Nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH một thành viên Công viên Cây xanh thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------

---------------

ĐOÀN BẢO LONG

ĐOÀN BẢO LONG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN CÔNG VIÊN CÂY XANH

MỘT THÀNH VIÊN CÔNG VIÊN CÂY XANH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

Mã ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ TẤN PHƯỚC

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2015

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2015


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

CÔNG NGHỆ TP. HCM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2015

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Lê Tấn Phước

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: ...............................................................Giới tính: ...........................
Ngày, tháng, năm sinh: ....................................................Nơi sinh: ............................
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày …

Chuyên ngành: ..................................................................MSHV: .............................

tháng … năm …….
I- Tên đề tài:
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. ……………………………………………………………
2. ……………………………………………………………
3. ……………………………………………………………
4. ……………………………………………………………
5. ……………………………………………………………
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa
chữa (nếu có).

..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

..................................................................................................................................
II- Nhiệm vụ và nội dung:
.................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
III- Ngày giao nhiệm vụ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài)
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ...............................................................................

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) .........................................

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA
(Họ tên và chữ ký)

QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Tôi xin chân thành cám ơn các Thầy Cô giảng viên trường Đại học Công nghệ
Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu làm nền tảng cho
tôi trong việc thực hiện luận văn này.
Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn tới Tiến sĩ Lê Tấn Phước đã tận tình hướng
dẫn để tôi hoàn thành luận văn cao học này.
Tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và các khách hàng
của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh Tp. Hồ Chí Minh đã hỗ trợ và giúp
tôi trong khi thực hiện luận văn.

Đoàn Bảo Long


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Nghiên cứu này chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động
của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh. Năng lực cạnh tranh động của Công

This study points out the factors affecting the competitiveness of Greenery

ty TNHH MTV Công viên Cây xanh được đánh giá căn cứ vào giá trị trung bình

Parks Company Limited.Competitiveness of Greenery Parks Company Limited are

của 33 biến quan sát trong đó gồm 30 biến quan sát của 6 thang đo các nhân tố ảnh

evaluated based on the average value of 33 observant variables which consists of 30

hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh

observant variables of 6 scale factors affecting competitiveness of Greenery Parks

và 3 biến quan sát đo lường cho thang đo phụ thuộc là Năng lực cạnh tranh động

Company Limited and 3 observed variables measuring the dependent scale are

của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh, phân tích nhân tố khám phá được

competitiveness of Greenery Parks Company Limited, analysing exploringfactor

tiến hành trên mô hình rút gọn 31 biến và được khẳng định bằng phân tích

was conducted on model of shortening 31 variables and confirmed by Cronbach's

Cronbach’s Alpha. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được tất cả các yếu tố tác động đến

alpha analysis.

năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh đều đạt

This research results have shown all the factors affecting the competitiveness

trên mức trung bình nhưng không có nhân tố nào xuất sắc. Kết quả phân tích hồi

of Greenery Parks Company Limited are achieving above average but not have any

quy tuyến tính cũng chỉ ra rằng: năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV

outstanding factors.

Công viên Cây xanh do 3 nhân tố quyết định so với 6 nhân tố đề nghị ban đầu đó là:

The results of linear regression analysis also indicated that the competitiveness

Năng lực tổ chức dịch vụ, Định hướng kinh doanh, Danh tiếng doanh nghiệp. Trong

ofGreenery Parks Company Limited has been determined by 3 factors comparing

đó, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH

with 6initial factors are: Service organization capacity, Business strategy, Business

MTV Công viên Cây xanh là Năng lực tổ chức dịch vụ, nhân tố ảnh hưởng yếu nhất

reputation.In which, the most influential factor to the competitiveness of Greenery

là Danh tiếng doanh nghiệp. Các đề xuất và kiến nghị đối với ban giám đốc cũng

Parks Company Limitedare service organization capacity, Business reputation is the

như cơ quan chủ quản của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh cũng đã được

weakest influenced factor.The suggestions and recommendations to the board of

rút ra từ kết quả nghiên cứu này.

directors and the managing agency of Greenery Parks Company Limited have also
been drawn from the results of this study.


v

MỤC LỤC

vi

1.4.6. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................ 28
1.5. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ............................................................. 29

LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................i

Tóm tắt chương 1 .................................................................................................. 31

LỜI CÁM ƠN .........................................................................................................ii

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

TÓM TẮT ............................................................................................................. iii

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÔNG VIÊN CÂY

ABSTRACT ........................................................................................................... iv

XANH ................................................................................................................... 32

MỤC LỤC .............................................................................................................. v

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh ................ 32

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................viii

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 32

DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... ix

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 33

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ................................ x

2.1.3. Bộ máy tổ chức – quản lý ....................................................................... 34

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

2.1.4. Tình hình thu nhập, năng suất lao động, sử dụng lao động ...................... 36

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

2.1.5. Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty TNHH

NGHIỆP .................................................................................................................. 6

MTV Công viên Cây xanh................................................................................. 37

1.1. Tổng quan về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ............................................... 6

2.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 40

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ................................................................................ 6

2.2.1. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 40

1.1.2. Các công cụ cạnh tranh ............................................................................. 7

2.2.2. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................ 41

1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................. 9

2.2.3. Nghiên cứu định tính .............................................................................. 41

1.1.4. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................... 11

2.2.4. Nghiên cứu định lượng ........................................................................... 45

1.2. Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp .. 16

2.2.5. Kế hoạch phân tích dữ liệu ..................................................................... 46

1.2.1. Lý thuyết về nguồn lực ........................................................................... 16

2.3. Kết quả nghiên cứu ......................................................................................... 48

1.2.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp ............................ 17

2.3.1. Phân tích mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................. 48

1.3. Lý thuyết năng lực động .................................................................................. 18

2.3.2. Kiểm định thang đo và phân tích nhân tố ................................................ 50

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV

2.3.3. Mô hình nghiên cứu ................................................................................ 53

Công viên Cây xanh .............................................................................................. 22

2.4. Đánh giá chung Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên

1.4.1. Năng lực Marketing ................................................................................ 22

Cây xanh từ khảo sát ý kiến khách hàng. ............................................................... 62

1.4.2. Định hướng kinh doanh .......................................................................... 24

