Báo cáo thực tập tốt nghiệp quản trị nhân lực: Công tác bố trí, sắp xếp nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam (BIDV) – chi nhánh ba đình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
LÔGO

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài: CÔNG TÁC BỐ TRÍ SẮP XẾP NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM (BIDV) - CHI NHÁNH BA ĐÌNH
Địa điểm thực tập: 18 Núi Trúc - Ba Đình - Hà Nội

Người hướng dẫn:

Phan Thị Phương

Sinh viên thực hiện:

Dương Thị Trà Ly

Ngành đào tạo:

Quản lý nhân lực

Lớp:

1307.QTNA

Khóa học:

2013 - 2015

Hà Nội - 2015

LỜI CẢM ƠN
Để có được ngày hôm nay, tôi mong muốn được tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới
gia đình, cha mẹ - những người đã cho tôi cuộc sống, nuôi dưỡng tôi cả về vật
chất và tinh thần, luôn ở bên động viên và cổ vũ tôi. Đây chính là nền tảng, là
động lực giúp tôi hoàn thành chương trình học ở trường và hoàn thiện bản báo
cáo thực tập tốt nghiệp.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thầy giáo, cô giáo thuộc
Khoa Quản lý nhân lực – Trường Đại học Nội Vụ Hà Nội; đặc biệt là thầy Đoàn
Văn Tình và cô Nguyễn Thị Hoa đã quan tâm giúp đỡ, vạch kế hoạch hướng dẫn
tôi hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp một cách tốt nhất.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo phòng giao dịch BIDV (chi
nhánh Ba Đình) nói riêng và các phòng ban nói chung cùng toàn thể nhân viên
trong ngân hàng BIDV, đặc biệt là sự hướng dẫn của bà Phan Thị Phương –
giám đốc phòng giao dịch người đã tận tình giúp đỡ cũng như tạo điều kiện cho
tôi tìm kiếm tài liệu, củng cố kiến thức và nghiệp vụ chuyên môn.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới những người thân,
người bạn luôn đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình học tập tại trường, giúp
đỡ tôi hoàn thành bản báo cáo một cách thuận lợi nhất.
Mặc dù đã cố gắng và nỗ lực để hoàn thành bản báo cáo, nhưng do hạn
chế về nhiều mặt trong quá trình thực hiện nên bản báo cáo không tránh khỏi
những khiếm khuyết và sai sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng
góp ý kiến của quý thầy cô và bạn đọc để bản báo cáo được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn !


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT

LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................2
MỤC LỤC.............................................................................................................3
BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT..............................................................4
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................2
3. Nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................3
6. Ý nghĩa đề tài...................................................................................................................3
7. Kết cấu đề tài...................................................................................................................4

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) CHI NHÁNH BA ĐÌNH
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BỐ TRÍ SẮP XẾP NHÂN LỰC............................5
1.1 Khái quát chung về đơn vị thực tập...............................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về Bố trí sắp xếp nhân lực....................................................................13
1.2.1. Khái niệm, vai trò của Bố trí sắp xếp nhân lực........................................................13
1.2.2. Mục tiêu và các hình thức Bố trí sắp xếp nhân lực..................................................15
1.2.3. Kinh nghiệm nghiên cứu, đánh giá mối liên hệ.......................................................23

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BỐ TRÍ SẮP XẾP NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN (BIDV) - CHI NHÁNH BA
ĐÌNH...................................................................................................................25
2.1. Đặc điểm tình trạng nguồn nhân lực...........................................................................25
2.2. Công tác Bố trí sắp xếp nhân lực trong thời gian gần đây..........................................27
2.3. Đánh giá đội ngũ nhân lực..........................................................................................29
2.4. Nguyên nhân của thực trạng trên................................................................................31
2.4.1 Nguyên nhân chung..................................................................................................31
2.4.2 Nguyên nhân về phía lãnh đạo và NLĐ....................................................................31

Chương 3: GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC BỐ TRÍ SẮP XẾP NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỎ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) - CHI
NHÁNH BA ĐÌNH.............................................................................................32
3.1. Giải pháp chung..........................................................................................................34
3.2. Giải pháp cụ thể..........................................................................................................36
3.3. Khuyến nghị................................................................................................................39

PHẦN KẾT LUẬN.............................................................................................42


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................46

BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT

STT

CHỮ VIẾT TẮT

KÍ HIỆU

1

Bố trí sắp xếp nhân lực

BTSXNL

2

Doanh nghiệp

DN

3

Đại hội đồng cổ đông

ĐHĐCĐ


4

Hội đồng quản trị

HĐQT

5

Ngân hàng đầu tư và phát triển

BIDV

Việt Nam
6

Nhà xuất bản

NXB

7

Người lao động

NLĐ

8

Quản trị nhân lực

QTNL

9

Tổ chức

TC

10

Thương mại cổ phần

TMCP


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực là một nhân tố quan trọng hàng đầu cần tập trung đầu tư quan
tâm của mọi TC. Cho dù khoa học kỹ thuật có phát triển bao nhiêu, hay DN có
những công nghệ hiện đại, nguồn nguyên liệu rẻ bấy nhiêu, thì cũng cần phải

