền thƣởng và phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có các vai trò khác nhau với

hiệu quả, chia lời và bán cổ phiếu cho nhân viên).

việc kích thích, động viên ngƣời lao động trong công việc. Ngày nay, ngoài lƣơng, yếu

Quá trình xây dựng một bảng lƣơng tổng quát trong một doanh nghiệp đƣợc

tố vật chất, ngƣời lao động còn có các mong muốn về các yếu tố phi vật chất nhƣ cơ

thực hiện theo 05 bƣớc: Nghiên cứu tiền lƣơng trên thị trƣờng đối với những công

hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân,
cũng nhƣ các điều kiện làm việc tốt hơn. Cơ cấu hệ thống trả công lao động đƣợc thể
hiện theo hình 1.5 nhƣ sau:

việc chuẩn, xác định giá trị công việc, nhóm các công việc tƣơng tự vào một ngạch
lƣơng, định giá mỗi ngạch lƣơng, phát triển các bậc lƣơng.
1.2.3.3 Quan hệ lao động:
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,
quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa ngƣời lao động và
ngƣời sử dụng lao động trong quá trình lao động. Quan hệ lao động đƣợc điều chỉnh
bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu
tranh cho quyền lợi hợp pháp của ngƣời lao động.
Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn, thỏa ƣớc lao động tập thể, tranh chấp lao
động, cán bộ nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, tìm hiểu quan điểm, mức độ
thỏa mãn của nhân viên với mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp.

19

Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy lao
động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo.
- Công đoàn có 03 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi ngƣời lao động, tham gia
quản lý‎doanh nghiệp, giáo dục và động viên ngƣời lao động.
- Thỏa ƣớc lao động tập thể: là văn bản thỏa thuận giữa tập thể ngƣời lao động

20

Là cách sắp xếp các phòng ban, các mối quan hệ, việc truyền đạt thông tin giữa
các các cấp, công việc. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những
con ngƣời đảm nhận công việc. Điều này có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động
kinh doanh của một doanh nghiệp.
1.3.1.4. Đặc điểm sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp

và ngƣời sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi

Đối với các doanh nghiệp, các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn

và nghĩa vụ hai bên trong quan hệ lao động. Nội dung chủ yếu của thỏa ƣớc lao động

nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, không tự sản xuất đƣợc hoặc không đủ điều kiện để tự

tập thể gồm: tiền lƣơng, tiền thƣởng và các phụ cấp lƣơng trả cho ngƣời lao động, việc

sản xuất những sản phẩm vật chất, dịch vụ mà mình có nhu cầu tiêu dùng. Hoạt động

làm và bảo đảm việc làm cho ngƣời lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, bảo

này sáng tạo ra sản phẩm vật chất và dịch vụ để cung cấp cho ngƣời tiêu dùng nhằm

hiểm xã hội, điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động. Các chiến lƣợc áp dụng

thu đƣợc tiền công và lợi nhuận kinh doanh. Nói cách khác hoạt động sản xuất kinh

trong thỏa ƣớc lao động phân thành hai loại chiến lƣợc phân biệt và chiến lƣợc phối

doanh của doanh nghiệp là hoạt động sáng tạo ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cung

hợp.

cấp cho nhu cầu xã hội nhằm mục tiêu kiếm lời.
Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân ngƣời lao động hoặc giữa tập

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

thể ngƣời lao động với ngƣời sử dụng lao động về quyền lợi và lợi ích liên quan đến

- Động cơ và mục đích của hoạt động sản xuất kinh doanh là sản xuất sản

việc làm, tiền lƣơng, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng

phẩm vật chất hay dịch vụ không phải để tự tiêu dùng mà để phục vụ cho nhu cầu của

lao động, thảo ƣớc lao động tập thể và trong quá trình học nghề.

ngƣời khác nhằm thu lợi nhuận.

Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thƣơng lƣợng trực tiếp và tự
dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn

- Hoạt động sản xuất kinh doanh phải hạch toán đƣợc chi phí sản xuất, kết quả
sản xuất và hạch toán đƣợc lãi lỗ trong kinh doanh.

trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo

- Sản phẩm của hoạt động sản xuất kinh doanh có thể cân, đong, đo đếm đƣợc,

pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật; có

đó là sản phẩm hàng hoá để trao đổi trên thị trƣờng hay các sản phẩm vô hình là dịch

sự tham gia của đại diện công đoàn và ngƣời sử dụng lao động trong quá trình giải

vụ mà chất lƣợng đƣợc đánh giá bằng cảm nhận của khách hàng. Ngƣời thực hiện hoạt

quyết tranh chấp.

động sản xuất kinh doanh phải chịu trách nhiệm đối với sản phẩm của mình tạo ra.

1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1.

Các yếu tố bên trong tổ chức

1.3.1.1. Tài chính:
Là khả năng của doanh nghiệp có thể huy động vốn, phân bổ và sử dụng các
nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan.
1.3.1.2. Đội ngũ lãnh đạo:

- Hoạt động sản xuất kinh doanh phải luôn luôn nắm đƣợc các thông tin về sản
phẩm của doanh nghiệp trên thị trƣờng nhƣ các thông tin về số lƣợng, chất lƣợng, giá
cả sản phẩm, thông tin về xu hƣớng tiêu dùng của khách hàng, thông tin về kỹ thuật
công nghệ để chế biến sản phẩm, về chính sách kinh tế tài chính, pháp luật Nhà nƣớc
có liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp.
- Hoạt động kinh doanh luôn thúc đẩy mở rộng sản xuất và tiêu dùng xã hội,

Đội ngũ lãnh đạo là những ngƣời quản lý trong doanh nghiệp. Họ ảnh hƣởng

tạo điều kiện cho tích luỹ vốn phát triển sản xuất, phát triển kinh tế xã hội, phát triển

rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua

khoa học kỹ thuật, mở rộng quan hệ giao lƣu hàng hoá, tạo ra sự phân công lao động

phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng

xã hội và cân bằng cơ cấu sản xuất trong nền kinh tế.

xử của nhân viên.
1.3.1.3. Cơ cấu tổ chức:

1.3.1.5. Nghiên cứu và phát triển:

21

Nghiên cứu và phát triển là những hoạt động để phát triển sản phẩm mới nhằm
đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thực hiện chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Đây
là chức năng thuần túy về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản phẩm có thiết kế,
chất liệu, đặc tính, công dụng mới phục vụ cho nhu cầu của thị trƣờng.
1.3.1.6. Công đoàn:
Là nhân tố ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý về nhân sự trong doanh
nghiệp. Công đoàn tại các doanh nghiệp giúp các nhà lãnh đạo quản lý, theo dõi và
cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động.
1.3.2.

Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chúng có thể tác
động trực tiếp đến doanh nghiệp và có khả năng tạo ra cơ hội nếu doanh nghiệp có

22

quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết trong hoạt
động kinh tế ngày nay.
- Các yếu tố thuộc về văn hóa xã hội, dân số của quốc gia có tác động lớn đến
tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị
của ngƣời lao động. Từ đó, nó ảnh hƣởng đến cách tƣ duy, các chính sách quản trị
nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục
những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
- Môi trƣờng tự nhiên: thiên nhiên ảnh hƣởng sâu sắc tới cuộc sống con ngƣời,
về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý,
khí hậu, cảnh quan thiên nhiên

1.3.2.2. Các yếu tố môi trƣờng vi mô

những điều kiện thuận lợi, hoặc mang đến những nguy cơ nếu doanh nghiệp không có

Một số nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô có tác động đến quản trị nguồn nhân

khả năng đáp ứng những tác động của các yếu tố bên ngoài tác động đến tổ chức của

lực bao gồm đối thủ cạnh tranh, khả năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào

mình.

tạo và trung tâm giới thiệu việc làm.
1.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

- Đối thủ cạnh tranh: Là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp

Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh

phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không để mất nhân tài vào

nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp không chỉ đối với các hoạt

tay đối thủ. Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động

động kinh doanh mà còn đối với cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Đối với

mạnh đến số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Điều này tạo

hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu của môi

ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt

trƣờng vĩ mô bao gồm môi trƣờng kinh tế, chính trị, pháp luật về lao động và thị

là nguồn nhân lực chất lƣợng cao.

trƣờng lao động, khoa học công nghệ, các yếu tố văn hóa xã hội và dân số của quốc
gia và môi trƣờng tự nhiên.

- Khả năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo và trung tâm
giới thiệu việc làm là một trong những nguồn cung cấp lao động đóng quan trọng cho

- Yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố chủ yếu nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế,

doanh nghiệp. Khả năng này cao hay thấp có khả năng ảnh hƣởng trực tiếp đến mức

chính sách phát triển kinh tế, lạm phát… có ảnh hƣởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực

độ dƣ thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ phát triển kinh tế khác

cả về chất lƣợng và số lƣợng; tác động đến thu nhập, đời sống của ngƣời lao động.

nhau của chính phủ nói chung hay doanh nghiệp nói riêng.

Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
- Yếu tố chính trị, pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động tác động đến cơ
chế và chính sách trả lƣơng của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp phải đƣợc thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động.
- Yếu tố khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới,
đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó,

Hai nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô này tác động đến yếu tố cung nguồn nhân
lực trong thị trƣờng lao động, làm gia tăng mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực của
các doanh nghiệp và ảnh hƣởng đến định hƣớng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của
từng doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Tóm tắt chương 1.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tốt cho cả tổ chức lẫn ngƣời lao động.


23

24

Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một nguồn lực lớn nhất của doanh nghiệp,
đó là con ngƣời.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên tại
nơi làm việc và xây dựng sự trung thành, tận tâm với doanh nghiệp của nhân viên.
Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ
yếu là: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát
triển, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Dựa trên cơ sở lý luận nêu trên, đây là cơ sở lý luận quan trọng cho việc phân
tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai ở trong chƣơng II và đề xuất giải pháp hoàn thiện

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH ĐỒNG NAI.
2.1.

Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

chi nhánh Đồng Nai
2.1.1.

Giới thiệu chung

Tên gọi: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
Địa chỉ: Số 121-123 Đƣờng 30-04, Biên Hòa, Đồng Nai.
Điện thoại: 0613.822.593 - 0613.822.537
Website : www.agribankdongnai.com.vn
Email :
Sơ đồ tổ chức
Giám đốc

công tác quản trị nguồn nhân lực ở chƣơng III của luận văn.

Phó Giám đốc 1

Phòng kế
Phòng
toán và
điện toán ngân quỹ

Phòng
dịch vụ
và
marketin
g

Phó Giám đốc 2

Chi
nhánh
Phòng
loại 3 và
kế
phòng
hoạch
giao dịch tổng hợp

Phòng
hành
chính
nhân sự

Phòng tín
dụng

Phó Giám đốc 3

Phòng
kinh

doanh
ngoại hối

Phòng
kiểm tra
kiểm
soát nội
bộ

Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
Hình 2.1: Sơ đổ tổ chức ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi
nhánh Đồng Nai.
Quá trình hình thành và phát triển
Agribank Đồng Nai đƣợc thành lập từ năm 1988, qua quá trình hoạt động và phát
triển đến nay Agribank Đồng Nai có 41 chi nhánh và phòng giao dịch trải rộng khắp địa bàn
trong tỉnh Đồng Nai. Hoạt động chủ yếu là huy động vốn từ dân cƣ và các tổ chức kinh
tế để cung cấp tín dụng cho lãnh vực sản xuất nông nghiệp, công nghiệp chế biến nông sản,
công nghiệp sản xuất sản phẩm xuất khẩu, các doanh nghiệp, các cơ sở sản xuất kinh doanh,


25

26

hộ gia đình, cá nhân trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai. Qua 21 năm hình thành và phát triển, chi

Bảng 2.1: Kết quả huy động vốn ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi

nhánh đã đƣợc phong tặng Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới (1988-1998).

nhánh Đồng Nai

Hoạt động xã hội:

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Agribank Đồng Nai là một đơn vị hoạt động kinh doanh hiệu quả, phục vụ mục đích
kinh tế và chính trị do Đảng và Nhà Nƣớc đề ra. Ngoài ra, để góp phần cùng xã hội xây dựng

Năm

Nguồn vốn huy động

cuộc sống tốt đẹp hơn cho những gia đình nghèo. Ban Giám Đốc và nhân viên ngân hàng

Chênh lệch (%)

2009

2010

2011

2010/2009

2011/2010

nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai đã đóng góp xây dựng những ngôi

Tiền gửi dân cƣ

5980

7801

10159

130.45%

130.23%

nhà tình nghĩa, đồng thời nhận nuôi bà mẹ Việt Nam anh hùng.

Tiền gửi TCKT

2003

1763

1333

88.02%

75.61%

Tiền gửi TCTD

570

544

442

95.44%

81.25%

2

2

2

100.00%

100.00%

8.555

10.110

11.936

118.18%

118.06%

2.1.2.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai trong các năm vừa qua
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai là một
trong những ngân hàng lớn trên địa bàn tỉnh Đồng Nai nói chung và thành phố Biên
Hòa nói riêng. Với sự nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn ngân hàng
đã đạt đƣợc kết quả hoạt động kinh doanh về các mặt nhƣ sau:

Tiền gửi tổ chức khác
Tổng Nguồn vốn huy động

Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai

2.1.2.1. Công tác huy động vốn
Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng thƣơng mại thì công tác huy động vốn
đóng vai trò rất quan trọng. Đây là yếu tố có tính chất quyết định đến kết quả kinh
doanh, sự phát triển và hƣng thịnh trong tƣơng lai của tất cả các ngân hàng thƣơng
mại. Cũng giống nhƣ các ngân hàng thƣơng mại khác, hoạt động huy động vốn đối
với ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai cũng đóng
vai trò rất quan trọng.
Vì vậy ngân hàng luôn chú trọng đến việc huy động vốn là công tác quan trọng
luôn đi đầu nhằm phục vụ cho việc đầu tƣ phát triển, khẳng định và giữ vị thế của
mình trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Kết quả công tác huy động vốn các năm qua của
ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai đƣợc trình bày
trong bảng sau:
Biểu đồ 2.1 Kết quả huy động vốn ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi
nhánh Đồng Nai
Dựa vào bảng số liệu bảng và biểu đồ trên, ta thấy chỉ tiêu tiền gửi dân cƣ tăng
mạnh và ổn định qua các năm, giữ vững mức tăng đạt trên 30%. Cụ thể năm 2010 tăng
30.45% tƣơng ứng với 1821 tỷ so với năm 2009, còn năm 2011 tăng 30.23% tƣơng
ứng với 2358 tỷ so với năm 2010. Đối với chỉ tiêu huy động vốn của tiền gửi tổ chức

kinh tế và tổ chức tín dụng thì giảm mạnh so với các năm trƣớc. Đối với tiền gửi tổ


27

chức kinh tế năm 2010 chỉ bằng 88.02% so với năm 2009, còn năm 2011 chỉ đạt

28

Bảng 2.2: Kết quả doanh số cho vay ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông

75.61% so với năm 2010. Đối với tiền gửi của tổ chức tín dụng thì sự sụt giảm ít hơn,

thôn chi nhánh Đồng Nai

năm 2010 đạt 95.44% so với 2009, và năm 2011 đạt 81.25% so với năm 2010. Đối với
tiền gửi tổ chức khác duy trì đều trong các năm và không có sự biến động đạt 2 tỷ mỗi
năm. Tuy nhiên, chỉ tiêu tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng lại liên tục tăng qua

Đơn vị tính: Tỷ đồng
Chỉ tiêu

các năm. Cụ thể năm 2010 tăng 1555 tỷ tƣơng ứng 18.18% so năm 2009 và trong năm

Doanh số cho vay

2011 tăng 1826 tỷ tƣơng ứng với 18.06%. Điều này chứng minh hoạt động huy động

tín dụng

vốn của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai vẫn hiệu

Chênh lệch (%)

Năm

Năm

Năm

2009

2010

2011

2010/2009

2011/2010

6555

6957

7440

106.13%

106.94%

Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai

quả, cán bộ nhân viên trong ngân hàng đã tạo thế chủ động trong việc cho vay, tận
dụng đƣợc nguồn vốn nhàn rỗi trong nhân dân, góp phần tích cực trong việc phát triển
kinh tế. Nhìn chung chi nhánh đã bám sát chỉ đạo của ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Việt Nam trong việc điều hành kinh doanh, nắm bắt quan hệ cung cầu
trên thị trƣờng vốn để có bƣớc điều chỉnh lãi suất huy động vốn phù hợp, triển khai
đồng bộ nhiều sản phẩm huy động vốn, tích cực quảng bá tiếp thị, triển khai nhiều tiện
ích hỗ trợ huy động vốn, giao chỉ tiêu huy động và mức khen thƣởng cho các phòng
giao dịch; từ đó cũng hạn chế đƣợc tình trạng khách hàng rút tiền gửi sang ngân hàng
khác và thu hút thêm khách hàng mới.
2.1.2.2.

Hoạt động cho vay tín dụng

Ngoài việc thu hút nguốn vốn, thì hoạt động cho vay tín dụng cũng là một trong
công việc quan trọng của một ngân hàng thƣơng mại. Thực hiện cho vay tín dụng đối

Biểu đồ 2.2: Kết quả cho vay tín dụng ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đồng Nai.

với các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp giúp ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Dựa vào bảng số liệu và biểu đồ trên ta nhận thấy là hoạt động tín dụng của

nông thôn chi nhánh Đồng Nai thực hiện triển khai các sản phẩm của mình. Đây chính

ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai ta luôn có sự

là hoạt động kinh doanh chủ chốt của ngân hàng, lãi suất thu đƣợc từ cho vay giúp

tăng trƣởng qua các năm, đạt trên 6%/năm. Cụ thể trong năm 2010 tăng 6.13% so với

ngân hàng bù đắp đƣợc chi phí tiền gửi, chi phí dự trữ, chi phí kinh doanh và quản lý,

2009 tƣơng ứng 402 tỷ đồng và năm 2011 tăng 6.94% so với năm 2010 tƣơng ứng với

thuế các loại chi phí rủi ro đầu tƣ.

483 tỷ đồng. Điều này thể hiện hiệu quả kinh doanh cho vay tín dụng của ngân hàng

Kết quả hoạt động cho vay tín dụng tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đồng Nai các năm qua nhƣ sau:

và sự nỗ lực phấn đấu của tập thể cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng.
2.1.2.3. Lợi nhuận của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi
nhánh đồng nai qua các năm.
Với kết quả tốt ở các hoạt động kinh doanh đã tạo điều kiện thuận lợi để ngân
hàng thu lại lợi nhuận kinh doanh hiệu quả.


29

30

Bảng 2.3: Kết quả lợi nhuận kinh doanh ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đồng Nai.

Lợi nhuận
kinh doanh

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

2.2.

Chênh lệch (%)

Năm

Năm

Năm

2009

2010

2011

2010/2009

2011/2010

248

291

488

117.34%

167.70%

Một trong những yếu tố đóng vai trò quyết định cho sự thành công trong kinh
doanh của mọi tổ chức kinh doanh nói chung, của ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai nói riêng chính là yếu tố nguồn nhân lực. Doanh
nghiệp cho dù có nguồn lực vật chất, tài chính lớn mạnh đến mấy nhƣng không có yếu

Nguồn: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai

tố nguồn nhân lực có trình độ, nhạy bén với thị trƣờng thì hoạt động kinh doanh cũng
sẽ không hiệu quả cao. Với kết qua kinh doanh của ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai nói trên đã một phần chứng minh ngân hàng có
nguồn nhân lực chất lƣợng cao phục vụ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Sau đây chúng ta sẽ tìm hiểu thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai trong các năm qua.
2.2.1.
Số lượng và cơ cấu nhân viên
Trong các năm qua, số lƣợng nhân viên ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đồng Nai đƣợc trình bày trong bảng sau:
Bảng 2.4: Số lƣợng cơ cấu nhân viên
Đơn vị tính: ngƣời

Biểu đồ 2.3: Kết quả lợi nhuận kinh doanh ngân hàng Nông nghiệp và Phát

Chỉ tiêu số lượng

Năm

Năm

Chênh lệch (%)

Năm

2010/200

2011/201

9

0

2009

2010

2011

Nhân viên nữ

286

299

302

104.55%

101.00%

Đồng Nai đã thực hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh giúp tăng lợi nhuận so với năm

Nhân viên nam

217

211

211

97.24%

100.00%

2009 là 17.34% tƣơng ứng với 43 tỷ đồng. Đặc biệt trong năm 2011, ngân hàng đạt

Tổng số

503

510

513

101.39%

100.59%

triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
Trong năm 2010 ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh

hiệu quả kinh doanh cao so với năm 2010, mức lợi nhuận tăng từ 291 tỷ đồng lên mức
488 tỷ đồng tƣơng ứng với 67.70% tƣơng ứng với 197 tỷ đồng.

Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự Agribank Đồng Nai.
Nhìn chung, tổng số lƣợng nhân viên có mức ổn định cao, duy trì mức tăng nhẹ

Điều này cho thấy, trong những năm qua ngân hàng đã thực hiện tốt hoạt động

qua các năm. Năm 2010 có mức tăng 1.39% so với năm 2009 tƣơng ứng với tăng 7

kinh doanh, cũng nhƣ công tác quản lý các khoản chi phí có tiết kiệm, có hiệu quả.

ngƣời, trong năm 2011 có mức tăng 0.59% so với năm 2010 tƣơng ứng với 3 ngƣời.

Đồng thời để có đƣợc thành quả này là nhờ kết hợp sự chỉ đạo và định hƣớng đúng

Cụ thể đối với số lƣợng nhân viên nam nữ thể hiện biểu đồ bên dƣới:

đắn của ban lãnh đạo cũng nhƣ sự cố gắng và nỗ lực của toàn bộ đội ngũ nhân viên
của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.


31

32

Biểu đồ 2.4: Số lƣợng cơ cấu nhân viên
Số lƣợng nhân viên nữ tăng nhẹ qua các năm. Trong năm 2010 tăng 4.55% so
với năm 2009, năm 2011 tăng 1% so với năm 2010. Đối với chỉ tiêu số nhân viên nam

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính

thì trong năm 2010 giảm chỉ bằng 97.24% so với năm 2009, trong năm 2011 duy trì

Dựa vào bảng số liệu và biểu đồ, ta nhận thấy số lƣợng nhân viên ở độ tuổi từ

mức nhân sự của năm 2010.

18 đến 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ cao ở các năm. Trong năm 2010 là 57.06% và trong

Số lƣợng và cơ cấu nhân viên duy trì khá ổn định giúp ngân hàng tạo môi
trƣờng làm việc thuận lợi mang lại hiệu quả kinh doanh thuận lợi.
2.2.2.

nhân lực trẻ, có sức khỏe và giàu nhiệt huyết trong công việc. Sử dụng hiệu quả nguồn
lực này đã góp phần mang lại nhiều lợi nhuận cho lớn cho ngân hàng. Bên cạnh đó,

Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính

ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai có số lƣợng nhân

Đơn vị tính: ngƣời

Độ tuổi

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

năm 2011 chiếm 57.50% so với tổng số lƣợng nhân viên cùng năm. Đây là nguồn

viên giàu kinh nghiệm từ 30 tuổi trở lên ở mức 42.94% năm 2010 và 42.50% năm

Năm

Năm

Năm

2011. Đây là nguồn nhân lực với kinh nghiệm của mình sẽ giúp các nhân viên trẻ phát
huy hiện quả hơn nữa tuổi trẻ và sự nhiệt huyết của mình trong công việc.

Nam

Nữ

Nam

Nữ

Nam

Nữ

2009

2010

2011

Từ 18 đến 30

132

150

129

162

130

165

282

291

295

Từ 30 đến 50

72

82

70

85

70

87

154

155

157

Một trong những phẩm chất quan trọng để đạt đƣợc nguồn nhân lực có chất

Trên 50

13

54

12

52

11

50

67

64

61

lƣợng tốt chính là trình độ học vấn của họ. Đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn

Tổng cộng

217

286

211

299

211

302

503

510

513

càng cao sẽ giúp cho chất lƣợng và hiệu quả công việc tƣơng ứng với khả năng trình

Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự Agribank Đồng Nai.

2.2.3.

Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn

độ học vấn của nhân viên. Cơ cấu và số lƣợng trình độ học vấn nhân viên của ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai thể hiện qua bảng 2.6
nhƣ sau:


33

34

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn

nhân lực có trình độ đại học cao nhƣ vậy là do công tác tuyển dụng ban đầu. Đối với

Đơn vị tính: ngƣời
Cơ cấu nhân
viên theo
trình độ học
vấn
Sau đại học

tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ học vấn khác chiếm tỷ lệ nhỏ. Phần lớn họ thực hiện
các công việc tại các bộ phận tác nghiệp và hậu cần nhƣ: nhân viên kiểm ngân, nhân

Năm

Năm

Năm

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

2009

2010

2011

2009

2010

2011

8

8

8

1.59%

1.57%

1.56%

Đại học

394

398

398

78.33%

78.04%

77.58%

Một trong những hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực là giúp

Cao đẳng

18

19

20

3.58%

3.73%

3.90%

ngân hàng duy trì nguồn nhân lực để có nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm. Thâm niên

Trung cấp

44

45

46

8.75%

8.82%

8.97%

làm việc của nhân viên là một tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động duy trì nguồn

Trình độ khác

39

40

41

7.75%

7.84%

7.99%

nhân lực. Thâm niên làm việc của nhân viên trong ngân hàng thể hiện qua bảng 2.7

503

510

513

100.00%

Tổng số nhân
viên

100.00% 100.00%

Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự Agribank Đồng Nai.

viên bảo vệ, lái xe, nhân viên tạp vụ... các công việc này không đòi hỏi trình độ học

vấn cao.
2.2.4.

Cơ cấu nhân viên theo thâm niên công tác

nhƣ sau:
Bảng 2.7: thâm niên làm việc của nhân viên
Đơn vị tính: ngƣời
Thâm niên làm của nhân viên tính đến hết ngày 31/12/2011
Thâm niên làm
Dƣới 1 Từ 1 - 2 Từ 2 - 3 Từ 3 - 4 Từ 4 - 5 Trên 5 Tổng
việc
năm
năm
năm
năm
năm
năm
cộng
Số lƣợng lao
48
71
66
82
72
174
513
động
Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự Agribank Đồng Nai.

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn
Dựa vào bảng số liệu ta thấy, nguồn nhân lực của ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai có trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ nhỏ. Chủ
yếu là nguồn nhân lực có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất trên 77% mỗi năm. Cụ
thể trong năm 2009 là 78.33%, năm 2010 là 78.04% và năm 2010 chiếm 77.58% so

Biểu đồ 2.7: Thâm niên công tác nhân viên.

với tổng số lao động tại ngân hàng. Đây là nguồn nhân lực đã qua đào tạo, có trình độ

Dựa vào bảng số liệu và biểu đồ, ta thấy số lƣợng nhân viên có thâm niên công

nhất định sẽ tạo thuận lợi cho quá trình thực hiện công việc hiệu quả. Tỷ lệ nguồn

tác dƣới 1 năm 48 ngƣời, số nhân viên có thâm niên công tác từ 1 đến 2 năm là 71


35

36

ngƣời, số nhân viên có thâm niên công tác từ 2 đến 5 năm có 220 ngƣời chiếm 42.88%

Qua bảng số liệu và biểu đồ, ta thấy sự biến động nhân sự tại ngân hàng Nông

và số nhân viên có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên là 174 ngƣời chiếm 33.92%.

nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai rất thấp. Trong năm 2010 số

Số lƣợng nguồn nhân lực có kinh nghiệm làm việc trên 2 năm tại ngân hàng chiếm tỷ

lƣợng nhân viên mới là 30 ngƣời chiếm 5.88% và số lƣợng nhân viên nghỉ việc là 23

lệ lớn, đạt trên 75%. Chính nguồn nhân lực này giúp ngân hàng nắm bắt những cơ hội

ngƣời chiếm 4.51% tổng số nhân viên. Năm 2011, số nhân viên mới là 23 ngƣời

và tạo thế mạnh trong các hoạt động kinh doanh cho ngân hàng. Từ đó, xây dựng và

chiếm 4.48% và số nhân viên nghỉ việc là 20 ngƣời chiếm 3.9 % so với tổng số nhân

phát triển ngân hàng ngày càng phát triển và thành công trên thị trƣờng.

viên. Điều này thể hiện tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh

2.2.5.

Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng Nông nghiệp

Đồng Nai ít biến dộng về nhân sự. Điều này thể hiện sự hiệu quả trong quản trị nguồn
nhân lực tại ngân hàng. Mặt khác xét về trình độ kiến thức chuyên môn thì những

và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
Một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty,

nhân viên mới đƣợc tuyển dụng tại ngân hàng đa số ở trình độ đại học, đã qua quá

doanh nghiệp chính là tình hình biến động nhân sự. Khi công ty, doanh nghiệp có sự

trình đào tạo những nghiệp vụ cơ bản giúp họ có khả năng đáp ứng tốt cho nhu cầu

biến động nhân sự thấp sẽ giúp cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của họ đạt đƣợc

của công việc. Đối với những nhân viên nghỉ việc là những nhân viên trẻ với trình độ

nhiều thuận lợi hơn. Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát

chủ yếu ở mức đại học. Do vậy, tình hình biến động này không làm ảnh hƣởng quá lớn

triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai đƣợc thể hiện qua bảng sau.

đến hoạt động của ngân hàng.

Bảng 2.8: Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai

2.2.6.

Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.
Đơn vị tính: ngƣời

Tình hình biến động nhân sự
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Nhân viên mới
22
30

23
Nhân viên nghỉ việc
17
23
20
Số lƣợng nhân sự cuối năm
503
510
513
Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự Agribank Đồng Nai.

2.2.6.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đồng Nai đƣợc thực hiện theo kế hoạch từng năm. Việc tuyển
dụng nhân sự tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai
đƣợc thực hiện khi:
+ Bổ sung nhân sự theo nhu cầu phát sinh và mục tiêu chiến lƣợc phát triển
của ngân hàng.
+ Nhân sự cũ đã quá tuổi làm việc và về hƣu: Nhằm bù đắp lại sự thiếu hụt
nguồn nhân lực khi các nhân viên hết tuổi lao động phải nghỉ hƣu.
+ Nhân sự thiếu hụt do sự mở rộng các chi nhánh tại các huyện, thị xã hoặc thị
trấn mới trên địa bàn tỉnh: với sự mở rộng hoạt động kinh doanh của ngân hàng, phát
triển các phòng giao dịch chi nhánh tại các khu vực mới trên địa bàn tỉnh Đồng Nai
yêu cầu ngân hàng tuyển một số lƣợng nhân viên mới để đáp ứng nhu cầu phát triển
các chi nhánh mới.

Biểu đồ 2.8: Tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đồng Nai

+ Do sự luân chuyển nhân sự trong ngành ngân hàng và giữa ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai với các chi nhánh của mình: do sự
luân chuyển này sẽ tạo ra sự thiếu hụt nhân sự, do đó đòi hỏi phải bổ sung nguồn nhân


37

38

lực mới để bù đắp lại cho các vị trí làm việc nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu

- Trƣờng hợp 1: nhu cầu nhân lực của phòng ban, chi nhánh chỉ là tạm thời thì

quả. Thƣờng thì việc tuyển dụng nhân sự thay thế cho các vị trí này chỉ thực hiện đối

dựa vào báo cáo tình hình nhân lực thực tế của các bộ phận khác, Ban giám đốc sẽ

với các vị chí công tác ở cấp nhân viên hoặc chuyên môn nhƣ nhân viên giao dịch, thu

quyết định điều động nhân viên sang hỗ trợ.
- Trƣờng hợp 2: nhu cầu nhân lực của bộ phận là lâu dài thì dựa vào báo cáo tình

chi…
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đồng Nai nhƣ sau:
Bộ phận liên quan

Qui trình

1.Trƣởng phòng ban, Xác định khối lƣợng công
chi nhánh, phòng giao việc của các phòng nghiệp

dịch.
vụ, chi nhánh, phòng giao
dịch
2. Trƣởng phòng ban,
Xác định nhu cầu nguồn
chi nhánh, phòng giao
nhân lực
dịch.

hình nhân lực thực tế của các bộ phận khác, Ban giám đốc sẽ quyết định thăng tiến
nhân viên từ bộ phận đó hoặc luân chuyển nhân viên từ bộ phận khác sang. Nếu không

Mô tả

thể thăng tiến hoặc luân chuyển trong nội bộ thì Ban giám đốc sẽ dựa vào dự báo cung

Căn cứ kế hoạch, nhiệm vụ đƣợc ban
giám đốc giao để xác định khối lƣợng
công việc phải thực hiện

cầu lao động trên thị trƣờng của Bộ phận hành chánh nhân sự để quyết định tuyển lao

Căn cứ nhiệm vụ, khối lƣợng công việc
để xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho
từng phòng ban, chi nhánh, phòng giao
dịch.
3.Trƣởng phòng hành
Lập báo cáo về tình hình nhân sự, và dự
chính nhân sự, Trƣởng Phân tích khả năng cung cầu báo tình hình cung cầu nguồn nhân lực
phòng ban, chi nhánh,

trên thị trƣờng.
phòng giao dịch.
4. Trƣởng phòng hành
Lập bảng so sánh nhu cầu nguồn nhân
chính nhân sự, Trƣởng Đề ra các chính sách, kế lực cho tƣơng lai với thực trạng nguồn
phòng ban, chi nhánh, hoạch và chƣơng trình
nhân lực để đƣa ra các giải pháp tăng
phòng giao dịch.
hoặc giảm nguồn nhân lực cho ngân
hàng
5. Trƣởng phòng hành
Lập kế hoạch tuyển dụng, luân chuyển,
Thực hiện các chính sách,
chính nhân sự, Trƣởng
đào tạo nhân viên phù hợp để trình ban
kế hoạch, chƣơng trình quản
phòng ban, chi nhánh,
giám đốc xem xét
trị nguồn nhân lực
phòng giao dịch..

Giải thích quy trình
1. Trƣởng phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch căn cứ kế hoạch, nhiệm vụ
đƣợc ban giám đốc giao và căn cứ vào đó xác định khối lƣợng công việc mình phải
thực hiện.

động chính thức từ bên ngoài.
4. Căn cứ vào quyết định của Ban giám đốc, Bộ phận hành chánh nhân sự sẽ ra
quyết định thăng tiến hoặc lập kế hoạch tuyển dụng. Giám đốc bộ phận sẽ lập kế
hoạch đào tạo.

