xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh mtv bà triệu theo chiến lược đại dương xanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH






NHÓM 01 – CHIẾN LƯỢC KINH DOANH





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BÀ TRIỆU




Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh




TIỂU LUẬN NHÓM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH




An Giang, tháng 11 năm 2011

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH







NHÓM 01 – CHIẾN LƯỢC KINH DOANH




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BÀ TRIỆU




Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh


TIỂU LUẬN NHÓM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH



GVHD: HUỲNH PHÚ THỊNH

An Giang, tháng 11 năm 2011
i
TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu này nhằm mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Bà Triệu
trước tình hình cạnh tranh trong thị trường trang trí nội thất ngày một gay gắt. Các doanh
nghiệp hoạt động trong ngành hiện đang nổ lực cạnh tranh thông qua nhiều hoạt động như:
giảm giá, tăng đầu tư cho mở cửa hàng mới, mở rộng cửa hàng trưng bày, gia tăng các dịch
vụ chăm sóc khách hàng, Tất cả hoạt động này tiêu tốn các doanh nghiệp một khoảng chi
phí khổng lồ. Nhưng nhìn nhận chung, hiệu quả của các hoạt động trên lại chưa đạt được hiệu
quả như mong đợi của các doanh nghiệp do hầu hết các doanh nghiệp đều có chiến lược cạnh
tranh tương tự, và tất cả đều chỉ mang lại gánh nặng chi phí.
Đánh giá thực tiển trên, vấn đề xây dựng một chiến lược vừa có khả năng tạo sự khác biệt
hóa vừa giảm thiểu được chi phí cạnh tranh là vấn đề cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của
các doanh nghiệp trong ngành. Để đạt được mục tiêu này, một cách có hệ thống là thực hiện
xây dựng chiến lược theo phương pháp xây dựng chiến lược đại dương xanh.
Thông qua các phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại của ngành, kết hợp với công cụ sơ
đồ chiến lược, nhóm nghiên cứu đã xác định được chiến lược hiện tại của các doanh nghiệp
trong ngành cạnh tranh trực tiếp thông qua 8 yếu tố: (1) giá, (2) tư vấn khách hàng, (3) giao
hàng tận nơi, (4) chất lượng sản phẩm, (5) thương hiệu nhà cung cấp, (6) tính thuận tiện khi
mua hàng, (7) không gian trưng bày và (8) sản phẩm đa dạng. Sử dụng tiếp công cụ sơ đồ
chiến lược, kết hợp thêm công cụ khuôn khổ bốn hành động và mô hình mạng: loại bỏ - cắt
giảm – gia tăng – hình thành, cùng các phân tích theo phương pháp khuôn khổ sáu đường lối,
nhóm nghiên cứu đã xây dựng được chiến lược tương lai cho Bà Triệu thông qua đường lối 2,
đường lối 4 và đường lối 5.
Công việc cuối cùng trong phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh theo phương pháp
chiến lược đại dương xanh là đánh giá lại tính khả thi của ý tưởng. Bằng cách thực hiện một
cuộc khảo sát trên khách hàng, cùng với các đánh giá chỉ số ý tưởng đại dương xanh. Nhóm
nghiên cứu đã xác định được một chiến lược mang tính khả thi, thỏa mãn mục tiêu theo đuổi
chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa ở chiến lược tương lai được tìm ra trong đường lối 2.
Kết quả này sẽ tạo ra một khoảng thị trường, nơi đó sự cạnh tranh là không cần thiết và Bà

Triệu chỉ cần phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.


ii
MỤC LỤC

TÓM TẮT i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG iv
DANH MỤC HÌNH v
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CÔNG TY BÀ TRIỆU 6
1.1. Thị trường trang trí nội thất 6
1.2. Công ty TNHH Một Thành Viên Bà Triệu 6
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CẠNH TRANH 7
2.1. Đánh giá thị trường 7
2.2. Phân tích tình hình cạnh tranh 7
2.2.1. Dịch vụ khách hàng 7
2.2.2. Marketing & Bán hàng 8
2.2.3. Sản phẩm 9
2.3. Sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành 10
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11
3.1. Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế 11
3.2. Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành 11
3.2.1. Hình thành đại dương xanh 11
3.2.2. Chiến lược tương lai 13
3.2.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm 15
3.3. Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau 15
3.4. Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung 16
3.4.1. Hình thành đại dương xanh 16
3.4.2. Chiến lược tương lai 17