2.4.1. Kết quả đạt được..................................................................................... 62

1.4.3. Năng lực sáng tạo ................................................................................... 25

2.4.2. Một số hạn chế còn tồn tại và Nguyên nhân ............................................ 64

1.4.4. Năng lực tổ chức dịch vụ ........................................................................ 26

Kết luận chương 2 ................................................................................................. 66

1.4.5. Danh tiếng doanh nghiệp ........................................................................ 27


vii

viii

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CÔNG VIÊN CÂY XANH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................................. 68

MTV

3.1. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh .................................................... 68

: Một thành viên

QLGT

: Quản lý giao thông

3.1.1. Giải pháp về năng lực tổ chức dịch vụ .................................................... 68

R&D

: Research & development - Nghiên cứu và phát triển

3.1.2. Giải pháp về định hướng kinh doanh ...................................................... 69

RBV

: Resource-Based View – Quan điểm dựa trên nguồn lực

3.1.3. Giải pháp về danh tiếng của doanh nghiệp .............................................. 70

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

3.1.4. Một số giải pháp khác ............................................................................. 71

TP. Hồ Chí Minh

: Thành phố Hồ Chí Minh

VRIN

: Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable - Giá trị,

3.2. Hạn chế của đề tài ........................................................................................... 73
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 75
PHỤ LỤC

Hiếm, Khó bắt chước, Không thể thay thế


Tên bảng

ix

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Trang

Tên hình

Trang

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp .......................................................... 34

Hình 1.1: Vai trò của nguồn lực & năng lực .......................................................... 12

Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ................................................. 35

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh ............................. 13

Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh .................................................................. 37

Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter............................................................ 14

Bảng 2.4: Tóm tắt nguồn gốc các thang đo được sử dụng trong mô hình nghiên cứu

Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ................................. 15

.............................................................................................................................. 41

Hình 1.5: Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ................. 18

Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố ...................................................................... 52

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề nghị................................................................... 30

Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố Năng lực cạnh tranh động ............................. 53

Hình 2.1: Cơ cấu mẫu theo giới tính ...................................................................... 49

Bảng 2.7: Kết quả ma trận tương quan ................................................................... 56

Hình 2.2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ........................................................................ 49

Bảng 2.8: Kết quả phân tích hồi quy ...................................................................... 58

Hình 2.3: Mô hình các nhân tố tác động đến Năng lực cạnh tranh động của công ty
.............................................................................................................................. 54
Hình 2.4: Mô hình các nhân tố tác động đến Năng lực cạnh tranh động của công ty
TNHH MTV Công viên Cây xanh ......................................................................... 62


-1-

-2-

MỞ ĐẦU

khiến cho việc cạnh tranh đã khó khăn nay càng khó khăn hơn, nguy cơ sụt giảm thị

1. Lý do chọn đề tài

phần rất lớn.

Cây xanh là một thành phần quan trọng trong các công trình kiến trúc, có vai

Là một doanh nghiệp Nhà nước nên đứng trước điều kiện cạnh tranh ngày

trò hết sức quan trọng trong việc điều hoà khí hậu, bảo vệ môi trường và giải quyết

càng quyết liệt Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh đã bộc lộ những hạn chế

các vấn đề môi sinh. Cùng với việc giảm thiểu nguồn ô nhiễm thì sử dụng cây xanh

trong việc đối phó với sự tấn công của các đối thủ trong ngành. Chính vì vậy, mặc

vẫn đang là giải pháp hiệu quả nhất trong việc bảo vệ môi trường.
Ý thức tầm quan trọng của công tác cây xanh đô thị, Chính phủ đã ban hành
chỉ thị 45/1974/CT-TTg về công tác trồng cây xanh ở các đô thị do Thủ tướng

dù đang là doanh nghiệp dẫn đầu về công tác chăm sóc bảo dưỡng công viên cây
xanh nhưng thị phần đang bị tụt giảm nhanh chóng và có nguy cơ bị các đối thủ
khác qua mặt.

Chính phủ ban hành. Và tầm quan trọng này đã được tái khẳng định lại bằng Nghị

Để Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh tiếp tục phát triển trong điều

định 64/2010/NĐ-CP năm 2010 của Chính phủ về quản lý cây xanh đô thị. Theo đó,

kiện kinh tế thị trường toàn cầu hóa, việc phân tích môi trường, đánh giá năng lực

Nhà nước có trách nhiệm đầu tư, phát triển cây xanh sử dụng công cộng đô thị

cạnh tranh và đặc biệt là năng lực cạnh tranh động qua đó đề xuất các giải pháp

nhằm mục đích phục vụ lợi ích cộng đồng; đồng thời, khuyến khích tạo điều kiện

nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cấp thiết. Trước yêu cầu thực

thuận lợi để các tổ chức, cá nhân tham gia quy hoạch, trồng, chăm sóc, ươm cây,

tiễn đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho

bảo vệ cây xanh đô thị.

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công viên Cây xanh Thành phố

Do đó, việc chăm sóc, bảo dưỡng công viên cây xanh là một ngành không thể
thiếu trong một đô thị. Và khi mà quá trình đô thị hóa nhanh chóng, đời sống người

Hồ Chí Minh”.
2. Tính cấp thiết của đề tài

dân nâng lên, nhu cầu thụ hưởng các tiện ích công cộng ngày càng đòi hỏi cao hơn.

Dịch vụ công tác chăm sóc bảo dưỡng công viên cây xanh được coi là một

Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh Thành phố Hồ Chí Minh (sau đây gọi tắt

dịch vụ công ích và được Nhà nước đầu tư vốn thành lập và tổ chức quản lý, thực

là Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh) là doanh nghiệp chuyên ngành, dẫn

hiện việc cung ứng các dịch vụ phục vụ cho lợi ích như cầu của cộng đồng về mảng

đầu Thành phố và cả nước về công tác chăm sóc bảo dưỡng công viên cây xanh và

xanh đô thị. Thực tế với bề dày lịch sử 37 năm thành lập không thể phủ nhận được

cũng là thành viên nòng cốt của Hiệp Hội Công viên Cây xanh Việt Nam. Tuy

tầm ảnh hưởng của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh trong ngành dịch vụ

nhiên, từ khi có chủ trương xã hội hóa các hoạt động công ích, với những quy định,

chăm sóc cây xanh đô thị.

rào cản xâm nhập dễ dàng, đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp tham gia vào ngành

Thời gian gần đây, thuật ngữ “xã hội hóa” trong cải cách dịch vụ công không

làm cho việc cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Năm 2013, cùng với việc tiếp tục

chỉ được đề cập trong các văn bản mang tính chất định hướng của Đảng, Nhà nước,

thực hiện tiết kiệm theo Nghị quyết 11/NQ-CP của Chính phủ trong điều kiện kinh

mà còn được sự quan tâm khá đặc biệt từ phía các nhà nghiên cứu. Thậm chí, nó đã

tế Thành phố Hồ Chí Minh tiếp tục bị ảnh hưởng của suy thóai kinh tế, đặc biệt

không còn xa lạ với đa số người dân, mặc dù không hẳn ai cũng hiểu tường tận khái

tháng 9/2013 Thành phố xảy ra vụ “lương khủng” tại 4 doanh nghiệp Công ích rất

niệm này. Liên quan đến công việc quản lý Nhà nước, thuật ngữ này được sử dụng

được dư luận quan tâm, trong đó có Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh,

như một “giải pháp” cho cải cách việc cung ứng các dịch vụ công ích gắn liền với
một số lĩnh vực như công chứng, xã hội hóa giáo dục, y tế, văn hóa, bảo vệ môi


-3-

trường… Theo cách này, vai trò cung ứng dịch vụ của các đối tượng sẽ có sự thay

-4-

- Phạm vi nghiên cứu:

đổi: chuyển từ sự độc quyền của Nhà nước sang hướng mở rộng cung ứng các dịch

+ Về không gian: Nghiên cứu các nguồn lực tại Công ty TNHH MTV Công

vụ này ra ngoài khu vực Nhà nước nhằm tập hợp nguồn lực của xã hội để cùng thực

viên Cây xanh và các khách hàng đang sử dụng dịch vụ công ích mà Công ty

hiện mục tiêu cải thiện chất lượng cung ứng dịch vụ công. Phá bỏ sự độc quyền, bao

TNHH MTV Công viên Cây xanh đang cung cấp trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh.

cấp của Nhà nước một mặt sẽ giảm tải được gánh nặng cho các cơ quan công

+ Về thời gian: Dữ liệu dùng để thực hiện luận văn được thu thập trong

quyền, mặt khác huy động được các nguồn lực trong xã hội. Không chỉ vậy, xã hội

khoảng từ tháng 7/2014 – 10/2014, trong đó dữ liệu đã có sẵn từ các báo cáo của

hóa còn được hiểu là quá trình để mọi người được tham gia bình đẳng vào môi

Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh. Dữ liệu sơ cấp thu được thông qua các

trường lành mạnh, được thụ hưởng những lợi ích công bằng do dịch vụ công đem

bảng câu hỏi khảo sát 192 khách hàng đang sử dụng dịch vụ mà Công ty TNHH

lại. Trên phương diện hiệu quả kinh tế không thể phủ nhận được những lợi ích mà

MTV Công viên Cây xanh đang cung cấp.

nó mang lại. Tuy nhiên, trên góc độ của một công ty Nhà nước như Công ty TNHH

4. Phương pháp nghiên cứu

MTV Công viên Cây xanh thì đây là một thử thách không nhỏ, nhất là với tâm lý tôi

Phương pháp nghiên cứu định tính

là doanh nghiệp Nhà nước tôi có quyền, vẫn còn tồn tại ở một số bộ phận quản trị

Dữ liệu thống kê của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh, phân tích

công ty như hiện nay. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty ở thời điểm

năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh. Phỏng vấn một

này là thực sự cần thiết để giữ vững thị phần và phát triển trong thời gian tới.

số chuyên gia để xây dựng bảng khảo sát.
Phương pháp nghiên cứu định lượng:

Ngoài ra, việc nâng cao năng năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH MTV
Công viên Cây xanh, đề tài còn giúp cho công ty nhìn nhận và điều phối lại nguồn

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện để nghiên cứu và điều tra,

lực của công ty một cách hiệu quả để đạt được những mục tiêu kinh doanh tốt nhất

phỏng vấn chuyên gia và khách hàng, xây dựng mô hình hồi quy các nhân tố ảnh

cho doanh nghiệp trước những đối thủ hữu hình và tiềm tàng trong tương lai.

hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây

3. Mục tiêu của đề tài

xanh.

Đề tài nghiên cứu hướng tới các mục tiêu sau:
- Tổng hợp lý thuyết về năng lực cạnh tranh của công ty.

5. Ý nghĩa thực tiễn đề tài
- Việc đánh giá một cách khách quan và toàn diện về năng lực cạnh tranh của

- Đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH

Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh là việc làm cần thiết giúp công ty có

MTV Công viên Cây xanh từ đó rút ra mặt đã đạt được và mặt còn hạn chế của

những điều chỉnh hợp lý trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh

công ty.

tranh trong ngành.

- Khuyến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty
TNHH MTV Công viên Cây xanh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV

Công viên Cây xanh.

- Các giải pháp đề nghị trong đề tài có thể được tham khảo và triển khai áp
dụng ngay trong điều kiện hiện nay của công ty TNHH MTV Công Viên Cây xanh.
- Đề tài nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên
cứu tiếp theo về lĩnh vực dịch vụ công ích.


-5-

6. Kết cấu luận văn

-6-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương cụ thể như sau:

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Công viên Cây xanh Thành phố Hồ Chí Minh.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Công viên Cây xanh Thành phố Hồ Chí Minh.

1.1. Tổng quan về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
1.1.1.

Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh
tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng
hóa và phát triển kinh tế thị trường. Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh
tranh, cụ thể:
Theo Michael Porter (1985) thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất
của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận
trung bình mà doanh nghiệp đang có”. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân
hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có
thể giảm đi.
Hai nhà kinh tế học Mỹ Samuel & Nordhaus (2000) trong tác phẩm kinh tế
học cho rằng: “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng
nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo. Ba tác giả Mỹ khác là D. Begg, S. Fischer và R.
Dornbusch cũng đưa ra quan điểm cạnh tranh hoàn hảo: “Một cạnh tranh hoàn hảo,
là ngành trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng
tới giá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua” (D.Begg, 2001).
Các tác giả trong cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm
soát độc quyền kinh doanh, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho rằng: “Cạnh tranh có
thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố
sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt
đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”
(VIE, 2000). Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua.
Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:


-7-

Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có

-8-

dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp

cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối

không theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đây là một số công cụ cạnh tranh

tượng mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh

tiêu biểu và quan trọng:

tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại

1.1.2.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm

nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và

Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm

được người mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật

thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù

nhằm mua được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình. Việc cạnh tranh

hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan

phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc

trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất

chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc này trong

lượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn,

cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản

đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với

phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanh ở trên

mức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản

thị trường.

xuất, thu nhập người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoả

Cạnh tranh có nhiều loại hình khác nhau căn cứ theo các quan điểm phân chia
khác nhau. Dựa vào tính chất của cạnh tranh, có thể phân chia thành: cạnh tranh

mãn nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích của sản phẩm mang
lại.

lành mạnh, cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị

Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại

trường, có thể phân chia thành: thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh

và tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất

tranh không hoàn hảo, thị trường cạnh tranh độc quyền. Cạnh tranh có thể diễn ra

lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo,

trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong

đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay

suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh

nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều

tranh có thể diễn ra trong khoảng không gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ

chủng loại mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi

chức, một địa phương, một ngành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước). Cạnh

ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh

tranh được thực hiện thông qua các công cụ cạnh tranh.

nghiệp, làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.

1.1.2.

Các công cụ cạnh tranh

Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là tập hợp các yếu tố, các kế

Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là
đối với doanh nghiệp Việt Nam khi họ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh từ

hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng

nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hóa dịch vụ không được đảm

nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi

bảo thì có nghĩa là khách hàng đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp

nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanh

sẽ mất khách hàng và thị phần dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặt

nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy

khác, chất lượng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nếu nâng

mô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử

cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hóa bán


-9-

-10-

ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy

điểm của Michael E.Porter thì năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác

tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do

nhau như: năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

vậy, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết

năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Do đó, việc nhận biết và phân loại

mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều phải sử dụng nó.

những loại hình năng lực cạnh tranh khác nhau là rất cần thiết, nếu muốn hiểu một

1.1.2.2. Cạnh tranh bằng giá cả
Giá cả được hiểu là toàn bộ số tiền mà người mua trả cho người bán về việc

cách đầy đủ khái niệm năng lực cạnh tranh. Trong phạm vi nghiên cứu có giới hạn
của đề tài, tác giả chỉ tập trung tìm hiểu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

cung ứng một số hàng hóa dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng

Michael Porter đưa ra quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như

tiền của giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hóa để sản xuất ra một

sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị

đơn vị sản phẩm, giá cả chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế

trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó”

thị trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là

(Michael Porter, 1985). Markusen (1992) đã đưa ra một khái niệm: “một nhà sản

“Thượng đế” họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng

xuất là cạnh tranh nếu như nó có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp

hóa dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá

hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế”.

thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy, cạnh tranh bằng
giá cả chính là một công cụ hữu hiệu của doanh nghiệp và nó thể hiện qua:
Cạnh tranh với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp

Buckley et al. (1991) định nghĩa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng của một doanh nghiệp đối mặt và đánh bại đối thủ trong việc cung cấp một sản
phẩm (dịch vụ) một cách bền vững (dài hạn) và có lợi nhuận.

đánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà

Ramasamy (1995) thì cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả

chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo thì khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu

năng gia tăng thị phần, lợi nhuận và tăng trưởng và khả năng duy trì năng lực cạnh

quả kinh doanh cao và sẽ thu được nhiều lợi nhuận. Cạnh tranh với một mức giá

tranh trong một thời gian dài”.

thấp hơn giá thị trường: chính sách này được áp dụng khi doanh nghiệp tập trung
một lượng hàng hóa lớn, muốn thu hồi vốn và lời nhanh.

Fafchamps (1994) cũng định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình

Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận phân

thấp hơn giá của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất

tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực

ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng

cạnh tranh khác nhau. Phân tích năng lực cạnh tranh là công việc rất phức tạp, với

với chi phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao”. Theo Báo cáo về khả năng

từng góc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan

cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới WEF thì “năng lực cạnh tranh của

xen nhau ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.

doanh nghiệp đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí

1.1.3.

Khái niệm năng lực cạnh tranh

của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thì phải có năng lực cạnh tranh.

một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh

Năng lực cạnh tranh trong tiếng Việt còn sử dụng các từ như năng lực cạnh tranh,

nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra” (WEF, 2007).

sức cạnh tranh,… tuy nhiên, tiếng Anh chỉ dùng từ “competitiveness”. Theo quan

Do vậy có thể hiểu, “năng lực canh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và


-11-

-12-

mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Bên

trong và ngoài nước”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả

cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những

kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.

nhân tố quan trọng về phía Chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để

1.1.4.

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị
đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và

nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp.

ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt

đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.

được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan

(Michael Porter, 1985).

trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,

phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi

hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh

trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu

tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên

Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh,
tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối
thủ.
1.1.4.1. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào
cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh
hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Theo Michael Porter, xây dựng và duy trì
lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành
động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi
thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế
cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong

quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp.
1. Xác định các nguồn
lực, điểm mạnh, yếu so
với đối thủ

Nguồn lực
(Resources)

2. Xác định năng lực
của công ty

Năng lực
(Competencies)

3. Thẩm định tiềm
năng tạo lợi thế cạnh
tranh của nguồn lực

Lợi thế cạnh
tranh bền
vững

4. Lựa chọn chiến
lược phù hợp năng
lực công ty để khai
thác cơ hội KD

5. Xác định các
nguồn lực cần bổ

sung

Chiến lược

bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm
xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các
cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của

Hình 1.1: Vai trò của nguồn lực & năng lực
(Nguồn: Lê Thành Long, 2003)


-13-

-14-

1.1.4.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.1.4.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig & Rober Grant (1993), lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo

Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt

mô hình sau:

được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.
Các nguồn gốc bên
trong của lợi thế cạnh

CÁC NGUỒN
LỰC VÀ TIỀM
LỰC

LỢI THẾ CẠNH
TRANH

Các nguồn gốc bên
ngoài của lợi thế cạnh
tranh
CÁC YẾU TỐ
THÀNH CÔNG
THEN CHỐT

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Khác biệt hóa

Chi phí thấp

PHẠM VI CẠNH
TRANH

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig & Rober Grant, 1993)
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan

Mục
tiêu 1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ 2. KHÁC BIỆT HÓA
rộng
Mục

tiêu
hẹp

3A. TẬP TRUNG
VÀO CHI PHÍ

3B. TẬP TRUNG
VÀO SỰ KHÁC BIỆT
HÓA

điểm dựa trên nguồn lực (RBV).
Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi
thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp
theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc
bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu
biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi
thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm
những đặc điểm như: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và
thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991).
Ví dụ: Một số ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo
máy tính, điện thoại, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị
các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh
tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những
biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong
những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.

(Nguồn: Michael Porter, 1985)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu
quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách
hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản
phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn
trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và
tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự
thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:


-15-

-16-

1.2. Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cho doanh
Nâng cao chất
lượng

nghiệp
1.2.1.

Lý thuyết về nguồn lực

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh
dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của
Nâng cao hiệu

quả các hoạt
động

LỢI THẾ CẠNH
TRANH:
Chi phí thấp
Sự khác biệt

Nâng cao sự
thỏa mãn
khách hàng

doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành
hai nhóm: hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính
(financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources). Nguồn lực về tài
chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu
hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi
thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical

Đổi mới

sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật
liệu đầu vào, … Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của

Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

doanh nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh,

(Nguồn: Michael Porter, 1985)

sáng chế, ... Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về

Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt

cung ứng, ngân hàng, chính quyền, ... Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ

chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các

năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến

nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được

lược, lòng trung thành của nhân viên, ...

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất,

quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế

tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược

cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi

kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh

thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư

doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm

tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.

lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố

Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt

bên trong của doanh nghiệp. Như vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực

chước. Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh

của doanh nghiệp - bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học IO.

tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

Lý thuyết nguồn lực có nhiều điểm tương đồng với những lý thuyết cạnh tranh
đã đề cập trên đây. Một là, sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình


-17-

-18-

Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, giống với mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự
cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường.
1.2.2.

Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp

Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong

Nguồn lực không thể thay thế
Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế
bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney,
1991).

cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước,

Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không

(4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-

thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác

substitutable).
Nguồn lực có giá trị

mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được
các chiến lược của doanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990). Hình thức thứ hai là

Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn

nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Chẳng hạn, đối

lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải

với doanh nghiệp A có nguồn lực A (ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng) (Zucker,

thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (efficiency and

1977) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không có được, nhưng doanh

effectiveness) (theo Barney, 1991). Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ

nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch

hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh

rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn có thể cạnh tranh

nghiệp.

với nguồn lực A của doanh nghiệp A (Pearce, Freeman, & Robinson, 1987).
Nguồn lực hiếm
Giá trị

Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không được
xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này
được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem

Hiếm

Nguồn lực doanh
nghiệp

Khó bắt trước

lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).

Không thể thay thế

Nguồn lực khó bắt chước
Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986), nguồn lực khó bị bắt
chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (1) Doanh nghiệp có được nguồn
lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (2) Mối

Lợi thế cạnh tranh
bền vững của
doanh nghiệp

Hình 1.5: Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Barney, 1991)
1.3. Lý thuyết năng lực động

liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một

Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp

cách ngẫu nhiên, (3) Nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt

phải lèo lái các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại, chính vì vậy lý thuyết

quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh nghiệp.

nguồn lực của doanh nghiệp liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị
trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities).
Năng lực của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn


-19-

lực để đạt được mục tiêu kinh doanh. Theo Teece et al. (1997), năng lực động được
định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của
doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”.
Eisenhardt & Martin (2000) quan điểm rằng: Nguồn năng lực động là cơ sở
tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Như đã
nêu ở trên, nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc vô hình. Nguồn
lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững và thỏa các điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực
động của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2008). Từ đó
duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động:
Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám
phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên
cứu để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp. Sau đây tác giả điểm qua một số
nghiên cứu này.
Các nhà nghiên cứu James Sinkula, William Barker và Thomas Noordewier
(1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu tố định
hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sử dụng. Nghiên cứu
phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết của
doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning), chia sẻ

-20-

(3). Doanh nghiệp quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là quá trình
đầu tư, không phải là chi phí.
(4). Việc học hỏi của các thành viên doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để
doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
- Nhân tố chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared
vision) gồm các chỉ số:
(1). Anh/chị nhận thấy chỉ có một mục tiêu chung trong tổ chức của anh/chị
(2). Anh/chị nhận thấy có sự đồng thuận của tất cả các cấp đối với tầm nhìn
chung của tổ chức mình.
(3). Tất cả các anh/chị cam kết thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
(4). Mỗi thành viên trong doanh nghiệp là một nhà điều hành hoạt động doanh
nghiệp.
- Có tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh
nghiệp (open mindedness) gồm ba chỉ số như sau:
(1). Các anh/chị không ngại phát biểu ý kiến có tính chỉ trích về một khách
hàng của doanh nghiệp.
(2). Các thành viên trong doanh nghiệp đều thấy rằng: cách họ nhìn vấn đề thế
nào thì trên thị trường họ cũng sẽ xem xét vấn đề theo hướng đó.
(3). Anh/chị thường không xem xét dựa trên những nền tảng nào để anh/chị
hiểu các thông tin của khách hàng.

tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tư tưởng tiếp

Kết quả phân tích từ hồi quy tuyến tính đã khẳng định có sự ảnh hưởng trực

thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open

tiếp của định hướng học hỏi đến sự thay đổi các chiến lược marketing mà doanh

mindedness). Trong bài nghiên cứu này, các thống kê mang tính định lượng đã được

nghiệp đang sử dụng. Việc nâng cao định hướng học hỏi sẽ làm tăng giá trị của

áp dụng phân tích là phương sai đa biến (MANOVA), hệ số tương quan và hồi quy

doanh nghiệp.

tuyến tính.
- Các chỉ số được sử dụng phân tích liên quan đến cam kết học hỏi của các
thành viên (commitment to learning) gồm:

Theo nghiên cứu của nhóm các nhà nghiên cứu Trang T.M. Nguyễn, Nigel J.
Barett và Tho D. Nguyen (2004) về mối quan hệ giữa yếu tố chất lượng mối quan
hệ, trao đổi thông tin và sự nhạy cảm về văn hóa của doanh nghiệp xuất khẩu Việt

(1). Ban giám đốc doanh nghiệp quan niệm học hỏi tạo nên lợi thế cạnh tranh

Nam với đối tác ở Châu Á và Châu Âu, để duy trì và nâng cao chất lượng mối quan

(2). Văn hóa học hỏi phản ánh giá trị của doanh nghiệp

hệ với đối tác, doanh nghiệp phải quan tâm đến sự khác biệt trong văn hóa và sự


-21-

-22-

chia sẻ thông tin. Nghiên cứu cũng đi sâu vào việc phân tích sự ảnh hưởng mà yếu

và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất,

tố chất lượng mối quan hệ đến sự hợp tác lâu dài giữa bên xuất và bên nhập khẩu.