5. Bộ phận hành chánh nhân sự và Giám đốc bộ phận thực hiện kế hoạch đã đề
ra.
Ƣu điểm:
Ƣu tiên sử dụng nguồn lao động từ nội bộ ngân hàng để tạo điều kiện cho cán
bộ nhân viên đang làm việc phát huy năng lực của mình. Với kinh nghiệm làm việc tại
ngân hàng, thành thạo công việc, phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện cho ngân hàng
dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc hoạch định nguồn nhân lực, những nhân viên này
có khả năng tiếp thu quy trình công việc nhanh vì họ hiểu rỏ mục tiêu của doanh ngân
hàng, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc.
Nhƣợc điểm:Việc hoạch định nguồn nhân lực cho các kế hoạch trung và dài
hạn còn chƣa chặt chẽ. Ngân hàng chƣa thể hiện có sự đối chiếu giữa nhu cầu và kế
hoạch nguồn nhân lực có phù hợp với ngân sách của ngân hàng không.
2.2.6.2. Phân tích công việc

2. Căn cứ số lƣợng nhân viên, năng lực làm việc của nhân viên so với khối lƣợng

Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực thì phân tích công việc, xây dựng bảng

công việc phải thực hiện, Trƣởng phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch xác định nhu

mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc coi là vấn đề rất quan trọng. Dựa

cầu nguồn nhân lực cho từng bộ phận của mình.

vào bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc làm cơ sở để tuyển chọn, đào

3. Trƣởng phòng hành chính nhân sự, Trƣởng phòng ban, chi nhánh, phòng giao

tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá mức độ hoàn thành và kết quả thực hiện công việc của

dịch lập báo cáo về tình hình nhân sự, và dự báo tình hình cung cầu nguồn nhân lực.

nhân viên. Quy trình phân tích công việc tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Có hai trƣờng hợp xảy ra nhƣ sau:

nông thôn chi nhánh Đồng Nai hiện nay nhƣ sau:


39

Bộ phận liên quan

40
Mô tả

Qui trình

1. Các bộ phận, phòng nghiệp vụ
tại chi nhánh, phòng giao dịch

Xác

định

mục Dựa vào các các yêu cầu công
việc xác định mục đích công việc
cần phân tích.

tiêu phân tích

+ Xác định mục đích công việc cần phân tích, lựa chọn nội dung chính của công
việc cần phân tích, thu thập và sàng lọc đánh giá thông tin để xây dựng bảng hƣớng
dẫn công việc giúp nhân viên làm việc hiệu quả.
- Nhƣợc điểm:
+ Chƣa xây dựng đƣợc bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí công việc.

2. Các bộ phận, phòng nghiệp vụ
tại chi nhánh, phòng giao dịch

Chọn

lựa

nội

dung cần phân

Do vậy, nhân viên phụ trách những công việc khác nhau khó tìm hiểu đƣợc công việc
Chọn những công đọan chính của
công việc cần phân tích.

tích
3. Các bộ phận, phòng nghiệp vụ
tại chi nhánh, phòng giao dịch

4. Các bộ phận, phòng nghiệp vụ

để thu thập thông tin tình hình
thực hiện công việc.

Sàng lọc và đánh giá thông tin.

tin

5. Các bộ phận, phòng nghiệp vụ

Lập bảng hƣớng Lập bảng hƣớng dẫn thực hiện
dẫn công việc

trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Khi có nhu cầu về nhân sự thì ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai sẽ kiến nghị với ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam để xin chỉ tiêu tuyển dụng nhân sự
hàng năm. Sau khi đƣợc chấp thuận chỉ tiêu thì ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Kiểm tra thông

tại chi nhánh, phòng giao dịch
tại chi nhánh, phòng giao dịch

2.2.6.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên đúng yêu cầu công việc là một trong những khâu quan

Thu thập thông Dựa vào kết quả quan sát thực tế
tin

của những ngƣời khác.

công việc.

Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự Agribank Đồng Nai.
Giải thích qui trình:
1. Dựa vào yêu cầu công việc thực tế của Các bộ phận, phòng nghiệp vụ tại chi
nhánh và phòng giao dịch, Trƣởng các bộ phận, phòng nghiệp vụ xác định mục đích
công việc cần phân tích.
2. Trƣởng các bộ phận, phòng nghiệp vụ chọn lựa những nội dung chính hoặc
những công đoạn chính của công việc cần phân tích.
3. Trƣởng các bộ phận, phòng nghiệp vụ tiến hành thu thập thông tin thông kết
quả quan sát thực tế để thu thập thông tin tình hình thực hiện công việc

4. Trƣởng các bộ phận, phòng nghiệp vụ tiến hành kiểm tra, sàng lọc và đánh giá
thông tin.
5. Trƣởng các bộ phận, phòng nghiệp vụ lập bảng hƣớng dẫn thực hiện công việc
cho bộ phận, phòng nghiệp vụ mình.
- Ƣu điểm:
+ Tạo đƣợc bảng hƣớng dẫn thực hiện công việc giúp nhân viên thao tác đúng
qui định trong công việc.

nông thôn chi nhánh Đồng Nai sẽ tiến hành việc tuyển dụng theo đúng quy trình. Việc
tuyển dụng nhân sự bao gồm các bƣớc sau:


41
Bộ phận liên quan

Mô tả

Qui trình

1. Các bộ phận, phòng nghiệp

vụ tại chi nhánh, phòng giao

42

Trƣởng các phòng nghiệp vụ, chi

Đánh giá nhu cầu nhân sự

nhánh căn cứ khối lƣợng công

dịch

việc để đề xuất bổ sung nhân sự

2. Phòng Hành chính – nhân sự

Phòng hành chính – nhân sự căn

Lập kế hoạch tuyển dụng

3. Phòng Hành chính – nhân sự

Xác định nguồn cung

cứ đề xuất nhân sự lập kế hoạch

dụng từ nguồn mới bên ngoài.

sung, phòng hành chính – nhân

4. Phòng Hành chính – nhân sự trình ban giám đốc duyệt kế hoạch tuyển dụng và

sự xác định nguồn cung ứng nhân

đăng thông báo tuyển dụng thông các phƣơng tiện truyền thông nhƣ internet,

trình ban giám đốc duyệt kế
hoạch tuyển dụng và đăng thông
Phòng Hành chính – nhân sự

Lập danh sách thi tuyển

nhận hồ sơ và lập danh sách ứng
viên đăng ký thi tuyển

6. Phòng Hành chính – nhân sự

Tổ chức thi viết
7.Ban Giám Đốc , Trƣởng
phòng nghiệp vụ và Phòng

Phòng Hành chính – nhân sự tổ
chức thi viết
Phòng Hành chính – nhân sự tổ

Tổ chức thi phỏng vấn

chức thi phỏng vấn.