3.4.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm 18
3.5. Đường lối 5: Chú trọng đến mức độ hấp dẫn về cảm xúc đối với người mua 19
3.5.1. Hình thành đại dương xanh 19
3.5.2. Chiến lược tương lai 20
3.5.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm 20
3.6. Đường lối 6: Định hướng theo thời gian 21
3.7. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh 22
3.7.1. Đánh giá chiến lược 2 22
iii
3.7.2. Đánh giá chiến lược 4 23
3.7.3. Đánh giá chiến lược 5 23
CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO 25
DANH SÁCH NHÓM NGHIÊN CỨU 26


iv
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Mô hình loại bỏ-cắt giảm–gia tăng–hình thành chiến lược đường lối 2 12
Bảng 3.2. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 2 14
Bảng 3.3. Mô hình: Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành chiến lược đường lối 4 15
Bảng 3.4. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 4 17
Bảng 3.5. Mô hình loại bỏ - gia tăng – cắt giảm – hình thành chiến lược đường lối 5 18
Bảng 3.6. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 5 19
Bảng 3.7. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh cho 3 chiến lược 21
v
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành 9
Hình 3.1. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 2 13
Hình 3.2. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 4 16

Hình 3.3. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 5 19
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 6
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CÔNG TY BÀ TRIỆU
1.1. Thị trường trang trí nội thất
Trong quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra nhanh chóng, song song là sự phát triển kinh tế,
khoa học, kĩ thuật, công nghệ thông tin ngày càng cao như hiện nay thì nhu cầu con người
không ngừng tăng cao nhất là đã vượt qua các nhu cầu sinh lý và tiến đến sự thể hiện (theo
thang bậc nhu cầu Maslow). Vì thế một ngôi nhà hay một văn phòng công ty, quán cafe đã
vượt xa chức năng chính của nó là nơi để ở, làm việc hay giải trí mà còn là sự thể hiện văn
hóa, lối sống, tầng lớp của những người ở đó. Nên với sự cạnh tranh gay gắt của ngành trang
trí nội thất như hiện nay thì cần phải tìm ra một hướng đổi mới, cải tiến để đáp ứng tốt hơn
nhu cầu khách hàng đồng thời tránh được sự cạnh tranh trong thị trường ngành.
Bên cạnh đó việc tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp có thể tránh được
rủi ro, đe dọa và tranh thủ được các cơ hội mới giúp doanh nghiệp thành công hơn.
Riêng đối với thị trường ngành trang trí nội thất ở An Giang hiện nay thì có hàng loạt các
doanh nghiệp lớn nhỏ thành lập. Đây cũng là nguy cơ cho mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với
cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, đưa ra một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tránh
được nguy cơ cạnh tranh và tranh thủ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng hiện tại, tiềm năng tạo
được sự vững chắc, vươn xa hơn cho doanh nghiệp. Đó cũng là lý do nhóm chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược đại dương xanh cho Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên
Bà Triệu”, một doanh nghiệp chuyên cung cấp vật liệu xây dựng và trang trí nội thất. Kết
quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến
lược kinh doanh phù hợp.
1.2. Công ty TNHH Một Thành Viên Bà Triệu
Tên công ty: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Bà Triệu
Nghành nghề hoạt động kinh doanh chính: Đồ trang trí nội thất
Trụ sở chính: Số 19/8 Trần Hưng Đạo, phường Mỹ Phước, Thanh phố Long Xuyên, Tỉnh An
Giang.
Fax: 076. 3931 584