R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, …

Các tác giả sử dụng mô hình với giả thuyết cho rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa

Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực

chất lượng mối quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n = 288

động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh

doanh nghiệp Việt Nam trong đó có số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu Á

nghiệp (Celuch et al., 2002), năng lực sáng tạo (Hult et al., 2004), chất lượng mối

là 154. Kết quả kiểm tra cho thấy chất lượng mối quan hệ có ảnh hưởng đến sự hợp

quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường

tác kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp và cả hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia

quốc tế,…

sẽ thông tin góp phần rất quan trọng đối với việc phát triển mối quan hệ giữa hai

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH

bên.

MTV Công viên Cây xanh
Mặc dù kết quả nghiên cứu chỉ ra sự tương tác của hai nhân tố khác biệt văn

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh tranh truyền thống, lợi thế

hóa và chia sẽ thông tin đến chất lượng mối quan hệ và gián tiếp ảnh hưởng đến

cạnh tranh và lý thuyết năng lực động cùng với sự kế thừa các nghiên cứu về các

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng cần phát hiện các nhân tố ảnh

yếu tố có khả năng tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp, đặc biệt là nghiên

hưởng bao quát hơn nữa khẳng định của tác giả.

cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) tác giả tiến hành xây

Trong một nghiên cứu khác cũng của hai tác giả Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn
Thị Mai Trang (2009) thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực

dựng cho mình các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công ty
TNHH MTV Công viên Cây xanh như sau:

động của các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp

1.4.1.

định lượng. Hai tác giả này nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động doanh

Marketing là một dạng hoạt động chức năng của doanh nghiệp nhằm đạt được

nghiệp là: Định hướng kinh doanh, Định hướng học hỏi, Năng lực marketing, Năng

các mục tiêu thông qua trao đổi hàng hóa trên thị trường và trên cơ sở thỏa mãn tốt

Năng lực Marketing

lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh

nhất nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu. Vì vậy, năng lực marketing của

của doanh nghiệp.

doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng

Tuy nhiên vì nghiên cứu này chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa

được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và

bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không

môi trường vĩ mô (Homburg et al., 2007). Hai là doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tạo

phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ,

dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà

công nghệ cao, công nghiệp, … do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định

phân phối và chính quyền. Theo Gronroos (1994), ngành marketing chuyển hướng

về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh

từ mô hình hỗn hợp 4P (Product-Price-Place-Promotion) sang mô hình marketing

doanh. Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính,

mối quan hệ (relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và

trong khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được

củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn

xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh

mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này. Do vậy chất lượng mối quan hệ
giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh nghiệp và nhà cung cấp,


-23-

doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiệp và khách hàng, doanh nghiệp và

-24-

Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách

chính quyền có liên quan, ... đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực

hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được

marketing của doanh nghiệp.

(không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ

Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua
bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009):
(1). Đáp ứng khách hàng thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay
đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
(2). Phản ứng với đối thủ cạnh tranh, gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện
sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh
tranh. Chẳng hạn như các chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thực hiện để đáp
trả với đối thủ cạnh tranh.
(3). Thích ứng với môi trường vĩ mô, gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện
việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội
và rào cản kinh doanh từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp.
(4). Chất lượng mối quan hệ với đối tác, gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện
mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung

thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất
lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh
tranh động của doanh nghiệp.
Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng yêu cầu của
VRIN, vì vậy năng lực Marketing là yếu tố tạo thành năng lực động của doanh
nghiệp.

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực Marketing
và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh.
1.4.2.

Định hướng kinh doanh

Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà
nghiên cứu về định lượng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết
định chiến lược và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh
nghiệp với hai thành phần chính.

cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan. Đó là việc doanh nghiệp

(1). Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): các doanh nghiệp tham gia

thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hàng hay là các thành viên tham gia

thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của

thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập.

nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả

Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver & Slater (1990) cũng chỉ ra

năng thu lợi cao.

rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ

(2). Năng lực chủ động (proactiveness): là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu

mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị

cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này.

trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào

Các doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện các ý

cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách

tưởng mới.

thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh

Theo Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003), năng lực chấp nhận mạo

nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng

hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào

được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế

tạo nhân viên dài hạn để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên

được). Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên đây

định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao. Hành động bảo vệ

là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.

quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh nghiệp, duy trì và thâm nhập vào


-25-

-26-

một phân khúc thị trường mới để mở rộng kết quả kinh doanh của chính doanh

(preemptive move). Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của

nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh nghiệp.

doanh nghiệp. Cả hai yếu tố năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là những

Giả thuyết H2: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Định hướng kinh

yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không thể bắt chước được như tiêu chí

doanh và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh.

VRIN đề ra. Do đó chúng là yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh

1.4.3.

Năng lực sáng tạo

Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh
nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm

tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour, 1991).

của doanh nghiệp.
Giả thuyết H3: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực sáng tạo và
Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh.
1.4.4.

Năng lực tổ chức dịch vụ

Desphandé & Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch

Bên cạnh chất lượng của hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng dịch

vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Theo

vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnh

Szeto (2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm

trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Theo Parasuraman et al.

mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover) trên thị

(1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo được chỗ đứng trên thị trường đó

trường. Còn Anderson & Narus (1998) đề cập đến sự tương tác giữa năng lực sáng

là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách

tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian, …

hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng (Credibility).

Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho
doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói
quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh
sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc & Auh, 2006), từ đó làm thay

(1). Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và
sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
(2). Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹ năng và trình độ chuyên môn của
nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng.

đổi doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M. Hult, Robert

(3). Tín nhiệm: tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào doanh nghiệp.