Xác minh thông tin ứng

viên

9.Ban Giám Đốc, Trƣởng phòng
NV và Tp HC-TC

10.Ban

Giám

Đốc,

trƣởng

phòng nghiệp vụ, Phòng Hành
chính – nhân sự

Bố trí công việc

tuyển khi các ứng viên nộp hồ sơ
6. Phòng Hành chính – nhân sự tổ chức thi viết nhằm đánh giá kiến thức, khả
năng chuyên môn của ứng viên
7. Phòng Hành chính – nhân sự tổ chức thi phỏng vấn nhằm đánh giá khả năng
ứng xử để xử lý nhanh các tình huống của ứng viên
8. Phòng Hành chính – nhân sự tổ chức thẩm tra lý lịch, thông tin ứng viên, lƣu
hồ sơ nhằm xác định sự chính xác các thông tin ứng viên đã khai báo.
9. Phòng nghiệp vụ, chi nhánh, phòng nghiệp vụ tiếp nhận và thử việc đã trúng
tuyển.
đánh giá lại khả năng làm việc sau quá trình thử việc và thực hiện bố trí công

chức thẩm tra lý lịch, thông tin

việc nếu ứng viên đạt yêu cầu

ứng viên, lƣu hồ sơ
phòng nghiệp vụ tiếp nhận và thử

Nhận xét:
Ƣu điểm: Quy trình tuyển dụng tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông

việc.

thôn chi nhánh Đồng Nai đƣợc thực hiện khá tốt. Với quy trình tuyển dụng rõ ràng,

Trƣởng phòng nghiệp vụ, chi

nghiêm ngặt và chuyên nghiệp từ đó chọn đƣợc những ứng viên trúng tuyển là

nhánh đánh giá và đề xuất tuyển

những ngƣời có năng lực, đạo đức góp phần tạo nên đội ngũ nguồn nhân lực vững

dụng

mạnh cho ngân hàng.

Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự Agribank Đồng Nai.
Giải thích quy trình

5. Phòng Hành chính – nhân sự nhận hồ sơ và lập danh sách ứng viên đăng ký thi

Phòng Hành chính – nhân sự tổ

Phòng nghiệp vụ, chi nhánh,

Tiếp nhận thử việc

báo…

10. Trƣởng phòng nghiệp vụ, chi nhánh đánh giá và đề xuất tuyển dụng sau khi

Hành chính – nhân sự
8. Phòng Hành chính – nhân sự

3. Dựa vào các chức danh nhân sự cần bổ sung, phòng hành chính – nhân sự xác

Căn cứ chức danh nhân sự cần bổ

báo tuyển dụng
5. Phòng Hành chính – nhân sự

tuyển dụng.
định nguồn cung ứng nhân sự, điều động trong nội bộ ngân hàng hay tuyển

Phòng Hành chính – nhân sự

Thông báo tuyển dụng

lƣợng công việc để đề xuất bổ sung nhân sự lên ban giám đốc nếu có nhu cầu.
2. Phòng hành chính – nhân sự căn cứ vào các đề xuất nhân sự để lập kế hoạch

tuyển dụng.

sự.
4. Phòng Hành chính – nhân sự

1. Các bộ phận, phòng nghiệp vụ tại chi nhánh, phòng giao dịch căn cứ khối

Với những ứng viên vƣợt qua các vòng thi tuyển, sẽ đƣợc tiếp nhận thử việc tại
các bộ phận nghiệp vụ liên quan trong khoảng thời gian tối đa là 02 tháng. Sau đó sẽ
đƣợc xem xét đánh giá để ký hợp đồng lao động chính thức nếu đáp ứng các yêu cầu


43

trong quá trình thử việc hoặc chấm dứt hợp đồng thử việc nếu không đạt. Vì vậy,

44

Bảng 2.9: Đánh giá về công tác đào tạo tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát

công tác tuyển dụng tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh

triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai.

Đồng Nai đã đáp ứng đƣợc hầu hết nhu cầu tuyển nhân sự.
Nhƣợc điểm: tỷ lệ nhân viên mới tuyển nghỉ việc so với tổng số nhân viên trong
năm 2011 chiếm tỷ lệ khá cao 3.9%. Một trong các nguyên nhân dẫn đến tình trạng
nghỉ việc của nhân viên mới tuyển là do hoạt động phân tích công việc của các vị trí
tuyển dụng chƣa rõ ràng do vậy các ứng viên dù đáp ứng đầy đủ yêu cầu về bằng cấp,
trình độ chuyên môn nhƣng chƣa thật hiểu hay đặt kỳ vọng quá cao với công việc

mới phải làm khi trúng tuyển. Vì vậy, nếu công việc không phù hợp hay không nhƣ

Tiêu chí
4. Cán bộ nhân viên đƣợc tham gia các khóa đào
tạo hàng năm
5. Cán bộ nhân viên đƣợc hỗ trợ chi phí khi tự
nâng cao trình độ chuyên môn
6. Chƣơng trình đào tạo đa dạng, phù hợp với đối
tƣợng đào tạo
7. Công tác đào tạo trong ngân hàng có hiệu quả
tốt

26

55

38

16

13

23

58

40

12

15

32

52

22

24

18

25

40

34

25

24

Nguồn: Khảo sát của tác giả.

kỳ vọng, ứng viên sẽ nghỉ việc. Mặt khác, nhân viên mới nghỉ việc nhiều sẽ làm gia
tăng chi phí tuyển dụng. Từ đó, ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi
nhánh Đồng Nai cần có biện pháp khắc phục ngay nhằm đảm bảo hiệu quả công tác

Với mức thang đo đánh giá: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3Không ý kiến, 4-Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý.
Trong các năm qua, tỷ lệ nhân viên đƣợc giới thiệu tham gia các khóa đào tạo

tuyển dụng.
2.2.7.

Số người đánh giá







Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển

trên tổng số cán bộ nhân viên còn chiếm tỷ lệ khá thấp từ 8.78% đến 10.81%. Tỷ lệ

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những ƣu tiên hàng đầu

này còn quá thấp so với nhu cầu thực tế của cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Điều

của ngân hàng hiện nay. Việc đào tạo và phát triển nhân viên nhƣ thế nào để đạt hiệu

này làm hạn chế khả năng tiếp thu các tiến bộ mới, cũng nhƣ các kỹ thuật mới giúp

quả lâu dài không phải là việc dễ thực hiện, để làm đƣợc điều này đòi hỏi ngân hàng

làm việc hiệu quả hơn.

phải có những định hƣớng, mục tiêu, kế hoạch lâu dài về hoạt động kinh doanh và

Xét về sự hỗ trợ của ngân hàng trong kinh phí cho cán bộ nhân viên nhằm nâng

nguồn nhân lực. Việc lựa chọn nhân viên đào tạo, nhân viên đƣợc đào tạo, phƣơng

cao trình độ còn thấp, chỉ đạt 18.24% trên tổng số cán bộ nhân viên nhu cầu học tập

pháp đào tạo, lĩnh vực đào tạo... đòi hỏi phải có sự nghiên cứu chuẩn bị kỹ trƣớc khi

nâng cao trình độ.

thực hiện thì mới có thể đạt đƣợc hiệu quả trong đào tạo.