Email:
Website: batrieu.com.vn
Người đại diện là bà Nguyễn Thị Kim Hoa.
Hotline: 094 333 7777
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 7
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CẠNH TRANH
2.1. Đánh giá thị trường
Đánh giá tình hình hiện tại của ngành trang trí nội thất trên thị trường chính của Bà Triệu. Kết
quả khảo sát cho thấy, thị trường hiện tại chia làm hai phân khúc lớn, (1) dòng sản phẩm cao
cấp và (2) dòng sản phẩm phổ thông.
Bà Triệu có thị phần trên cả hai phân khúc này, nhưng tập trung chủ đạo vào phân khúc dòng
sản phẩm cao cấp và hiện có vị thế tương đối trong ngành hiện tại.
2.2. Phân tích tình hình cạnh tranh
2.2.1. Dịch vụ khách hàng
Hầu hết các doanh nghiệp trong ngành trang trí nội thất rất quan tâm đến các dịch vụ khách
hàng như: tư vấn, giao hàng tận nơi, bảo hành,… Ở thị trường An Giang thì các doanh nghiệp
chủ yếu là doanh nghiệp thương mại nên dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp nào tốt hơn sẽ
có nhiều khách hàng hơn. Do đó các doanh nghiệp tranh nhau làm tốt ở khâu này ngay cả
những dòng sản phẩm cao cấp hay phổ thông cũng đều được các doanh nghiệp tập trung đầu
tư nhằm tăng vị thế cạnh tranh.
Xem xét tổng thể các công ty trong ngành trang trí nội thất, dịch vụ bảo hành sản phẩm cho
khách hàng là có thực hiện, nhưng trong chiến lược kinh doanh của những công ty trang trí
nội thất trên thị trường An Giang và một số tỉnh lân cận là Hiển Nga, Bà Triệu, thì họ
không đầu tư cho dịch vụ này, vì với cương vị là công ty thương mại, họ cho rằng công việc
bảo hành là của nhà cung cấp. Lấy ví dụ như: khi có vấn đề trong quá trình sử dụng sản
phẩm, khách hàng điện thoại đến công ty hoặc đem hàng đến công ty. Nếu vấn đề đơn giản
thì nhân viên công ty sẽ bảo trì tại chỗ cho khách hàng, nếu vấn đề lớn thì công ty sẽ gởi sản
phẩm lên nhà cung cấp sản phẩm để bảo hành, chứ công ty không tự thực hiện công việc này.
Tóm lại do sản phẩm chủ yếu là mua đi bán lại nên ở yếu tố dịch vụ khách hàng, các doanh

nghiệp chỉ quan tâm đến hai dịch vụ chủ yếu: (1) tư vấn khách hàng và (2) giao hàng tận nơi.
Tư vấn khách hàng:
(1) Dòng sản phẩm cao cấp: Theo khảo sát của nhóm thì dịch vụ tư vấn khách hàng
được các doanh nghiệp trong ngành trang trí nội thất rất quan tâm. Hầu hết các doanh
nghiệp trong ngành đều có đội ngũ tư vấn nhiệt tình, giàu kinh nghiệm. Cụ thể như
doanh nghiệp Bà Triệu có đội ngũ bán hàng tư vấn cho khách hàng về các loại sản
phẩm, về mẫu mã sản phẩm, cách thức sử dụng để cho khách hàng biết và lựa chọn
sản phẩm. Công ty cũng có đội ngũ tư vấn thiết kế cho khách hàng, nếu khách hàng
có yêu cầu thiết kế nhà, hoặc màu sắc, các đồ vật trang trí trong nhà thì nhân viên tư
vấn của công ty tiến hành tư vấn cho khách hàng. Trong công ty có kiến trúc sư có thể
thiết kế nhà cho khách hàng khi khách hàng yêu cầu. Thiết kế phối hợp màu sắc để
sơn nhà cho phù hợp với thẩm mỹ và yêu cầu của khách hàng.
Hiển Nga cũng là một doanh nghiệp lớn trong ngành rất chú trọng đến dịch vụ tư vấn
khách hàng, Hiển Nga có đội ngũ tư vấn khá chuyên nghiệp và nhiệt tình, là một
doanh nghiệp chuyên bán các dòng sản phẩm cao cấp do Đồng Tâm cung cấp.
(2) Dòng sản phẩm phổ thông: Ở dòng sản phẩm này, mặc dù không được chú trọng so
với các dòng sản phẩm cao cấp nhưng cũng được các doanh nghiệp trong ngành chú
trọng ở mức cao. Các doanh nghiệp như Thiên Phú, Hồng Lạc, Trần Quang, Công ty
TNHH TM&DV Kim Long, các cửa hàng TTNT Kim Loan, TTNT Thanh Sơn,…
chuyên bán các sản phẩm TTNT ở mức giá phổ thông cũng quan tâm nhiều đến dịch
vụ tư vấn khách hàng. Tư vấn khách hàng là yếu tố rất quan trọng để thành công đối
với các doanh nghiệp trong ngành TTNT.
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 8
Giao hàng tận nơi
(1) Dòng sản phẩm cao cấp:Trong ngành trang trí nội thất cao cấp ở An Giang, các
doanh nghiệp có giao hàng tận nơi nhưng đầu tư nhiều cho chiến lược kinh doanh
hiện tại của doanh nghiệp ở khâu này, vì nó không quan trọng, hầu như các doanh
nghiệp cho rằng dịch vụ này là điều hiển nhiên không cần phải quan tâm khi đề cặp
trong chiến lược kinh doanh của họ.

(2) Dòng sản phẩm phổ thông: Ở dòng sản phẩm này, các doanh nghiệp trong ngành
không quá quan tâm chú trọng ở mức cao. Các doanh nghiệp như Thiên Phú, Hồng
Lạc, Trần Quang Công ty TNHH TM&DV Kim Long, các cửa hàng TTNT Kim
Loan, TTNT Thanh Sơn,… chuyên bán các sản phẩm TTNT ở mức giá phổ thông
cũng quan tâm đến dịch vụ giao hàng tận nơi cho khách hàng, như: Sau khi khách
hàng chấp nhận mua sản phẩm từ công ty, theo như yêu cầu của khách hàng thì công
ty sẽ có thuê những loại xe chuyên dụng để giao hàng hóa bên ngoài tiến hành giao
hàng đến nơi khách hàng yêu cầu.
2.2.2. Marketing & Bán hàng
Tuy chỉ hoạt động trên thị trường An Giang, nhưng Bà Triệu có qui mô hoạt động khá lớn với
hai cửa hàng trưng bày được trang trí và trưng bày những dòng sản phẩm phù hợp với nhu
cầu thị hiếu của khách hàng và đảm bảo hàng chính hãng với mẫu mã đa dạng.Vì thế, cửa
hàng luôn chú ý đến hoạt động marketing nhằm quảng bá thương hiệu của mình.
Cửa hàng luôn quan tâm đến không gian trưng bày sản phẩm của mình, định giá bán sản
phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng, cùng việc phân phối sản phẩm nhanh chóng
nhằm thu hút khách hàng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn.
Dòng sản phẩm cao cấp
Đối với dòng sản phẩm này các cửa hàng luôn tạo ra một không gian khác trong cách trang trí
sản phẩm, bày bán tại cửa hàng trưng bày nhằm đánh vào tâm lý khách hàng, tạo cảm giác
thoải mái cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm. Các cửa hàng rất chăm chút bày trí sản
phẩm của mình nhằm cạnh tranh với các cửa hàng khác. Các sản phẩm cao cấp thì được trưng
bày ở những nơi sang trọng, trên kệ hay có hoa văn phụ kiện đi kèm tạo sự bắt mắt cho khách
hàng vì khách hàng của dòng sản phẩm này là những người có thu nhập cao. Đôi khi cách
trưng bày tại cửa hàng cũng phù hợp với ý tưởng với khách hàng.
Bên cạnh đó, giá cả cũng được cửa hàng quan tâm vì có ảnh hưởng đến doanh số bán nhưng
sự cạnh tranh về giá ở dòng sản phẩm này không đáng kể. Khách hàng của dòng sản phẩm
này là những người có thu nhập cao, điều họ quan tâm hàng đầu là chất lượng sản phẩm, giá
cả đối với họ không quan trọng. Họ cần những sản phẩm tạo cho họ một không gian ấm áp,
sự thoải mái và mang một dấu ấn riêng nào đó. Chính vì thế, các cửa hàng định giá bán sản
phẩm phù hợp vừa đem lại lợi nhuận cho cửa hàng vừa phù hợp với thu nhập của khách hàng

thì sản phẩm của cửa hàng sẽ được khách hàng ưa chuộng. Chỉ có vài cửa hàng định giá theo
nhà phân phối trực tiếp như Hiển Nga không tự định giá bán sản phẩm mà phải dựa vào giá
của Đồng Tâm, còn các cửa hàng khác thì cửa hàng định giá bán sản phẩm.
Ngoài ra, các cửa hàng luôn mở rộng quy mô của mình bằng cách mở thêm các chi nhánh
nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Một số cửa hàng lớn thì
xây dựng sẵn một hệ thống phân phối đến tất cả những thị trường mục tiêu và thị trường tiềm
năng. Phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, nhằm tạo cảm giác
thoải mái khi mua hàng, nhằm quảng bá thương hiệu sản phẩm cũng như cửa hàng của mình
cho nhiều người cùng biết đến. Đồng thời, tạo sự thuận tiện cho khách hàng khi mua sản
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 9
phẩm luôn được các cửa hàng quan tâm rất nhiều vì khi những chi nhánh hay cửa hàng trưng
bày của công ty đặt tại các đường quốc lộ, trên các tuyến đường chính thì khách hàng sẽ dễ
dàng tìm mua sản phẩm của công ty. Từ đó làm tăng doanh số bán sản phẩm của công ty.
Dòng sản phẩm phổ thông
Đây là dòng sản phẩm mà khách hàng là những người thu nhập từ trung bình trở xuống. Các
cửa hàng cũng quan tâm marketing cho dòng sản phẩm này nhưng không chăm chút như
dòng cao cấp. Hầu hết, không gian trưng bày dòng sản phẩm này không cầu kỳ, sản phẩm
được đặt ở những nơi thuận tiện cho khách hàng lựa chọn và trông đẹp mắt đối với cửa hàng
là được; nhằm thu hút khách hàng, tạo sự bắt mắt, thoải mái cho khách hàng và trưng bày phù
hợp với cửa hàng chứ không có sự cạnh tranh mạnh về yếu tố này, tất cả đều nhằm phục vụ
nhu cầu khách hàng.
Khách hàng sử dụng dòng sản phẩm này rất lớn vì thế sự cạnh tranh về giá cả trên thị trường
rất gay gắt đối với những dòng sản phẩm phổ thông vì vậy bên cạnh việc quan tâm đến chất
lượng, mẫu mã sản phẩm thì giá là yếu tố quan tâm hàng đầu. Họ chọn những sản phẩm phù
hợp với mình, rất đắn đo về giá cả, làm sao cho phù hợp với thu nhập của họ. Đây cũng là
yếu tố quan trọng hàng đầu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của cửa hàng. Phân phối sản
phẩm cũng được các cửa hàng quan tâm rất cao nhằm đem sản phẩm đến tay khách hàng một
cách nhanh chóng, đảm bảo sự thuận tiện khi mua hàng của khách hàng cũng được các cửa
hàng quan tâm rất nhiều.

2.2.3. Sản phẩm
Để thu hút và giữ chân được khách hàng tìm kiếm lợi nhuận tối đa cho công ty thì sản phẩm
là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường.
Khách hàng luôn đòi hỏi sản phẩm của công ty có chất lượng tốt, sản phẩm đa dạng nhiều
mẫu mã, chức năng công dụng tên tuổi của nhà cung cấp sản phẩm để khách hàng có thể lựa
chọn.
Dòng sản phẩm cao cấp
Đối với dòng sản phẩm cao cấp thì khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập cao, họ
mong muốn có một không gian sống thoải mái đầy đủ tiện nghi và sang trọng. Do đó độ bền
của sản phẩm luôn được khách hàng chú trọng và quan tâm hàng đầu. Sản phẩm đa dạng với
nhiều mẫu mã khác nhau tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong việc chọn lựa sản phẩm để
sử dụng. Bên cạnh đó, đối với khách hàng của dòng sản phẩm cao cấp thì họ thường quan
tâm đến thương hiệu của nhà cung cấp mà họ sử dụng vì thương hiệu sản phẩm giúp cho
khách hàng yên tâm về chất lượng sản phẩm khẳng định giá trị bản thân
1
. Vì thế, để cạnh
tranh được trong dòng sản phẩm cao cấp này thì công ty đã quan tâm nhiều vào chất lượng và
sự đa dạng của sản phẩm, thương hiệu của nhà cung cấp để thu hút được nhiều khách hàng và
giảm rủi ro trong quá trình tiêu thụ cho công ty vì thương hiệu cung cấp cho dòng sản phẩm
này thường nổi tiếng và sản phẩm có chất lượng tốt. Mức độ cạnh tranh của yếu tố độ bền của
sản phẩm, sự đa dạng về mẫu mã và thương hiệu của nhà cung cấp ở dòng sản phẩm cao cấp
là rất cao.
Dòng sản phẩm phổ thông
Đối với dòng sản phẩm phổ thông khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập trung bình
nên họ quan tâm đến độ bền của sản phẩm là hàng đầu và có nhiều loại sản phẩm để họ có thể
lựa chọn, khách hàng của dòng sản phẩm này thường không quan tâm đến tên tuổi của nhà

