Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP khu vực thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

PHAN VĂN HOÀNG
PHAN VĂN HOÀNG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC
TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60 34 01 02

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC
TP HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60.34.01.02

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. LÊ QUANG HÙNG

TP. HỒ CHÍ MINH, Tháng 01 năm 2015

TP. HỒ CHÍ MINH, Tháng 01 năm 2015


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐHCÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độclập-Tựdo-Hạnhphúc

PHÒNGQLKH–ĐTSĐH

TP.HCM,ngày..… tháng…..năm2015
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. LÊ QUANG HÙNG

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên:PHAN VĂN HOÀNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày

Ngày, tháng, năm sinh:

Giới tính:
Nơi sinh:

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

…… tháng……. năm 2015

Nam

MSHV:1341820023

I- Tên đề tài :
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC TP HỒ CHÍ

TT

Họ và tên

Chức danh Hội đồng

MINH.
II- Nhiệm vụ và nội dung:

1

Chủ tịch

2

Phản biện 1

tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM và phát triển thang đo của những

3

Phản biện 2

yếu tố này.

4

Ủy viên

5

Ủy viên, Thư ký

Thứ nhất, xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Thứ hai, xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tác độngđếnđộng lực làm
việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM từ đó đánh giá
tầm quan trọng của các yếu tố này.
Thứ ba, đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp cácnhà lãnh đạocó những chính

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã
được sửa chữa (nếu có)

sách hợp lý nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
III- Ngày giao nhiệm vụ:31/07/2014

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 02/01/2015
V- Cán bộ hướng dẫn:TS. LÊ QUANG HÙNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện luận văn này, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận
dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn
bè,...

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS. Lê
Quang Hùng, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn thạc sĩ.
Tôi chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong khoa Quản trị kinh doanh, Trường

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết

Đại học Công nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt kiến thức trong
những năm tôi học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không

quả trong luận văn này là trung thực.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để
tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Tôi chân thành cảm ơn Ban giám đốc và các anh chị em nhân viên Ngân hàng
TMCP trong khu vực Tp. Hồ Chí Minh đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi
phỏng vấn và khảo sát về đề tài của mình.
Cuối cùng tôi kính chúc quý thầy, quý cô dồi dào sức khỏe và thành công
trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các anh, chị trong các Ngân hàng TMCP
khu vực Tp. Hồ Chí Minh luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp
trong công việc.
Xin chân thành cảm ơn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày ..... tháng.........năm 2015
Học viên thực hiện luận văn


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính phong

Despite of being rich in finance, source with systems of modern machinery,

phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo

technical and scientific formula, all will become useless if we don’t know how to

các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu

manage their human resource effectively to use the advantages in our company.

không biết cách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng phát huy tối đa lợi thế sẵn có
trong đơn vị.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng
cũng như đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của
nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.

The thesis is done with objectives finding out factors and measure the impact
of these factors affecting to motivating employees at joint-stock commercial bank in
Hochiminh city.
Based on Kovach (1987) and Lê Thị Thùy Uyên (2007) model
aboutmotivating employees, author have built a research model adjusted to match

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) và Lê Thị Thùy Uyên

theactual in Vietnam. The model is built with contents: (1) Income and benefit; (2)

(2007), tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu có hiệu chỉnh phù hợp với thực tế

Long term stable and secured job; (3) good working conditions; (4): To be

với môi trường hoạt động tại Việt Nam. Mô hình gồm các yếu tố(1): Thu nhập và

autonomous in their work; (5) interesting job; (6): Career development and

phúc lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong

promotion; (7) The company's leaders ; (8) To be fully recognized in the work

công việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;
(7) Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc.

Through survey and data processing on SPSS software, author found out
04factorsaffecting to motivating employees at joint-stock commercial bank in

Tiến hành khảo sát thực tế và xử lý số liệu trên phần mềm SPSS, tác giả đã tìm

Hochiminh city.: 1) Career development and promotion; 2) Long term stable and

ra 4 nhân tố có mức độ ảnh hưởng theo thứ tự tăng dần đến động lực làm việc là cơ

secured job; 3) interesting job; 4) Income and benefit. Of these three factors,Career

hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, công việc có tính chất lâu dài, công việc

development and promotion is the most influential and good working conditions is

thú vị, điều kiện làm việc. Từ kết quả đạt được, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị

the least. From the ongoing situation, authors gave some solutions and

nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngày càng tốt hơn.

recommendations to improvemotivating employees at joint-stock commercial

Hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ mang lại những thay đổi tích cực trong các
Ngân hàng TMCP, góp phần nâng cao hiệu quả đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày
càng tốt hơn.

bankto be better.
Hope these results are usefull for joint-stock commercial bank to bring about
positive changes joint-stock commercial bank, to contribute to raise reputation and
performance in the new situation.


v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
TÓM TẮT ............................................................................................................ iii
ABSTRACT ......................................................................................................... iv
MỤC LỤC............................................................................................................. v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... x
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................... xii
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ................................................ 1
1.1 Sự cần thiết của đề tài .................................................................................... 1
1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.................................................................... 2
1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................. 3
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 3
1.4.1 Đốitượngnghiêncứu ................................................................................. 3

1.4.2 Phạmvinghiêncứu .................................................................................... 3
1.5 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3
1.6 Bố cục của luận văn ....................................................................................... 4
Tóm tắt chương 1 ............................................................................................... 5
CHƯƠNG 2: ......................................................................................................... 6
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................ 6
2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động .......................................... 6
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc ............................................................... 6
2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động .......... 7
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ................................................ 7
2.1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ........................................ 11
2.1.2.3 Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor ..................... 13
2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ................................................... 14
2.1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam ................................................ 15

vi

2.1.2.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990) . 15
2.1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham ................................................ 16
2.1.2.8 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ..................... 17
2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động ......................... 18
2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động ............... 18
2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực .................................................. 19
2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động .............. 20
2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM ...................................................... 23
2.3.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu ................................................................... 25
2.3.2 Các giả thuyết ........................................................................................ 26
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................. 30
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................... 31

3.1 Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 31
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu........................................................................ 31
3.1.1.1 Nghiên cứu định tính ........................................................................ 31
3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng ..................................................................... 33
3.1.2 Qui trình nghiên cứu .............................................................................. 33
3.1.3 Phương pháp chọn mẫu .......................................................................... 34
3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................. 35
3.2 Xây dựng thang đo....................................................................................... 35
3.2.1 Thang đo lường nhân tố tiền lương và phúc lợi ...................................... 35
3.2.2 Thang đo lường nhân tố công việc lâu dài .............................................. 36
3.2.3 Thang đo lường nhân tố điều kiện làm việc tốt ....................................... 36
3.2.4 Thang đo lường nhân tố được tự chủ trong công việc............................. 36
3.2.5 Thang đo lường nhân tố công việc thú vị ............................................... 37
3.2.6 Thang đo lường nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ..... 37
3.2.7 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo công ty .............................................. 37
3.2.8 Thang đo lường nhân tố được công nhận đầy đủ trong công việc ........... 38


vii

viii

3.3 Thực hiện nghiên cứu định lượng ................................................................ 38

4.3.2.3 Ma trận tương quan .......................................................................... 60

3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng .................................. 38

4.4 Phân tích hồi quy ......................................................................................... 61

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu ............................................................... 39

4.4.1 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến ............... 62

3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính ....................................................... 39

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy ...................................................................... 63

3.3.2.2 Mẫu dựa trên trình độ học vấn .......................................................... 39

4.4.3 Kết quả đánh giá mức độ động lực làm việc của nhân viên trong từng nhân

Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 40

tố .................................................................................................................... 64

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................... 41

4.4.3.1 Nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp......................... 64

4.1 Đánh giá thang đo ........................................................................................ 41

4.4.3.2 Nhân tố Công việc có tính chất lâu dài.............................................. 65

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi................. 42

4.4.3.3 Nhân tố Công việc thú vị .................................................................. 65

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài........................ 42

4.4.3.4 Nhân tố Tiền lương và phúc lợi ........................................................ 66

4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt ................ 43

4.5 Kiểm định động lực làm việc của các tổng thể con ...................................... 66

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc ...... 43

4.5.1 Động lực làm việc tại công ty giữa nam và nữ ....................................... 66

4.1.5 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị ......................... 44

4.5.2 Động lực làm việc theo độ tuổi .............................................................. 67

4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề

4.5.3 Động lực làm việc theo trình độ học vấn ................................................ 68

nghiệp............................................................................................................. 45

Tóm tắt chương 4 .............................................................................................. 69

4.1.7 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty ........................ 45

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHOGIẢI PHÁP ..... 70

4.1.8 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công

5.1 Kết quả ứng dụng của nghiên cứu ................................................................ 70

việc ................................................................................................................. 46

5.1.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách tạo cơ hội thăng

4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến động lực làm việc của nhân

tiến và phát triển nghề nghiệp...................................................................... 70

viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM ......................................... 47

5.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách đảm bảo ổn định

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất ..................................... 48

công việc cho nhân viên ................................................................................. 71

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ hai ....................................... 51

5.1.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua công việc thú vị ........... 72

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ ba ........................................ 53

5.1.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tự chủ trong công việc . 72

4.2.3 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường ........................ 55

5.1.5 Giải pháp khác ....................................................................................... 73

4.3 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến ............................................... 57

5.2 Kết quả ứng dụng của nghiên cứu ................................................................ 75

4.3.1 Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến........................................ 57

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu kế tiếp........................................... 75

4.3.2 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy ................................................... 57

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 77

4.3.2.1 Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dư) không đổi ........ 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 78

4.3.2.2 Kiểm tra giả định các phần dư có phân phối chuẩn ........................... 58


ix

x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của

Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
TMCP

: Thương mại cổ phần

EFA

: Phân tích nhân tố khám phá

SPSS

: Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội

Herzberg................................................................................................................ 13
Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) ................................. 24
Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) ................................ 24
Bảng 2.4: Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu .................................................... 25
Bảng 3.1: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng ................................. 39

ANOVA : Phân tích phương sai (analysis of variance)

Bảng 3.2: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính ...................................................... 39

KMO

: Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

Bảng 3.3: Thống kê mẫu dựa trên trình độ học vấn ................................................ 39

Sig.

: Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi ................ 42

VIF

: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai

Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài ....................... 42
Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt ................ 43
Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố được tự chủ trong công việc ....... 43
Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị......................... 44
Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp ........................................................................................................... 45
Bảng 4.7: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty ....................... 45
Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công
việc........................................................................................................................ 46
Bảng 4.9: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất ............... 48
Bảng 4.10: Bảng phương sai trích lần thứ 1 ........................................................... 49
Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất ........................................ 49
Bảng 4.12: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần hai ..................... 51
Bảng 4.13: Bảng phương sai trích lần thứ 2 ........................................................... 51
Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ hai .......................................... 52
Bảng 4.15: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần hai ..................... 53
Bảng 4.16 : Bảng phương sai trích lần thứ 3 .......................................................... 53
Bảng 4.17: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ ba ........................................... 54
Bảng 4.18: Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập ............... 60


xi

xii

Bảng 4.19 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ........ 62

DANH MỤC CÁC HÌNH

Bảng 4.20: Bảng phân tích kết quả hồi quy ............................................................ 63
Bảng 4.21: Các thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter 63
Bảng 4.22: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp ........................................................................................... 64
Bảng 4.23: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Công việc có tính
chất lâu dài ............................................................................................................ 65
Bảng 4.24: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Công việc thú vị . 65
Bảng 4.25: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Tiền lương và phúc
lợi .......................................................................................................................... 66
Bảng 4.26: Bảng phân tích động lực làm việc giữa nam và nữ ............................... 66
Bảng 4.27: Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm sinh viên
nam và nữ .............................................................................................................. 67
Bảng 4.28: Bảng phân tích động lực làm việc theo độ tuổiDescriptivesTest

of

Homogeneity of Variances .................................................................................... 68
Bảng 4.29: Bảng phân tích động lực làm việc theo trình độ Descriptives ............... 68

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow........................................................................ 8
Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow ....................... 10
Hình 2.3: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom ............................................ 14
Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu ................................................................... 26
Hình 3.1. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân
hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sau khi thảo luận nhóm) ................................. 32
Hình 3.2. Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 33

Hình 4.1: Mô hình chính thức về động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng
TMCP trên địa bàn Tp.HCM ................................................................................. 56
Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui ..................... 58
Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa ........................................... 59
Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa ....................................... 60


1

2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

việc và các chế độ chính sách tiền lương, phúc lợi phù hợp để nhân viên cảm thấy hài

1.1 Sự cần thiết của đề tài

lòng với công việc và làm việc một cách hiệu quả nhất. Để nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP thì nên tác động vào những yếu tố nào.

Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp. Họ

Trong các yếu tố đó, thứ tự ưu tiên nên tác động như thế nào. Trả lời câu hỏi trên là

là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp

một vấn đề hóc búa đối với các nhà lãnh đạo. Do đó, tôi quyết định chọn đề chọn đề

muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhà quản

tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các

lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Muốn

Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM”. Với mục đích trả lời cho các câu hỏi trên từ

vậy thì cần nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của

đó giúp cho các nhà lãnh đạo khắc phục tồn tại và hoàn thiện công tác tạo động lực

người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để có

làm việc cho nhân viên nhằm khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân viên.

thể phát huy được hết tiềm năng, tiềm tàng của họ.
Trong nền kinh tế thị trường hiện này vấn đề cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp với nhau ngày càng mạnh mẽ, đặc biệt là trong hệ thống các Ngân hàng với
nhau trong việc cạnh tranh thu hút khách hàng và thu hút các nguồn vốn cho đầu tư.
Nếu mà không hoạt động tốt thì không thể nào có thể cạnh tranh được với các Ngân
hàng khác do vậy sẽ dẫn tới việc bị thụt lùi và mất vị thế trên thị trường.

1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tác giả được biết ở Việt Nam đã có một số
đề tài liên quan đến công tác thanh tra của các ngành lĩnh vực khác như
Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên,
bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với
đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện

Để giải quyết vấn đề này chính là việc mà chúng ta tìm giải pháp để cho

vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức. Năm 2005 PGS TS Trần Kim

người nhân viên làm việc, sao cho nhân viên của chúng ta có năng lực tốt nhất để có

Dung đã hiệu chỉnh mô hình của Crossman và Bassem cho phù hợp với tình hình

thể có một năng suất lao động là tốt nhất và hiệu quả công việc làm được cũng là tốt

Việt Nam.

nhất. Bởi vì, khi ta đi làm việc này thì nhân viên của chúng ta sẽ tích cực làm việc
và cố gắng giải quyết việc của mình dù đó là một công việc khó, và họ sẽ nỗ lực học
tập và nâng cao kiến thức để có thể đóng góp tối đa cho tổ chức. Nó không chỉ dừng
lại ở việc là có hiệu quả công việc cao mà ta còn có được một đội ngũ nhân viên có
trình độ và luôn gắn bó với tổ chức.

Sau này có rất nhiều đề tài nghiên cứu về động lực làm việc mô phỏng theo
PGS TS Trần Kim Dung. Điển hình gần đây nhất: Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự
hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam; Nguyễn
Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại công ty
cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An; Nguyễn Đức Toàn (2011) thực hiện nghiên

Bên cạnh đó, hiện nay các Ngân hàng TMCP đang gặp khó khăn trong việc

cứu đề tài các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân Hàng Thương

kinh doanh nên việc cắt giảm chi phí là điều cần thiết phải làm. Để giảm chi phí thì

Mại Cổ Phần Quân Đội Đà Nẵng; Đinh Văn Thắng (2013) thực hiện nghiên cứu tạo

nhiều Ngân hàng đã cắt giảm nhân sự cao nhất có thể nên công việc của nhân viên

động lực làm việc cho người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu.

ngày càng nhiều, áp lực công việc tăng nhưng chế độ lương thưởng và đãi ngộ giảm

Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài lòng của

so với các năm trước vì vậy sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng đang
giảm dần. Do đó, Ngân hàng muốn duy trì và phát triển thì cần tạo môi trường làm


3

4

nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân

tại các Ngân Hàng TMCPkhu vực Tp HCM nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung

như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên, vị trí, bộ phận, thu nhập.
Tuy nhiên, hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về các yếu tố tác động đến

các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đồng thời phát triển thang đo những
nhân tố này.

động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM. Do

(2) Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu bằng

đó, đề tài của tác giả không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố và

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp người lao động ở Ngân Hàng thông qua bảng câu hỏi

thật sự cần thiết trong tình hình hiện nay khi mà Tp.HCM có số lượng nhân viên làm

chi tiết. Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất. Dữ liệu sau khi thu

việc trong các Ngân hàng TMCP là rất lớn.

thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20. Thang do được kiểm định

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

bằng hệ sốCronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Sau khi đánh giá

- Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các
Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân
viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
- Đưa ra một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân
viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
1.4Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1Đốitượngnghiêncứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM.
1.4.2 Phạmvinghiêncứu
Các nghiên cứu được triển khai tại các Ngân Hàng TMCP khu vực Tp HCM
thông qua phỏng vấn những nhân viên ở Ngân Hàng.

sơ bộ, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
qua đóxác định cường độ tác động của yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM. Cuối cùng, kiểm định Ttest, ANOVA được thực hiện để so sách khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của những nhóm nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau.
1.6 Bố cục của luận văn
Kết cấu báo cáo của nghiên cứu gồm có 5 chương như bên dưới:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Trình bày lý do lựa chọn đề tài; mục
tiêu; phương pháp và ý nghĩa của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày lý thuyết về
chất lượng sản phẩm, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu:Trình bày phương pháp nghiên cứu
gồm định tính và định lượng; giới thiệu các thang đo.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả
nghiên cứu.

1.5 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính là: nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng.
(1) Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ
thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc

Chương 5: Kết luận và một số hàm ý: Từ kết quả phân tích đưa ra hàm ý
nhằm giúp các nhà lãnh đạo đưa ra những chính sách thích hợp để giữ chân người tài.
- Kết luận.
- Tài liệu tham khảo.


5

Tóm tắt chương 1

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng đem lại sự thành công

6

CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững khibiết
khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Là một nhân viên

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục

trong ngành, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động

đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về sự lựa chọn và các yếu tố tác động đến sự động

lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM” với hy

lực làn việc của nhân viên. Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình

vọng nghiên cứu của mình sẽ giúp xác định chính xác các yếu tố tác động đến động

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làn việc của nhân viêntại các Ngân hàng TMCP

lực làm việc, để tư vấn giúp cho các nhà lãnh đạo đưa ra các biện pháp hiệu quả

khu vực Tp. HCM. Chương này bao gồm: (1) Lý luận về động lực làm việc của

nhất.

người lao động, (2)Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động, (3)
Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc.
2.1Lý luận về động lực làm việc của người lao động
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực
được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Theo từ điển tiếng việt
( :Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm
cho phát triển. Theo Mitchell ông cho rằng:Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này
được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ). Theo
Bolton:Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các
cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục
tiêu. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức,
vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong đơn vị sự nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng
say làm việc, nâng cao năng suất lao động.


7

Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS

8

Tháp nhu cầu của Maslow

Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó’’.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”.
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mực đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những
đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là
vật chất hay tinh thần.
Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau. Suy cho cùng động lực trong lao
động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mục
tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể
làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con
người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho
con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản
khác. Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

chắn. Con người muốn được bảo vệchống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn.

mình bảo vệ. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.

Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp

Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể

đến nhu cầu bậc cao như sau:

hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu
thương… Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn
giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình,
thừa nhận vị trí của mình trong xã hội.
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện
thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.


9

10

Theo Maslow: về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được

5

thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của

4

các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù

NHU CẦUTỰ

3

thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã

NHU

2

được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân

1

viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong

NHU

hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.

NHU CẦU

NHU CẦU

CẦU AN

TOÀN

SINH HỌC

Sự đảm bảo.

nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi người

Nhu cầu ăn

Sự ổn định

lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do đó, nếu

uống, áo quần,

tương lai.

nhà quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn

nơi ở…

Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc

CẦUĐƯỢC

Tự phát triển.

TÔN

Tự hoàn thiện.

Thành đạt.

XÃ HỘI
Nhu cầu được
yêu mến.

KHẲNG ĐỊNH

Tự tin.
Tự trọng.
Được công

Tầm quan
trọng lên nhiều
người.

nhận.

Mối quan hệ
xã hội tốt.

nhu cầu cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “
nói lời từ biệt” với công ty của anh ta.
Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó
thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan
trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan
trọng nhất.

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)
Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
Nhu cầu an toàn: khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là
các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:

các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể hiện

Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của con người

trong cả vật chất lẫn tinh thần.

như các nhu cầu ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái…
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Bậc này là
bậc thấp nhất, bậc cơ bản nhất.

Nhu cầu xã hội:đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một
tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.


11

Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

12

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động

thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn

đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì động lực và

thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để tự

sự thoả mãn ( nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các

khẳng định mình.

nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.

Maslow đã khẳng định: mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc

nhau và người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Để tạo

còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì

động lực làm việc cho người lao động thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ

thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi

bậc nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó, từ đó có biện

trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời những nhân viên có thành

pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất.

tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình.

2.1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,
nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy
trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc

Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn
trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn
của người lao động.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được
gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn

như:

được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.

•

Sự thành đạt

•

Sự thừa nhận thành tích

•

Bản chất bên trong công việc

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

•

Trách nhiệm lao động

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.

•

Sự thăng tiến

Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
•

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

•

Sự giám sát công việc

•

Tiền lương

•

Các quan hệ con người

•

Các điều kiện làm việc

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thoả mãn.


13

14

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của
Herzberg

2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu
xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những

thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với

Đạt kết quả mong muốn.

Chế độ, chính sách của tổ chức.

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh Sự giám sát trong công việc không thích
đạo và đồng nghiệp.

hợp.

Trách nhiệm.

Các điều kiện làm việc không đáp ứng

Sự tiến bộ, thăng tiến

mong đợi của nhân viên.

Sự tăng trưởng như mong muốn.

Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.

họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực
rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực

Quan hệ với các cấp không tốt.
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.

trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:

2.1.2.3 Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X và thuyết Y.
Những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt. (Y) và
(X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà quản trị có
thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thức
chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với một số người
trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là những người như
thuyết (Y) giả định.

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Hình 2.3: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom


15

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý

nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả

16

những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được
thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.

và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng

giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,

ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành

kết quả và phần thưởng.

vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.

2.1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Các quyền lợi cá nhân

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt
sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện

Các quyền lợi của người khác, sự đóng góp của cá nhân, sự đóng góp của

hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu

người khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử

cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó, để tạo động lực cho người lao động,

công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự

nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.

đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh

người khác. Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ

các hình thức phạt.

giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự
đóng góp của người khác.
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động
của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành
vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận

tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho

được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.

người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp

2.1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham

của các thành viên trong công ty.

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó

Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao

bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền

động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản chất mỗi công việc. Vì

lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”.

vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì
sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.

- Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc.
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.

2.1.2.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

- Trao quyền tự chủ cho người lao động.

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích

Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.

cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng


17

Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu
cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy,
việc lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp
đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
2.1.2.8 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.
Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work

18

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân
viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo
léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động
Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở những vị
trí khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau chính vì những đặc

done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự

điểm này nên động lực con người là khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần có những

thành công của công ty.

cách tác động khác nhau và chính sách hợp lý để tạo động lực làm việc cho người

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyếnkhíchđưara
những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm.

lao động.
2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương

Để có thể tạo được động lực cho người lao động, cần phải tìm hiểu được người

xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc

lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của

tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

họ tạo động lực cho lao động.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm

and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.

việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn,
vệ sinhvà thời gian làm việc.

đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự
làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn


19

hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ
thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.

20

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu
tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó cũng chính là một
trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo
động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty,

Như vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích

gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến

người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục

nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của

tiêu của mình.
2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động

những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể tồn
tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản,
chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao
động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động không những

lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Người lao

kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động,

động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.

hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên

Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực.

nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…

Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành
mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương,

Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽ tới

tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công

năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển, sự

việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những

phân công lao động, chế độ tiền lương, tiền thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc.

yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ
doanh nghiệp mà đi của người lao động.

Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích
nhân viên làm việc hết mình. Tuy nhiên, các nhà quản lý lại quan tâm nhiều đến lợi

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc

nhuận của công ty nên luôn mong muốn giảm thiểu chi phí. Nhưng nếu hoàn thiện

sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có động lực

tốt công tác tạo động lực cho người lao động trong đơn vị sẽ thu hút được nhiều lao

sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối

động có trình độ tay nghề cao trong thị trường lao động cạnh tranh. Công tác tạo

với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng

động lực còn tạo nên văn hóa công sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt. Để có

vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc…. của

thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.

Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
Sự phân công công việc rõ ràng , hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cách
khác là phải bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động


21

22

để tận dụng và phát huy hết năng lực của người lao động. Muốn làm được điều này

trách những người làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của

thì nhà quản lý phải đánh giá đúng năng lực của người lao động.

tập thể. Dù là hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng,

Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh ghét,
bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên những làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởng
đến hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động.
Tạo môi trường làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc rất quan trọng vì môi trường làm việc bên trong tổ chức
có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau:
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau.
- Tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc.
- Tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức.
- Điều kiện và không khí nơi làm việc

xứng đáng.
Nâng cao giá trị thực của công việc
Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo
ra động lực làm việc cao. Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho
người lao động thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ
đang làm cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác
như thế nào.
Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng
Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng
và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên
nhằm khích lệ tinh thần đoàn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc.

Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ

Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực

Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ người lao động phải đảm

cho người lao động. Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ công việc của

trách là một việc rất quan trọng. Bởi lẽ, khi ta không có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ

người lao động được thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những người

ràng cho nhân viên thì nhân viên không thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để

lao động và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong đơn vị cũng được thoải

xác định công việc của mình.

mái. Người lao động không bị áp lực của cấp quản lý. Tạo nên tâm lý thoải mái vui
vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình.
Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch

Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc
Sự mất ổn định trong công việc làm cho người lao động có một tâm trạng
hoang mang, lo lắng, không biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công

Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nó một

tác. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc. Vì vậy, nhà quản lý luôn

cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho người lao động. Việc có một chế độ

phải quan tâm đến tình hình kinh tế, chính trị, quan tâm đến dư luận để kịp thời có

khen thưởng công bằng, minh bạch không chỉ khích lệ người lao động làm việc, mà

những biện pháp hữu hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng người lao động, làm cho

còn làm cho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất.

người lao động luôn yên tâm công tác.

Có rất nhiều cách để khen thưởng người lao động như: khen ngợi, cảm ơn, ghi
nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc phạt khiển


23

24

Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận
Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được
hiểu biết đến nhất.

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)
STT

Wong, Siu, Tsang (1999)

1

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Ngoài những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật sự lắng nghe

2

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

những điều mà người lao động nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng ẩn

3

Lương cao

đằng sau các câu nói của họ.

4

Công việc ổn định

5

Điều kiện làm việc tốt

6

Được công nhận đầy đủ thành tích công việc

7

Công việc thú vị

8

Cảm giác được tham gia

9

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10

Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn
Nhà quản lý nhân sự phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần
cho người lao động theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đoàn
kết gắn bó thân thiện giữa những người lao động với nhau dưới một mái ấm chung.
Sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ khi nhân viên gặp khó khăn. Biết thông cảm và có tấm
lòng bao dung độ lượng.

Nguồn: Kovach (1987)

2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM
Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach
(1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu.

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên

dựatrên mô hình mười yếu tố động viên của Kovachtrên địa bàn Thành phố HồChí
Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom với kết quả thu được như bảng
sau:

Dựa vào mô hình nghiên cứu của Kovach, đã có một vài công trình ứng dụng như:
Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
STT

Lê Thị Thùy Uyên (2007)

lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối

1

Tiền lương cao

quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên

2

Công việc lâu dài

khách sạn Hồng Kông. 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của

3

Điều kiện làm việc tốt

nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng

4

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu

5

Công việc thú vị

người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10. Kết

6

Được tự chủ trong công việc

quả nghiên cứu như sau:

7

Được công nhận đầy đủ trong công việc

8

Lãnh đạo công ty
Nguồn: Lê Thị Thùy Uyên (2007)

25

26

từ mô hình của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007), yếu tố “tiền lương cao” được thay

2.3.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu
Tác giả căn cứ trên cơ sở lý thuyết kết hợp kế thừa có chọn lọc các mô hình
động lực làm việc của nhân viên từ đó đề xuất mô hình trong nghiên cứu của mình.
Dựa trên cơ sở thang đo gốc 10 yếu tố của Kovach (1987), tác giả tiến hành

đổi bằng yếu tố “thu nhập và phúc lợi” vì tác giả và các chuyên gia cho rằng yếu tố
“thu nhập và phúc lợi” mang ý nghĩa đầy đủ hơn.
Mô hình đề xuất nghiên cứu của tác giả như bên dưới:

nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận với đối tượng
là 30chuyên gia gồm các cán bộ quản lý và nhân viên tại các Ngân hàng thương

Thu nhập và phúc lợi
cao

mại. Trong quá trình thảo luận và làm rõ ý nghĩa các biến quan sát cho 10 yếu tố
gốc, tác giả nhận thấy có khá nhiều ý kiến cho rằng một số từ ngữ và biến quan sát
bị trùng lặp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa, trong khi các yếu tố thuộc mô hình
của Lê Thị Thùy Uyên (2007) thì phù hợp hơn. Do vậy, tác giả xây dựng mô hình
của mình dựa vào các yếu tố của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007). Sau quá trình
nghiên cứu sơ bộ, thang đo mới về động lực làm việc được hình thành với 8 biến
độc lập. Trong đó yếu tố tiền lương được thay bằng Thu nhập và phúc lợi.
Bảng 2.4: Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
STT

Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

1

Thu nhập và phúc lợi

2

Công việc lâu dài

3

Điều kiện làm việc tốt

4

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

5

Công việc thú vị

6

Được tự chủ trong công việc

7

Được công nhận đầy đủ trong công việc

8

Lãnh đạo công ty

Công việc lâu dài
Điều kiện làm việc tốt
Được tự chủ trong
công việc
Động lực làm việc của

Công việc thú vị

nhân viên

Cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp

Lãnh đạo công ty
Được công nhận đầy
đủ trong công việc

Nguồn: Tác giả đề xuất

Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu
2.3.2 Các giả thuyết
Giả thuyết thứ nhất H1: thu nhập và phúc lợi càng cao thì động lực làm việc
Nguồn: Tác giả tham khảo ý kiến chuyên gia

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 8 khái niệm như (1): Thu nhập và phúc

lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong công
việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7)
Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc. Trong 8 khái niệm

của nhân viên càng cao.
Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có
được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập
này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao


27

28

gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền

với nhau về công việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên

khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.

làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp

Phúc lợi (Benefit):ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm

trên. Do vậy, xây dựng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung

nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được

thực, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều

nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của

đến động lực làm việc của nhân viên.

nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ

sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá

củađồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng

ưu đãi, v.v.Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết

nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận

nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn

tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng,

trong các nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của

đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).

Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan
trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh
hưởngđến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần
thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. Một
chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và

đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có 26 chính
sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho
nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi.
Giả thuyết thứ hai H2: chính sách công ty gắn chặt nhân viên càng lâu dài thì
thì động lực làm việc của nhân viên càng cao.

Theo Kovach (1987), yếu tố này thể hiện công việc ổn định, người lao động
không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
Giả thuyết thứ ba H3: điều kiện làm việc càng tốt thì động lực làm việc của
nhân viên càng cao.

Điều kiện làm việc thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong
công việc giữa các đồng nghiệp. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là
người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ

Giả thuyết thứ tư H4: nhân viên càng được tự chủ trong công việc thì động lực
làm việc của nhân viên càng cao.

Theo Kovach (1987), yếu tố này thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
Giả thuyết thứ tư H5:công việc càng thú vị thì động lực làm việc của nhân
viên càng cao.

Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và
tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Theo Hackman và
Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm
việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu
quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng
khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số

quyền nhất định. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó
khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và
chứng tỏ bản thân. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp
và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc.


29

Giả thuyết thứ sáu H6: cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệpcàng cao
thì động lực làm việc của nhân viên càng cao.

Tp.HCM là thị trường rất năng động, nguồn nhân lực có trình độ tương đối

30

Công nhận thành tíchthể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức
ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao
về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh

cao. Vì vậy, người lao động luôn phải học hỏi và tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng

giá của cấp trên, của mọi người. Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có

với thị trường. Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng

động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của

tiến và có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho

họ. Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ

nhân viên.

không có các nỗ lực để làm việc. Sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và

Giả thuyết thứ bảy H7: nhà lãnh đạo càng quan tâm đến nhân viên thì động
lực làm việc của nhân viên càng cao.

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi
nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một
công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân

lòng tự trọng của nhân viên. Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của V.Vroom
(1964) và thuyết mongđợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt
kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy
đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao. Và nó cũng
nằm trong 10 yếu tố công việc động viên của Kovach (1987).
Tóm tắt chương 2

thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môitrường làm việc
tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa nhữngưu điểm này và
tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào
những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng
trực tiệp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực
hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã
phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến
động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin
phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt
hoặc sai họ cần phải biết được điều đó để phát huy hay sữa đổi. Nelson (1996) và

Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm
động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân
viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.
Giả thuyết thứtám H8: nhân viên càng được công nhận đầy đủ trong công việc
thì động lực làm việc của nhân viên càng cao.

Trong chương 2, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến
đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp. HCM.
Việc xây dựng thang đo cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu được tham
khảo dựa vào mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) có điều chỉnh theo mô hình
Lê Thị Thùy Uyên (2007). Trong nghiên cứu này sử dụng 8 khái niệm như (1): Thu
nhập và phúc lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự
chủ trong công việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp; (7) Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc.


31

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

32

Phương pháp thực hiện thảo luận nhóm:

Chương 2 đã trình bày lý thuyết về động lực làm việc và các nhân tố ảnh các

Tác giả gửi thư mời và thông báo nội dung thảo luận các chuyên gia. Trong

yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên

buổi thảo luận, tác giả đặt những câu hỏi mang tính gợi mở để các thành viên cùng

địa bàn Tp.HCM. Từ đó mô hình nghiên lý thuyết cũng đã được xây dựng. Chương

trao đổi, chia sẻ ý kiến ( Tham khảo phụ lục số 1). Cuối buổi thảo luận, nhóm

3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá các

nghiên cứu tổng hợp các ý kiến và đi đến thống nhất xây dựng lại mô hình nghiên

thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu, kiểm định mô hình lý thuyết. Chương

cứu gồm tám nhân tố như ban đầu.

3 gồm 4 phần: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2) Xây dựng thang đo, (3) Đánh giá sơ bộ
thang đo, (4) Thực hiện nghiên cứu định lượng.
3.1Thiết kế nghiên cứu
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định

Thu nhập và phúc lợi
cao

Công việc lâu dài
Điều kiện làm việc tốt

tính và (2) Nghiên cứu định lượng. Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên và lãnh

Được tự chủ trong

đạo tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM

công việc

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính

Động lực làm việc của

Công việc thú vị

nhân viên

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá và hình thành các biến quan sát dùng để
đo lường các khái niệm nghiên cứu. Dựa vào những mô hình đã được trình bày, tác

Cơ hội thăng tiến và

giả sử dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) có điều chỉnh theo mô hình Lê

phát triển nghề nghiệp

Thị Thùy Uyên (2007) để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài gồm tám nhân tố

Lãnh đạo công ty

tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn
Tp.HCM (hình 2.3).
Để tăng thêm tính chặt chẽ và thực tế, nhóm nghiên cứu đã tổ chức buổi thảo

Được công nhận đầy

đủ trong công việc

luận nhóm với các thành phần tham gia buổi thảo luận gồm: tác giả và 10 chuyên

Nguồn: Tác giả nghiên cứu và ý kiến chuyên gia

gia và chuyên viên đại diện cho 5Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân

Hình 3.1. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân

hàng Vietcombank, Viettinbank và Ngân hàng ACB, Ngân hàng Nam Á, Ngân hàng

hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sau khi thảo luận nhóm)

Đông Á.


33

34

Sơ đồ 3.2 trình bày quy trình thực hiện nghiên cứu. Nghiên cứu này được

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp
nhân viên làm việc tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM: Ngân hàng

thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định
tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.
Trên cơ sở các lý thuyết khoa học về động lực làm việc và những nghiên cứu

Vietcombank, Viettinbank, ACB, Đông Á, Ngân hàng Nam Á…
Mục đích của việc sử dụng phương pháp định lượng:

trước có liên quan, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp đáp ứng được mục

-Đánh giá mức độ tin cậy của các thang đo trong nghiên cứu chính thức.

tiêu nghiên cứu đề ra. Sau khi thiết kế xong phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên các

-Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng nghiên cứu định lượng.

Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sơ bộ), tác giả sẽ tiến hành tham vấn ý

-Kiểm tra có sự khác biệt hay không về sự lựa chọn nguyện vọng bổ sung giữa

kiến của các chuyên gia (một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại các Ngân
Hàng TMCP khu vực Tp HCM để hoàn chỉnh bản câu hỏi dùng cho bước nghiên

nhân viên nam và nữ.

cứu định lượng tiếp theo.

3.1.2 Qui trình nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định lượng theo đó, kỹ thuật phỏng vấn các nhân
Cơ sở lý thuyết

Thang
đo nháp

Thang đo chính
thức thức

Thảo luận
nhóm (n=30)

viên các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCMthông qua bản câu hỏi chi tiết
được sử dụng để thu thập dữ liệu. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện với
kích thước mẫu 250.
3.1.3 Phương pháp chọn mẫu

Nghiên cứu định lượng

Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên các Ngân hàng TMCP trên địa bàn

(n = 250)
Đo lường độ tin cậy
Cronbach Alpha

- Kiểm tra hệ số Cronbach

Tp.HCM. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đã lựa chọn phương

alpha biến tổng

pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên là chọn mẫu thuận tiện (convenience sampling). Lý

- Loại các biến có hệ số tương
quan biến tổng nhỏ

do tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn
sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu, ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập

Phân tích nhân tố
khám phá EFA

- Kiểm tra phương sai trích

thông tin cần nghiên cứu. Hơn nữa, đây là nghiên cứu khám phá, nên phương pháp

- Kiểm tra các nhân tố rút trích

chọn mẫu phi ngẫu nhiên với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất. Bảng

- Loại các biến có mức tải nhân
tố nhỏ

câu hỏi sẽ được gửi trực tiếp đến các đối tượng trả lời bằng các phiếu khảo sát trên
giấy đã in sẵn.

Phân tích mô hình
hồi quy đa biến

Independent T-Test
(Kiểm định Levene)

- Kiểm định đa cộng tuyến và tự
tương quan
- Kiểm định mức độ ảnh hưởng

của các tham số

nghiên cứu cho rằng đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số

Kiểm tra có sự khác biệt hay

lượng được đưa vào phân tích nhân tố. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

không về sự động lực làm việc

Ngọc (2008) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5. Trong đề tài này có tất cả 36 quan sát cần

giữa các biến định danh.

Hình 3.2. Quy trình nghiên cứu

Cỡ mẫu khảo sát dự kiến là 250 khách hàng vì nghiên cứu này sử dụng phân
tích nhân tố khám phá EFA, nên theo tài liệu tác giả tham khảo thì một số nhà