Cán bộ nhân viên cũng chƣa đánh giá cao về chƣơng trình đào tạo, chƣa thể

Ngân hàng đã thực hiện một số hoạt động đào tạo nhƣng còn hạn chế và chƣa

hiện đƣợc tính hiệu quả trong chƣơng trình, quá trình đào tạo chỉ giới hạn ở mức cơ

đáp ứng với nhu đào tạo của cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó, ngân hàng chƣa chú

bản chƣa đào tạo chuyên môn kỹ lƣỡng phục vụ cho công tác. Ngoài ra, chƣơng trình

trọng đến việc đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho đội ngũ quản lý giúp phát triển các kỹ

đào tạo xây dựng còn chung chung cho mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng mà

năng, năng lực quản lý, điều hành công việc

chƣa có sự tập trung vào từng khâu, bộ phận cụ thể làm nhân viên khó vận dụng toàn

Để có nhận xét chung của cán bộ nhân viên đang làm việc tại ngân hàng Nông

bộ kiến thức đƣợc đào tạo vào công việc mình thực hiện.

nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Nai về công tác đào tạo nguồn nhân

Nhằm giúp nhân viên sau khi đƣợc tuyển dụng có khả năng vận dụng kiến thức

lực tác giả đã thu thập ý kiến của 148 cán bộ nhân viên, kết quả thu đƣợc nhƣ sau (phụ

của mình vào công việc thì trong quá trình thời gian thực tập ngân hàng đã tổ chức các

lục 1)

lớp bồi dƣỡng kỹ năng ngắn hạn. Trong lớp này, tất cả những nhân viên sẽ đƣợc học
các kỹ năng cần thiết cho từng bộ phận của mình làm việc, thông qua đó xác định
đƣợc các yêu cầu mình cần làm. Tuy nhiên hình thức này chủ yếu là giảng lý thuyết


45

46

rồi cung cấp tài liệu cho nhân viên tự tham khảo và tìm hiểu mà chƣa có các kinh

thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hƣởng đến đến bầu không khí văn

nghiệm làm việc thực tế.

hóa của ngân hàng.

Nhƣ vậy, có thể thấy công tác đào tạo tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đồng Nai chƣa thật sự đƣợc đầu tƣ và quan tâm đúng mức cả về

Nhận xét thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của
ngân hàng hiện nay:

số lƣợng và chất lƣợng công tác này. Nguyên nhân chính do việc xác định nhu cầu đào

- Ƣu điểm:

tạo chƣa chú trọng hoặc đƣợc tiến hành chƣa kỹ lƣỡng, còn mang tính hình thức, chƣa

Đánh giá đƣợc thái độ làm việc của nhân viên, lãnh đạo biết đƣợc thái độ làm

phản ánh hết nhu cầu thực tế của cán bộ nhân viên và thời gian tổ chức đào tạo chƣa

việc của từng cán bộ nhân viên để đƣa ra cách quản lý và điều chỉnh công việc cho

phù hợp với nhu cầu công việc, thời gian đào tạo thƣờng là vào giờ làm việc hành

phù hợp. Mặt khác giúp cán bộ nhân viên biết đƣợc kết quả đánh giá thái độ làm việc

chính nên gây khó khăn cho ngân hàng trong việc bố trí nhân sự để tham gia các khóa

của lãnh đạo đối với mình để khắc phục những điểm không tốt, phát huy những điểm

đào tạo vì điều này có ảnh hƣởng trực tiếp đến khối lƣợng và chất lƣợng thực hiện

tốt nhằm hoàn thiện hơn trong công việc.

công việc của cán bộ nhân viên.
2.2.8.

Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực

2.2.8.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá đúng khả năng chuyên môn nghiệp vụ, năng lực công tác và phẩm
chất đạo đức của từng cán bộ nhân viên là khâu mở đầu quyết định để bố trí và sử
dụng đúng ngƣời, đúng việc. Khi thực hiện việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên đúng

Nhƣợc điểm:
Khi thực hiện việc đánh giá thái độ làm việc của cán bộ nhân viên, hoạt động
đánh giá đôi khi không công bằng, thiên vị và định kiến đối với ngƣời đƣợc đánh giá
nên kết quả đánh giá không công bằng và không chính xác, dẫn đến phát sinh một số
mâu thuẫn trong nội bộ ngân hàng.
Bảng 2.10: Đánh giá về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của

ngƣời vào đúng việc thì mới phát huy tối đa năng lực, sở trƣờng của từng cán bộ nhân
viên thúc đẩy nâng cao năng suất và chất lƣợng công việc, ngƣợc lại sẽ dẫn đến công
việc không đƣợc hoàn thành tốt gây ảnh hƣởng ở từng phòng ban hay có thể ảnh
hƣởng chung đến cả ngân hàng.
Với kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ đƣợc thực hiện chủ yếu sử dụng để
chọn lựa cán bộ nhân viên giỏi, xuất sắc nhằm phục vụ công tác khen thƣởng cuối

nhân viên
Tiêu chí
8. Hoạt động đánh nhân viên là công bằng,
chính xác
9. Phƣơng pháp đánh giá hiện nay hợp lý

10. Công tác đánh giá đƣợc lãnh đạo quan tâm
và thực hiện tốt

năm.



Số người đánh giá






18

37

52

25

16

17

42

55

21

13

21

32

45

29

21

Nguồn: Khảo sát của tác giả
Tiêu chí để đánh giá là đi trễ, về sớm, nghỉ phép, tuân thủ nội qui, đề xuất cải

tiến... Việc đánh giá thái độ làm việc của nhân viên đƣợc thực hiện mỗi ngày và tại bộ

Với mức thang đo đánh giá: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3Không ý kiến, 4-Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý.

phận làm việc của nhân viên đƣợc đánh giá. Phƣơng pháp đƣợc sử dụng để đánh giá

Theo kết quả khảo sát, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

cán bộ nhân viên là phƣơng pháp bảng điểm. Với phƣơng pháp này sẽ liệt kê những

viên trong ngân hàng còn chƣa đƣợc hiệu quả. Số lƣợng cán bộ nhân viên thấy hài

yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc nhƣ số lƣợng, chất lƣợng

lòng với hoạt động đánh giá này còn thấp, chỉ đạt 27,7% trên tổng số cán bộ nhân viên

công việc, tác phong, hành vi v.v… lên bảng. Mỗi nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo

trong ngân hàng. Mặt khác, về phƣơng pháp đánh giá và sự quan tâm của lãnh đạo về

từng yêu cầu cụ thể để đi đến đánh giá tổng hợp chung về tình hình thực hiện công

công tác đánh giá chƣa đúng mức làm kết quả đánh giá bị sai lệch, ảnh hƣởng đến tâm

việc của mình.Vì vậy, công tác đánh giá đƣợc cán bộ nhân viên tự thực nên chỉ mang

lý của cán bộ nhân viên khi thực hiện công việc.

tính hình thức, chƣa có các hoạt động đánh giá dẫn đến nhiều trƣờng hợp đánh giá

2.2.8.2. Kích thích thông qua hệ thống tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi