Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Nam Kim

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

LÊ VĂN KHÁNH
LÊ VĂN KHÁNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VÕ TẤN PHONG
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2015

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2015


i

ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài, em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Võ Tấn Phong.
Thầy đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô đã dạy em trong suốt khóa học

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015
Học viên thực hiện Luận văn

và cảm ơn các thầy, cô Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt nhất cho em thực hiện
được luận văn này.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến những chuyên gia đã tham gia phỏng
vấn, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Thép Nam Kim đã tạo điều kiện và cung cấp

Lê Văn Khánh

những số liệu cần thiết để em có thể hoàn thành luận văn.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015

Lê Văn Khánh


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Luận văn tập trung vào việc vận dụng những cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi

Thesis focuses on the application of the theoretical basis of competition,

thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng

competitive advantages and competitiveness to analyze the factors affecting the

lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, đặc biệt đối với sản phẩm ống

competitiveness of JSC Nam Kim Steel, special for galvanized steel pipe products.

thép mạ kẽm. Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tham khảo ý kiến chuyên gia

Through analysis of the factors influencing and consult experts with experience in

có kinh nghiệm tại Công ty, đã xác định được 15 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

the Company, has identified 15 factors that affect the competitiveness of products of

cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm và đưa những yếu tố này vào ma trận

galvanized steel tubes and put these elements at competitive image matrix to

hình ảnh cạnh tranh để so sánh, đánh giá với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong

compare, evaluate the current competitors in the industry. Results obtained from the

ngành. Kết quả thu được từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho thấy Công ty cổ phần

image matrix compete, shows NKG currently at No. 3 on the competitiveness,

Thép Nam Kim hiện đang đứng ở vị trí thứ 3 về khả năng cạnh tranh, đang tạm dẫn

temporarily led by HSG and 2nd in the Hoa Phat have high market share and

đầu là Hoa Sen và đứng thứ 2 là Hòa Phát đang có thị phần cao và sức ảnh hưởng

influence big in the market.

lớn trên thị trường.

From the analysis of the factors affecting competitiveness, image matrix

Từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, sử dụng

using competitive and forecasts of market trends, the authors used the SWOT

ma trận hình ảnh cạnh tranh và dự báo xu hướng của thị trường, tác giả sử dụng ma

matrix to leverage the strengths and maximize the weakness devise solutions that

trận SWOT để tận dụng những thế mạnh và tối đa hóa các điểm yếu đề ra những

help companies improve their competitiveness in the future. Through SWOT matrix

giải pháp giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới. Qua phân

analysis, the author has proposed two general strategies and 8 functional solutions

tích ma trận SWOT, tác giả đã đề xuất được 2 chiến lược tổng quát và 8 giải pháp

to help company leaders improve the competitive position of your business in the

chức năng nhằm giúp Ban lãnh đạo công ty nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh

future.

nghiệp mình trong tương lai.
Mặc dù, luận văn còn nhiều thiếu sót nhưng đã phản ánh phần nào về thực
trạng năng lực cạnh tranh của Công ty, những phân tích của nó có thể giúp công ty
trong việc hoạch định những chiến lược phát triển và nâng cao vị thế của mình
trong thời gian tới.

Although flawed thesis but partly reflects the competitive situation of the

Company and its analysis can help companies in planning the strategic development
and empowerment in the future.


v

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2
2.1
Mục tiêu tổng quát ................................................................................... 2
2.2
Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2
3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................................................ 2
3.1
Đối tượng nghiên cứu .............................................................................. 2
3.2
Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 2
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 2
5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI ........................................................................................... 3
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .......................... 4
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .......................................................................... 4
1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh ................................................................ 4
1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh ............................................................ 6
1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ......................... 8
1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH ........... 9
1.2.1 Các yếu tố bên trong ................................................................................ 9

1.2.1.1 Hoạt động sơ cấp ................................................................................... 10
1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp ........................................................................... 10
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài.............................................................................. 11
1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô ............................................................................. 11
1.2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành .......................................................... 13
1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................. 14
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 14
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................................... 16
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 17
1.3.4 Ma trận BCG.......................................................................................... 19
1.3.5 Ma trận SWOT ...................................................................................... 21
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP NAM KIM................................................................................. 23
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ...................... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 23
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................... 25

vi

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ................................................... 29
2.2.1 Nguồn cung ứng đầu vào ....................................................................... 29
2.2.2 Hoạt động sản xuất ................................................................................ 32
2.2.3 Hoạt động Marketing ............................................................................. 34
2.2.4 Các yếu tố đầu ra ................................................................................... 39
2.2.5 Hoạt động mua sắm ............................................................................... 42
2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 42
2.2.7 Tài chính và kế toán ............................................................................... 44
2.2.8 Cơ sở vật chất ........................................................................................ 45

2.2.9 Phát triển công nghệ .............................................................................. 45
2.2.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 46
2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ............................................... 48
2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô ................................................................. 48
2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế ........................................................................... 48
2.3.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật ............................................................. 49
2.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội ................................................................... 50
2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên................................................................................ 50
2.3.1.5 Yếu tố công nghệ ............................................................................ 51
2.3.2 Các yếu tố môi trường ngành ................................................................ 51
2.3.2.1 Khách hàng ..................................................................................... 51
2.3.2.2 Nhà cung cung cấp .......................................................................... 52
2.3.2.3 Sản phẩm thay thế ........................................................................... 52
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) ....................................................... 52
2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP NAM KIM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM .................... 54
2.4.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ống thép mạ kẽm .................. 54
2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu .................................................... 55
2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 58
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP NAM KIM ....................................................................................................67
3.2.1 Thiết lập ma trận SWOT hoạch định chiến lƣợc .................................67
3.2.2Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản
phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim ....................70
3.2.2.1 Các giải pháp chiến lƣợc ..............................................................70


vii

viii

a. Chiến lược thâm nhập thị trường ...........................................................70

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

b. Chiến lược phát triển thị trường ............................................................72
3.2.2.2 Các giải pháp chức năng ..............................................................73
a. Tăng cường quản lý chi phí để giảm giá thành sản phẩm .....................73

TNHH

Trách nhiệm hữu hạng

b. Tăng cường công tác kiểm soát, nâng cao chất lượng sản phẩm ..........74

CPTĐ

Cổ phần tập đoàn

c. Đầu tư, phát triển chất lượng nguồn nhân lực .......................................74

CTCP

Công ty cổ phần

d. Tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ ..................................................77

TVP

Tân Vạn Phúc

e. Tăng cường các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường ...........79

KCS

Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm

f. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, cải thiện quy trình, thủ tục

SBU

Đơn vị kinh doanh

bán hàng theo hướng nhanh chóng, tiện lợi ................................................81

HSG

Hoa Sen Group

g. Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đối tác bán hàng và nhà cung

NKG

Nam Kim Group

cấp vận chuyển ............................................................................................82

HPG

Hòa Phát Group

h. Đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm .....................83

CN

Chi nhánh

3.2.2.3 Các giải pháp bổ sung ...................................................................84
a. Phát triển thị trường xuất khẩu ..............................................................84
b. Bổ sung vốn thực hiện các mục tiêu phát triển .....................................84
c. Liên kết với các nhà sản xuất khác nhằm đa dạng hóa sả phẩm ...........85
3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƢỚC ............................................................85
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 89


ix

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Bảng 2.1 Ma trận IFE ............................................................................................. 47
Bảng 2.2 Ma Trận EFE ........................................................................................... 53

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014 .................................... 25

Bảng 2.3 Thị phần các doanh nghiệp thép lớn tại thị trƣờng miền Nam .......... 47

Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

và miền Trung năm 2012 – 2014 ............................................................................ 54

2011 – 2014 ............................................................................................................... 27

Bảng 2.4 Năng lực sản xuất các doanh nghiệp thép ............................................. 55

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh ................................................... 5

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 59

Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter ............................................................ 9

Bảng 3.1 Tình hình sản xuất và tiệu thụ ống thép từ 2012 đến 2014 ................. 64

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter ................................................... 13

Bảng 3.2 Dự báo sản lƣợng tiêu thụ ống thép từ năm 2015 đến 2020 ................ 65

Hình 1.4 Ma trận IFE ............................................................................................. 15
Hình 1.5 Ma trận EFE ............................................................................................ 16
Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 17
Hình 1.7 Ma Trận BCG .......................................................................................... 19
Hình 1.8 Ma trận SWOT ........................................................................................ 21
Hình 3.1 Ma trận BCG SBU ống thép mạ kẽm của NKG so với HSG .............. 59
Hình 3.2 Ma Trận SWOT của Công ty cổ phần thép Nam Kim ........................ 68

1

2

PHẦN MỞ ĐẦU

điểm yếu để cải thiện và phát huy những thế mạnh nhằm tạo nên một sức mạnh tổng

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Kinh tế thị trường phát triển đã kéo theo quá trình cạnh tranh ngày càng gay

hợp cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

gắt diễn ra trên tất cả các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế. Nó vừa là động lực

2.1

thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển và cũng là công cụ để sàng lọc những doanh

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, từ đó đề

nghiệp yếu kém ra khỏi thị trường. Do đó, để tồn tại và phát triển không còn cách

ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.

nào khác mà các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và
tạo nên những lợi thế cho riêng mình.
Ngành thép là một trong những ngành đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh

trong giai đoạn hiện nay như: áp lực về giá, áp lực về chất lượng, áp lực đầu vào
(nhà cung ứng), áp lực đầu ra (thị trường, khách hàng), áp lực tài chính, đối thủ

Mục tiêu tổng quát

2.2
-

Mục tiêu cụ thể

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Thép Nam Kim.
-

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim.

- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

cạnh tranh hiện tại, tiềm ẩn… đặt cho các doanh nghiệp những bài toán khó giải.

phần Thép Nam Kim.

Tính đến cuối năm 2013, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sắt thép phải

3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

thu hẹp phạm vi sản xuất - kinh doanh hoặc rời bỏ thị trường do không đủ đủ sức để
trụ lại trên thị trường như: Thép Hữu Liên Á Châu, Thép Phúc Tiến, Hồng Loan…

Công ty cổ phần Thép Nam Kim (viết tắt: NAKICO) được thành lập vào

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam
Kim trong ngành thép, đặc biệt là đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm.

tháng 12 năm 2002. Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là sản xuất và kinh

3.2 Phạm vi nghiên cứu

doanh các sản phẩm về thép (tôn mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, tôn mạ màu, xà gồ

- Phạm vi không gian

kẽm, thép hộp kẽm). Sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim chỉ mới ra đời vào

Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần Thép Nam Kim trong lĩnh vực

tháng 8/2012, trong bối cảnh ngành thép đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt và đặc

kinh doanh nội địa đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm trên thị trường miền Nam

biệt là các đối thủ cạnh tranh lớn như: Hoa Sen, Hoà Phát, Việt Thành… đã chiếm

Việt Nam

lĩnh phần lớn thị trường. Do đó, để tiếp tục đứng vững trong ngành và đạt được mục

- Phạm vi thời gian

tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về sản phẩm ống thép Công ty phải nỗ lực

Số liệu thứ cấp trong đề tài được sử dụng từ năm 2010 đến năm 2014.

nhiều hơn nữa nhằm tạo nên một sự khác biệt về sản phẩm và một lợi thế riêng cho

Số liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập bằng phỏng vấn trực tiếp từ tháng

mình trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.
Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam

01/2015 đến tháng 03/2015.
Đề tài được thực hiện trong thời gian 8 tháng, từ tháng 11 năm 2014 đến

Kim” được thực hiện nhằm giúp Ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn khách quan về

tháng 7 năm 2015.

năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, nhận diện được những điểm mạnh,

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp định tính.


3

4

4.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

a. Số liệu thứ cấp
Thu thập bằng cách sử dụng các báo cáo tài chính – kế toán của Công ty từ
năm 2010 đến năm 2014 (lấy số liệu từ nguồn phòng tài chính – kế toán);
Các tạp chí kinh tế chuyên ngành sắt thép, các bài báo chuyên ngành sắt thép
của hiệp hội sắt thép Việt Nam (thu thập trên Web);
Báo cáo sản lượng tiêu thụ sắt thép của hiệp hội sẳt thép Việt Nam (thu thập
trên Web).

1.1

MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH

TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Theo Michael Porter, “Cạnh tranh là giành thị phần. Bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có”. (Michael E. Porter 1985)

b. Số liệu sơ cấp

Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A. Samuel và W.D. Nordhaus, “Cạnh tranh

Số liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia.

là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để lấy khách hàng hoặc thị

4.2 Phƣơng pháp phân tích

trường”. (P. Samuel 2000)

Phương pháp thống kê so sánh, chỉ số dùng để phân tích các báo cáo tài
chính đánh giá sơ bộ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty;
Phương pháp thống kê mô tả giải quyết mục tiêu phân tích các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh.
Phương pháp thống kê mô tả, so sánh, chỉ số dùng để đánh giá năng lực cạnh

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, “Cạnh tranh trong thương trường không
phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà chính là phải mang lại cho khách hàng những
giá trị tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn
đối thủ cạnh tranh”. (Tôn Thất Nguyễn Thiêm 2004)
Từ những định nghĩa trên thì: Cạnh tranh là sự chiếm lĩnh thị trường, thị phần và

tranh và định hướng một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

khách hàng thông qua những lợi thế của doanh nghiệp mình so với đối thủ, để

5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI

khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ của mình nhằm gia tăng lợi nhuận cho

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, nội
dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam
Kim.

doanh nghiệp.

1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được
gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay
các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần Thép Nam Kim.

số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
Một Công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và Công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi
nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình
thành tỷ lệ lợi nhuận của một Công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay


5

6

không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ

sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh

của Công ty, và chi phí sản xuất của nó.

nghiệp.

Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn)

Từ đó có thể khái quát về lợi thế cạnh tranh như sau: “Lợi thế cạnh tranh là

đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá

những yếu tố được doanh nghiệp tạo ra để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ mà

trị vượt trội là hướng đến việc giảm chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt về

thông qua đó giúp doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận cao hơn so với mức bình quân

sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn sàng trả một mức giá tăng

ngành”.
1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

thêm.
Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự

Theo Michael Porter, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là

cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những yếu tố chung của lợi thế cạnh

khả năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm

tranh của doanh nghiệp, chúng ta có thể tách rời ra từng yếu tố, song chúng có sự

thay thế) của Công ty đó”. (Michael E. Porter 1985)

tác động qua lại với nhau và tạo thành một khối thống nhất.

Theo Fafchamp, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh

nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá

Chất lượng

của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản
phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi
phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao”. (Fafchamp 1994)

Hiêu quả

Lợi thế cạnh
tranh

Cải tiến

Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới
WEF, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh
nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trong một thời gian dài và có ý chí trên thị trường
cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ
những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thu được những mục tiêu của doanh
nghiệp đặt ra”. (WEF 2007)

Đáp ứng khách
hàng

Theo mô hình Kim cương của Michael Porter, thì có ít nhất 6 nhóm yếu tố
tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: điều kiện cầu (môi trường),
điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh

Nguồn: [5] tr. 84

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố Nhà nước. Tuy nhiên, có thể chia 6 nhóm
yếu tố thành 2 nhóm chính tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Các

Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt, bốn yếu

yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài. Trong đó, nhóm yếu tố bên trong tác động

tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay

trực tiếp tạo nên lợi thế cạnh tranh, còn các yếu tố bên ngoài tạo nên cơ hội và thách
thức cho doanh nghiệp. Để đánh giá năng lực cạnh tranh cần tập trung phân tích các


7

yếu tố tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp và từ đó so sánh với đối thủ để biết được
yếu tố nào tạo lợi thế tiếp tục phát huy và yếu tố nào chưa tốt cần phải xây dựng.

8

“Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự ưu việc của một sản phẩm hay dịch
vụ khi nó được đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh đó thể hiện ở chất lượng tốt

Năng lực cạnh tranh có thể chia thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm,

hơn, giá cả thấp hơn, tốc độ cung cấp nhanh hơn, uy tín, thương hiệu, các dịch vụ đi

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh địa phương và năng lực

kèm tốt hơn. Năng lực cạnh tranh còn được thể hiện ở quy mô sản xuất, chi phí sản

cạnh tranh quốc gia. (M. Porter and K. Ketels 2008) và trong luận văn này tác giả

xuất ra sản phẩm đó, quảng cáo, điều kiện mua bán (phân phối) và những lợi thế về

tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

nguồn lực của tổ chức”. Theo đó, năng lực cạnh tranh của sản phẩm sẽ được đo

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện năng lực của doanh nghiệp có sự

lường bằng thị phần của sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường và nó phụ thuộc

ưu việt khi đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ (M. Porter 1990). Sự ưu

vào các yếu tố về giá cả, chất lượng, quy mô, uy tín - thương hiệu, khả năng cung

việt này thể hiện ở sự tốt hơn về chất lượng, phù hợp về nhu cầu khách hàng, lớn

cấp, mức độ đa dạng hàng hóa, maketing - truyền thông, quan hệ khách hàng, điều

hơn về quy mô và thị phần, cạnh tranh hơn về giá bán. (Đỗ Kim Chung 2010)

kiện về phân phối, chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính, chính sách bán

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó.

hàng và các dịch vụ kèm theo... Đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm là

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung

đánh giá những tiêu chí quyết định đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó và đo

cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua

lường bằng thị phần mà sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường.

bán, v.v..... Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật tất yếu, nó

cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

vừa là động lực phát triển, vừa là công cụ sàng lọc những doanh nghiệp yếu kém ra

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp

khỏ thị trường và muốn tồn tại doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tự đổi

so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để

mới, tạo ra những lợi thế vượt trội so với các đối thủ để để từ đó có thể đứng vững

thu lợi ngày càng cao. (Bùi Khánh Vân 2012)

trên thị trường. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò quyết định

Có thể khái quát như sau:

đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những lợi thế vượt trội của doanh

Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp tạo ra những thế mạnh

nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh - có thể khác biệt về giá

có thể cạnh tranh tốt hơn đối thủ, chiếm lĩnh nhiều thị phần hơn giúp doanh nghiêp

hay sản phẩm - nhằm chiếm lĩnh thị trường, thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh

tạo ra nhiều lợi nhuận tạo động lực phát triển và nâng cao vị thế của mình trên

nghiệp và giữ vững vị trí chiếm lĩnh đó trong một thời gian dài”. Theo đó, năng lực

thương trường.

cạnh tranh chính là những ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ, mà nhờ những
ưu thế này doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí tốt hơn, cung
cấp dịch vụ hoàn hảo hơn và sản phẩm độc đáo hơn mà các đối thủ khác không theo
kịp nhằm kéo khách hàng về phía mình.

Nâng cao năng lực cạnh tranh không những đem lợi lợi ích cho doanh nghiệp
mà còn góp phần vào sự tăng trưởng, phát triển của ngành và của quốc gia.

9

1.2

10

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Theo mô hình chuỗi giá trị, mỗi doanh nghiệp đều bao gồm hai hoạt động
chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động thứ cấp.

1.2.1 Các yếu tố bên trong
Nhóm các yếu tố bên trong là những hoạt động phát sinh trong lòng doanh

1.2.1.1 Hoạt động sơ cấp

nghiệp mà các yếu tố này sẽ tạo ra nguồn nội lực để các doanh nghiệp phát triển

Hoạt động sơ cấp bao gồm một chuỗi các hoạt động: Logistics đầu

thông qua những yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế nhất định so

vào, các hoạt động sản xuất, Logistics đầu ra, các hoạt động Marketing và bán hàng

với các đối thủ để có thể củng cố vị thế của mình trên thương trường. Có nhiều

và các dịch vụ.

phương pháp để phân tích các yếu tố bên trong như: phương pháp phân tích theo

- Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho,

các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các nguồn

phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên liệu, lưu kho, kế hoạch tồn

lực cơ bản của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các chức năng của quản

kho, lịch trình cung cấp nguyên liệu... Các hoạt động đầu vào là việc lựa chọn nhà

trị và mô hình phân tích theo chuỗi giá trị của Micheal Porter. Mỗi phương pháp

cung cấp và quan hệ hợp đồng với nhà cung cấp, kế hoạch tồn kho và phân bổ

phân tích có những ưu điểm và nhược điểm riêng, nhưng ở mô hình phân tích theo

nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất.

chuỗi giá trị có cái nhìn tổng thể về các hoạt động của doanh nghiệp từ đó tìm ra

- Hoạt động sản xuất: Các hoạt động này liên quan đến việc chuyển

được lợi thế cạnh tranh. Và trong đề tài này tác giả chọn mô hình chuỗi giá trị để

hóa các đầu vào thành sản phẩm như chế biến, gia công, lắp ráp, xử lý, kiểm tra chất

làm cơ sở cho việc xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

lượng... để tạo ra sản phẩm cung cấp cho thị trường.
- Logistics đầu ra: Các hoạt động đến thu gom, phân phối sản phẩm
đến tay người mua như tồn kho, vận chuyển, phân phối sản phẩm.
- Các hoạt động Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến
việc cung cấp phương tiện cho khách hàng mua sản phẩm như quảng cáo, truyền
thông, chào hàng, tiếp thị, lựa chọn kênh phân phối, định giá...
- Các hoạt động dịch vụ: Là các hoạt động liên quan đến việc cung
cấp dịch vụ nhằm tăng cường và duy trì chất lượng sản phẩm như bảo trì, bảo hành,
hướng dẫn sử dụng, lắp đặt ... nhằm nâng cao giá trị sản phẩm.
1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp
Hoạt động thứ cấp bao gồm: Cấu trúc hạ tầng, hoạt động mua sắm,
phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động này là các hoạt
động hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp và chúng hỗ trợ cho nhau
trong quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Nguồn: [17] tr. 37
Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter

- Thu mua: Công tác thu mua là chức năng thu gom các đầu vào để
sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm nguyên vật liệu thô, các


11

12

nguồn cung ứng và các sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như những tài sản của

hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên có tóm tắt môi

doanh nghiệp: như máy móc, thiết bị nhà xưởng, thiết bị văn phòng ... nó xuất hiện

trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và

trong mọi hoạt động của doanh nghiệp kể cả các hoạt động thứ cấp.

chi phí đầu vào của doanh nghiệp.

- Phát triển công nghệ: Hoạt động phát triển công nghệ là tập hợp các

- Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm hệ thống các quan

hoạt động nhằm nỗ lực cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất theo hướng có lợi nhất

điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị

cho doanh nghiệp, có thể nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp và tạo ra lợi thế so

ngoại giao của của Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước.

với các đối thủ. Phát triển công nghệ bao gồm việc đầu tư đổi mới và chuyển giao

- Môi trường văn hoá - xã hội: gồm những chuẩn mực và giá trị mà

công nghệ, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, kết hợp giữa công nghệ cũ và

những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc

công nghệ mới theo hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của Công ty.

một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ

- Quản trị nguồn nhân lực: Là những hoạt động liên quan đến tuyển

quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra

dụng, thuê lao động, huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân sự. Quản trị nguồn nhân

chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã

lực hỗ trợ cho tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị, từ các hoạt động sơ cấp, đến

hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những

các hoạt động thứ cấp trong doanh nghiệp.

quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị
tổng quát, kế toán, tài chính, pháp lý, công tác với các cơ quan Nhà nước và quản trị

quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học
vấn chung của xã hội...

chất lượng. Các hoạt động trên nhằm tạo một hệ thống cở sở vật chất và kỹ thuật

- Môi trường dân số: là yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ

cho doanh nghiệp, những thể chế, hệ thống thông tin, tài chính... hỗ trợ cho toàn bộ

mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân

hoạt động của doanh nghiệp theo hướng tạo ra thế mạnh cho mình.

của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi

Từ việc phân tích các yếu tố bên trọng thông qua mô hình chuỗi giá trị của
Micheal Porter để tìm ra những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp và sản phẩm, xác định được các điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho quá
trình hoạch định các chiến lược và các giải pháp phát triển của Công ty.

tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự
nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
- Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí... Các điều kiện

1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt

- Môi trường kinh tế: là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm

khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như:

của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất

Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường

trực tiếp, và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những

hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế

diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe

cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh


13

14

- Môi trường công nghệ: là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều

sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Sản phẩm thay thế là những sản

cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích:

phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng. Mức độ đe dọa của sản

Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới;

phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế.

Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước

- Áp lực từ phía khách hàng: Thế mặc cả của người mua thể hiện
khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ. Áp lực từ

xuất khẩu…
Các yếu tố môi trƣờng ngành

1.2.2.2

phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất
lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại
nhau.
- Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung cấp là những người cung cấp
những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung
cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài
chính... Thế mặc cả của người cung cấp thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận
giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp. Người cung ứng có thể khẳng định
quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ
cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có
khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Nguồn: [5], tr. 48

Để đánh giá năng lực cạnh tranh theo mô hình 5 áp lực cần phân tích chủ yếu

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter
- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ

đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để so sánh, đánh giá doanh

cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có khả năng ra nhập

nghiệp mạnh ở đâu, yếu ở đâu, nguyên nhân của sự yếu kém, đồng thời phân tích

vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị

khách hàng, nhà cung ứng để tìm ra những năng lực lõi để phát huy những thế mạnh

phần. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của

của mình.
Từ việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành rút ra

những nhà cạnh tranh tiềm năng.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Áp lực thứ hai trong

được những nguy cơ và cơ hội cho sự phát triển doanh nghiệp, là cơ sở quan trọng

năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các doanh

trong việc hoạch định các chiến lược của Công ty.

nghiệp trong ngành. Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh

1.3

nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe

CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.

CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các doanh

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên

nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có

trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận này tóm tắt và đánh


15

16

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp.

Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ

Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến

hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp. Cách xây dựng ma trận như sau:

sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 1: Lập danh mục cơ hội và nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu

Bước2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất

tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện
trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài.

định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Theo đó, phân loại bằng 1 cho
các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất;

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0
(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
n ghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4.
Việc phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

doanh nghiệp. Trong đó 4 là các cơ hội ảnh hưởng tốt, 3 là các cơ hội ảnh hưởng
khá tốt; 2 là các nguy cơ ảnh hưởng xấu và 1 là các nguy cơ ảnh hưởng rất xấu.

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại
của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

tổng số điểm quan trọng của ma trận.
Các yếu tố bên trong

Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
Mức độ
quan trọng

Phân
loại

Số điểm
quan trọng

STT

1
2

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu

Mức độ

Phân

Số điểm

quan trọng

loại

quan trọng

1

3

2
TỔNG CỘNG

Các yếu tố bên ngoài

Liệt kê những cơ hội và nguy cơ

3

1.0

Nguồn: [2], tr. 247 - 250
Hình 1.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

….
TỔNG CỘNG

1.0

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5
điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm
doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

Nguồn: [2], tr. 178 -180
Hình 1.5 Ma trận EFE


17

18

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường khoảng từ 10 đến 20

số điểm trên 2,5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với

yếu tố).

chiến lược của doanh nghiệp hay nói các khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

cơ hội hơn nguy cơ. Ngược lại nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì các điều kiện

trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng

môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp hay

được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với

nói cách khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều nguy cơ hơn cơ hội.

thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ

khoảng điểm rộng hơn hoặc hẹp hơn). Cho điểm bằng 1 nếu yếu lớn nhất, 2 là điểm

yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận

yếu nhỏ nhất, 3 điểm trung bình, 4 điểm mạnh nhỏ nhất và 5 điểm mạnh lớn nhất

đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi

giữa các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh

trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Trong
luận văn này, tác giả sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 để đánh giá các doanh nghiệp.