F. Hurley & Gary A. Knight (2004) đã khẳng định năng lực sáng tạo của doanh

Kết quả nghiên cứu của Parasuraman et al. (1985) cho thấy doanh nghiệp có

nghiệp trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnh hưởng

khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩm kinh doanh

trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

đến với khách hàng nhanh và hiệu quả hơn (giá trị và hiếm). Từng thành viên được

Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để

trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi

phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Điều này làm tăng khả năng đáp ứng

(expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa của

thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh

doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chước

doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa các doanh nghiệp có

được và không thể thay thế). Vì vậy khả năng tổ chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí

định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện

VRIN nên nó là yếu tố của năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.

những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi
trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong


-27-

Giả thuyết H4: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực tổ chức

-28-

mà doanh nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng

dịch vụ và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây

(không thể bắt chước và thay thế). Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh nghiệp

xanh.

đã thỏa mãn yêu cầu của VRIN và trở thành yếu tố của năng lực động của doanh

1.4.5.

Danh tiếng doanh nghiệp

nghiệp.

Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu được xem là yếu tố sống còn và thành

Giả thuyết H5: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Danh tiếng doanh

công trong thế giới kinh doanh. Kreps (1990) cho rằng danh tiếng của doanh nghiệp

nghiệp và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây

ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh

xanh.

nghiệp. Tadelis (1999, 2002), Mailath & Samuelson (2001), Marvel & Ye (2004)

1.4.6.

cũng đã chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh

Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp, còn văn hóa

Văn hóa doanh nghiệp

doanh cao. Bên cạnh đó Klein & Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh

doanh nghiệp là “phần hồn” của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô

tiếng doanh nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp.

đó trên thị trường. Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo như nghiên cứu của Hongbin Cai & Ichiro Obara (2008), danh tiếng

Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều
hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp
hay một cơ quan… Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng

doanh nghiệp có được từ chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị

công cụ văn hóa. Về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một doanh nghiệp hay

trường (Allen, 1984) và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết

quản trị một quốc gia đều có những nét tương đồng.

doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt như thu hồi sản phẩm, trả

Một khi doanh nghiệp có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến

tiền bồi thường cho khách hàng, … Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các

lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về

dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của

doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục

doanh nghiệp. Theo tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004), việc doanh nghiệp thực hiện đầy

tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện, giúp cho ban Lãnh đạo dễ dàng

đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong

hơn trong công việc quản lý doanh nghiệp, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ

doanh nghiệp là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh

động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh

nghiệp. Cả hai nghiên cứu của tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004) và Hongbin Cai &

tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các

Ichiro Obara (2008) đều công nhận những thông tin mà khách hàng có về doanh

khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của

nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường. Cuối cùng,

thị trường), thời gian giao hàng…

giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là người có ảnh hưởng tích cực đến
danh tiếng của doanh nghiệp.

Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như
nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc

Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều nguồn tài nguyên

(phương pháp 5 M: man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính,

riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng

máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước


-29-

-30-

khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa các
nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra.

Năng lực

Marketing

Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo
ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động
đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp

Định hướng kinh
doanh

phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn

H1
H2

đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng
có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho

Năng lực sáng
tạo

việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp.
Giả thuyết H6: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Văn hóa doanh
nghiệp và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây

H3
H4

Năng lực cạnh
tranh động của
doanh nghiệp

H5
Năng lực tổ
chức dịch vụ

xanh.

H6

1.5. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Như vậy trên cơ sở nghiên cứu và kế thừa các nghiên cứu trước đây đặc biệt là
Văn hóa
doanh nghiệp

Danh tiếng doanh
nghiệp

nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), cùng với
nghiên cứu của mình, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh như

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề nghị

sau:

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Các giả thuyết:
Giả thuyết H1: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực Marketing
và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh.
Giả thuyết H2: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Định hướng kinh

doanh và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh.
Giả thuyết H3: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực sáng tạo và
Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh.
Giả thuyết H4: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Năng lực tổ chức
dịch vụ và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây
xanh.


-31-

Giả thuyết H5: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Danh tiếng doanh
nghiệp và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây
xanh.
Giả thuyết H6: Có mối quan hệ dương giữa thành phần Văn hóa doanh

-32-

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN CÔNG VIÊN CÂY XANH

nghiệp và Năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây
xanh.

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh
2.1.1.

Tóm tắt chương 1
Nội dung chương 1 tác giả trình bày lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh và các nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động, trên cơ sở các

nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động tác giả đã xây dựng mô hình
nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH MTV Công viên Cây
xanh với 6 biến độc lập là: Năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực
sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ, danh tiếng doanh nghiệp và văn hóa doanh
nghiệp. Đây cũng là cơ sở để tác giả tiến hành khảo sát và phân tích ở các chương
tiếp theo của đề tài.

Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh tiền thân là Công ty Công viên Cây
xanh Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập từ năm 1978, ngày 21/7/2010, theo đề
án chuyển đổi, Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành Quyết định
số 3195/QĐ-UBND thành lập Công ty theo mô hình TNHH một thành viên.
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN CÔNG VIÊN CÂY XANH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.
- Tên tiếng Anh: HO CHI MINH CITY GREENERY PARKS COMPANY
LIMITED.
- Tên viết tắt: HGPA Co.,Ltd.
- Trụ sở:
Địa chỉ: Số 02, Công Truờng Quốc Tế, Phường 06, Quận 3, TP.HCM
Điện thoại: 08.38295651 - 08. 38231584
Fax: (08) 08. 38 295 614
Website: www.congviencayxanh.com.vn
Email:
- Vốn điều lệ: 36.900.000.000 đồng.
- Vốn chủ sở hữu (tính đến 31/12/2012): 41.713.263.616 đồng.
- Chủ sở hữu: UBND Thành phố Hồ Chí Minh.


-33-

2.1.2.

-34-

Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính:

2.1.3.

