Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015

1

2

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh

Đề tài luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015” là

của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015” là kết quả của

công trình nghiên cứu của riêng tôi, có sự hướng dẫn của PGS. TS Hồ Tiến Dũng

quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện trong suốt thời gian theo học chương trình đào

và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần Tổng Công

tạo sau đại học tại trường Đại học Lạc Hồng. Để đạt được thành quả này:

ty May Đồng Nai.

Tôi xin gởi lời tri ân đến quý Thầy, Cô trường Đại học Lạc Hồng, Khoa đào

Tất cả số liệu được nêu trong đề tài này hoàn toàn mang tính trung thực.

tạo sau đại học đã nhiệt tình giảng dạy truyền đạt những kiến thức bổ ích giúp em

Những kết luận của luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên

có những nền tảng kiến thức cơ bản để có thể áp dụng vào thực tiễn mang lại hiệu

cứu nào khác.

quả cao trong quá trình công tác.
Đồng Nai, ngày

tháng 7 năm 2011

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS, TS. Hồ Tiến Dũng, người Thầy kính
mến đã nhiệt tình hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm, động viên
và giúp đỡ em tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc để em hoàn thành luận văn tốt
nghiệp này.

Nguyễn Việt Thống

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Tổng Công ty
May Đồng Nai, toàn thể nhân viên các phòng ban trong Công ty đã nhiệt tình góp ý,
cung cấp tài liệu và giúp đỡ tôi hoàn thành nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cảm ơn khách hàng đã giành thời gian trả lời các câu hỏi
khảo sát, giúp tôi có được những dữ liệu khảo sát cần thiết, để hoàn thành nghiên
cứu và đề xuất đến Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2015 nhằm đưa thương hiệu May Đồng Nai
trở thành thương hiệu mạnh trên thị trường.
Trân trọng cảm ơn !
Đồng Nai, ngày

tháng 7 năm 2011

Nguyễn Việt Thống


3

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................8
CHƯƠNG I ..............................................................................................................11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ..........................................11
1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.......................................11

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ...........................................................................11
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh....................................................................11
1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh.......................................12
1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh..................................................12
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ..................................................................................12
1.1.4 Năng lực cạnh tranh..................................................................................14
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..............15
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài ......................................................................15
1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) .......................................21
1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp21
1.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP ...........................................................................................................22

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp......................................................................................................22
1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu .......................................................................22
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ ..........................................................................23

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực.....................25
1.2.2.1 Nguồn lực...........................................................................................25
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp
........................................................................................................................26
1.2.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh ...........28
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ........................................................................................30
CHƯƠNG II ............................................................................................................31
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI................................31
2.1 NGHIÊN CỨU THANG ĐO VÀ CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI............................31

2.1.1 Nghiên cứu định tính ................................................................................31
2.1.1.1 Cách thức nghiên cứu.........................................................................31
2.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính.............................................................31
2.1.2 Nghiên cứu định lượng .............................................................................33
2.1.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh ............33
2.1.2.2 Mẫu nghiên cứu .................................................................................33
2.1.3 Phân tích kết quả nghiên cứu....................................................................33
2.1.3.1 Phân tích mẫu khảo sát.......................................................................33
2.1.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)....................................................34
2.1.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ....................................................38
2.1.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến .....................................................39

4

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG
CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI......................................................................................... 42

2.2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai ..............42

2.2.1.1 Giới thiệu khái quát............................................................................42
2.2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................44
2.2.1.3 Nhãn hiệu thương mại, đăng ký bản quyền .......................................44
2.2.1.4 Các mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yếu......................................45
2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh
tranh của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai.........................................45
2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ...............................................................45
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ...............................................................50
2.2.3 Phân tích chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai ....54
2.2.3.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính......................................54
2.2.3.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực...................................................61
2.2.3.3 Công tác nghiên cứu phát triển công nghệ.........................................64
2.2.3.4 Nguồn nguyên vật liệu .......................................................................65
2.2.3.5 Hoạt động sản xuất.............................................................................66
2.2.3.6 Marketing và bán hàng.......................................................................67
2.2.3.7 Dịch vụ...............................................................................................68
2.2.3.8 Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 68
2.2.4 Đánh giá các nguồn lực của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai..70
2.2.4.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính......................................71
2.2.4.2 Nguồn nhân lực..................................................................................71
2.2.4.3 Cơ sở hạ tầng......................................................................................71
2.2.4.4 Công nghệ sản xuất ............................................................................72
2.2.4.5 Mối quan hệ với nhà cung cấp ...........................................................73
2.2.4.6 Uy tín thương hiệu .............................................................................73
2.2.4.7 Đánh giá các nguồn lực......................................................................73
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.......................................................................................74
CHƯƠNG III...........................................................................................................75
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015 .........................75
3.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI.......................................................................75

3.1.1 Nhóm giải pháp "Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính" ..75
3.1.2 Nhóm giải pháp "Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực".......77
3.1.2.1 Xây dựng văn hoá Công ty có bản sắc riêng, độc đáo.......................78
3.1.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty ......................................79
3.1.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng................79
3.1.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động.....80
3.1.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty......81
3.1.2.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp.........82
3.1.3 Nhóm giải pháp "Khẳng định vị thế một thương hiệu mạnh thông qua
chiến lược Marketing toàn diện" .......................................................................83


5

3.1.3.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu............................................83
3.1.3.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường...................................................85
3.1.3.3 Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối................................90
3.1.3.4 Xây dựng giá bán linh hoạt với từng thị trường, đối tượng khách hàng
........................................................................................................................91
3.1.3.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát
triển sản phẩm mới.........................................................................................92
3.1.3.6 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ..........................93
3.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ ........................................................................94

3.2.1 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh......................................................94
3.2.2 Hỗ trợ hoạt động xuất, nhập khẩu ............................................................95
3.2.3 Chính sách hỗ trợ phát triển ngành nguyên phụ liệu may ........................96
KẾT LUẬN CHƯƠNG III .....................................................................................96

KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................97

6

DANH MỤC CÁC BẢNG

TRANG

Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực

21

Bảng 2.1: Nội dung cần khảo sát

25

Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1

28

Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 2

29

Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha

32

Bảng 2.5: Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí

33

Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm (%)

39

Bảng 2.7: Khái quát thực trạng tài chính May Đồng Nai (2008 đến năm 2010)

49

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

51

Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của Công ty qua các năm

53

Bảng 2.10: Tình hình nhân sự của Công ty May Đồng Nai qua các năm

56

Bảng 2.11: Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai

62

Bảng 2.12: Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị ...

