Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH tài nguyên đông á giai đoạn 2013 2017

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU THANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH TÀI NGUYÊN ĐÔNG Á
GIAI ĐOẠN 2013 – 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU THANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH TÀI NGUYÊN ĐÔNG Á
GIAI ĐOẠN 2013 – 2017
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60.34.01.02

Quyết định giao đề tài:

131/QĐ-ĐHNT ngày 21/2/2013

Quyết định thành lập hội đồng:

1080/QĐ-ĐHNT

Ngày bảo vệ:

09/12/2015

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH
Chủ tịch hội đồng:
TS. LÊ KIM LONG
Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “xây dựng chiến lược kinh doanh
cho công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á giai đoạn 2013-2017” là công trình nghiên
cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào
khác cho tới thời điểm này.
Khánh Hòa, ngày 12 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn
Nguyễn Hữu Thanh

i


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quý
phòng ban trường Đại Học Nha Trang, đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được hoàn
thành đề tài. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã
giúp tôi hoàn thành tốt đề tài. Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và toàn thể cán bộ
công nhân viên công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á cùng tất cả bạn bè đã giúp đỡ,
động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
Khánh Hòa, ngày 12 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Thanh

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ......................................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ....................................................................................................viii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................................... ix
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN .............................................................................................. x
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

1.Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................... 2
2.1Mục tiêu chung........................................................................................................................................2
2.2 Mục tiêu cụ thể .......................................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu............................................................................................................................2
3.2 Phạm vi nghiên cứu ...............................................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 2
5. Đóng góp của luận văn ................................................................................................ 3
5.1 Về lý luận.................................................................................................................................................3
5.2 Về thực tiễn .............................................................................................................................................3
6. Kết cấu luận văn .......................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH4
1.1 Tổng quan về chiến lược ........................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ....................................................................................................................4
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược ...................................................................................................................5
1.1.3 Vai trò của chiến lược.........................................................................................................................6
1.1.4 Các cấp chiến lược..............................................................................................................................6
1.1.5 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn......................................................................................7
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược................................................................................ 11
1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh.......................................................................................................12
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài......................................................................................................13
iii


1.2.3 Phân tích môi trường bên trong.......................................................................................................17
1.2.4 Phân tích nội bộ theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp..................................................................18
1.2.5 Phân tích nội bộ theo cách tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 19
1.2.6 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh................................................................................20
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược........................................................................... 20

1.3.1 Giai đoạn nhập vào ...........................................................................................................................21
1.3.2 Giai đoạn kết hợp: Ma trận SWOT................................................................................................23
1.3.3 Giai đoạn ra quyết định: Ma trận QSPM.......................................................................................24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 26
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
TÀI NGUYÊN ĐÔNG Á .............................................................................................. 27
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á ................................................. 27
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ....................................................................... 27
2.2.1 Chức năng ..........................................................................................................................................27
2.2.2 Nhiệm vụ............................................................................................................................................27
2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á ..27
2.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty....................................................................................28
2.3.2 Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty.....................................................................30
2.4 Phân tích môi trường bên trong của công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á ............. 31
2.4.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua ........... 31
2.4.2 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua................................32
2.4.3 Đánh giá tình hình tài chính kế toán của công ty trong thời gian qua........................................33
2.4.4 Hoạt động Marketing.......................................................................................................................38
2.4.5 Về nhân sự ........................................................................................................................................44
2.4.6 Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.............................................................46
2.4.7 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)...............................................................47
2.5 Phân tích môi trường bên ngoài công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á.................... 48
2.5.1. Môi trường vĩ mô ( Công cụ PEST)..............................................................................................48
2.5.2 Môi trường vi mô ( Mô hình 5 tác lực của M. Porter).................................................................50
2.5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE...........................................62
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 63

iv

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
TÀI NGUYÊN ĐÔNG Á ĐẾN NĂM 2017 ................................................................. 64
3.1 Tầm nhìn đến năm 2020, mục tiêu phát triển công ty............................................. 64
3.1.1 Tầm nhìn công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á đến 2020..........................................................64
3.1.2 Sản lượng tiêu thụ .............................................................................................................................64
3.1.3 Về thu nhập........................................................................................................................................64
3.2 Phân tích ma trận SWOT và xác định các mục tiêu kinh doanh ............................. 65
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT.................................................................................................................65
3.2.2 Xây dựng các yếu tố của ma trận SWOT......................................................................................65
3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Xi măng Thăng Long của công ty
TNHH Tài Nguyên Đông Á đến năm 2017 .................................................................. 68
3.3.1Cơ sở để lựa chọn chiến lược. ..........................................................................................................68
3.3.2Xây dựng các chiến lược kinh doanh..............................................................................................70
3.4 Giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược ..................................................................... 73
3.4.1 Giải pháp về tài chính.......................................................................................................................73
3.4.2 Giải pháp về nhân sự ........................................................................................................................73
3.4.3 Ngân sách thực hiện chiến lược.....................................................................................................73
3.4.4 Chiến lược giám sát và kiểm tra.....................................................................................................74
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................ 75
KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ VÀ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN.................................... 76
1.Kết luận....................................................................................................................... 76
2. Kiến nghị ................................................................................................................... 77
3. Những hạn chế của đề tài .......................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................
PHỤ LỤC

v


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Phân loại yếu tố môi trường kinh doanh.................................................. 24
Bảng 1.2 Ma trận QSPM .......................................................................................... 25
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2012 đến 2014.................. 31
Bảng 2.2. Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán..................................................... 33
Bảng 2.3. Chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động ...................................................... 35
Bảng 2.4 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả......................................................................... 37
Bảng 2.5 So sánh mức giá của các thương hiệu xi măng ......................................... 41
Bảng 2.6 Tình hình tiêu thụ của công ty giai đoạn 2012-2014 ................................ 42
Bảng 2.7 Thông kê sự thay đổi sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2012-2014................. 43
Bảng 2.8 Bảng phân bổ lao động của công ty .......................................................... 44
Bảng 2.9 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE)................................................ 48
Bảng 2.10 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm ........................... 49
Bảng 2.11 Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh.......................................................... 60
Bảng 2.12 Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................ 60
Bảng 2.13 Nhận định ảnh hưởng của nhà cung ứng ................................................ 61
Bảng 2.14 Nhận định ảnh hưởng của khách hàng.................................................... 61
Bảng 2.15 Kết quả ma trận EFE ............................................................................... 62
Bảng 3.1 Sản lượng tiêu thụ mục tiêu của công ty đến năm 2017 ........................... 64
Bảng 3.2 Mục tiêu kết quả kinh doanh của công ty đến năm 2017 ......................... 64
Bảng 3.3 Ma trận SWOT của công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á ........................ 66
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp ma trận QSPM .................................................................. 69

vi


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài . Nguồn:Ngô Kim Thanh, (2012) .............13
Hình 1.2. Sơ đồ ma trận SWOT Nguồn: Ngô Kim Thanh,( 2012) ...............................24

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Quy trình quản trị chiến lược Nguồn: Ngô Kim Thanh,( 2012) ..................12
Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 tác lực của M. Porter. Nguồn: Ngô Kim Thanh, (2012) ...........15
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty Nguồn: Công ty TNHH Tài Nguyên
Đông Á ..........................................................................................................................28
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ so sánh mức giá giữa các thương hiệu xi măng ...........................42
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thị phần xi măng tại Trung Bộ và Bắc Tây Nguyên ....................59

viii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ADB

: Ngân hàng phát triển châu Á

GDP

: Tổng thu nhập quốc nội

MTV

: Một thành viên

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

UBND

: Ủy ban nhân dân

WB

: Ngân hàng thế giới

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Ngày nay, đáp ứng nhu cầu của khách hàng là mục tiêu hàng đầu của các doanh
nghiệp. Thị trường ngày càng trở nên khốc liệt hơn đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng
thay đổi hướng tới khách hàng. Trong khi đó, khách hàng có quyền năng rất lớn với
nhiều sự lựa chọn giữa nhiều thương hiệu khác nhau.
Công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á là một doanh nghiệp lâu năm trong ngành
vật liệu xây dựng tại thị trường Trung Bộ và bắc Tây Nguyên. Trong bối cảnh thị
trường vật liệu xây dựng nói chung và ngành xi măng nói riêng đang cạnh tranh khốc
liệt, công ty gặp nhiều khó khăn trong việc giữ chân khách hàng cũng như mở rộng thị
trường kinh doanh.
Trước tình hình cạnh tranh khốc liệt như vây, tác giả chọn đề tài : “xây dựng
chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á giai đoạn 2013 –
2017” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Với mục tiêu nghiên cứu
là tập trung vào nghiên cứu các môi trường kinh doanh của công ty TNHH Tài Nguyên
Đông Á, tác giả đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2017 cũng
như các giải pháp thực thi chiến lược.
Đối tượng nghiên cứu là tình hình hoạt động và môi trường kinh doanh của
công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á. Sau khi phân tích môi trường bên trong cũng như
bên ngoài của công ty, tác giả tham khảo ý kiến của các chuyên gia là những người giữ

chức vụ quan trọng cũng như có kinh nghiệm lâu năm trong công ty cho việc đánh giá
các yếu tố của môi trường. Từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), làm cơ sở cho việc xây dựng
ma trận SWOT để đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty.
Sau khi xây dựng ma trận đề xuất chiến lược SWOT, có 04 chiến lược được đề
xuất, đó là : chiến lược phát triển thị trường, chiến lược giá bán linh hoạt, chiến lược
tăng cường hoạt động marketing, chiến lược thu hẹp hoạt động
Ma trận QSPM được xây dựng để làm công cụ lựa chọn chiến lược cho công ty
sau bước đề xuất chiến lược đã đề cập. Với sự giúp đỡ của các chuyên gia, hai chiến
lược có số điểm cao nhất được lựa chọn đó là “chiến lược phát triển thị trường” và
“chiến lược tăng cường hoạt động marketing”.

x


Dựa vào cơ sở lý thuyết, kết hợp phân tích thực trạng môi trường kinh doanh
của công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á. Tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho
công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á .
Kết luận: Đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Tài
Nguyên Đông Á giai đoạn 2013 – 2017” là kết quả của quá trình nghiên cứu khoa
học, vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh vào thực trạng hoạt động của công
ty. Từ đó, đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp và những giải pháp hỗ trợ để việc
thực thi chiến lược có cơ sở vững chắc.
Kiến nghị : Việc thiết lập và thi hành chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
Tài Nguyên Đông Á cần có sự nhất quán và đồng bộ chiến lược chức năng. Để làm
được điều đó, ban giám đốc và các trưởng bộ phận cần phải thống nhất tầm nhìn chiến
lược và kế hoạch hành động, truyền tải chiến lược đến toàn bộ lãnh đạo công nhân
viên trong công ty để họ có thể nắm bắt và thực hiện đạt hiệu quả cao nhất.
Từ khóa: chiến lược kinh doanh, cạnh tranh

xi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Môi trường kinh doanh luôn thay đổi theo nhịp sống kinh tế thế giới. Điều này
đòi hỏi mỗi doanh nghiệp luôn phải tự mình thích ứng trước những yêu cầu kinh
doanh mới để có thể tồn tại và phát triển. Xây dựng chiến lược là một trong những nội
dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp trong thời đại mới. Thật vậy, môi trường
kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải có một lộ trình
thật khoa học để có thể đi tới cái đích mà mình mong muốn. Xây dựng chiến lược vì
thế mà thể hiện vai trò chủ đạo trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Với việc Việt
Nam tham gia vào những định chế kinh tế lớn như WTO, APEC và sắp tới có thể là
TPP, các doanh nghiệp Việt đã và đang cạnh tranh trong một nền kinh tế phẳng mà ở
đó, cơ hội luôn song hành cùng thách thức to lớn.
Hòa chung cùng với nền kinh tế đất nước, ngành xây dựng nói chung và công
nghiệp xi măng nói riêng đang từng ngày lớn mạnh hơn. Theo thống kê của tổng cục
Thống Kê, trong các năm từ 2010 đến 2014 sản lượng sản xuất khoảng 60 triệu tấn và
tăng bình quân khoảng 3%. Xi măng không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước
mà còn xuất khẩu. Thực tế cho thấy, mức tiêu thụ không tăng, khoảng 49,5 triệu tấn,
trong khi năng lực sản xuất rất lớn. Đồng thời, sản lượng xuất khẩu liên tục giảm do
những biến đổi kinh tế thế giới thời gian vừa qua càng làm tăng nặng lên sức tiêu thụ ở
thị trường nội địa để giải phóng tồn kho. Trước sức ép đó thì nhiều doanh nghiệp đã
phải áp dụng biện pháp cạnh tranh như phá giá để lôi kéo khách hàng làm bóp méo
tính bền vững của thị trường.
Công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á là một doanh nghiệp thương mại lớn tại
Hà Nội trong lĩnh vực phân phối sản phẩm Xi măng Thăng Long. Trước bối cảnh sản
lượng tiêu thụ xi măng sụt giảm kéo theo những nỗ lực cạnh tranh không mang tính
bền vững ấy, công ty cần một chiến lược kinh doanh mang tính lâu dài và hiệu quả để
ứng phó với yêu cầu mới của thị trường. Đó cũng chính là lý do để tác giả lựa chọn

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á giai đoạn
2013-2017 ” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào nghiên cứu các môi trường
kinh doanh của công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á, từ đó đề xuất xây dựng chiến
lược kinh doanh giai đoạn 2013-2017 cũng như các giải pháp thực thi chiến lược.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược, làm cơ sở để
xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á.
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của Công ty
TNHH Tài Nguyên Đông Á. Từ đó phân tích, lựa chọn phương án chiến lược phù hợp
cho sự phát triển của Công ty.
- Xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là tình hình hoạt động và môi trường kinh doanh của
Công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tài
Nguyên Đông Á trong giai đoạn 2013 – 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trị chiến lược trong một doanh
nghiệp để vận dụng vào điều kiện thực tế của Công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á để
xây dựng chiến lược cho Công ty.
Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp mô tả: mô tả thực trạng môi trường kinh doanh tại Công ty
TNHH Tài Nguyên Đông Á..
- Phương pháp phân tích: phân tích các dữ liệu thứ cấp đã thu thập được trong
quá trình nghiên cứu.
- Phương pháp so sánh: so sánh kết quả nghiên cứu với các cơ sở của chiến
lược kinh doanh.
- Phương pháp chuyên gia: luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia ở các
thảo luận về ma trận phân tích các nhân tố môi trường bên trong IFE, môi trường bên
2


ngoài EFE và ma trận QSPM. Các chuyên gia là những người gắn bó với ngành đồng
thời đang nắm giữ những vị trí công tác quan trọng của công ty TNHH Tài Nguyên
Đông Á. Với sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia, tác giả tổng hợp số điểm ở các
ma trận nêu trên để làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lược công ty.
5. Đóng góp của luận văn
5.1 Về lý luận
Luận văn góp phần khẳng định lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp và đặc biệt là trong các doanh nghiệp thương mại, kinh doanh vật liệu
xây dựng áp dụng vào trong thực tế
5.2 Về thực tiễn
Đề tài nghiên cứu giúp cho công ty TNHH Tài Nguyên Đông Á nắm rõ các yếu
tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của mình. Từ đó xác định rõ các vấn đề đang gặp
phải để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả trong tương lai
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục và kết luận thì luận văn được chia làm 3 chương
như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH Tài Nguyên
Đông Á

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Tài Nguyên
Đông Á giai đoạn 2013 - 2017

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Từ chiến lược (xuất phát từ gốc của từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ
quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trân và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh
thắng kẻ thù. Chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác
chiến (Carl Von Clausewitz – nhà binh pháp của thế kỷ 19).
Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh ra đời”. Quan niệm về chiến lược kinh
doanh dần phát triển và có nhiều quan điểm khác nhau.
Theo James B. Quinn (1980), chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách và các chuỗi các hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể.
Theo Fred R. David (2006), chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn.
Theo Kenneth R. Andrews (1987), chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính, … nhằm mục đích nâng cao
và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình.
Theo Bruce Henderson, chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác
biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Theo Michael Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của công ty, qua đó sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo. Cốt lõi của chiến
lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo

ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh
đổi nhằm tập trung cao nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược là việc xác định định hướng và
phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế
cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thay đổi,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác
nhân có lên quan đến tổ chức.

4


Nhìn chung, có rất nhiều quan điểm tiếp cận về chiến lược khác nhau nhưng
bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn phác thảo được bức tranh tổng quát của một tổ
chức trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Chiến lược kinh doanh có thể
được hiểu với những ý nghĩa sau:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh và cùng với
sự vận động của nền kinh tế thì tư tưởng về chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi
để phù hợp với môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, dù ở mọi góc độ hay ở bất kỳ giai
đoạn kinh doanh, chiến lược cũng có những đặc trưng chung của nó. Bao gồm:
- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần
đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản
trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên
biến động.
- Chiến lược kinh doanh phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh

nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược
mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp
mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù
hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc
phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực doanh nghiệp , năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương
lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
kinh doanh, trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện
5


trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong
kinh doanh.
1.1.3 Vai trò của chiến lược
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hướng vào mục tiêu
xác định và nó sẽ là động lực chính để thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt
được mục tiêu của mình. Một trong những yếu tố cần thiết đóng góp đáng kể để giúp
doanh nghiệp phát triển, thành công là chiến lược kinh doanh của mình. Vì vậy, vai trò
của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở những khía cạnh sau:
- Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp, nó là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng
của chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ
làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ
thấy trong trước mắt mà không thấy được trong dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không
thấy được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt động của doanh nghiệp.
- Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Thứ tư, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp
để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Tạo cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân
lực, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
1.1.4 Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp độ khác nhau trong một doanh
nghiệp. Thông thường, mỗi doanh nghiệp thường có ba cấp chiến lược cơ bản:
6


- Chiến lược cấp chức năng: Là những quyết định và hành độnh của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một tổ chức nhằm hướng tới việc thực hiện mục tiêu,
được xây dựng ngắn hạn với thời gian thường là trong 1 năm
Chiến lược chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu
quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược
cấp chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp. Có các loại chiến
lược chức năng sau:
Chiến lược marketing

Chiến lược tài chính
Chiến lược sản xuất
Chiến lược hậu cần
Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Chiến lược nguồn lực
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh
chuyên môn hoá hẹp. Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh
vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty. Có ba loại chiến lược
chính ở cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược tạo
sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.
- Chiến lược cấp công ty: đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty
trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Mục tiêu trong chiến lược này cho biết
cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà
công ty theo đuổi cũng như phương hướng và biện pháp để đạt tới cái đích đó. Chiến
lược cấp công ty bao gồm: chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa
dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc.
1.1.5 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn
Trong thực tế, chúng ta thường gặp một số loại chiến lược phổ biến sau:
1.1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với
những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi
chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Loại này có ba chiến
lược chính:
7


- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị
nhiều hơn. Có 3 loại chiến lược nằm trong nội dung này
+ Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường

Có mặt đầu tiên trên thị trường là chiến lược xâm nhập thị trường trước tất cả
các đối thủ khác. Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu được nhiều
lợi ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt được. Mục tiêu của chiến lược này là tự tạo
ra vị thế dẫn đầu trên thị trường mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể theo kịp. Theo
đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải hội tụ rất nhiều yêu cầu gắt gao như:
Sẵn sàng và có khả năng chấp nhận rủi ro; bằng mọi cách giữ vị trí dẫn đầu thị trường;
Mở rộng các chiến dịch xúc tiến quảng cáo; Tạo ra được những nhu cầu cơ bản; đánh
giá các điểm mạnh một cách kỹ lưỡng; và có đủ trình độ công nghệ kỹ thuất cần thiết
để giữ được khoảng cách với các đối thủ đến sau. Chính những yêu cầu gắt gao đòi hỏi
khi theo đuổi chiến lược này mà chỉ có một số ít các tập đoàn có thể đạt được thành
công rực rỡ. Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường có thể giúp doanh nghiệp giảm
thiểu chi phí thông qua kinh nghiệm, không ngừng gia tăng sức tăng trưởng, thị phần
và lợi nhuận.
+ Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm
Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm là chiến lược xâm nhập và
nhanh chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đạo thị trường. Mục đích của chiến lược
này nhằm ngăn chặn việc tạo ra một “pháo đài” của nhà xâm nhập thị trường đầu tiên.
+ Chiến lược xâm nhập-theo sau
Chiến lược xâm nhập theo sau là chiến lược tiến vào thị trường theo sau đuôi
của giai đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn bão hoà của thị trường. Có hai dạng xâm
nhập theo sau, đó là : xâm nhập như là người bắt chước hoặc như là người khởi xướng.
Xâm nhập bắt chước là nhà xâm nhập tung sản phẩm có những đặc tính giống như sản
phẩm đã có trước đó. Còn xâm nhập khởi xướng là việc đổi mới, biến sản phẩm thành
một sản phẩm hoàn toàn mới vào thị trường. Xâm nhập theo kiểu bắt chước thường
không tồn tại được lâu. Xâm nhập khởi xướng có rất nhiều lợi ích vốn có, tạo ra khả
năng lợi nhuận lớn khi theo đuổi chiến lược này. Những lợi ích đó là: sự sẵn có của
khoa học công nghệ mới nhất, khả năng giành được những điều kiện tốt hơn cho các
nhà cung cấp và khách hàng, khả năng mời chào với mức giá thấp…Chính vì thế, mặc
8

dù không có những kỹ năng hàng đầu nhưng chiến lược xâm nhập khởi xường có thể
mang lại nhiều thành công.
- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực
thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có theo chiều sâu.
1.1.5.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Nhóm chiến lược này nhắm tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân phối, nhà
cung cấp, hoặc các đối thủ cạnh tranh.
- Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà
phân phối hoặc bán lẻ hàng hoá của doanh nghiệp.
- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà
cung cấp của doanh nghiệp.
- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.5.3 Chiến lược đa dạng hoá
Nhóm chiến lược này thường được sử dụng trong công ty đa ngành, nó chiếm
một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến lược này tương đối
uyển chuyển và linh hoạt, tuy nhiên đòi hỏi những cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính
và khả năng quản trị. Nhóm chiến lược này bao gồm:
- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng
có liên hệ với nhau (nhóm hàng hoá thay thế hoặc bổ sung).
- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ
mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có.
- Chiến lược đa dạng hoá tổng hợp: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới
không có gì liên hệ với nhau (nhóm hàng hoá độc lập).
1.1.5.4 Chiến lược suy giảm
Chiến lược này có 4 dạng cơ bản, đó là: chiến lược làm mất tác dụng
Marketing, chiến lược lược bớt thị trường cận biên, chiến lược chìa khoá thị trường và

chiến lược thu hoạch.
- Chiến lược làm mất tác dụng Marketing

9


Làm mất tác dụng Marketing, nói gọn lại là làm ngược lại với những nguyên
tắc Marketing. Chiến lược này cố gắng làm nản lòng các khách hàng hoặc một tầng
lớp các khách hàng trong một khoảng thời gian . Để thực hiện chiến lược này có 4
cách thức khác nhau: theo dõi thời gian nhu cầu của các khách hàng khác nhau; hạn
chế cung cấp cung cấp cho các khách hàng trên cơ sở quân bình; khuyến khích khách
hàng sử dụng sản phảm thay thế; và chuyển hướng sang các khách hàng chưa có nhu
cầu sử dụng ngay sản phẩm.
Chiến lược làm mất tác dụng Marketing nhằm duy trì thiện ý của khách hàng
khi công ty không đáp ứng được những nhu cầu của họ. Với chiến lược này, công ty hi
vọng tình trạng cần thiết phải làm mất tác dụng Marketing chỉ là tạm thời và khi tình
hình ổn định trở lại, khách hàng sẽ có khuynh hướng hướng theo công ty. Trong một
thời gian dài, chiến lược làm mất tác dụng Marketing sẽ dẫn đến sự gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lược lược bớt thị trường cận biên
Một công ty cần phải tiến hành nghiên cứu tỉ lệ lợi nhuận trên từng thị trường
để có thể tập trung vào nguồn lực vào những thị trường có tỉ lệ lợi nhuận cao. Chiến
lược lược bớt thị trường cận biên là chiến lược loại bỏ bớt những thị trường mà công
ty thấy không còn hấp dẫn và lợi nhuận trên thị trường đó ngày càng giảm sút. Theo
đuổi chiến lược này có thể mang lại mức tăng trưởng cao và duy trì sự cân bằng trong
kinh doanh cho công ty.
- Chiến lược chìa khoá thị trường
Trong hầu hết các ngành công nghiệp, một số ít các khách hàng luôn đóng vai
trò chủ lực trong tỉ lệ doanh thu của công ty. Tính chất này cũng đúng khi ta kinh
doanh trên nhiều thị trường. Sau một thời gian, công ty nhận thấy rằng một số thị
trường trở lên rất quan trọng, chiếm lượng lớn doanh số bán ra và công ty sẽ tập trung

các nguồn lực để giới hạn kinh doanh trên những thị trường đó mà thôi. Chiến lược
chìa khoá-thị trường đòi hỏi công ty phải có một danh tiếng về chất lượng sản phẩm
cao; tổng chi phí thấp để có thể đưa ra những hàng hoá có chất lượng cao với giá rẻ; và
tập trung nghiên cứu chuyên sâu về đặc điểm của từng thị trường đó.
- Chiến lược thu hoạch
Khi quyết định giảm bớt thị phần có chủ ý do tránh các hành động độc quyền
hoặc tăng thu nhập trong ngắn hạn, công ty có thể sẽ sử dụng chiến lược thu hoạch.
Thông thường chỉ những công ty có thị phần lớn mới hi vọng thành công từ chiến lược
10


này. Nếu như một sản phẩm đạt đến giai đoạn mà những hỗ trợ không thể làm thay đổi
tình trạng của sản phẩm thì công ty sẽ tiến hành tăng giá, hoặc giảm chất lượng sản
phẩm, hoặc cắt giảm chi phí quảng cáo để thu được lợi nhuận trong ngắn hạn. Lẽ dĩ
nhiên công ty sử dụng chiến lược này trong ngắn hạn để thu hoạch nhanh chóng các
sản phẩm bão hoà.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty,
thực hiện những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp. Ngoài ra, đó còn là việc xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa
chọn trong số những chiến lược thay thế.
Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị
trường hiện tại của công ty. Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một
cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý không chỉ của các
nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục
tiêu rõ ràng là rất quan trọng cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến
lược. Quy trình xây dựng chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:
- Xác định sứ mạng kinh doanh
- Đánh giá môi trường bên ngoài
- Đánh giá môi trường bên trong

- Phân tích và lựa chọn chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện trong sơ đồ sau:

11


Xác định tầm nhìn và
sứ mạng của doanh nghiệp

Phân tích môi

Phân tích môi

trường bên ngoài

trường bên trong

Xác định các mục tiêu
chiến lược

Hình thành chiến lược
- Cấp công ty
- Cấp kinh doanh
- Cấp chức năng

Hoạch định và

Lên kế hoạch

Cấu trúc tổ

phân bổ các

hành động và đạt

chức và kiểm

nguồn lực

tới sự hội nhập

soát

Sơ đồ 1.1 Quy trình quản trị chiến lược.
Nguồn: Ngô Kim Thanh, ( 2012)

1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước
12