Bộ máy tổ chức – quản lý

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp

Quản lý, duy tu, cải tạo và xây dựng mới các công trình công cộng (công viên,
vườn hoa, vườn thú, cây xanh đô thị, …)

STT

ĐƠN VỊ

Ngành nghề kinh doanh khác:
- Dịch vụ phục vụ khách tham quan; khai thác kinh doanh cây xanh, hoa
kiểng, hội hoa xuân;
- Tư vấn dự án;
- Lắp đặt hệ thống điện và điện chiếu sáng các công viên;
- Đại lý kinh doanh xăng dầu;
- Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm từ gỗ; sản xuất phân bón hữu cơ, gạch
xi măng;

- Tổ chức biểu diễn nghệ thuật chuyên nghiệp (không hoạt động tại trụ sở
Công ty);
- Kinh doanh vận tải hàng bằng ôtô;
- Dịch vụ tưới nước, rửa đường.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Ban điều hành HĐTV - GĐ - PGĐ
– KSV
Phòng Tổ Chức Hành Chính
Phòng Kế Hoạch Đầu Tư

Phòng Kỹ Thuật
Phòng Tài Chính Kế Toán
BQL CV Tao Đàn
BQL CV Lê Văn Tám
BQL CV Cửa Ngõ Đông
BQL CV Gia Định
BQL CV Trung Tâm
XNQL CX1
XN QL CX2
XN Dịch Vụ Sân Vườn
XN Hoa Kiểng
Vườn ươm Hiệp Thành
Vườn ươm Đông Thạnh
XN Vận Tải Xây Dựng Chế Biến
Gỗ
Sân Khấu Ca Nhạc Trống Đồng
Trung Tâm Nghiên Cứu Phát Triển
Cây Xanh và Hoa Kiểng
XN Phân Bón
TỔNG SỐ

SỐ
LƯỢNG
LAO
ĐỘNG

LAO
ĐỘNG
DÀI
HẠN

LAO
ĐỘNG
NGẮN
HẠN

LAO
ĐỘNG
THỜI
VỤ

6

6

25
10
23
9
113
99
131
205
158
117
120
100
28
92
73

23
9
19
9
99
76
121
154
114
93
104
52
15
58
23

13
2
10
23
44
10
7
17
2
10
10

75

67

8

11

11

7

5

2

12
1.414

2
1.060

3
168

2
1
4
1
21
28

14
9
31
11
24
40

7
186

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh, 2013)
Trong đó tỷ trọng của lao động phân theo đơn vị hành chính như sau:
- Lao động dài hạn chiếm 74,96%
- Lao động ngắn hạn chiếm 11,88%
- Lao động thời vụ 13,16%.


-35-

-36-

Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

ĐƠN VỊ

STT

1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

TRÊN
ĐẠI
HỌC

Ban điều hành HĐTV - GĐ – PGĐ KSV
Phòng Tổ Chức Hành Chính
Phòng Kế Hoạch Đầu Tư
Phòng Kỹ Thuật
Phòng Tài Chính Kế Toán
BQL CV Tao Đàn
BQL CV Lê Văn Tám
BQL CV Cửa Ngõ Đông

BQL CV Gia Định
BQL CV Trung Tâm
XNQL CX1
XN QL CX2
XN Dịch Vụ Sân Vườn
XN Hoa Kiểng
Vườn ươm Hiệp Thành
Vườn ươm Đông Thạnh
XN Vận Tải Xây Dựng Chế Biến Gỗ
Sân Khấu Ca Nhạc Trống Đồng
Trung Tâm Nghiên Cứu Phát Triển
Cây Xanh và Hoa Kiểng
XN Phân Bón
TỔNG SỐ

2

2
1
1

1
1
1

2.1.4.
ĐẠI
HỌC

CAO

ĐẲNG

TRUNG
C ẤP

LAO
ĐỘNG
PHỔ
THÔNG

4
11
8
20
7
8
7
8
10
6
7
7
6
1
4
5
3
4

0

3
1
1
1
3
2
1
1
1

2

3
1

1

1
1
3
10
5
2
5
3
1
2
1
4

11
1
0
0
102
86
111
189
149
104
112
90
24
85
67
65
6

1

5

43

8
1.215

Thu nhập bình quân năm 2013 : 10.000.000 đồng/người/tháng
Từ bảng 2.1 và 2.2 ta có những nhận xét sau:
Tỷ trọng lao động lãnh đạo và gián tiếp với lao động trực tiếp chiếm 12% là

hợp lý. Trong thời gian tái cơ cấu, công ty sẽ giữ nguyên số lượng lao động quản lý
và gián tiếp, chỉ tăng số lao động trực tiếp nhằm đáp ứng các giai đoạn phát triển;
đảm bảo giảm tỷ lệ lao động gián tiếp để tăng năng suất lao động.
Tỷ trọng hợp đồng lao động không xác định thời hạn chiếm 74,96%, chứng tỏ
tình hình lao động trong công ty tương đối ổn định. Doanh nghiệp luôn quan tâm
đến quyền lợi lao động trong công ty nên luôn xem xét cho công nhân được ký hợp
đồng lao động chính thức, hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Tuy nhiên,
hiện tại công ty có khó khăn khi một số công trình được tổ chức đấu thầu hoặc phải
giảm khối lượng do quy hoạch chung của toàn Thành phố, sẽ dẫn đến số lao động bị
dôi dư. Do đó, công ty cố gắng nâng cao năng suất lao động, hạn chế tuyển mới
ngoài kế hoạch để đảm bảo ổn định việc làm và thu nhập của lao động trong công
ty.
Phân loại theo trình độ lao động :
+ Tỷ trọng lao động có trình độ trên đại học chỉ có 0,64%; đại học là 9,26% là
hơi thấp. Công ty sẽ tăng cường công tác đào tạo sâu chuyên môn trên số lượng lao
động có sẵn hơn là tuyển thêm mới.
+ Đối với lao động phổ thông, công ty đang có chương trình phổ cập trình độ

9

4
131

16

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty TNHH MTV Công viên Cây xanh, 2013)
Tỷ trọng :

Tình hình thu nhập, năng suất lao động, sử dụng lao động

văn hóa cho công nhân từ cấp hai lên cấp ba.
Đồng thời, công ty cũng quan tâm đào tạo kỹ năng chuyên môn của người lao
động để phát huy năng lực, sáng tạo của từng cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả sản

- Trên đại học chiếm 0,64%

xuất kinh doanh. Hàng năm, công ty đều tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao tay

- Đại học chiếm 9,26%

nghề ; đặc biệt là Trung Tâm Đào Tạo công nhân ngành công viên - cây xanh – hoa

- Cao đẳng chiếm 1,13%

kiểng (phụ thuộc công ty) là một đơn vị chuyên môn cao và đặc thù, đáp ứng được

- Trung cấp chiếm 3,04%

nhu cầu tiếp ứng ngày càng cao của công nghệ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực sản

- Lao động phổ thông chiếm 85,93%.

xuất kinh doanh của công ty .