63

Bảng 2.13: Đánh giá các nguồn lực cốt lõi Công ty

66

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 : Các lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter

6

Hình 1.2 : Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

7

Hình 1.3 : Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

9

Hình 1.4 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

10

Hình 1.5 : Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

17

Hình 1.6 : Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh

22

Hình 2.1: Logo của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai

38

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai

55


7

8

PHẦN MỞ ĐẦU

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. Lý do thực hiện đề tài:
Asean

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CP

: Cổ phần

EU

: Liên minh Châu Âu

GDP

: Tổng sản phẩm trong nước

JIS

: Japanese Industrial Standard

NXB

: Nhà xuất bản

S

: Strengths (điểm mạnh)

W

: Weaknesses (điểm yếu)

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO),
sức ép của hội nhập đang ngày cành trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành,
các cấp. Đối với ngành Dệt May, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do
hầu hết các doanh nghiệp dệt may chưa chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tự do cạnh
tranh toàn cầu.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề
cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết và là vấn đề sống còn của

doanh nghiệp, đòi hỏi phải có sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực
trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời.
Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai là một trong những doanh
nghiệp đi đầu trong ngành May. Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh
tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Từ sự tác động
của môi trường và tình hình nội bộ của công ty, việc xây dựng “Một số giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai
đến năm 2015” trong thời gian tới là hết sức quan trọng và thực sự cần thiết.
2. Mục tiêu đề tài:
Trên cơ sở vận dụng lý luận về năng lực cạnh tranh vào thực tiễn cũng như
đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May
Đồng Nai để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên
thị trường đến năm 2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu : năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng
Công ty May Đồng Nai trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Thời gian nghiên cứu : Từ năm 2008-2010. Thời gian đề xuất giải pháp:


9

Đến năm 2015.

10

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu định tính : Thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ hiện đang
làm việc tại Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai để khám phá các yếu tố

hình thành lợi thế cạnh tranh của công ty ở cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường.
Nghiên cứu định lượng : Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

khảo sát khách hàng tiêu thụ sản phẩm, xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 16.0 để
kiểm định các yếu tố tạo thành lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi

Khám phá các biến quan sát
để đo lường khái niệm hình
thành nên lợi thế cạnh tranh.
-Phỏng vấn khách hàng.
- Làm sạch dữ liệu.
- Xử lý dữ liệu trên phần
mềm SPSS 16.0
- Phân tích nhân tố
-…

thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai, đồng thời vận
dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp.
5. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin cần thu thập :

XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ
HÌNH THÀNH LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA MAY

ĐỒNG NAI

XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ
CÁC NGUỒN LỰC CỦA
MAY ĐỒNG NAI

- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Tổng Công ty May Đồng Nai trong thời gian vừa qua.
- Các thông tin liên quan đến ngành Dệt May Việt Nam và các đối thủ trong
ngành.
- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của Công ty Cổ
phần Tổng Công ty May Đồng Nai.
- Các thông tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành dệt may.
6. Quy trình nghiên cứu
Với các mục tiêu đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau :

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CP TỔNG CÔNG TY
MAY ĐỒNG NAI

7. Nội dung nghiên cứu
Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
Chương II: Phân tích nhân tố và Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai .
Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015.

11

12

CHƯƠNG I

tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu

Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu,

cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.

đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu.

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện

Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích,

ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm

đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hoặc những hành vi cạnh tranh

1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:

làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.
1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái
với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Trong cạnh

Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay

tranh không lành mạnh sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến

gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và

hành giống như một cuộc chiến. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc

tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một
phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy
luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì đối
tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là
tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược
lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị
trường.
Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh.
Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức
lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự

1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh
Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ
khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên
thị trường mà không có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triển sẽ nhanh bị rơi vào tình
trạng tụt hậu và bị đào thải.
Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích và đánh giá đúng vị
thế của doanh nghiệp trên thị trường để tập trung nguồn lực, vật lực, nâng cao tay
nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý,
nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tại và phát triển.

bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

giá cả có thể giảm đi (1980).

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh

để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh

lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ

mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén,

cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho

13

14

doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael

Tổng thể được xây dựng như sau :

Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản
Nâng cao chất lượng

phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều
quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa

Nâng cao hiệu quả

là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không

LỢI THẾ CẠNH TRANH:
Chi phí thấp
Sự khác biệt

Nâng cao sự thỏa mãn

có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Đổi mới

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp
Mục tiêu
PHẠM VI

Khác biệt hóa

(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)
1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ

2. KHÁC BIỆT HÓA

Mục tiêu

3A. TẬP TRUNG VÀO

3B. TẬP TRUNG VÀO

hẹp

CHI PHÍ

KHÁC BIỆT HÓA

rộng

CẠNH
TRANH

Hình 1.2 : Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều
kiện như sau :
- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt
chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các

Hình 1.1 : Các lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter

đối thủ bắt chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ,

(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách

Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động
sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là : nâng cao hiệu quả các hoạt
động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.
- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn
và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường.
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc
nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được.
- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối
thủ càng khó bắt chước.
- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.1.4 Năng lực cạnh tranh
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp
độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn
toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng
lực cạnh tranh. Các quan điểm về năng lực cạnh tranh như sau :


15

16

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số
kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản

Yếu tố xã hội :
- Dân số
- Cơ cấu dân cư.
- Tôn giáo.
- Phong tục tập quán.
- Chuẩn mực đạo đức.
- Giá trị văn hóa.
-…

phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm
nảy sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của
doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về

công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt
mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng
một thị trường.
Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với
ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm
đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh,…

Yếu tố kinh tế :
- Tốc độ tăng trưởng
kinh tế
- Lãi suất, lạm phát,
chính sách tái khóa,
tiền tệ.
- Chu kỳ kinh tế.
- Cán cân thanh toán.
- Thất nghiệp, thu
nhập quốc dân...
Yếu tố chính trị,
pháp luật :
- Mức độ ổn định
chính trị.
- Các chính sách, quy
chế, định chế, thủ tục
hành chính, chế độ lao
động, xã hội….do nhà
nước ban hành.

DOANH
NGHIỆP

Yếu tố tự nhiên :
- Vị trí địa lý.
- Khí hậu, môi trường
sinh thái.
- Đất đai.
- Sông biển.
- Tài nguyên khoán
sản
- ...
Yếu tố công nghệ :
- Tiến bộ khoa học kỹ
thuật.
- Ứng dụng công nghệ
mới.
- Ứng dụng vật liệu
mới
-…

Như vậy : “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp
dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và
cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài
* Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh
nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì?
Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày
tóm tắt như sau :

Hình 1.3 : Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp
(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh
nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây:
Thứ nhất, xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành
công nghiệp.
Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn
khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò,
khả năng của doanh nghiệp.
Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt
động của doanh nghiệp.


17

18

phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng

* Môi trường vi mô ( môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến

như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.

doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

Khách hàng

doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó

của năm áp lực cạnh tranh : (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm

doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng

tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của

chuỗi giá trị giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên

khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay

doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh

thế.

nghiệp nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.4.

nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới
có ít ưu thế hơn.
Nhà cung ứng

Sự
đe
dọa của
sản
phẩm

thay thế

Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ
chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...
-Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho

Nhà cung cấp

Sự cạnh
tranh của
các công
ty hiện có

mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung
Khách hàng

ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các
tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch
vụ đi kèm.

Sự
đe
dọa của
đối thủ
tiềm ẩn

Hình 1.4 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980 )

Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp
hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức
độ đa dạng hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần

-Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để
tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một
loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.
-Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát
triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo
hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.
Đối thủ tiềm ẩn
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn
bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả


19

trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập

20

này thông qua các chiến lược truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng .

sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa
quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.

(3) Đẩy và kéo : Mức độ mà doanh nghiệp quảng bá thương hiệu với khách
hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.
- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.

(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân
phối từ những kênh phân phối riêng của mình cho đến những cửa hàng chuyên dụng
và của những cửa hàng bán hàng tổng hợp.

- Yêu cầu lượng vốn lớn.

(5) Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải tạo ra sản phẩm có chất

- Phí tổn chuyển đổi cao.

lượng cao, có độ bền, sự khác biệt trong sử dụng nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa,

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.

đặc điểm,v.v..
(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ doanh nghiệp theo đuổi việc dẫn đầu

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.
Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về
cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự

về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các doanh nghiệp khác. Có những
doanh nghiệp dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý định làm ra sản phẩm chất
lượng tốt. Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành
với nhau.

xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh
tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp.

(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược
hoặc tích hợp xuôi mà doanh nghiệp thực hiện, bao gồm việc doanh nghiệp có cửa
hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không.

Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều
bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt
lợi nhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt
lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.

(8) Vị thế về chi phí: Mức độ doanh nghiệp tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong
sản xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa
chi phí.
(9) Dịch vụ : Khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm

Theo Michael Porter , Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh gồm :
(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào quy
mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường

như hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ… Tiêu chí này được xem như một phần
của tích hợp dọc.
(10) Chính sách giá cả: Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, thường có

mà doanh nghiệp đó phục vụ.
(2) Sự công nhận thương hiệu : Mức độ mà doanh nghiệp theo đuổi sự công
nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, Doanh nghiệp có thể đạt được điều

liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.
(11) Khả năng tài chính: Khả năng huy động vốn và hiệu quả hoạt động của
vốn.


21

22

(12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE Maxtrix- External Factor Evaluation

cầu, mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự

Matrix), phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập ma trận đánh giá các

phát triển của doanh nghiệp.

yếu tố bên trong ( IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation Matrix).

1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ)
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài
chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển marketing,
hệ thống thông tin doanh nghiệp,…

1.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm
yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Do vậy

mà doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi

cạnh tranh thường dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó

trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu

cần sớm nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài cũng như phân tích và

của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi

tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh

những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt

nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.

được ưu thế cạnh tranh tối đa.
Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên
trong rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập
một chiến lược hoàn hảo
1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh
nghiệp

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá
giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng

sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ

Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau :

đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt

- Thu thập thông tin các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh

động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm.

nghiệp.
- Chọn lọc và xử lý thông tin.
- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động
đến doanh nghiệp.
- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong.
- Phân tích định tính : sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu
tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.
- Phân tích định lượng : phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập

Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín
nhóm hoạt động như sau:
1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động
đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn


23

trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...
Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

24

đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất
lượng.

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận

Phát triển công nghệ

hành và bảo trì thiết bị...

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh

Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách
hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm
cho ba hoạt động trên kém theo.
Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà

nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử
dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.

Kiểm soát mua sắm chi tiêu
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền
giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố
đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng
Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả
các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của
doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp
luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.

các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt
động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận.
Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh
nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện
tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề
nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả
đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa
hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ
chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan
đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ

Hình 1.5 : Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Advantage”,1985 )


25

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,

26

nguồn lực vô hình.

doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với

Nguồn lực hữu hình : bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài

đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ

chính.

của mình. Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của

Nguồn lực vô hình : bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối
quan hệ.

doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác
biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao
hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi

1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh
nghiệp
Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource

nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp
nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện

hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có
thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi
phí thấp. Do đó theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những
hành động mang tính chiến lược “ định vị chiến lược” nghĩa là thực hiện các hoạt
động trong chuỗi giá trị phải khác hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt
đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn
để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi
thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ
thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình
thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh
nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn
và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức
giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia
tăng được lợi nhuận.
1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực
1.2.2.1 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và

- Based View), do Grant (1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành
công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh
và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực
bên trong mà nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Theo
BRV, lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực
hoặc năng lực tốt nhất.Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững
nhất.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực
mà doanh nghiệp đang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu

hình. Nếu doanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp
mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Có những doanh
nghiệp chỉ có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt trong
việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp
khác không thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận
cao. Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ
có khả năng thông thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh
tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá
trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp


27

ứng tốt nhu cầu khách hàng.

28

trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của

Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những

doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh

nguồn lực hữu hình, dễ sao chép ( như dây chuyền công nghệ hiện đại …), thì lợi

tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói

thế đó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách

trên. Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực theo bảng

sở hữu nguồn lực giống mình, lúc đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất

1.1 như sau :
Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực

lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực
vô hình ( như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc

Các nguồn lực tài chính

đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó có
thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh.

Các nguồn lực vật chất

Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực
hiện năm bước như sau :
Bước 1 : Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm

Các nguồn lực nhân lực

Bí mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản
quyền…..

Danh tiếng

Thương hiệu; nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm; uy tín
sản phẩm; hình ảnh công ty; văn hóa doanh nghiệp.

Các mối quan hệ

Mối quan hệ với Chính phủ, cơ quan quản lý địa
phương, với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối
và mối quan hệ cộng đồng…

mỗi tiềm năng.
Bước 3 : Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực
và khả năng :
- Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh.
- Tính thích đáng của các nguồn lực thu về
Bước 4 : Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả
năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài.
Bước 5 : Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; Bổ sung,
nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp.
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực
cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và
nhân viên.

Công nghệ

Bước 2 : Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu
quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của

Nhà xưởng, máy móc, công cụ dụng cụ, hàng hóa tồn
kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản
xuất…

Khả năng thích ứng với lòng trung thành của nhân
viên.

mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn
lực tốt.

Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ,
các mức tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài
sản nào khác.

Mọi công ty đều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các
nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay
thế hoặc khó bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh .
1.2.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh
Rudolf Grunig - Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược
trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.


29

30

bộ Công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau ( Prahalad và Gary Hamel, 1990).
- Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).
John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh

nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra
lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững
và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp
Hình 1.6 : Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: “ Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn )

Bước 1 : tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong
phối thức.
Bước 2 : tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt
động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu phối thức. Vì phối thức phụ thuộc
trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các

tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó
sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là
khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. Các
đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu
tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I

hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết ( B2) có

Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh và các mô hình, công cụ

thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh

nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương tiếp theo dựa

trong phối thức.

trên ứng dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực

Bước 3: khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy
ra ( C1 và C2).
Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh, doanh
nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi, năng
lực khác biệt để từ đó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ:
- Năng lực cốt lõi ( Core competencies).
Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là
năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội

cạnh tranh, các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng
Công ty May với các tiêu chí qua góc nhìn của khách hàng.


31

32

CHƯƠNG II

Bảng 2.1: Nội dung cần khảo sát

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Stt

CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI

1

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

2

Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn

3

Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên

2.1 NGHIÊN CỨU THANG ĐO VÀ CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY MAY
ĐỒNG NAI

Nội dung

4

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

5

Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

2.1.1 Nghiên cứu định tính

6

Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước

2.1.1.1 Cách thức nghiên cứu

7

Thương hiệu có uy tín

8

Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các
khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty
May Đồng Nai.

9

Thương hiệu được nhiều người biết đến

10

Năng lực quản lý của cấp lãnh đạo

11

Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc

Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm

12

Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh

10 người được thực hiện bằng biện pháp phân tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu

13

Khả năng về tài chính

Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai: qui trình sản xuất, kinh doanh các

14

Khả năng phát triển thị trường mục tiêu

dữ liệu sản lượng sản xuất, tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận… thành phần tham dự

15

Khả năng nắm bắt thông tin về thị trường

16

Hệ thống thông tin quản lý

17

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở

18

Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may

19

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán

20

Thay đổi giá bán có báo trước

nhóm thảo luận gồm 10 người hiện đang công tác tại các phòng ban Công ty Cổ
phần Tổng Công ty May Đồng Nai như sau : Phòng Kỹ thuật sản xuất: 2 người,
Phòng Tổ chức - Hành chính - Nhân sự: 2 người, Phòng Tài chính Kế toán: 2 người,
Phòng Kế hoạch xuất nhập khẩu: 2 người, Phòng Kinh doanh: 2 người.

21

Giá bán của sản phẩm thấp

trình bày trong Phụ lục 1- Dàn bài thảo luận nhóm.

22

Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

2.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

23

Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

24

Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn

Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 03/2011, dàn bài thảo luận được

Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tôi xác
định có 27 chỉ tiêu cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên
cứu định lượng chính thức .Nội dung cần khảo sát được trình bày trong bảng 2.1
như sau :

25

Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện

26

Nhân viên Công ty nhanh chóng cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết khi
khách hàng yêu cầu

27

Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất
lượng sản phẩm


33

2.1.2 Nghiên cứu định lượng
2.1.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh
Nhằm đánh giá đúng các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Tổng Công ty May Đồng Nai, Tác giả thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách
hàng. Bảng câu hỏi được đo lường bằng 30 biến quan sát, trong đó có 27 biến khách
hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng
Nai và 3 biến thông tin cá nhân.
Thang đo : Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 bậc : bậc 1 tương ứng với
mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 7 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý.
Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng được trình bày trong phụ lục 2
2.1.2.2 Mẫu nghiên cứu

34

Có 200 thư được gởi cho khách hàng là các cửa hàng kinh doanh thời trang
và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực hàng may mặc thông tin phản hồi có 168
thư phản hồi, sau khi loại bỏ 16 phiếu không hợp lệ do bỏ trống nhiều hoặc đánh
không chính xác, còn lại 152 phiếu đạt yêu cầu được làm sạch và đưa vào phân tích
dữ liệu thông qua phần mềm SPSS16.0. Bảng phân tích mẫu khảo sát được trình
bày trong phụ lục 3.
Về giới tính : Nam giới có 81 người trả lời khảo sát (53,29%) và nữ giới có
71 người trả lời khảo sát (46,71%).
Về tuổi tác : tuổi trên 18 đến 30 tuổi có 25 người (16,4%), trên 30 đến 45
tuổi có 59 người (38,8%), trên 45 đến 60 tuổi có 56 người ( 36,8%), trên 60 tuổi có
12 người (7,9 %).
Về lĩnh vực công tác : Có 84 người trả lời phỏng vấn là chủ các cửa hàng

- Thông tin mẫu : mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện.

kinh doanh thời trang (55,3%), 53 người đang làm việc trong các công ty may mặc

- Kích thước mẫu : kích thước mẫu phụ thuộc và phương pháp phân tích,

(34,9%), 10 người là lãnh đạo các đơn vị thuộc công ty may Đồng Nai (6,6%) và 5

nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kích thước mẫu tối

người hiện làm trong lĩnh vực tư vấn hàng dệt may ( 3,3%).

thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số cần ước lượng ( Bollen 1989). Nghiên cứu này chọn

2.1.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

mẫu theo tiêu chuẩn 5:1. Nghiên cứu này có 30 tham số cần ước lượng vì vậy kích
thước mẫu tối thiều phải là 30x 5 = 150 mẫu.

Toàn bộ các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá ( EFA)
để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và độ tin cậy (sig) của các biến quan sát có quan hệ

Để có được mẫu như dự kiến (150 mẫu) phục vụ cho nghiên cứu, có 200

chặt chẽ với nhau hay không. Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan

phiếu điều tra được phát cho các khách hàng là các cửa hàng kinh doanh thời trang

tâm trong phân tích khám phá (EFA) như sau: (1) hệ số KMO (Kaiser-Mayer-

và một số đối tượng am hiểu về lĩnh vực hàng may mặc.

Olkin) ≥0,05; (2) Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) >0,5, nếu biến quan sát nào có

Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại các bảng câu hỏi

hệ số tải nhân tố <0,5 thì sẽ bị loại; thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai

không hợp lệ, còn lại đưa và xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mền xử lý dữ liệu

trích ≥50%; (4) hệ số eigenvalue>1 ( Gerbing và Anderson,1998); (5) khác biệt hệ

SPSS 16.0

số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥0,3 để tạo ra giá trị phân biệt

2.1.3 Phân tích kết quả nghiên cứu
2.1.3.1 Phân tích mẫu khảo sát

giữa các nhân tố ( Jabnoun và Al-Tamimi,2003). Đề tài sử dụng phương pháp trích
Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có
Eigenvalue>1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến cảm nhận của


35

36

khách hàng về năng lực kinh doanh, nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm và dịch
vụ khách hàng, ... của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai.

nhân tố khám phá lần 2 sau khi loại biến “ Thương hiệu được nhiều người biết đến”

Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1
1

2

3

Biến “ Thương hiệu được nhiều người biết đến” có hệ số tải nhân tố <0,5 nên
bị loại khỏi các biến trong phân tích nhân tố khám phá ( EFA). Kết quả phân tích

4

5

6

như sau :
Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 2

Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh

.889

Khả năng về tài chính

.888

Khả năng phát triển thị trường mục tiêu

.807

Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh

.898

Khả năng nắm bắt thông tin thị trường

.785

Khả năng về tài chính

.895

Hệ thống thông tin quản lý

.617

Khả năng phát triển thị trường mục tiêu

.811

1

2

Thương hiệu được nhiều người biết đến

.240

Khả năng nắm bắt thông tin thị trường

.798

Thương hiệu có uy tín

.857

Hệ thống thông tin quản lý

.611

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

.846

Thương hiệu có uy tín

.870

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

.802

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

.835

Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên

.791

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

.813

Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn

.643

Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên

.787
.651

3

Năng lực quản lý của cấp lãnh đạo

.846

Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở

.783

Nhân viên công ty có kiến thức chuyên môn

.891

Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may

.750

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện

.887

Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ

.744

Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc

.688

Nhân viên công ty nhanh chóng cung cấp thông tin khi
khách hàng yêu cầu

.876

Nhân viên công ty nhanh chóng giải quyết khiếu nại của
khách hàng về chất lượng sản phẩm

.852

Nhân viên công ty có kiến thức chuyên môn

.891

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện

.885

Nhân viên công ty nhanh chóng cung cấp thông tin khi khách
hàng yêu cầu

.874

Nhân viên công ty nhanh chóng giải quyết khiếu nại của khách
hàng về chất lượng sản phẩm

.853

4

Giá bán của sản phẩm thấp

.813

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán

.795

Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

.791

Thay đổi giá bán có báo trước

.788
.514

5

Giá bán của sản phẩm thấp

.812

Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán

.793

Năng lực quản lý của cấp lãnh đạo

.843

Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

.789

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở

.778

Thay đổi giá bán có báo trước

.788

Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may

.749

Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

.515

Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ

.747
.688

6

Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

.934

Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc

Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước

.931

Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

.935

Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước

.932


37

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy KMO = 0,849, kiểm định Bartlett có mức
ý nghĩa 0,000 ( xem phụ lục 4) thể hiện các biến quan sát có tương quan với nhau
xét trên phạm vi tổng thể. Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp.

38

Nhân tố 4 : "Giá bán" bao gồm các biến :
1

Giá bán của sản phẩm thấp

2

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh toán
Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

Như vậy: 26 biến được nhóm lại thành 6 nhân tố. Hệ số tải nhân tố ( Factor

3

loading) đều >0,5 thể hiện các biến quan sát đều tương quan khá mạnh với các nhân

4

Thay đổi giá bán có báo trước

tố. Phương sai trích đạt 76,432% thể hiện 6 nhân tố giải thích được 63,674% biến

5

Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

thiên của dữ liệu, chứng tỏ rằng việc thiết lập các nhân tố mới là thích hợp. Căn cứ

Nhân tố 5 : "Nguồn nhân lực" bao gồm các biến :

vào bảng phân tích nhân tố, ta đặt tên cho các nhân tố như sau :

1

Năng lực quản lý của cấp lãnh đạo

Nhân tố 1 : "Năng lực kinh doanh" bao gồm các biến :

2

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở

1

Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh

3

Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may

2

Khả năng về tài chính

4

Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ

3

Khả năng phát triển thị trường mục tiêu

5

Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc

4

Khả năng nắm bắt thông tin về thị trường

Nhân tố 6 : "Chất lượng sản phẩm" bao gồm các biến :

5

Hệ thống thông tin quản lý

1

Công ty được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

Nhân tố 2 : "Quảng cáo - chiêu thị" bao gồm các biến :

2

Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước

1

Thương hiệu có uy tín

2.1.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

2

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng

3

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

4

Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên

5

Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn

Nhân tố 3 : "Dịch vụ" bao gồm các biến :

Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để đánh giá tính chất hội tụ của các
biến đo lường một yếu tố nào đó trong mô hình nghiên cứu và để loại biến rác. Như
vậy, các biến có tương quan biến tổng ( item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại
và tiêu chuẩn chọn các yếu tố ( thang đo) khi nó có độ tin cậy Cronbach Alpha từ
0,6 trở lên ( Nunnally & Burnstein 1994). Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc

1

Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn

2

Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện

lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được [6, trang

3

Nhân viên Công ty nhanh chóng cung cấp đầy đủ các thông tin cần
thiết khi khách hàng yêu cầu

19]. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể

4

Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách

hàng về chất lượng sản phẩm

(2008) cho rằng: “ nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở

sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với
người trả lời trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể
chấp nhận từ mức 0.6 trở lên.


39

40

Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha
STT

Nhân tố

Bảng 2.5: Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí

Số biến
quan sát

Hệ số
Cronbach’s
Alpha

Hệ số tương
quan biến tổng
nhỏ nhất

Số
lượng
mẫu

Điểm
thấp
nhất

Điểm
cao
nhất

Điểm
trung
bình

Độ lệch
chuẩn

Khả năng phát triển thị trường mục tiêu

152

1

7

5.04

1.356

Khả năng về tài chính

152

1

7

5.54

1.322

Khả năng nắm bắt thông tin về thị trường

152

1

7

5.05

1.418

Hệ thống thông tin quản lý

152

2

7

5.51

1.386

Nội dung

1

Năng lực kinh doanh

5

0.895

0.649

2

Nguồn nhân lực

5

0.924

0.636

3

Chất lượng sản phẩm

2

0.864

0.761

4

Dịch vụ

4

0.924

0.796

Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh

152

1

7

5.30

1.465

5

Quảng cáo - chiêu thị

5

0.879

0.546

Giá bán của sản phẩm thấp

152

1

7

4.89

1.456

6

Giá bán

5

0.885

0.318

Chính sách giá bán linh hoạt theo điều kiện thanh
toán

152

1

7

4.88

1.532

Thay đổi giá bán có báo trước

152

1

7

4.80

1.397

Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

152

1

7

4.87

1.389

Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

152

1

7

4.74

1.284

2.1.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến

Năng lực quản lý của cấp lãnh đạo

152

1

7

4.84

1.650

Bảng dưới đây cho biết mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo cảm nhận

Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý cơ sở

152

1

7

4.68

1.721

Kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng
dệt may

152

1

7

4.73

1.599

Khả năng sử dụng nguồn lao động tại chổ

152

1

7

4.45

1.741

Lao động đáp ứng với nhu cầu công việc

152

1

7

4.48

1.478

Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước
Công ty được công nhận quy trình quản lý chất

lượng ISO

152

1

7

4.57

1.530

152

1

7

4.47

1.565

Nhân viên Công ty có kiến thức chuyên môn

152

1

7

4.17

1.481

Nhân viên Công ty lịch sự, thân thiện

152

1

7

4.22

1.531

Nhân viên Công ty nhanh chóng cung cấp đầy đủ
các thông tin cần thiết khi khách hàng yêu cầu

152

1

7

4.19

1.624

Nhân viên Công ty nhanh chóng giải quyết các

khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản
phẩm

152

1

7

4.11

1.560

Thương hiệu có uy tín

152

1

7

3.54

1.655

Thương hiệu được quảng cáo thường xuyên

152

1

7

3.88

1.505

Thương hiệu có chương trình quảng cáo hấp dẫn

152

1

7

3.61

1.611

Công ty có nhiều chính sách chăm sóc khách
hàng

152

1

7

3.86

1.524

Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi

152

1

7

3.61

1.672

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các nhân tố cho thấy thang
đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.

của khách hàng đối với Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai.
Có 5/26 tiêu chí đạt điểm trên 5,0 ( Mức tốt so với thang điểm 7 ), 16/26 tiêu
chí đạt điểm trên 4,0 đến 5,0 ( Mức khá tốt so với thang điểm 7). có 5/26 tiêu chí
đạt trên 3,5 đến 4,0 ( Mức trung bình so với thang điểm 7).
Trong đó các tiêu chí liên quan đến “Năng lực kinh doanh” được khách hàng
đánh giá là tốt. Tiêu chí “Nguồn nhân lực”, “Chất lượng sản phẩm”, “Giá bán”,
“Dịch vụ” được khách hàng đánh giá khá tốt. Tiêu chí “Quảng cáo - chiêu thị” đánh
giá ở mức trung bình.


41

Như vậy, qua phân tích có thể nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai theo đánh giá của khách hàng khi mua sản
phẩm như sau :

42

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI
2.2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai

ĐIỂM MẠNH (S):

2.2.1.1 Giới thiệu khái quát

- Năng lực kinh doanh;

- Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI

- Nguồn nhân lực;

- Tên giao dịch: DONG NAI GARMENT JOINT STOCK COMPANY

- Giá bán;

- Tên viết tắt: DONAGAMEX

- Chất lượng sản phẩm;

- Trụ sở chính: Đường 2- Khu CN Biên Hoà 1 - Biên Hoà - Đồng Nai

- Dịch vụ.

- Chi nhánh tại Hà Nội: 25 Phố Bà Triệu – Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội.

ĐIỂM YẾU (W):
- Quảng cáo - chiêu thị.
Qua nội dung nghiên cứu trên, tác giả sử dụng phương pháp định tính để xác
định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công

- Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh: 116 Trần Minh Quyền – Quận 10 – Hồ
Chí Minh.
- Trung tâm phân phối tại Đồng Nai: Quốc lộ 1 – Phường Trảng Dài – Biên
Hòa – Đồng Nai.

ty May Đồng Nai, tiến hành khảo sát, phân tích định lượng trên phần mềm xử lý dữ

- Điện thoại: 061.3836151 – 3836271

liệu SPSS 16.0, để tìm ra các nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Fax: 061.3836141

qua đánh giá của khách hàng khi mua sản của công ty; với các tiêu chí ấy, nghiên
cứu tìm ra 6 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh, đó là: “Năng lực kinh

- Website: www.donagamex.com.vn ; Email:

doanh”, “Nguồn nhân lực”, “Giá bán”, “Quảng cáo - chiêu thị”, “Dịch vụ”,

- Tổng diện tích đất đai: 91.000 m2. Trong đó: 50.000 m2 nhà, xưởng.

“Chất lượng sản phẩm”, từng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh qua khảo sát ý

- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, mua bán hàng may mặc các loại. Mua bán

kiến khách hàng, và qua đánh giá phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

các mặt hàng: Thiết bị phụ tùng ngành dệt may, các sản phẩm của ngành dệt may, giấy,

Nội dung tiếp theo, những điểm mạnh và điểm yếu nêu trên sẽ được xem xét

vở, bìa carton, văn phòng phẩm, bao bì giấy, bao bì nhựa; nguyên liệu sản xuất giấy và

lại lần nữa khi phân tích chuỗi giá trị của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May

sản xuất bao bì giấy; hạt nhựa và nguyên liệu sản xuất bao bì nhựa. Xuất nhập khẩu trực

Đồng Nai. Từ đó xem những nguồn lực nào tạo nên lợi thế cạnh tranh cần phải duy

tiếp. Môi giới bất động sản, dịch vụ nhà đất. Kinh doanh nhà. Xây dựng công trình dân

trì và phát triển, các nguồn lực nào đang yếu cần phải cải tiến. Đồng thời, phân tích

dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi. Cho thuê nhà, xưởng, kho bãi, nhà ở. Mua bán

để tìm ra nguồn lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh cho May Đồng Nai.

mỹ phẩm, nước giải khát, rượu, bia. Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa. Vận tải hành
khách đường bộ theo hợp đồng. Vận tải hàng hóa đường bộ. Kinh doanh khách sạn, nhà

43

44

hàng, nhà nghỉ, khu nghỉ dưỡng chăm sóc sức khỏe. Đầu tư, xây dựng cơ sở hạ tầng khu

Giấy chứng nhận TNXH – SA 8000:2001 – Số: 0605-2003-ASA-RGC-SAI, ngày

công nghiệp và khu đô thị. Kinh doanh bất động sản, bán buôn, bán lẻ trong siêu thị, cửa

27/7/2003).

hàng tổng hợp, trung tâm thương mại, bán buôn gạo, lương thực thực phẩm. Sản xuất,
mua bán vải (dựng) không dệt, mua bán, đại lý mua bán máy móc, thiết bị y tế...

2.2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai tiền thân là Quốc tế Sản xuất Y

- Trong lịch sử hình thành và phát triển, Tổng Công ty đã được Nhà nước

trang – International Garment Manufacturer (IGM) do 14 cổ đông là các chủ tư bản

tặng thưởng: Huân chương Độc lập hạng ba - năm 2007, Huân chương Lao động

người Đài Loan thành lập vào năm 1974. Nhà xưởng sản xuất của Công ty đặt tại Khu

hạng nhất - năm 1999, Huân chương Lao động hạng nhì - năm 1986 và 1991, Huân

kỹ nghệ Biên Hòa (nay là Khu Công nghiệp Biên Hòa 1), với số vốn ban đầu 300 triệu

chương Lao động hạng ba - năm 1981, Cờ thi đua suất sắc của Chính phủ năm 2008

(Tiền chế độ cũ), 367 máy móc thiết bị và khoảng 300 công nhân.

- 2009 và nhiều Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Công Thương và Tập
đoàn Dệt May Việt Nam. Năm 2010 được Bộ Công thương và Tập đoàn Dệt may
Việt Nam tặng bằng khen và được UBND tỉnh Đồng Nai tặng Danh hiệu “Doanh
nghiệp tiêu biểu 3 năm liền giai đoạn 2007-2009”.

Sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng thống nhất đất nước, vào tháng 5/1975
Quốc tế Sản xuất Y trang được tiếp quản và đổi tên là Nhà máy Quốc tế Y trang. Sau đó
căn cứ vào Quyết định số 673/CNn-TSQL ngày 05/9/1977 của Tổng cục Công nghiệp
nhẹ Nhà máy Quốc tế Y trang được chuyển đổi sở hữu với tên gọi mới là XN May Đồng

- Với thành tích và bề dày kinh nghiệm sản xuất kinh doanh nhiều năm Tổng

Nai. Trong quá trình hình thành và phát triển, đến ngày 24/4/1993 Bộ Công Nghiệp Nhẹ

Công ty đã đạt được các Giải thưởng và danh hiệu quý giá như: Sao vàng đất Việt -

ra Quyết định số 415/CNn - TCLĐ thành lập Công ty May Đồng Nai trực thuộc Liên

năm 2004, 2006, 2009, Cúp vàng thương hiệu và Huy chương vàng hàng công

hiệp các Xí nghiệp May Việt Nam. Năm 1995 Công ty May Đồng Nai trở thành thành

nghiệp Việt Nam - năm 2005, 2006; 6 năm liền là Doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện

viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam (“VINATEX”).

ngành Dệt May Việt Nam - năm 2005 - 2010; Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín Việt
Nam từ 2004 - 2009; Doanh nghiệp phát triển bền vững - năm 2008; Thương hiệu
nổi tiếng Việt Nam, Doanh nghiệp văn hóa UNESCO - năm 2009; Top 500 Doanh
nghiệp lớn nhất Việt Nam từ năm 2007 đến nay. Top 100 nhà cung cấp đáng tin cậy
Việt Nam năm 2010, Doanh nghiệp tiêu biểu tỉnh Đồng Nai năm 2010 và nhiều giải
thưởng, danh hiệu, cúp, chứng nhận có giá trị khác...
- Ngay từ những năm 2000 đến nay, Tổng Công ty đã xây dựng, đạt chứng

Đến năm 2001, thực hiện chủ trương sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước
của Đảng và Nhà nước, Công ty May Đồng Nai được tiến hành cổ phần hóa theo Quyết
định số 640/2001/QĐ - TTg ngày 25/5/2001 của Thủ tướng Chính phủ, Công ty May
Đồng Nai trở thành Công ty Cổ phần May Đồng Nai. Ngày 01/7/2010 Công ty CP May
Đồng Nai chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động thành Tổng Công ty May Đồng Nai.
2.2.1.3 Nhãn hiệu thương mại, đăng ký bản quyền

nhận và duy trì vận hành hệ thống hoạt động sản xuất kinh doanh và trách nhiệm xã

Các sản phẩm May Đồng Nai đều mang nhãn hiệu DONAGAMEX với Logo

hội theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 và SA 8000, cũng như đáp ứng các yêu cầu

hình quả địa cầu có chữ DGM, Công ty đã đăng ký độc quyền về cả tên Công ty, tên

đánh giá của khách hàng trước khi đặt hàng sản xuất tại các thành viên trong Tổng

thương hiệu và Logo tại thị trường Việt Nam.

Công ty. (Giấy chứng nhận ISO 9001:2000 – Số: HT 791.04.04, ngày 27/9/2004;

45

46

giới. Năm 2010, với sự tăng trưởng của nền kinh tế nước ta, ước tính GDP đạt 6,5
% cao hơn so với năm trước.
Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm (%)
Số liệu về tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) qua các năm

Hình 2.1: Logo của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính - Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai)

2.2.1.4 Các mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yếu
Nhiều năm qua Tổng Công ty đã sản xuất được nhiều loại sản phẩm cao cấp
(Jacket, Sơ-mi, Quần, Bộ đồng phục, Quần âu, jeans...) cho các nhãn hiệu nổi tiếng,
như: Cabela’s, Asics, Xebec, DKNY, Lucky, Port Authority ....

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Năm
Tỉ lệ tăng trưởng
theo %

6,8

6,9

7,1

7,3

7,8

8,4

8,2

8,5

6,2

5,3 ~6,5

Nguồn: bfai
~ = ước tính

(Nguồn: vn.Wikipedia.org Bách khoa toàn thư)

Tốc độ phát triển kinh tế gia tăng kéo theo thu nhập bình quân đầu người

Trong thời gian sắp tới, công ty tiếp tục sản xuất kinh doanh các mặt hàng

trong cả nước cao dần. Những điều này dẫn đến nhu cầu cần thiết trong đời sống

đang sản xuất, ngoài ra phát triển thêm các ngành nghề mới như khai thác nhanh có

kinh tế xã hội ngày càng gia tăng. Nhu cầu này tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều

hiệu quả nguồn quỹ đất đai, kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, nghiên cứu sản

ngành, nhiều đơn vị kinh tế trong cả nước, trong đó nhu cầu hàng tiêu dùng tăng lên

xuất và mua bán vải (dựng) không dệt,…

một cách rõ rệt, đặc biệt hàng may mặc các tầng lớp nhân dân. Thị trường nội địa

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực
cạnh tranh của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai

rộng lớn hơn. Sức cầu về hàng hoá cao là cơ hội để các doanh nghiệp nâng cao sức
sản xuất, tung sản phẩm ra thị trường.

Môi trường luôn tác động đến hoạt động của công ty. Phân tích các yếu tố

Thị trường nước ngoài đang rộng mở cho các doanh nghiệp. Sản phẩm dệt

môi trường bên ngoài giúp công ty nhận dạng được những cơ hội, đe dọa cũng như

may có tiềm năng lớn về xuất khẩu, đặc biệt là thị trường Hoa Kỳ. Mức tiêu thụ của

những điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó, công ty đưa ra các giải pháp để nâng cao năng

người dân Mỹ rất lớn, đây là thị trường đầy tiềm năng. Kim ngạch xuất khẩu hàng

lực cạnh tranh.

dệt may của Việt Nam vào thị trường Mỹ năm 2008 đạt 5,4 tỷ USD, năm 2009 là

2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

5,3 tỷ USD và năm 2010 là 6,2 tỷ USD tăng 17,95% so với cùng kỳ. EU, Canada
xoá bỏ hạn ngạch cho dệt may Việt Nam, thị trường Nhật xuất khẩu phi quota. Với

* Tình hình kinh tế

giá nhân công thấp, sản phẩm Việt Nam đang có lợi thế so sánh lớn so với các

Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam chịu sự tác động mạnh mẽ

nước, nếu biết khai thác tốt thị trường xuất khẩu sẽ mang lại lợi nhuận rất hấp dẫn.

từ nền kinh tế thế giới. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới đã đẩy nền kinh

EU thay đổi chính sách về nguyên tắc xuất xứ đối với hàng dệt may nhập

tế nước ta vào tình trạng suy thoái, tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2007 đạt

khẩu từ các nước Asean. Các nước Asean có thể mua nguyên liệu của nhau để sản

8,5% giảm xuống 6,2% năm 2008. Mặc dù năm 2009, GDP đạt 5,3% nhưng đã

xuất ra hàng dệt may thành phẩm, sau đó xuất sang EU và những sản phẩm xuất

đứng vào hàng các nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao của khu vực và trên thế

khẩu này vẫn được coi là có xuất xứ từ trong nước. Có thể nói, chính sách này sẽ


47

giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng chống chọi với hàng dệt may của
Trung Quốc và hưởng ưu đãi thuế quan của EU.
Ngoài ra, trong điều kiện nền kinh tế mở cửa như hiện nay, công ty liên

48

Hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện, tạo môi trường kinh doanh
thuận lợi hơn cho hoạt động của doanh nghiệp.
* Tình hình dân số địa lý

doanh nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều với công nghệ mới, trình

Ngành dệt may chịu ảnh hưởng bởi yếu tố dân số ở mỗi khu vực địa lý khá

độ quản lý cao, tạo ra sản phẩm có chất lượng và hấp dẫn người tiêu dùng. Các

lớn. Dân số vừa là yếu tố cung cấp nguồn lao động cho doanh nghiệp dệt may, vừa

doanh nghiệp có điều kiện học tập kinh nghiệm nhiều hơn. Đây cũng là một trong

là yếu tố quyết định quy mô nhu cầu hàng dệt may.

những động lực thúc đẩy May Đồng Nai nổ lực hơn nữa để nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình.
Mặt khác, lãi suất ngân hàng phụ thuộc vào lạm phát và tăng trưởng kinh tế

Theo điều tra của Tổng cục thống kê (Việt Nam) tính đến ngày 01/4/2009,
trên toàn Việt Nam có 85.846.997 người, quy mô phân bố ở các vùng kinh tế - xã
hội, trong đó đông dân nhất là vùng đồng bằng sông Hồng với khoảng 19,5 triệu

của đất nước, hoạt động của ngành may đòi hỏi lượng vốn lớn để tái hoạt động sản

người, kế tiếp là vùng bắc Trung bộ và duyên hải Nam Trung bộ với khoảng 18,8

xuất, kinh doanh, lãi suất tăng cao đẩy chi phí tài chính tăng cao dẫn đến sự giảm

triệu người, thứ ba là vùng đồng bằng sông Cửu Long với khoảng 17,1 triệu người.

sút về lợi nhuận và hiệu quả đầu tư.

Vùng ít dân nhất là Tây Nguyên với khoảng 5,1 triệu người.

* Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ
Tình hình chính trị ở Việt Nam khá ổn định tạo niềm tin cho các doanh
nghiệp xây dựng chiến lược dài hạn.
Việt Nam không ngừng mở rộng giao lưu quốc tế, tạo cơ hội cho các doanh
nghiệp đầu tư ra nước ngoài, tìm kiếm khách hàng và phát triển sản phẩm mới. Tuy
nhiên, việc chế độ hạn ngạch dệt may chấm dứt các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh
khốc liết hơn với cac nước thành viên trên thị trường trong và ngoài nước, đặc biệt
là Trung Quốc, Ấn Độ là các đối thủ rất mạnh.
Chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành Dệt May của Nhà nước
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển: tích luỹ vốn, tái đầu tư sản xuất, giảm
thuế xuất nhập khẩu, dùng hạn ngạch nhập khẩu để bảo hộ sản xuất trong nước...
Các chính sách này đã hỗ trợ các doanh nghiệp rất nhiều. Khi mở cửa các doanh
nghiệp sẽ phải đối đầu với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào thị trường trong nước dẫn
đến sức cạnh tranh trên thị trường nội địa gây gắt hơn bằng sản phẩm với mẫu mã
đa dạng, chất lượng cao và giá rẻ hơn. Đây cũng là áp lực cho May Đồng Nai.

Đây là đối tượng khách hàng mà các doanh nghiệp dệt may chưa quan tâm
khai thác đúng mức. Và đây cũng là nguồn cung cấp lực lượng lao động khá lớn cho

các doanh nghiệp dệt may. Thế nhưng, chất lượng nguồn nhân lực vẫn chưa đáp
ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có trình độ chuyên môn.
Quy mô dân số một quốc gia đã, đang hoặc sẽ có mối quan hệ mua bán như:
Nhật, Mỹ, Nga,...cũng là đối tượng khách hàng cần quan tâm khai thác.
Như vậy, quy mô dân số của Việt Nam và nhiều nước trên thế giới hiện tại
và tiềm năng tạo nhiều cơ hội cho ngành dệt may Việt Nam. Nơi nào đông dân cư,
độ nhạy cảm với giá còn là thách thức đối với doanh nghiệp khi phát triển thị
trường này.
* Tình hình phát triển khoa học công nghệ
Đối với ngành dệt may, sự phát triển của khoa học kỹ thuật vừa tạo cơ hội
vừa tạo nguy cơ cho doanh nghiệp: chi phí đầu tư để trang bị mới tăng, khả năng
quản lý kỹ tuật của người lao động dễ bị hụt hẫng, chi phí phòng ngừa rủi ro cao.


49

50

Nhà nước có chính sách thuế ưu đãi khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư

cư. Thời tiết khí hậu vừa là thách thức cho các doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu

mới thiết bị công nghệ hiện đại để mở rộng sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, tạo

cầu, vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới nhằm tăng doanh số và

uy tín trên thương trường. Thật vậy, với máy móc lạc hậu trong những năm gần đây,

lợi nhuận.

các công ty dệt may chỉ có thể sản xuất hàng hoá với chất lượng thấp, chủng loại
nghèo nàn không đủ sức cạnh tranh.
Để có thể cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ, công ty cần có chiến lược đầu tư
đúng và không ngừng nghiên cứu đổi mới công nghệ kịp thời, tránh nhập khẩu công
nghệ lạc hậu sức cạnh tranh kém.
* Môi trường tự nhiên

Như vậy, thiên nhiên gắn liền với đời sống con người. Các doanh nghiệp dệt
may đáp ứng nhu cầu may mặc cho con người cần nhạy cảm với thời tiết khí hậu và
các yếu tố tự nhiên khác để đáp ứng được nhu cầu của họ theo mùa vụ, theo vùng.
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường hiện tại doanh nghiệp đang hoạt động, có
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi

Đối với các doanh nghiệp trong ngành dệt may, môi trường tự nhiên cũng có

trường vi mô của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai được phân tích theo mô

ảnh hưởng do yêu cầu của khách hàng nước ngoài về bảo vệ môi trường của ngành

hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter như đã trình bày trong chương 1, cụ

dệt may hết sức nghiêm ngặt.

thể là qua các yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, nó đề cập đến các áp lực

Bảo vệ môi trường là một trong những nhân tố thu hút nhà đầu tư. Khách

cạnh tranh trên thị trường đối với các hoạt động của công ty.

hàng không những rất quan tâm đến sản phẩm được sản xuất từ nguyên liệu có tính

* Áp lực của khách hàng

chất an toàn mà còn có tính chất bảo vệ môi trường khi sản xuất tại doanh nghiệp.

Về phía người tiêu dùng, khi được hoàn toàn tự do lựa chọn hàng hoá, dịch

Thực tế, khách hàng luôn yêu cầu sản phẩm không gây độc hại cho người tiêu dùng.

vụ tích hợp từ vô số nhà cung cấp khác nhau, phản ứng của họ sẽ là gây sức ép rất

Sản phẩm được sản xuất tại doanh nghiệp phải đảm bảo nguồn nước thải được xử

mạnh buộc doanh nghiệp phải tuân thủ quy luật cạnh tranh kinh tế. Đây cũng là

lý, không gây hại cho địa phương, môi trường làm việc sạch sẽ và an toàn cho

động lực duy trì sự sáng tạo không ngừng của doanh nghiệp.

người lao động. Đó chính là yêu cầu tạo nên sự an toàn cho sản phẩm làm ra. Để
thực hiện được những điều này, May Đồng Nai đã tốn rất nhiều chi phí để đầu tư
xây dựng hệ thống xử lý nước thải, không gây ô nhiễm môi trường. Công ty luôn
chú trọng đến vấn đề này vì khi đó sẽ tạo nên thương hiệu và hình ảnh tốt đẹp trong
lòng khách hàng.
Ngoài ra, thời tiết khí hậu và các khu vực địa lý đòi hỏi các doanh nghiệp

Khách hàng trong nước: Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày càng phong
phú và đa dạng. Thị hiếu của họ luôn thay đổi. Nếu như nhà sản xuất không đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ và tìm nhà cung cấp

khác tốt hơn. Hiện nay, nhiều công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường
với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, giá cả rất cạnh tranh, chính sách tín dụng
hấp dẫn. Khách hàng có khả năng lựa chọn các sản phẩm khác nhau và gây áp lực

cung cấp sản phẩm dệt may phải thích ứng với tính mùa vụ trong năm. Ở Việt Nam,

cho công ty. Họ luôn đòi hỏi May Đồng Nai đưa ra sản phẩm có chất lượng tương

khí hậu cũng thể hiện rõ nét giữa các vùng Bắc, Trung, Nam. Khí hậu ở các quốc

đương hàng ngoại với giá cả thấp đã tạo nhiều bất lợi cho hoạt động của công ty.

gia châu Mỹ, Á, Âu... có tính khác biệt rõ rệt hơn. Trong những năm gần đây, thời

Công ty cố gắng xây dựng thương hiệu để có thể thu hút được đông đảo khách hàng

tiết toàn cầu thay đổi bất thường ảnh hưởng đến nhu cầu may mặc của tầng lớp dân

trong nước.