dùng đến nguồn nhân lực – con người. Bởi con người là một yếu tố đảm bảo sự
thành công của mỗi DN khi tiến hành hoạt động kinh doanh của mình. Một DN
sẽ tạo ra được ưu thế cạnh tranh của mình, khi các giải pháp nguồn nhân lực một
cách hợp lý, hay chính là việc mà các nhà quản trị bố trí và sử dụng nguồn lao
động của mình như thế nào để họ có thể phát huy được năng lực, sở trường của
mình, nhằm năng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong công tác
BTSXNL cho các bộ phận, phòng ban… việc phải như thế nào để góp phần tăng
hiệu quả của công tác QTNL là một vấn đề mà các nhà quản lý của TC phải tiến
hành nghiên cứu, suy nghĩ nhằm làm cho việc hoàn thiện công tác BTSXNL
được hoàn thiện và có hiệu quả.
Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác BTSXNL trong DN và những
kiến thức tôi đã học về QTNL trong nhà trường, đặc biệt là qua thời gian nghiên
cứu thực tập tại BIDV; bằng cách quan sát, các câu hỏi phỏng vấn tôi nhận thấy
ngân hàng đang gặp khó khăn vướng mắc về vấn đề BTSXNL trong việc đạt
hiệu quả tối đa khi sử dụng nguồn nhân lực của TC. Cụ thể ngân hàng đang gặp
khó khăn ở một số vấn đề sau:
- Ngân hàng chưa nhận thức được sâu sắc tầm quan trọng của công tác
BTSXNL đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
- Quy trình đánh giá nhân sự trước khi BTSXNL chưa thực hiện đầy đủ
khoa học.
- Việc BTSXNL thiếu về số lượng, cơ cấu lao động trong ngân hàng.
- Trên thực tế, cũng còn nhiều bất hợp lý về sự phân bổ lao động giữa
các phòng ban và chất lượng nhân lực.

1


Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong TC là rất quan trọng vì con người
là nhân tố tiên quyết, không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy
nhiên, nếu chỉ có đội ngũ nhân lực chất lượng cao thì chưa đủ mà điều trọng yếu

là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc
cụ thể và trong nội bộ - đó chính là yêu cầu phải BTSXNL hợp lý trong TC. Giải
quyết tốt vấn đề này không chỉ cung cấp tư kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và
sử dụng nhân lực mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành công việc với
chi phí thấp nhất để đảm bảo chất lượng cũng như tiến độ công việc được thực
hiện theo đúng kế hoạch. Hơn nữa trong nền kinh tế thị trường, khi tính cạnh
tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ thì “đứng ngồi không đúng chỗ” trước hết làm
hại cho bản thân người đó, sau là làm hại cho công việc, cho sự nghiệp chung
của TC. Để có cơ sở, căn cứ cho BTSXNL hợp lý phải biết cách phân định công
việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc
khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia
thực hiện.
Trước sự đòi hỏi của thực tiễn và mong muốn tiếp thu nhiều kiến thức hơn
nữa về vấn đề này, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu về: “Công tác bố trí,
sắp xếp nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV)
– Chi nhánh Ba Đình” để làm báo cáo thực tập.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Vận dụng được những kiến thức đã học vào đề tài nghiên cứu để thấy
được mối liên hệ giữa những kiến thức lý thuyết được đào tạo và hoạt động thực
tiễn của DN.
- Từ thực trạng đưa ra được những giải pháp và khuyến nghị để hoàn thiện
và nâng cao công tác BTSXNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt
Nam - BIDV (Chi nhánh Ba Đình).
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Báo cáo tập trung nghiên cứu 2 vấn đề sau:
+ Thực trạng về công tác BTSXNL tại BIDV – Chi nhánh Ba Đình.

2

+ Các biện pháp hoàn thiện, nâng cao công tác BTSXNL tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và phát triển Việt Nam - BIDV (Chi nhánh Ba Đình)
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại các phòng ban của Ngân
hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - BIDV (Chi nhánh Ba Đình), chủ
yếu là bộ phận phòng TC Hành chính.
- Về mặt thời gian: Giới hạn nghiên cứu tình hình số liệu về công tác
BTSXNL của ngân hàng trong 05 năm từ khi cổ phần hóa và tái cơ cấu tổ TC tới
nay (2010 - 2015) để thấy được những biến động, có kết quả phân tích thực trạng
được chính xác hơn và mang tính thiết thực hơn.
- Về nội dung và đối tượng: tập trung nghiên cứu các vấn đề về thực trạng
hoạt động BTSXNL tại các phòng ban trong Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát
triển Việt Nam - BIDV (Chi nhánh Ba Đình)
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên các phương pháp sau:
- Các phương pháp phân tích, tổng hợp và xử lý tài liệu: thống kê, so sánh,
quan sát…cụ thể:
+ Mục đích: Thu thập các dữ liệu liên quan đến ngân hàng như: quá trình
hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, bộ máy tổ chức, ngành nghề và
kết quả hoạt động kinh doanh…
+ Cách thức tiến hành: Gặp Cán bộ quản lý phòng giao dịch xin phép
được tiếp cận với tài liệu của ngân hàng như: báo cáo tổng hợp, báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh…
- Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin về công
tác BTSXNL từ Ban Giám đốc, trưởng các phòng ban, bộ phận và một số nhân
viên có thành tích…của ngân hàng.
6. Ý nghĩa đề tài
- Về mặt lý luận: Đề tài nghiên cứu giúp tổ chức có cái nhìn tổng quan về
các hoạt động của QTNL, đặc biệt là công tác BTSXNL; phân tích những yếu tố
tích cực và chỉ ra những yếu tố còn hạn chế để đưa ra giải pháp khắc phục.

3


- Về mặt thực tiễn: đề tài sẽ là nguồn tư liệu phục vụ cho những ai quan
tâm tới các hoạt động trong lĩnh vực QTNL nói chung và là tài liệu tham khảo
cho Ban lãnh đạo ngân hàng nói riêng trong việc hoàn thiện công tác BTSXNL;
đồng thời mang lại những kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài lời cảm ơn, bảng chú thích chữ viết tắt, phần mở đầu, phần kết
luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của báo cáo gồm 3
chưong chính:
Chương 1: Tổng quan về BIDV và cơ sở lý luận về công tác BTSXNL.
Chương 2: Thực trạng về công tác BTSXNL tại BIDV – Chi nhánh Ba
Đình.
Chưong 3: Giải pháp, khuyến nghị về công tác BTSXNL tại BIDV – Chi
nhánh Ba Đình.

4


Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) CHI NHÁNH
BA ĐÌNH VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BỐ TRÍ SẮP XẾP NHÂN LỰC
1.1 Khái quát chung về đơn vị thực tập
- Tên, địa chỉ, số điện thoại, email của ngân hàng:
+ Tên ngân hàng: NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM
+ Tên gọi tắt: BIDV
+ Tên tiếng Anh: Joint Stock Commercial Bank for Investment and
Development of Viet Nam

+ Địa chỉ: 18 Núi Trúc - Ba Đình
+ Điện thoại: 84-4 - 22205544 – Fax: 84-4-22.200.399
+ Email:
+ Website: bidv.com.vn
- Chức năng, nhiệm vụ chung:
+ Chức năng:
BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng
hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ
đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển
nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong
trong hoạt động phát triển cộng đồng.
+ Nhiệm vụ:
* Là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích.
* Cung cấp các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong
tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.
* Cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả năng
phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.

5


* Góp vốn thành lập DN để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì

điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê
Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân bay
Quốc tế Long Thành…
- Tóm lược quá trình phát triển:
Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam Từ 1981 đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam. Từ
1990 đến 27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

(BIDV). Từ 27/04/2012 đến nay: Chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam (BIDV).
Lịch sử xây dựng, trưởng thành của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam là một chặng đường đầy gian nan thử thách nhưng cũng rất đỗi tự hào
gắn với từng thời kỳ lịch sử đấu tranh chống kẻ thù xâm lược và xây dựng đất
nước của dân tộc Việt Nam...
Hoà mình trong dòng chảy của dân tộc, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam đã góp phần vào việc khôi phục, phục hồi kinh tế sau chiến tranh,
thực hiện kế hoạch năm năm lần thứ nhất (1957 – 1965); Thực hiện hai nhiệm vụ
chiến lược xây dựng CNXH, chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ ở miền
Bắc, chi viện cho miền Nam, đấu tranh thống nhất đất nước (1965- 1975); Xây
dựng và phát triển kinh tế đất nước (1975-1989) và thực hiện công cuộc đổi mới
hoạt động ngân hàng phục vụ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước (1990 –
nay). Dù ở bất cứ đâu, trong bất cứ hoàn cảnh nào, các thế hệ cán bộ nhân viên
BIDV cũng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình – là người lính xung kích của
Đảng trên mặt trận tài chính tiền tệ, phục vụ đầu tư phát triển của đất nước...
Ghi nhận những đóng góp của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam qua các thời kỳ, Đảng và Nhà nước Việt Nam đã tặng BIDV nhiều danh
hiệu và phần thưởng cao qúy: Huân chương Độc lập hạng Nhất, hạng Ba; Huân
chương Lao động Nhất, hạng Nhì, hạng Ba; Danh hiệu Anh hùng lao động thời
kỳ đổi mới, Huân chương Hồ Chí Minh,…

6


- Sơ đồ cơ cấu tổ chức (cơ cấu quản trị):
Với đặc thù pháp lý là một ngân hàng TMCP, bộ máy của BIDV được tổ
chức khá khoa học và gọn nhẹ nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các hoạt động
quản lý, thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau:

ĐHĐCĐ

HĐQT

BAN
KIỂM
SOÁT

BAN ĐIỀU
HÀNH

CÁN BỘ
QUẨN LÝ

NHÂN VIÊN

- Đôi nét về các bộ phận cấu thành nên tổ chức

Xưởng bảo
dưỡng
- ĐHĐCĐ: bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông
quavà sửa
chữa
cuộc họp ĐHĐCĐ thường niên, ĐHĐCĐ bất thường và thông qua việc lấy ý
kiến bằng văn bản. Đây cũng là cơ quan quyết định cao nhất của BIDV và có
quyền quyết định các vấn đề quan trọng nhất của BIDV theo quy định pháp luật
và điều lệ BIDV.
7

- HĐQT: là cơ quan quản trị BIDV, có toàn quyền nhân danh BIDV để quyết
định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của BIDV mà không thuộc thẩm quyền
của ĐHĐCĐ. HĐQT xây dựng, ban hành và thực hiện Quy chế tổ chức và hoạt
động HĐQT trên cơ sỏ những quy định có liên quan của pháp luật, Điều lệ
BIDV và phải được ĐHĐCĐ phê chuẩn, chịu trách nhiệm để ra định hướng và
chiến lược kinh doanh phát triển của BIDV trong năm và dài hạn để trình
ĐHĐCĐ thông qua, quản lý giám sát hoạt động của Ban điều hành theo đúng các
quy định tại Điều lệ BIDV và Quy chế này.
- Ban kiểm soát: là cơ quan thay mặt các cổ đông để giám sát hoạt động và việc
tuân thủ theo quy định của pháp luật và Điều lệ BIDV đối với HĐQT, Ban điều
hành, Cán bộ quản lý BIDV trong việc quản lý và điều hành BIDV; chịu trách
nhiệm trước pháp luật, ĐHĐCĐ trong việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được
giao. Trong quá trình làm nhiệm vụ của mình, Ban kiểm soát được sử dụng các
quyền, xây dụng , ban hành và thực hiện Quy chế tổ chức và hoạt động trên cơ
sở những quy định có liên quan của pháp luật và Điều lệ BIDV.
- Ban điều hành: có nhiệm vụ quản lý, điều hành trực tiếp hoạt động kinh doanh
của BIDV theo chính sách, định hướng được ĐHĐCĐ và HĐQT để ra trong
từng thời kỳ; chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và HĐQT về việc thực hiện các
nhiệm vụ được giao. Ban điều hành gồm có Tổng giám đốc, các phó Tổng giám
đốc và kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm.
- Cán bộ quản lý BIDV: là người đứng đầu 01 bộ phận/đơn vị trong bộ máy TC
của BIDV, bao gồm: Giám đốc Ban/Trung tâm, Chánh văn phòng tại trụ sở
chính, Giám đốc Sở giao dịch, Giám đốc Chi nhánh, Trưởng văn phòng đại diện,
Giám đốc đơn vị sự nghiệp và các chức danh tương đương (không bao gồm Chủ
tịch, các thành viên HĐQT và Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc). Cán bộ quản
lý BIDV do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm và quyết định mức lương,
lợi ích khác theo đề nghị của Tổng giám đốc hoặc Uỷ ban nhân sự. Cán bộ quản
lý BIDV có nhiệm vụ quản lý, điều hành các hoạt động của bộ phận/đơn vị do
mình phụ trách theo sự phân công ủy quyền của Tổng giám đốc và có trách

8


nhiệm tổ chức thực hiện các nghị quyết, quyết định của HĐQT và quyết định,
chỉ đạo của Tổng giám đốc.
- Phương hướng hoạt động trong thời gian tới:
* Với khách hàng: BIDV cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất
lượng cao, tiện ích nhất và chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã
cung cấp
* Với các đối tác chiến lược: Sẵn sàng “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”.
* Với cán bộ công nhân viên: Luôn coi “con người” là nhân tố quyết định mọi
thành công theo phương châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh
tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.
* Với khách hàng:
- DN: có nền khách hàng DN lớn nhất trong hệ thống các TC tín dụng tại Việt
Nam bao gồm các tập đoàn, tổng công ty lớn; các DN vừa và nhỏ.
- Định chế tài chính: BIDV là sự lựa chọn tin cậy của các định chế lớn như
World Bank, ADB, JBIC, NIB…
- Cá nhân: Hàng triệu lượt khách hàng cá nhân đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ
của BIDV.
- Khái quát các hoạt động của công tác QTNL
QTNL là tất cả các hoạt động của một TC để thu hút, xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu công việc của TC về mặt số lượng và chất lượng.
Trong mọi hoạt động, con người bao giờ cũng là yếu tố mang tính quyết
định. Thực tiễn phát triển kinh tế đã khẳng định nguồn lực con người là yếu tố
nội sinh năng động, quyết định lợi thế cạnh tranh dài hạn đối với một DN, một
vùng kinh tế thậm chí của cả một quốc gia. Nhận thức sâu sắc về điều đó, trong
giai đoạn vừa qua, BIDV đã không ngừng phát triển, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực và xác định đây là một chính sách quan trọng trong chiến lược kinh

doanh. Đến cuối năm 2013, tổng số lao động của BIDV là 17.863 người, trong
đó tại các trụ sở chính và các chi nhánh là 16.691 người; khối các công ty, trung
tâm, văn phòng đại diện là 1.172 người.
9


Cùng với sự tăng trưởng về mặt số lượng, chất lượng nguồn nhân lực của
BIDV năm qua cũng tiếp tục có bước phát triển đáng kể, với số lượng cán bộ có
trình độ đại học và trên đại học đạt 86,4%, tăng 1,1% so với năm 2010; khả năng
quản trị điều hành, khả năng nắm bắt công nghệ ngân hàng hiện đại, khả năng
thích ứng và hoạt động trong thị trường cạnh tranh đã được cải thiện rõ rệt.
 Công tác lập kế hoạch
Công tác này được thực hiện đầy đủ tại các bộ phận trong ngân hàng.
Hàng quý, các thư ký tại mỗi phòng ban đều có trách nhiệm soạn thảo, lập kế
hoạch hoạt động kỳ tiếp theo để công việc được tiến hành khoa học và hiệu quả.
Đồng thời giúp cho quá trình thực hiện kế hoạch có sự thống nhất giữa các đơn
vị với nhau, tạo điều kiện ứng biến kịp thời với những vấn đề phát sinh bất ngờ.
 Công tác phân tích công việc
Đây là một hoạt động được chú trọng và thường xuyên được tiến hành tại
ngân hàng. Thông qua việc phân tích tình hình hoạt động của TC kết hợp với
việc nghiên cứu quy trình tiến hành các công việc, phòng Hành chính sẽ sắp xếp
công việc phù hợp dựa trên sự tham vấn ý kiến của NLĐ…Do vậy khắc phục
được tình trạng chồng chéo trong thực hiện công việc hoặc nhân viên không biết
mình phải làm gì. Tạo tiền đề thuận lợi cho việc đánh giá và trả công nhân viên
một cách đúng đắn và hợp lý.
 Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng của BIDV tiếp tục được cải thiện cả về nội dung và
hình thức. Năm 2011 là năm đầu tiên BIDV tuyển dụng tập trung một cách bài
bản đối với toàn bộ các chi nhánh trong hệ thống, được phân chia theo từng khu
vực địa lý để đảm bảo tất cả các thí sinh có nhu cầu, đủ điều kiện dự thi vào

BIDV đều được tham gia kỳ thi. Điều này đã đảm bảo tính công khai, minh
bạch, công bằng, tạo ấn tượng tốt đối với xã hội nói chung và các thí sinh nói
riêng; đồng thời giúp cho BIDV thu hút và tuyển chọn được một đội ngũ cán bộ
có chất lượng cao từ khắp mọi miền của đất nước.
Phòng TC hành chính có trách nhiệm thu nhận hồ sơ, kể cả hồ sơ của
NLĐ từ nơi khác chuyển đến. Chỉ nhận hồ sơ đủ tiêu chuẩn tuyển dụng mà ngân
10


hàng đề ra. Những thí sinh trúng tuyển vào ngân hàng làm việc đều phải qua thời
gian thử việc trong vòng 02 tháng và chỉ những NLĐ đạt tiêu chuẩn sau thời gian
thử việc mới được ký hợp đồng lao động với ngân hàng.
 Công tác BTSXNL cho các vị trí
Được thực hiện một cách bài bản, đúng quy trình, quy định, theo nguyên
tắc tập trung dân chủ, đảm bảo lựa chọn được đội ngũ cán bộ phù hợp tiêu
chuẩn, đảm bảo cả về cơ số và chất lượng, tạo được sự thống nhất cao trong đơn
vị. Đặc biệt với việc đẩy mạnh tăng cường biệt phái cán bộ lãnh đạo từ trụ sở
chính và các đơn vị có nguồn cán bộ để bổ sung năng lực lãnh đạo cho các đơn
vị còn thiếu nguồn cán bộ tại chỗ, đồng thời kết hợp thực hiện luân chuyển để
đào tạo cán bộ đã góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ, năng lực quản
lý điều hành cho cán bộ lãnh đạo và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ
cán bộ. Năm 2011, BIDV đã thực hiện quy hoạch mới đối với 1024 cán bộ; quy
hoạch đương chức 624 cán bộ; bổ nhiệm mới 432 cán bộ và bổ nhiệm lại 612
cán bộ.
Phòng TC hành chính sẽ thu hồi bản kế hoạch tuyển dụng của cấp trên và
các yêu cầu tuyển dụng của các phòng ban để quản lý, sau đó tiến hành trao đổi
với phòng Kế hoạch và thực hiện BTSXNL tại những vị trí trong TC, tránh tình
trạng thừa thiếu nhân lực. Công việc này được thực hiện thường xuyên để đáp
ứng nhu cầu nhân lực của ngân hàng.
 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Đội ngũ nhân sự của BIDV thường xuyên được đào tạo và đào tạo lại, cập
nhật kiến thức và thực tiễn kinh doanh mới; rèn luyện kỹ năng nghiệp vụ; nâng
cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng mềm bổ trợ cho hoạt động
chuyên môn. Trong năm 2011, BIDV đã tổ chức đào tạo 30.970 lượt học viên;
đồng thời đã cử 770 lượt học viên tham gia các chương trình đào tạo, hội thảo do
các cơ sở đào tạo, đối tác bên ngoài TC.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của ngân hàng được tiến hành cụ
thể, chi tiết từ khâu xác định mục tiêu đào tạo, nhu cầu và đối tượng đào tạo, dự
tính kinh phí đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo cụ thể dành cho từng đối
11


tượng lao động, lựa chọn giáo viên đào tạo cho phù hợp. Nhờ vậy, công tác này
đã góp phần đem lại nguồn nhân lực có chất lượng cho ngân hàng.
 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Định kỳ mỗi quý, dựa theo bản tiêu chuẩn công việc, ngân hàng sẽ tiến
hành đánh giá thực hiện công việc chính thức. Mọi biên bản đánh giá kết quả
thực hiện phải có sự kiểm tra và chấp thuận của Giám đốc. Biên bản đánh giá
kết quả công việc cá nhân sau khi đã có đầy đủ chữ ký xác nhận của bản thân
nhân viên được đánh giá, của trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận và Giám đốc,
sẽ được gửi cho phòng TC Hành chính để lưu trữ, lập bản báo cáo kết quả công
việc toàn ngân hàng để làm cơ sở phân tích nhu cầu.
 Quan điểm trả lương cho NLĐ
Việc trả lương cho NLĐ luôn được Ban lãnh đạo công ty quan tâm hàng
đầu. Với quan điểm: “Trả lương đúng cho NLĐ là thực hiện đầu tư cho phát
triển”, ngân hàng đang đi đúng hướng trong việc phục vụ cho mục tiêu phát triển
của TC; góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu quả hoạt động của nhân viên,
đồng thời đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu về tài chính để tạo động lực cho họ gắn
bó hơn với TC.
 Quan điểm về các chương trình phúc lợi cơ bản (chế độ đãi ngộ, khen

thưởng)
BIDV thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách của Nhà nước đối với
NLĐ, tạo điều kiện tối đa để nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của NLĐ;
đồng thời hàng năm BIDV tổ chức bình xét, tôn vinh và đề cấp có thẩm quyền
khen thưởng, động viên kịp thời các tập thể, xuất sắc đóng góp tích cực cho các
hoạt động toàn hệ thống. Hiện tại, BIDV đang thực hiện xây dựng cơ chế phân
phối tiền lương mới sau cổ phần hoá, khi đó chế độ dành cho NLĐ tại BIDV tiếp
tục được cải thiện và ngày càng cạnh tranh trên thị trường lao động.
Ngân hàng có trợ cấp tiền ăn trưa, tiền gửi xe cho NLĐ. Mọi khoản lương,
thưởng, thù lao và các chế độ liên quan đến tài chính đều được chuyển đến
phòng TC Hành chính để ban hành, ra quyết định bằng văn bản và phải thông
12


qua xét duyệt của Ban Giám đốc; cuối cùng được chuyển đến phòng Tài vụ để
chi trả cho NLĐ.
 Công tác giải quyết các quan hệ lao động
Ngân hàng đã thiết lập các quy chế, chính sách về quan hệ lao động và
xây dựng nội quy làm việc phù hợp. Mối quan hệ giữa các phòng ban được liên
kết lại chặt chẽ hơn, đảm bảo cho các hoạt động trong ngân hàng diễn biến liên
tục và ổn định. Các vấn đề tranh chấp lao động được ngân hàng giải quyết theo
đúng quy định của pháp luật và điều lệ hoạt động của ngân hàng.
1.2. Cơ sở lý luận về Bố trí sắp xếp nhân lực
1.2.1. Khái niệm, vai trò của Bố trí sắp xếp nhân lực
- Khái niệm BTSXNL:
BTSXNL bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập)
đối với NLĐ khi bố trí họ vào một vị trí làm việc mới; bố trí lại lao động thông
qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức (hay còn gọi là quá trình biên chế nội
bộ DN). TC sẽ động viên được sự đóng góp của NLĐ ở mức cao nhất nếu quá
trình BTSXNL được thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác, các dạng của

thôi việc như giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất,
khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi DN phải thực hiện một
cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thế nhất để đảm bảo nhân lực.
- Vai trò của BTSXNL
Nhân sự đóng vai trò là một trong những điểm mấu chốt của công tác QTNL
trong DN. Vai trò này được thể hiện như sau:
* Đối với NLĐ:
- BTSXNL hợp lý giúp NLĐ có cơ hội được thể hiện hết khả năng của mình,
làm nhưng công việc yêu thích phù hợp với năng lực làm việc.
- BTSXNL sẽ tạo điều kiện cho những NLĐ có khả năng ngồi vào vị trí thích
hợp, đúng với năng lực sở trường của họ. Hơn nữa sẽ nâng cao tay nghề cũng như đời
sống vật chất, tinh thần cho họ.
* Đối với DN:
- Việc BTSXNL chính là nền tảng để thực hiện các quy trình kinh doanh và
các chiến lược của TC.
13


- BTSXNL hợp lý giúp DN đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, sử dụng
có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
- BTSXNL giúp cho DN có kế hoạch, chiến lược đào tạo và phát triển nhân
lực trong tương lai. Thông qua đó, ban lãnh đạo sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu
đối với nhân viên để có kế hoạch bổ sung, đầo tạo và phát triển nhân sự.
* Đối với xã hội:
- Giảm tỉ lệ thất nghiệp, sử dụng hiệu quả lực lượng lao động hiện có trong nước
- Cơ cấu lại thành phần lao động trong cơ cấu dân số giữa các ngành, nghề, khu
vực
- Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động có trình độ, chất xám; đóng góp chung
vào công cuộc tinh giảm biên chế, công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

BTSXNL là một vấn đề rất quan trọng của mỗi cơ quan, TC. Đối với các
DN hiện nay thì nó là một trong những vấn đề của tinh giảm biên chế; bởi việc
BTSXNL không chỉ là việc mà mỗi TC, cơ quan phải làm khi mới thành lập mà
nó vẫn được tiến hành thay đổi sắp xếp lại nếu thấy chưa hợp lý. Hơn nữa,
nguồn nhân lực trong mỗi TC đóng vai trò rất quan trọng; nó góp phần là yếu tố
để TC tồn tại và phát triển. Có thể nói, BTSXNL là yếu tố đóng vai trò then chốt,
là cơ sở để tiến hành các hoạt động khác của quy trình QTNL như tuyển dụng,
đào tạo phát triển, xây dựng hệ thống đãi ngộ,…
BTSXNL đóng vai trò rất quan trọng, vì nếu quá trình BTSXNL phù hợp
và hiệu quả, đúng người đúng việc sẽ tiết kiệm được rất nhiều cho hoạt động của
TC cũng như mỗi DN. Với một công việc nếu không sắp xếp đúng người thực
hiện thì sẽ không đạt được hiệu quả như mong muốn, thậm chí hỏng việc, như
vậy sẽ rất tốn thời gian, công sức.
BTSXNL hợp lí sẽ giúp cơ quan ổn định được cơ cấu TC của mình; dễ
dàng, thuận tiện trong việc quản lý hay điều hành và qua đó cán bộ sẽ có điều
kiện quan tâm chú ý tới nhân viên của mình hơn. Như vậy, nhân viên sẽ thấy
được tầm quan trọng của mình mà làm việc hăng say, cống hiến cho TC được
nhiều hơn.
BTSXNL hợp lí còn giúp bộ máy TC được đơn giản gọn nhẹ khoa học
hơn, điều hoà nhân lực được phù hợp - đó là điều kiện tốt nhất để cơ quan TC
14


tồn tại, duy trì và phát triển được lâu bền hơn. Từ việc BTSXNL sẽ tìm ra được
cán bộ có năng lực cho đi đào tạo nâng cao tay nghề chuyên môn, từ đó tạo được
cán bộ nguồn và cán bộ chủ chốt cho cơ quan, đơn vị đó.
1.2.2. Mục tiêu và các hình thức Bố trí sắp xếp nhân lực
* Mục tiêu BTSXNL
- Mục tiêu của TC:
+ Chi phí lao động thấp trong giá thành.

+ Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
+ Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.
+ Sự trung thành của người lao động.
+ Sự hợp tác thân thiện của người lao động.
+ Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
+ Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
+ Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.
- Mục tiêu của cá nhân:
+ Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
+ Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:
+ Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
+ Quyền cá nhân và lương bổng:
+ Cơ hội thăng tiến
Để hoàn thành mục tiêu này cần đảm bảo ba nhiệm vụ sau:
- BTSXNL đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, đáp ứng yêu cầu của sản
xuất kinh doanh của DN. Mặc dù lao động của nước ta nhiều nhưng lao động đáp ứng
được yêu cầu của DN không phải là nhiều. Mặt khác sự cạnh tranh của các DN trong
nước thu hút nhân sự ngày càng tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng trở
thành cơ bản nhất và khó khăn nhất đòi hỏi các DN phải làm tốt công tác hoạch định,
BTSXNL
- BTSXNL đảm bảo đúng người đúng việc: nhiệm vụ cần đạt được là đảm bảo
sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm
làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của nhân viên khi làm việc. Hơn nữa,
trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của NLĐ cũng cần được chú ý nhằm tạo động lực
15


cho họ trong quá trình lao động. NLĐ khi được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở
trường của họ thì sẽ phát huy được hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công
việc, hơn nữa đúng người, đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của DN.

- BTSXNL đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong
sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột biến về nhân sự trong
quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác…
hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình lao động nhằm tiết kiệm chi
phí nhân công mà hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ.

* Các hình thức BTSXNL
- Hòa nhập
Là chương trình được thiết kế nhằm giúp NLĐ mới được tuyển dụng,làm
quen với TC và hòa nhập vào công việc, vị trí nới một cách nhanh chóng và hiệu
quả. Nếu một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều
kiện giúp NLĐ mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt
năng suất lao động, rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động tại DN.
Đồng thời để họ nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới, có ảnh
hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của NLĐ, góp phần lôi cuốn họ thực hiện
mục tiêu của DN, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa NLĐ và TC, DN. Với một
chương trình định hướng có hiệu quả, số NLĐ di chuyển khỏi TC và DN sẽ giảm
như vậy sẽ đảm bảo được số lao động ổn định và sẽ giảm được các chi phí liên
quan. Một chương trình hòa nhập bao gồm nhiều nội dung như sau:
+ Nội dung, quy định của TC (chế độ làm việc bình thường hàng ngày, giờ
làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…)
+ Các công việc hàng ngày phải làm và cách thức thực hiện công việc đó.
+ Tiền công, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi, dịch vụ và phương thức trả
công
+ Cơ cấu TC của DN
+ Mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và
dịch vụ của DN, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó
+ Lịch sử truyền thống, các thành tích tiêu biểu của DN
+ Các giá trị cơ bản của DN…
16

Các thông tin đó có thể được cung cấp cho NLĐ mới một cách liên tục
trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp nhiều
phương pháp khác nhau như: phỏng vấn, gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử
dụng sổ tay nhân viên, xem phim video, tham quan…Khi thiết kế và thực hiện
chương trình, cần lưu ý các điểm sau:
Các nội dung định hướng, thời gian và phương pháp thực hiện cần được
thiết kế và lập chương trình, in thành văn bản và gửi tới từng NLĐ và những
người có liên quan (người lãnh đạo trực tiếp, người đỡ đầu, bộ phận quản lý
nguồn nhân lực…) để thực hiện.
Những ấn tượng và kì vọng cần đạt được trong chương trình phải được
thiết kế một cách cẩn thận, lượng thông tin được cung cấp trong chương trình
định hướng không nên quá nhiều, cũng không nên quá sơ sài. Mỗi NLĐ mới cần
được giúp đỡ bởi người đỡ đầu. Vai trò quan trọng của người lãnh đạo trực tiếp
phải được thực hiện thông qua sự ủng hộ chương trình định hướng của ngân
hàng đồng thời cần kết hợp sử dụng các thông tin bằng miệng và bằng văn bản.
Ngày nay, các thông tin bằng văn bản thường có xu hướng được thể hiện dưới
dạng sổ tay nhân viên.
- Quá trình biên chế nội bộ
Là quá trình bố trí lại NLĐ trong nội bộ DN nhằm đưa đúng người vào
đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ DN là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất
kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù
hợp với các nhu cầu trưởng thành và phát triển của DN, bao gồm thuyên chuyển,
đề bạt, và xuống chức.
a. Thuyên chuyển
Là việc chuyển NLĐ từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư
này sang địa dư khác. Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía TC, DN
(thuyên chuyển không tự nguyện), cũng có thể được đề xuất từ phía NLĐ với sự
chấp thuận của DN (thuyên chuyển tự nguyện). Từ phía DN, thuyên chuyển có

thể được thực hiện do những lý do sau:

17


- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị
suy giảm
- Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,
chuyển đi, về hưu, chấm dứt hợp đồng
- Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động
Từ đó có các dạng thuyên chuyển như sau:
+ Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao
động, để tránh phải giãn thợ
+ Thuyên chuyển thay thế: để lấp vị trí việc làm còn trống
Xét về mặt thời gian,có hai dạng thuyên chuyển là:
+ Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để
điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời
+ Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp
ứng nhu cầu của sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng
năng lực của cán bộ
Xét về mặt thời hạn thuyên chuyển còn có các dạng:
+ Thuyên chuyển có kì hạn.
+ Thuyên chuyển không kì hạn
Qua đó ta thấy có nhiều loại thuyên chuyển nên để quản lý có hiệu quả các
quá trình thuyên chuyển, TC cần đề ra các chính sách và các quy định cụ thể về
thuyên chuyển, trong đó cần lưu ý đến vấn đề sau:
- Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chyển và người
có quyền và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển. Thông
thường các cán bộ lãnh đạo bộ phận, những người quản lý là người có quyền đề
xuất việc thuyên chuyển. Phòng nhân lực có vai trò điều tiết, xem xét các vấn đề

cũng như trực tiếp đề xuất việc thuyên chuyên, quyền quyết định thường thuộc
về người lãnh đạo cao cấp trong DN.
- Khi thuyên chuyển, cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của NLĐ và
vị trí việc làm mới; thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các

18


kiến thức kĩ năng cần thiết cho NLĐ. Cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công
hiện tại của NLĐ với mức tiền công ở vị trí việc làm mới
- Việc thuyên chuyển đối với những “NLĐ có vấn đề” cần phải có các
biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ
phận mới chấp nhận.
b. Luân chuyển
Là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí công tác của cán bộ sang
một vị trí tương đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của TC nhằm thực hiện các
mục tiêu đặt ra (thường gắn với các TC công quyền, TC hành chính). Với mục
tiêu là đào tạo rèn luyện cán bộ, đào tạo đội ngũ cán bộ nguồn, phòng chống
tham nhũng, tăng cường cán bộ có nhân lực để thúc đẩy sự phát triển của các cơ
sở còn yếu.
Các dạng luân chuyển:
- Theo TC của luân chuyển:
+ Luân chuyển theo định kì: là dạng luân chuyển đã có kế hoạch từ trước
+ Luân chuyển đột xuất: là luân chuyển không có kế hoạch
- Theo chức vụ và vùng:
+ Luân chuyển cán bộ, lãnh đạo, quản lý
+ Luân chuyển từ TW đến địa phương, nhằm củng cố nhân lực cho địa
phương còn thiếu và nhằm đào tạo cán bộ nguồn; từ địa phương đến TW nhằm
tăng cường lực lượng cho cán bộ TW; giữa các cơ quan TW với nhau; giữa nội
bộ trong địa phương

+ Luân chuyển cán bộ không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý.
c. Đề bạt (thăng tiến)
Là việc đưa NLĐ vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín
và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm vệc tốt hơn và cơ hội phát triển
nhiều hơn.
Mục đích của đề bạt là biên chế NLĐ vào một vị trí việc làm còn trống mà
vị trí đó được DN đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng

19


nhu cầu biên chế cán bộ của DN, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá
nhân NLĐ.
Đề bạt có hai dạng:
+ Đề bạt ngang: chuyển NLĐ từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này
đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở bộ phận khác
+ Đề bạt thẳng: chuyển NLĐ từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị cao
hơn trong cùng một bộ phận
Các hoạt động đề bạt nếu được TC và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác
dụng tích cực đối với cả NLĐ và DN, cụ thể:
- Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của DN, đồng thời sử
dụng được tài năng của NLĐ
- Khuyến khích được NLĐ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và
phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn
- Giúp cho DN có thể giữ được lao động giỏi, có tài năng và thu hút những
NLĐ có kinh nghiệm đến DN
Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của
công việc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần phải có những vị trí đó
với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kĩ năng, kinh
nghiệm và các phẩm chất cần thiết.

Tuy nhiên, một NLĐ chỉ có thể được đề bạt khi năng lượng làm việc của
họ đáp ứng được các yêu cầu đó. Năng lực làm việc của một người thì không chỉ
thể hiện ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó. Thâm niên chỉ
là yếu tố xem xét khi các điều kiện khác là như nhau.
Để quá trình này đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, DN cần có
các chính sách hợp lý với các thủ tục đề bạt rõ ràng, nhất quán nhằm khuyến
khích sự phát triển của các cá nhân. Một chính sách đề bạt tốt nên thể hiện quan
điểm của quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt trong nội bộ DN
hay TC nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn, công việc tốt hơn cho NLĐ.
Đồng thời, động viên các lãnh đạo để họ sẵn sàng cho phép NLĐ rời khỏi bộ
phận đến vị trí làm việc mới nếu có cơ hội. TC cũng nên xây dựng và sử dụng
20