DN cần đánh giá

TT

S Các yếu tố
(1)

Điểm
quan
trọng (2)

Đối thủ 1

.............

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Khả năng
phản ứng
(3)

Điểm TB
(4)=(2)x(3)

Khả
năng
phản ứng
(5)

Điểm TB
(6)=(2)x(
5)

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
Khả năng
phản ứng

Điểm
TB

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

1

ma trận từ 2,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình.
2

Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,0 thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

........

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh
Điểm tổng

tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào

1,00

Nguồn: [2] tr. 182 - 183
Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của doanh
nghiệp có thể được thực hiện qua 5 bước.

cần phải xây dựng.
Qua đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng phương
pháp chỉ số để xác định các yếu tố ảnh hưởng chung đến điểm số trung bình cạnh
tranh, từ đó xác định yếu tố nào tác động tích cực, yếu tố nào tác động tiêu cực cần
điều chỉnh.


19

20

-

1.3.4 Ma trận BCG

Question Marks (Thời kỳ chưa ổn định):

Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị

SBU có thị phần tương đối thấp nhưng lại trong ngành có mức tăng trưởng

phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng. Nó là công cụ giúp các doanh

cao. Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung hoặc suy giảm tùy theo nguồn

nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường và làm cơ sở cho cách nhà lãnh

lực của doanh nghiệp.

đạo doanh nghiệp định hướng các hoạt động kinh doanh và đưa ra quyết định đầu tư

-

hay rút khỏi ngành cho các đơn vị kinh doanh cụ thể.

Stars (Thời kỳ hoàng kim):

Có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao, thường
được đầu tư để duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng, mở rộng thị trường về
mặt địa lý, đổi mới sản phẩm, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành.
Chiến lược của công ty: tăng trưởng
Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, thâm
nhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều
ngang, đa dạng hóa tập trung.
Chiến lược chức năng: chủ yếu về marketing là mở rộng kênh phân phối ra

các thị trường khác, chiếm lĩnh thị phần, làm giá thấp hơn.
-

Cash Cows (Thời kỳ Gặt hái):

Có mức thị trường tương đối cao nhưng trong ngành có mức tăng trưởng
thấp.
Chiến lược cấp Công ty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt.

Nguồn: [8], tr. 78

Chiến lược SBU: đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, liên

Hình 1.7 Ma Trận BCG
Các bước thiết lập ma trận BCG:
Trục tung: Tăng trưởng doanh số bán của ngành (Mức tăng trưởng bao nhiêu
phần trăm của SBU đó)
Trục hoành: Thị phần tương đối trong ngành (Doanh số của SBU Công ty so
với doanh số cạnh tranh cao nhất trên thị trường).
Trường hợp SBU của Công ty có thị phần cao nhất rồi thì chia với SBU của
cty có thị phần đứng thứ 2 thị trường. Trường hợp SBU của Công ty thấp nhất thì
chia cho SBU của cty đứng đầu thị trường.
Tương ứng với các ô trong ma trận, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những chiến
lược khác nhau.

doanh.
Chiến lược chức năng: duy trì tỷ trọng hàng hóa trên thị trường với hầu hết
sản phẩm trong SBU, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng
marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm theo dạng nhắc nhở
Mục đích DN kéo dài thời kỳ gặt hái.

-

Dogs (Thời kỳ suy giảm):

Thị phần tương đối thấp, trong ngành tăng trưởng thấp.
Chiến lược cấp công ty: Suy giảm
Chiến lược SBU: Giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, loại bớt, thanh lý.


21

22

Sử dụng cộng cụ SWOT này để tận dụng những cơ hội từ môi trường mang

1.3.5 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được xây dựng qua 4 bước

lại để khắc phục các tiêu chí còn yếu kém ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

tranh và tiếp tục phát huy những yếu tố có tác động tích cực đến năng lực cạnh
tranh nhằm phát huy tốt nhất những thế mạnh của Công ty nhằm gia tăng thị phần

của doanh nghiệp.
Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

trong thời gian tới.

của doanh nghiệp.
Bước 3: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm
chiến lược cơ bản theo nguyên tắc:

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã hệ thống lại những cơ sở lý luận về cạnh tranh,

SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

bản chất cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh

ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi

nghiệp. Thông qua đó, thấy được vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đến

trường bên ngoài.

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên
ngoài.

Cũng trong chương này, tác giả đã nêu được những yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và những phương pháp, công cụ trong việc

WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

phân tích môi trường, đánh giá năng lực cạnh tranh và công cụ hoạch định chiến

Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành

lược. Đây là cơ sở quan trọng cho việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT đưa ra chiến lược tổng quát theo nguyên tắc

cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né

và việc hoạch định các chiến lược, giải pháp phát triển của công ty.

tranh các mối đe dọa.

SWOT
Các điểm mạnh (S)
1.
2.
…
Các điểm yếu (W)
1.
2.
…

Các cơ hội (O)
1.
2.
…
Kết hợp SO
…
Kết hợp WO

…

Các đe dọa (T)
1.
2.
…
Kết hợp ST
…
Kết hợp WT
…
Nguồn: [5] tr. 159 -160

Hình 1.8 Ma trận SWOT


23

24

Chƣơng 2

Bình Dương với số vốn đầu tư hơn 1000 tỷ đồng bằng những máy móc, thiết bị,

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

công nghệ hiện đại được nhập khẩu từ Hàn Quốc và các nước phát triển trên thế

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM
2.1

giới. Nhà máy Nam Kim 2 chính thức đi vào hoạt động vào năm 2012, nâng tổng
công suất toàn nhà máy lên 350 ngàn tấn/năm. Cũng trong năm 2012, Công ty đã

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

đầu tư một dây chuyền sản xuất ống thép mạ kẽm với tổng công suất 40 ngàn

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

tấn/năm. Đến năm 2014, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thứ 2 nâng tổng công

Tên viết tắt: Nakisco

suất thiết kế lên 120 ngàn tấn/năm, sản phẩm ống kẽm Nam Kim đã dần có thương

Tên tiến Anh: Nam Kim Steel Joint Stock Company

hiệu và chiếm lĩnh thị phần. Sản phẩm ống kẽm Nam Kim đã lọt vào “top 10” sản

Mã chứng khoáng: NKG

phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng vào năm 2014.

Vốn điều lệ: 399 tỷ đồng (29,9 triệu cổ phiếu lƣu hành trên thị trƣờng,
10 triệu cổ phiếu nội bộ)
Trụ sở chính: Đƣờng N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thị xã Thuận An,
Tỉnh Bình Dƣơng
Điện thoại: (0650). 3748.848

Năm 2011, Công ty chính thức được Sở giao dịch chứng khoáng Tp. Hồ Chí

Minh niên yết trên sàn chứng khoáng với vốn điều lệ là 299 tỷ đồng, khối lượng cổ
phiếu được lưu hành là 29,9 triệu cổ phiếu. Đến năm 2014, Công ty phát hành bổ
sung thêm 10 triệu cổ phiếu nội bộ, nâng vốn điều lệ lên 399 tỷ đồng. Với số vốn

Fax: (0650). 3748. 868

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

điều lệ trên, Công ty trở thành 1 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và “top
10” doanh nghiệp thép lớn đầu ngành trong cả nước.

Công ty cổ phần Thép Nam Kim chính thức được thành lập và hoạt động vào

Hiện nay, sản phẩm Nam Kim gồm 3 dòng sản phẩm chính: tôn mạ (tôn mạ

ngày 23 tháng 12 năm 2002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bình Dương cấp giấy

kẽm, mạ lạnh và mạ màu), thép dày mạ kẽm và ống thép mạ kẽm. Trong đó, dòng

chứng nhận với số vốn điều lệ ban đầu là 60 tỷ đồng. Trụ sở chính đặt tại Đường

sản phẩm tôn mạ và ống thép mạ kẽm là 2 sản phẩm chủ lực của Công ty, được tiêu

N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Phường An Thạnh, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình

thụ tại thị trường nội địa và xuất khẩu sang một số nước Đông Nam Á. Các sản

Dương với diện tích gần 43.000 m2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty là sản xuất và

phẩm của Nam Kim được sản xuất trên dây chuyền, công nghệ hiện đại đáp ứng

kinh doanh các sản phẩm về tôn thép như: tôn mạ kẽm, tôn mạ lạnh (hợp kim nhôm

tiêu chuẩn chất lượng trong nước và các nước trên thế giới, đạt đầy đủ các chứng

kẽm), tôn mạ màu (kẽm màu, lạnh màu), thép dày mạ kẽm, ống thép mạ kẽm ... sản

chỉ theo yêu cầu xuất khẩu như: ISO 9001 – 14001, chứng chỉ tiêu chuẩn JIS Nhật

phẩm của Công ty được sử dụng rộng rãi trong các công trình dân dụng, công trình

Bản...

công nghiệp trong cả nước và một số nước Đông Nam Á.

Trải qua chặng đường hơn 10 năm thành lập và phát triển Công ty đã đạt

Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 1 nhà máy với dây chuyền mạ kẽm và mạ

được nhiều thành tựu to lớn, thương hiệu Tôn Nam Kim đã được nhiều người tiêu

màu tổng công suất thiết kế là 120 ngàn tấn/năm, với công nghệ sản xuất trung bình,

dùng biết đến, sản phẩm của Tôn Nam Kim được phân phối khắp các vùng, miền

chất lượng sản phẩm chưa cao. Đến năm 2010, Công ty đầu tư thêm nhà máy sản

trong cả nước và các nước Đông Nam Á. Kể từ năm 2012, Công ty đã lọt vào top

xuất thứ 2 gồm: dây chuyền tẩy rỉ, dây chuyền mạ kẽm, mạ lạnh, mạ màu và dây

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500), thị phần tôn mạ của Công ty đứng

chuyền xả băng tại đường D3, Khu công nghiệp Đồng An 2, Tp. Thủ Dầu Một, Tỉnh

thứ 2 vào năm 2014 (Theo báo cáo của hiệp hội sắt thép Việt Nam), tổng công suất


25

26

toàn nhà máy hơn 350 ngàn tấn/năm, doanh thu đạt hơn 5000 tỷ đồng/ năm, giải

đồng, tức tăng 25,19%). Việc tăng trưởng doanh thu cho thấy Công ty vẫn luôn duy

quyết việc làm cho gần 1000 lao động.

trì hoạt động sản xuất kinh doanh khá ổn định, hoạt động bán hàng của Công ty đạt

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

hiệu quả khá cao làm cho doanh thu của Công ty luôn tăng qua các năm. Đây là dấu

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty bước đầu được cải thiện kể từ

hiệu khả quan của Công ty vì doanh thu là yếu tố đầu tiên tạo ra lợi nhuận và doanh

năm 2013 và sang năm 2014, kết quả của Công ty tiếp tục sáng sủa hơn, lợi nhuận

thu tăng là một điều kiện trước tiên cho việc tăng lợi nhuận cho Công ty.

tăng cao, xóa được các khoản lỗ lũy kế từ các năm trước đó, bắt đầu kinh doanh có

Về giá vốn hàng bán: Qua các năm giá vốn hàng bán cũng tỷ lệ thuận với

lãi, các khoản nợ giảm xuống. Đây là thành công to lớn của Công ty trong việc cải

doanh thu, năm giá vốn hàng bán tăng cao nhất là năm 2013 (tăng 55,44% so với

thiện tình hình kinh doanh trong điều kiện kinh tế khó khăn và những nỗ lực trên đã

năm 2012), trong năm này cũng là năm có doanh thu có tốc độ tăng cao nhất

tạo được niềm tin cho nhà đầu tư, cũng như củng cố uy tín của Công ty trên thị

(58,26%). Điều này cho thấy, giá trị nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá cao và đây

trường. Đạt được kết quả đó là nhờ vào chiến lược kinh doanh đúng đắn của Ban

cũng là chi phí cơ bản trong việc tạo nên giá thành sản phẩm, quyết định đến giá

lãnh đạo và sự đóng góp của toàn thể cán bộ, công nhân viên .

bán hàng hóa. Do đó, để giảm giá thành sản phẩm trước tiên phải kiểm soát tốt giá

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014

vốn hàng bán. Trong năm 2012 và năm 2014, giá vốn tăng mạnh hơn cả doanh thu,
nhưng năm 2012 giá vốn tăng cao hơn doanh thu gần 5% (doanh thu tăng 13,98%

Triệu đồng

trong khi giá vốn tăng 18,27%) nên sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm
xuống. Trong năm 2013, Công ty kiểm soát chi phí giá vốn hàng bán khá tốt, cụ thể
năm 2013, doanh thu tăng 58,44% trong khi đó giá vốn chỉ tăng 55,26% đây là yếu
tố có tác động tích cực đến lợi nhuận chung của Công ty. Từ năm 2012 đến năm
2014, chỉ có năm 2012 Công ty kiểm soát chi phí giá vốn hàng bán chưa tốt còn các
năm 2013, 2014 nhìn chung Công ty đã làm tốt công tác kiểm soát (năm 2014 tốc
độ tăng giá vốn cao hơn doanh thu nhưng không đáng kể chỉ gần 1%). Nguyên nhân,
giá vốn năm 2012 tăng cao là do Công ty bước đầu vận hành dây chuyền sản xuất
mới nên chưa tận dụng hết công suất, sản phẩm chất lượng chưa cao dẫn đến giá
thấp làm cho chi phí sản xuất đội lên, nhưng sang năm 2013, 2014 dây chuyền đã đi
vào hoạt động nên Công ty đã kiểm soát được chi phí trên.
Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Về chi phí lãi vay: Qua các năm chỉ có năm 2012 chi phí lãi vay tăng cao

Về doanh thu: Qua các năm doanh thu của Công ty liên tục tăng lên, năm sau

(tăng 40,4% so với năm 2011) còn năm 2013, 2014 chi phí này giảm xuống đáng

luôn cao hơn năm trước, doanh thu tăng mạnh nhất vào năm 2013 (tăng 58,44% so

kể. Với việc chi phí lãi vay tăng cao vào năm 2012 và chi phí giá vốn hàng bán

với năm 2011, từ 2.946 tỷ đồng vào năm 2012 lên 4.668 tỷ đồng vào năm 2013) và

cũng tăng cao làm cho lợi nhuận doanh nghiệp năm này giảm xuống đáng kể.

doanh thu tiếp tục duy trì đà tăng trưởng vào năm 2014 (doanh thu tăng lên 5.884 tỷ

Nguyên nhân của việc chi phí lãi vay tăng cao là do việc đầu tư các dây chuyền nhà


27

28

máy thứ 2 nhưng đến năm 2012 các dây chuyền mới bước đầu vận hành nên chưa

việc tăng lợi nhuận của Công ty. Tuy nhiên, muốn gia tăng bán hàng thì Công ty

thanh toán được các khoản vay trước đó nên chi phí đội lên cao, đồng thời trong

cũng phải đầu tư những chi phí đó nhằm đẩy mạnh doanh số của mình. Chi phí bán

năm này lãi suất cho vay của ngân hàng còn khá cao trên 10% nên các khoản lãi từ

hàng tăng tỷ lệ thuận với doanh thu qua các năm, cho thấy việc tăng chi phí bán

nợ sinh ra lớn, sang năm 2013, 2014 Công ty bước đầu thu hoạch từ việc đầu tư dây

hàng của Công ty là có hiệu quả và là cần thiết trong việc gia tăng doanh số (doanh

chuyền sản xuất nên các khoản nợ được thanh toán dần, lãi suất cho vay các ngân

thu tăng mạnh vào năm 2013 tăng 58,26% cũng năm này chi phí bán hàng tăng cao

hàng giảm xuống nên phần lãi thấp hơn làm chi phí giảm xuống, giảm mạnh nhất

142,41%). Nhìn chung, Công ty kiểm soát chi phí bán hàng khá tốt qua các năm và

vào năm 2014 (chi phí lãi vay giảm đến 30,71% so với năm 2013). Đây là yếu tố có

việc tăng chi phí bán hàng qua các năm mang lại cho Công ty nhiều kết quả tích

tác động tích cực đến lợi nhuận của Công ty.

cực. Về chi phí quản lý doanh nghiệp cũng được Công ty kiểm soát khá tốt, chỉ có

Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 2011 – 2014

năm 2012 chi phí quản lý tăng lên gần 50% so với năm 2011, nhưng tốc độ tăng
giảm dần qua các năm và đến năm 2014 chi phí quản lý giảm xuống 17,11% so với

Triệu đồng

năm 2013. Nguyên nhân của việc giảm chi phí quản lý là do Công ty cơ cấu lại bộ
máy lãnh đạo, đẩy mạnh đầu tư cho hoạt động bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả
quản lý. Với việc giảm chi phí quản lý năm 2014 là yếu tố tác động tích cực đến lợi
nhuận chung của Công ty.
Về lợi nhuận trước thuế: Chỉ có năm 2012 lợi nhuận Công ty bị âm (năm
2012 Công ty lỗ đến 105,093 tỷ đồng, giảm mạnh so với năm 2011) còn các năm
khác lợi nhuận đều dương (năm 2013 lợi nhuận 51,816 tỷ đồng – tăng 149,3% so
với năm 2012, năm 2014 lợi nhuận là 84,084 tỷ đồng – tăng 62,27% so với năm
2013). Lợi tăng lên từ năm 2013 đến năm 2014 đã xóa được các khoản lỗ lũy kế của
năm 2012 đây là kết quả đáng khích lệ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty. Nguyên nhân của việc lợi nhuận âm vào năm 2012 là do doanh thu tăng nhưng
không bù đủ phần gia tăng của giá vốn hàng bán và chi phí lãi vay dẫn đến lợi

nhuận giảm mạnh. Tuy nhiên, đến năm 2013 và năm 2014 các hoạt động sản xuất
dần đi vào ổn định, các khoản vay ngân hàng được trả dần nên gánh nặng về giá
Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

vốn và lãi vay giảm xuống nên lợi nhuận Công ty được phục hồi trở lại. Lợi nhuận

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp: Qua các năm chi phí bán hàng

tăng đều từ năm 2013 và năm 2014 cho thấy hoạt động của Công ty được duy trì và

của Công ty liên tục tăng lên, cụ thể năm 2012 chi phí bán hàng tăng 57,46% so với

phát triển khá tốt, việc kiểm soát các loại chi phí được đảm bảo và hoạt động bán

năm 2011, năm 2013 chi phí bán hàng tăng 142,41% so với năm 2012 và năm 2014

hàng cũng như quản lý doanh nghiệp của Công ty đạt hiệu quả khá cao.

tăng 64,51% so với năm 2013. Với việc gia tăng chi phí trên sẽ tác động ngược với


29

30

Tóm lại, kể từ năm sau năm 2012 khi dây chuyền nhà máy thứ 2 được vận

khả năng đáp ứng 100% nhu cầu nguyên liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất ống

hành và hoạt động ổn định thì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu

thép mạ kẽm của nhà máy. Xét về yếu tố nguồn cung và quan hệ hợp đồng với nhà

quả khá cao, từ doanh thu đến lợi nhuận đều tăng trưởng, các loại chi phí được kiểm

cung cấp, Công ty cổ phần Thép Nam Kim có lợi thế về yếu tố này. Chính nó là yếu

soát khá tốt, các khoản lỗ lũy kế cũng được xóa hết, niềm tin của nhà đầu tư được

tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty. So với các đối thủ phải tìm kiếm nguồn

củng cố. Đây là thành quả to lớn mà Công ty đã đạt được trong những năm qua

cung và chịu sức ép của nhà cung cấp khi thị trường nguyên liệu biến động, ảnh

trong điều kiện kinh tế khó khăn. Kết quả trên đạt được là nhờ chiến lược kinh

hưởng đến tình hình sản xuất thì Nam Kim có thể chủ động tối đa yêu cầu nguyên

doanh đúng đắn của Ban lãnh đạo Công ty và công lao to lớn của toàn thể cán bộ,

vật liệu phục vụ sản xuất, kiểm soát được chất lượng và kiểm soát tốt nhất giá thành

công nhân viên đã góp phần tạo nên, là một dấu hiệu tích cực của Công ty trong

đầu vào phục vụ sản xuất tạo nên lợi thế về chi phí để cạnh tranh trên thị trường.

việc phát triển trong thời gian tới của mình và đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế

Về chất lượng nguồn nguyên liệu: Công ty cổ phần Thép Nam Kim có hệ

còn tiềm ẩn nhiều khó khăn Công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong việc đối

thống sản xuất khép kín, máy móc sản xuất hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến

phó với môi trường kinh doanh biến động phức tạp.

được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển và các hoạt động kiểm

2.2

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

soát chất lượng được giám sát chặt chẽ nên chất lượng thép dày mạ kẽm (nguồn
nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm) khá ổn định được người tiêu dùng đánh giá

2.2.1 Nguồn cung ứng đầu vào

cao, đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng trong nước và xuất khẩu. Hệ thống sản xuất

Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, vì

của Nam Kim được quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 14001 với quy trình quản lý

nó là yếu tố quyết định trực tiếp đến chất lượng, giá cả và khả năng đáp ứng hàng

chặt chẽ và nghiêm ngặt về chất lượng. Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn

hóa cho nhu cầu thị trường. Nếu Công ty chủ động được nguồn nguyên liệu và lựa

Nhật Bản và được Cục chứng nhận chất lượng cấp chứng chỉ JIS – 3320 đối với sản

chọn được nhà cung cấp với giá cả hợp lý, chất lượng ổn định thì có thể tạo ra được

phẩm thép dày mạ kẽm đáp ứng được những tiêu chuẩn nghiêm ngặt của các nước

sản phẩm với chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh và ngược lại. Các hoạt động cung

xuất khẩu. Chính yếu tố chủ động kiểm soát được chất lượng nguồn nguyên liệu đã

ứng đầu vào liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp, các hoạt động tiếp nhận, tồn

giúp Công ty tạo nên lợi thế về chất lượng sản phẩm trong khi thị trường ngành thép

kho và phân phối các đầu vào của sản phẩm như: quản lý nguyên vật liệu, lưu kho,

đòi hỏi tiêu chuẩn cao, đáp ứng được yêu cầu thị trường về tính thẩm mỹ và độ bền

kế hoạch cung cấp, lịch trình cung cấp nguyên vật liệu …

nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm ống thép mạ kẽm của Nam Kim.

Về nguồn cung ứng nguyên liệu và quan hệ hợp đồng với nhà cung cấp:

Về kế hoạch tồn kho nguyên liệu: Công ty Nam Kim có các phòng ban và bộ

Công ty cổ phần Thép Nam Kim là một trong hai nhà sản xuất ống thép mạ kẽm có

phận chuyên môn phụ trách mảng cung cấp nguyên liệu sản xuất là: Phòng mua

nguồn nguyên liệu tự sản xuất tại thị trường nội địa - hai đơn vị tự cung cấp nguyên

hàng phụ trách nhập nguyên liệu để cán, mạ theo kế hoạch sản xuất chung của Công

liệu sản xuất ống thép mạ kẽm là Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen và Công ty cổ

ty; Phòng kế hoạch – cung ứng phụ trách điều phối nguồn nguyên liệu, lập kế hoạch

phần Thép Nam Kim. Hiện tại, Công ty Nam Kim có hệ thống dây chuyền sản xuất

sản xuất và lên kế hoạch vận chuyển nguyên liệu về nơi sản xuất, lên kế hoạch tồn

khép kín bao gồm: dây chuyền cán nguội, dây chuyền tẩy rỉ, dây chuyền mạ kẽm,

kho nguyên liệu; Bộ phận KCS kiểm tra chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào để

dây chuyền xả băng có khả năng cung cấp 350 nghìn tấn nguyên liệu/ năm nên có

đảm bảo chất lượng thành phẩm. Các nhân viên làm việc trong các phòng ban, bộ


31

32

phận này hầu hết là những người có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực

đầu vào thì chỉ có Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen và Công ty cổ phần Thép

liên quan nên quy trình quản lý nguồn nguyên vật liệu được thực hiện khá hiệu quả

Nam Kim có lợi thế hơn hẳn, vì đây là 2 đơn vị có khả năng đáp ứng tốt nhất nguồn

và đáp ứng được yêu cầu sản xuất, Công ty cũng có đầy đủ các phương tiện vận

nguyên liệu sản xuất và chất lượng khá ổn định, còn các đơn vị sản xuất khác hầu

chuyển từ xe vận tải lớn đến xe nâng nên việc điều phối nguyên liệu, cung cấp

như chưa chủ động được yếu tố này, còn phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp, chi

nguyên liệu đến nơi sản xuất được thực hiện nhanh đảm bảo quá trình sản xuất diễn

phí chịu ảnh hưởng rất lớn vào giá thị trường nguyên liệu và thị trường vận tải.

ra liên tục và hiệu quả. Nói chung, do nguồn nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm

2.2.2 Hoạt động sản xuất

của Công ty tự cung cấp và bộ phận cung ứng phối hợp chặt chẽ với bộ phận sản

Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và chi phí giá thành sản

xuất, kinh doanh nên nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ và yêu cầu sản xuất nên lượng

phẩm, khả năng cung cấp hàng hóa cho nhu cầu thị trường. Do đó, nó là yếu tố rất

tồn kho được duy trì khá ổn định, đảm bảo sự vận hành liên tục của dây chuyền sản

quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Các hoạt động sản xuất

xuất, đáp ứng yêu cầu về hàng hóa của thị trường.

bao gồm: năng lực sản xuất, công nghệ, hoạt động quản lý chất lượng, kế hoạch tồn

Về hoạt động vận chuyển: đây là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Nam

kho thành phẩm và trình độ đội ngũ sản xuất.

Kim vì hệ thống sản xuất của Công ty là hệ thống khép kín nên nơi sản xuất nguyên

Về năng lực sản xuất: Công ty cổ phần Thép Nam Kim hiên là nhà sản xuất

liệu và nơi sản xuất thành phẩm là một nên khoảng cách vận chuyển nội bộ rất gần

có quy mô sản xuất đứng thứ 2 sau Hoa Sen tại thị trường miền Nam và miền Trung

không tốn nhiều chi phí, chỉ tốn một phần chi phí chung chuyển hàng hóa từ các

bằng hệ thống dây chuyền sản xuất khép kín từ cung cấp nguyên liệu đầu vào đến

dây chuyền đến nơi sản xuất, đồng thời Công ty sử dụng những phương tiện vận

sản xuất thành phẩm với công nghệ tiên tiến nhất. Hiện tại, Công ty cổ phần Thép

chuyển trọng tải lớn nhằm giảm thiểu chi phí cho quá trình vận chuyển nội bộ. Do

Nam Kim có 2 dây chuyền sản xuất ống thép, với 10 máy sản xuất ống thép mạ kẽm

đó, đây là yếu tố quan trọng có tác động tích cực đến việc giảm chi phí và giá thành

có tổng công suất toàn dây chuyền 120 ngàn tấn/năm Những máy móc thiết bị của 2

cho sản phẩm. Lợi thế về khoảng cách là yếu tố tác động quan trọng đến việc kiểm

dây chuyền này được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp tiên tiến như: Đức,

soát chi phí khi thị trường xăng dầu hay ngành vận tải có nhiều biến động.

Hàn Quốc, Ấn Độ ...với công nghệ tiên tiến nhất có thể tạo ra được những sản phẩm

Nhìn chung, những yếu tố đầu vào xét từ nguồn cung cấp nguyên liệu đến

đáp ứng tiêu chuẩn nội địa và tiêu chuẩn xuất khẩu. Sản phẩm ống thép Công ty

quan hệ với nhà cung cấp, từ tồn kho nguyên liệu phục vụ sản xuất đến chủ động

Nam Kim được sản xuất theo tiêu chuẩn Nhật Bản, đáp ứng yêu cầu nội địa và đạt

chất lượng và chi phí cho quá trình vận chuyển nguyên liệu đầu vào phục vụ cho

tiêu chuẩn xuất khẩu sang các nước châu Âu, nhận được các chứng chỉ ISO 9001 -

sản xuất đều tạo nên lợi thế cạnh tranh. Chính những lợi thế này đã giúp Công ty

14001, chứng chỉ tiêu chuẩn JIS Nhật Bản G 3466: 2010 - thép hộp mạ kẽm, top 10

đảm bảo được chất lượng hàng hóa, ổn định giá thành sản phẩm và đáp ứng kịp thời

sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao do báo người tiêu dùng bình chọn năm

yêu cầu sản xuất nhằm duy trì khả năng sản xuất liên tục đảm bảo lượng tồn kho

2014... Với những máy móc, thiết bị hiện đại, công suất cao, được những kỹ sư với

thành phẩm ổn định cung cấp cho thị trường. Nó giúp Công ty có chỗ đứng trên thị

nhiều năm kinh nghiệm tham gia vận hành, với hệ thống điều khiển tự động, sản

trường và cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Trên thị trường hiện tại có khá

phẩm ống thép mạ kẽm của Nam Kim được tạo ra với chất lượng khá tốt có thể

nhiều nhà sản xuất ống thép kẽm như: Hoa Sen, Hòa Phát, Việt Thành, TVP,

cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực, đáp ứng

Nguyễn Minh – Vina, Phú Xuân Việt..., nhưng xét về lợi thế các yếu tố cung ứng

kịp thời nhu cầu của thị trường và được người tiêu dùng lựa chọn.


33

Về quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm: được Công ty đặc
biệt quan tâm. Quy trình sản xuất ống thép của Công ty là quy trình khép kín. Các

34

cấp hàng hóa và nâng cao năng suất lao động, ảnh hưởng tốt đến việc giảm giá
thành sản phẩm.

khâu sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào và đầu ra được thực hiện

Về trình độ đội ngũ sản xuất: Công ty cổ phần Thép Nam Kim chiêu mộ

bởi bộ phận KCS chuyên biệt, độc lập với bộ phận sản xuất nhưng phối hợp chặt

được nhiều nhân tài với nhiều năm kinh nghiệm của các nhà máy sản xuất có uy tín

chẽ với bộ phận sản xuất để đánh giá đúng chất lượng sản phẩm nhằm cung cấp cho

trước đây như: Hoa Sen, Thép Hữu Liên Á Châu ... Những cán bộ quản lý là những

thị trường những sản phẩm tốt nhất, làm giảm thiểu tối đa những phát sinh về hàng

kỹ sư cơ khí, điện tử với nhiều năm hoạt động trong nghề nên hoạt động điều hành

hóa sau bán hàng như: giải quyết khiếu nại, giảm giá hàng bán do kém chất lượng

máy móc được thực hiện hiệu quả, kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự

sau bán hàng, giảm thiểu đáng kể chi phí hàng phế phẩm, hàng trả lại nhằm nâng

vận hành liên tục hệ thống sản xuất. Đồng thời, đội ngũ công nhân sản xuất phần

cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. Quy trình sản

lớn là người có trình độ sơ cấp, trung cấp nghề cơ khí, điện tử trở lên, được đào tạo

xuất và kiểm soát chất lượng của Công ty được thực hiện theo mô hình quản lý chất

căn cơ trước khi vào làm việc tại nhà máy nên năng suất lao động đạt hiệu quả khá

lượng ISO 9001 – 14001. Các quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm ra thị trường

cao, phát huy tối đa hiệu quả hoạt động dây chuyền sản xuất. Đây là yếu tố tạo nên

tuân thủ theo các quy định theo tiêu chuẩn ISO nên hoạt động kiểm soát chất lượng

lợi thế cạnh tranh cho Công ty và tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh đối với

được kiểm tra chặt chẽ, quản trị về chất lượng đầu vào cũng được thực hiện nghiêm

sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty trong thời gian qua. Trong các nhà sản xuất

ngặt. Quản trị con người trong sản xuất được tổ chức hợp lý nên năng suất lao động

với công suất lớn, máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến tại thị trường phía

khá hiệu quả, sản phẩm đạt chất lượng cao, chi phí sản xuất được kiểm soát một

Nam chỉ có 3 nhà sản xuất dẫn đầu về lợi thế năng lực sản xuất là Công ty cổ phần

cách tốt nhất.

Tập đoàn Hoa Sen, Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát và Công ty cổ phần Thép

Về công nghệ sản xuất ống thép: Nam Kim là một trong những nhà sản xuất

Nam Kim còn các nhà sản xuất hiện tại như: Việt Thành, Phú Xuân Việt, hay TVP

đang sở hữu công nghệ tiên tiến nhất hiện nay. Hệ thống sản xuất ống thép phần lớn

đều chưa tạo ra được lợi thế trong các hoạt động này, chất lượng sản phẩm vẫn chưa

được tự động hóa và có sự can thiệp của các máy móc. Các công nghệ về xử lý hàng

cạnh tranh được với các Công ty trên.

hóa trong và sau quá trình sản xuất là công nghệ mới nhất từ hệ thống hàn phun

2.2.3 Hoạt động Marketing

kẽm, hệ thống chà mối hàn, làm mát, sấy khô hàng hóa trong quá trình sản xuất đều

Các hoạt động có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

được tự động hóa nên tận dụng tối đa về nguồn nhân lực tham gia sản xuất, giảm

nó quyết định trực tiếp đến doanh số, thị phần và góp phần tạo nên thương hiệu cho

thiểu đáng kể chi phí sản xuất, cải thiện đáng kể năng suất lao động của nhà máy.

doanh nghiệp. Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp các phương tiện để khách

Tận dụng được lợi thế là những doanh nghiệp đi sau, khắc phục được những yếu

hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm của Công ty như: quảng cáo,

kém của các nhà sản xuất trước Nam Kim sở hữu được hệ thống những máy móc

các hoạt động truyền thông, khuyến mãi, các chính sách bán hàng, chính sách giá,

hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến với tốc độ cao và ít tốn năng lượng. Điều này

lựa chọn kênh phân phối... nhằm thúc đẩy khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.

đã giúp Công ty nâng cao công suất nhà máy, tạo ra sản phẩm chất lượng, giảm

Xét về nguồn lực marketing: Công ty cổ phần Thép Nam Kim còn khá hạn

thiểu đáng kể chi phí hư hỏng trong quá trình sản xuất, phát huy tối đa hiệu quả của

chế về các hoạt động marketing nên thương hiệu của Công ty vẫn chưa được nhiều

dây chuyền sản xuất, giảm chi phí về nhân lực nó tạo nên lợi thế về khả năng cung

người tiêu dùng biết đến. Về nguồn lực marketing, đến nay Công ty chưa có phòng


35

36

ban chuyên môn về công tác lập kế hoạch và phát triển các chương trình marketing.

trong ngành. Về các hoạt động truyền thông phải kể đến Công ty cổ phần Tập đoàn

Phụ trách hoạt động marketing hiện nay trong công ty là một bộ phận với vài cán bộ

Hoa Sen là doanh nghiệp đi đầu trong các hoạt động marketing, Công ty này đầu tư

thực hiện các hoạt động như: chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại, thiết kế

rất lớn cho các hoạt động marketing từ tiếp cận các hoạt động truyền thông đến các

pano – bảng hiệu quảng cáo, còn việc xây dựng các chương trình marketing hầu

hoạt động hướng đến cộng đồng như: các chương trình “Vượt lên chính mình”,

như còn yếu. Các hoạt động xúc tiến bán hàng đa phần đều do các nhân viên sales

“Thần tài gõ cửa”, “Trái tim nhân ái” và các sự kiện ủng hộ người nghèo, đồng bào

đảm nhận, chi phí sử dụng cho các hoạt động marketing còn rất hạn chế. Các yếu tố

bị lũ lụt... Chính vì thế, hiện nay thương hiệu ống thép Hoa Sen được nhiều người

về nhân lực, tài chính và các công cụ hỗ trợ cho hoạt động marketing của Công ty

tiêu dùng biết đến, có sức ảnh hưởng đáng kể trên thị trường. Chính sự yếu kém về

chủ đủ mạnh để thúc đẩy cho hoạt động bán hàng và phát triển thương hiệu của

các hoạt động truyền thông, nên hơn 10 năm xâm nhập thị trường tôn mạ và hơn 2

Công ty. Đây là một yếu kém trong việc tạo lợi thế cạnh tranh của Công ty so với

năm xâm nhập thị trường ống thép nhưng đến nay sản phẩm của Nam Kim vẫn

các đối thủ trong ngành.

chưa tạo dựng được thương hiệu trên thị trường và chưa tiếp cận được nhiều người

Về các hoạt động tiếp thị và liên kết với các nhà thầu của Công ty còn rất hạn

tiêu dùng trong cả nước.

chế. Công ty chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên tiếp thị bám sát thị trường, tiếp

Về kênh phân phối: Công ty Nam Kim đang lựa chọn kênh phân phối theo

cận được các nhà thầu hay công trình nhằm xúc tiến bán hàng. Công ty chưa xây

hình thức gián tiếp là thông qua các nhà thương mại nhằm cung cấp sản phẩm ra thị

dựng được đội ngũ nhân viên tiếp cận được các dự án, các hoạt động tiếp thị tập

trường. Đây cũng là cách mà các nhà sản xuất ống thép mạ kẽm thường sử dụng

trung vào đội ngũ nhân viên bán hàng. Khách hàng mục tiêu hướng đến của Công ty

nhằm tiết kiệm nguồn lực và tận dụng sức mạnh của các nhà thương mại trong việc

là các nhà thương mại, chưa tiếp cận được với các nhà thầu công trình. Hoạt động

tiếp cận người tiêu dùng. Do nguồn lực có hạn nên hiện nay công ty chỉ có 2 chi

tiếp cận các nhà thầu hầu hết dựa vào các trung gian thương mại để đẩy mạnh hàng

nhánh thực hiện chức năng kinh doanh phân phối hàng hóa là chi nhánh Nam Kim

hóa nhằm gia tăng thị phần của Công ty.

miền Bắc đặt tại Tỉnh Hưng Yên, Việt Nam và chi nhánh Nam Kim miền Tây đặt

Về các hoạt động truyền thông: Công ty cũng hạn chế trong việc tiếp cận các

tại Tỉnh Vĩnh Long, Việt Nam. Cả hai chi nhánh trên chỉ thực hiện chức năng là

phương tiện truyền thông, các hoạt động xã hội... nhằm quảng cáo, PR thương hiệu

tổng kho phân phối cho các khách hàng thương mại, không thực hiện chức năng bán

và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Công ty còn khá yếu kém về các hoạt động

lẻ cho khách hàng người tiêu dùng cuối cùng. Các hoạt động liên quan đến giao

truyền thông, chưa đầu tư vào các hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng. Đối

dịch sản phẩm ống thép mạ kẽm chỉ được thực hiện tại nhà máy, không đưa nguồn

với sản phẩm ống thép mạ kẽm, kênh marketing được nhiều nhà sản xuất sử dụng

hàng về các chi nhánh để phân phối, mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh đều được

và mang lại hiệu quả là quảng cáo trên truyền hình và các hoạt động xã hội, tài trợ,

thực hiện tại Công ty. Do đó, về vị trí kinh doanh và các địa điểm giao hàng của

quan hệ cộng đồng, quảng cáo trên các pano. Về các hoạt động truyền thông Công

Công ty không có lợi thế so với các đối thủ trong ngành. Lợi thế dẫn đầu về yếu tố

ty Nam Kim chỉ mới tham gia vào những kênh với chi phí thấp như: Tạp chí, bảng

này là Hoa Sen có hệ thống chi nhánh thực hiện chức năng phân phối sỉ, lẻ trải rộng

hiệu, một số ít pano quảng cáo ngoài trời còn các kênh quảng cáo truyền hình và các

khắp 63 tỉnh thành. Tính đến nay, Công ty Hoa Sen có trên 300 chi nhánh được đặt

hoạt động hướng đến cộng đồng của Công ty chưa được quan tâm nhiều nên Công

tại hầu hết các quận, huyện trên các tỉnh thành cả nước nên có vị trí kinh doanh

ty chưa tạo được niềm tin cho khách hàng và tạo dựng được thương hiệu mạnh

thuận lợi nhất, tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng thực hiện giao dịch với Công


37

38

ty. Tiếp theo về vị trí thuận lợi là Công ty cổ phần Thép Việt Thành, có vị trí nhà

Về các hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường của Công ty còn yếu

máy đặt tại Long An thực hiện chức năng phân phối sỉ, lẻ đến các tỉnh miền Tây và

kém. Các công việc nghiên cứu thị trường, tiếp thị sản phẩm hầu như đều do các

2 chi nhánh tại Tp. Hồ Chí Minh thực hiện chức năng phân phối tại các tỉnh miền

nhân viên bán hàng thực hiện. So với đối thủ đầu ngành là Hoa Sen thì Nam Kim

Đông và miền Trung. Các công ty Hòa Phát, Nam Kim hay Phú Xuân Việt là những

còn khá yếu kém. Hoa Sen có hệ thống chi nhánh với các nhân viên tiếp thị bám sát

doanh nghiệp chưa có lợi thế nhiều về mặt này. Do chức năng kinh doanh của

thị trường có thể nắm bắt nhanh nhu cầu khách hàng từ giá cả đến chất lượng sản

những nhà sản xuất này đều được thực hiện tại chính nhà máy sản xuất của mình

phẩm, thị hiếu người tiêu dùng. Hoa Sen cũng chủ động xây dựng tổng đài điện

nên việc thực hiện các giao dịch chưa được thuận lợi do bất lợi về khoảng cách và

thoại miễn phí tư vấn, giải đáp cho khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty, tiếp

thủ tục. Tuy nhiên, Nam Kim có một lực lượng đông đảo khách hàng là những nhà

nhận các yêu cầu về chất lượng hàng hóa, giá cả sản phẩm nên thông tin nhanh về

thương mại làm đối tác lâu dài và trung thành, nên Công ty đang có lợi thế nhất

chất lượng sản phẩm và giá cả của mình so với đối thủ. Nam Kim ít chú trọng trong

định trong hoạt động phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Với việc lựa

khâu tiếp cận người tiêu dùng nên thông tin về chất lượng cũng như giá cả đối thủ

chọn kênh phân phối là nhà trung gian thương mại làm kênh phân phối chính, Công

còn chậm, khả năng phản ứng còn kém, nắm bắt chậm nhu cầu thị trường. Đây là

ty đã tiết kiệm được nguồn lực của mình, tận dụng được lợi thế của các nhà thương

yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của Công ty. Về năng lực marketing trong các

mại trong việc phát triển thị trường, gia tăng sản lượng và thị phần của doanh

nhà sản xuất ống thép kẽm, Hoa Sen là doanh nghiệp đi đầu về các hoạt động

nghiệp, quảng bá thương hiệu Nam Kim đến với người tiêu dùng với chi phí thấp

marketing với thương hiệu mạnh, ảnh hưởng lớn đến người tiêu dùng đến tận vùng

nhất. Với việc làm này, Công ty đã khắc phục được điểm yếu là các nguồn lực về tài

sâu, vùng xa; đứng thứ 2 là Hòa Phát với việc đầu tư vào các chương tình truyền

chính và nhân lực hạn chế nhưng cũng có khả năng mở rộng thị trường, thị phần của

hình, quảng cáo, các pano quảng cáo và thứ 3 là Nam Kim. Còn các nhà sản xuất

mình. Hiện tại, với giá cả hợp lý, chất lượng đáp ứng yêu cầu thị trường sản phẩm

khác phần lớn còn rất yếu kém và chỉ tập trung vào việc phát triển đội ngũ bán hàng

ống thép mạ kẽm Nam Kim đang được nhiều nhà thương mại, nhà bán lẻ lựa chọn

còn các hoạt động marketing chưa được chú ý đến.

trở thành nhà phân phối chính và đối tác lâu dài. Lợi thế trên thể hiện ở thành tựu

Về chính sách bán hàng, Công ty thực hiện nhiều chính sách linh hoạt áp

sau hơn 2 năm phát triển sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim sản lượng tiêu thụ

dụng cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Công ty xây dựng chính sách giá

của Công ty liên tục tăng lên năm 2013 sản lượng tiêu thụ là 24 nghìn tấn đến cuối

dựa trên mức độ tiêu thụ hàng hóa đối với từng khách hàng nhằm khuyến khích các

năm 2014 sản lượng tiêu thụ tăng lên gần gấp đôi 47 nghìn tấn/năm, chiếm 4,3% thị

nhà thương mại đẩy mạnh sản lượng của mình, kết hợp linh hoạt với chính sách

phần ống thép mạ kẽm trong nước và năm trong top 10 doanh nghiệp có thị phần

thưởng theo lũy kế sản lượng từng tháng nên giá cả rất linh hoạt và có thể cạnh

ống thép lớn nhất Việt Nam. Cùng với sự đồng hành, tin tưởng của các nhà thương

tranh được với các đối thủ trên thị trường. Công ty cũng sử dụng chính sách chiết

mại đến nay sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim đang dần chiếm lĩnh thị phần tại

khấu thanh toán cho khách hàng, khuyến khích thanh toán sớm hơn để được ưu đãi

các tỉnh miền Tây và miền Đông, đang tạo được thế đứng tại các tỉnh miền Trung

về giá và thu hồi sớm công nợ, luân chuyển dòng tiền về cho Công ty. Với những

và đang được một số khách hàng một số tỉnh miền Bắc quan tâm đến do chất lượng

chính sách giá linh hoạt, Công ty đã cung cấp sản phẩm ra thị trường với mức giá

tốt, giá cả phải chăng.

cạnh tranh nhất, hợp lý nhất, chất lượng ổn định được các nhà thương mại và khách
hàng lựa chọn trở thành đối tác lâu dài thúc đẩy sự phát triển của nhau.