1

Chiến lược đại dương xanh

Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 10
cung cấp sản phẩm, miễn sao họ có thể lựa chọn được sản phẩm có chất lượng với mức giá
phù hợp với thu nhập của họ. Chính vì vậy, để cạnh tranh được trong dòng sản phẩm phổ
thông các công ty trong ngành rất quan tâm đến độ bền của sản phẩm, sự đa dạng về mẫu mã
để họ có thể thu hút được khách hàng. Mức độ cạnh tranh của hai yếu tố này là rất cao,
thương hiệu của nhà cung cấp thì không được công ty quan tâm nhiều nên mức độ cạnh tranh
là không đáng kể.
2.3. Sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành
Các phân tích về tình hình cạnh tranh của ngành bên trên cho thấy, có sự khác biệt về chiến
lược cạnh tranh của ngành giữa hai nhóm phân khúc. Bài phân tích cũng chỉ ra, các doanh
nghiệp trong ngành hiện tại đang tập trung cạnh tranh thông qua 8 yếu tố, bao gồm: (1) giá,
(2) tư vấn khách hàng, (3) giao hàng tận nơi, (4) chất lượng sản phẩm, (5) thương hiệu nhà
cung cấp, (6) tính thuận tiện khi mua hàng, (7) không gian trưng bày và (8) sản phẩm đa
dạng.
Mức độ tập trung của các doanh nghiệp vào mỗi yếu tố này là khác nhau, được thể hiện thông
qua hình 2.1


Giá
Tư vấn
khách
hàng
Giao hàng
tận nơi
Tính
thuận tiện
khi mua
hàng
Đa dạng
về mẫu

mã
Thương
hiệu nhà
cung cấp
Không
gian trưng
bày
Độ bền
sản phẩm
Thấp Cao
Hình 2.1. Sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành
Dòng sản
phẩm cao
cấp
Dòng sản
phẩm phổ
thông
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 11
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chương này đi vào phân tích các yếu tố cạnh tranh của ngành trên thị trường. Thông qua các
công cụ (1) sơ đồ chiến lược, (2) khuôn khổ bốn hành động và (3) mô hình mạng: loại bỏ -
cắt giảm – gia tăng – hình thành theo phương pháp khuôn khổ sáu đường lối, từ đó tìm kiếm
các đại dương xanh, đồng thời đề nghị chiến lược cho công ty Bà Triệu chiếm giữ các đại
dương này.
3.1. Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Xem xét nhu cầu của khách hàng trong ngành trang trí nội thất, cho thấy khách hàng mong
muốn tạo cho ngôi nhà hay nơi làm việc của họ một không gian độc đáo khác biệt. Bên cạnh
đó, việc chọn lựa sản phẩm để trang trí nội thất trong gia đình tốn nhiều thời gian và đôi khi
khách hàng không có kiến thức nhiều về chức năng, mẫu mã, công dụng của sản phẩm cũng

như cách trưng bày bố trí sản phẩm như thế nào để tạo cho không gian thật độc đáo và sang
trọng nên việc tìm kím một loại hình mới để giải quyết những nhu cầu và mong muốn của họ
là điều cần thiết.
Có nhiều cách khác nhau để khách hàng thỏa mãn nhu cầu này, khách hàng có thể thuê tổ
chức công ty thiết kế xây dựng và trang trí nội thất trọn gói trong ngôi nhà của mình thay vì
họ phải tự mình đến và bỏ thời gian để đến chọn lựa và mua sản phẩm từ Bà Triệu cũng như
việc tự mình bày trí các sản phẩm trong nhà.
Đối với công ty Bà Triệu là công ty thương mại và hoạt động trên địa bàn Thành phố Long
Xuyên. Đánh giá ở thị trường này, dịch vụ trang trí nội thất trọn gói từ việc chọn lựa, mua sản
phẩm và bố trí trưng bày các sản phẩm của các công ty này chưa được hình thành trên thị
trường Thành phố Long Xuyên.
Vì thế, đối với đường lối này ý tưởng đại dương xanh của Bà Triệu trong ngành kinh doanh
trang trí nội thất trên trị trường Long Xuyên hướng vào dịch vị trang trí trọn gói là không khả
thi. Vì để làm được dịch vụ trang trí trọn gói này thì công ty phải liên kết với những tổ chức
khác như những công ty chuyên cung cấp dịch vụ trang trí nội thất trọn gói để phân phối sản
phẩm đến họ để họ trang trí cho khách hàng và những công ty cung cấp dịch vụ như thế chưa
có ở thị trường Long Xuyên. Bên cạnh đó, để tạo cho mình không gian sống như mình mong
muốn thì khách hàng thường tự mình chọn lựa những sản phẩm theo ý thích và phong cách cá
nhân của mình để tạo cho mình một không gian sống thật thoải mái, tiện nghi và sang trọng
như mong muốn của mình. Vì thế, ý tưởng đại dương xanh ở đường lối định hướng sản phẩm
thay thế là không khả thi.
3.2. Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
Chiến lược hiện tại của nhóm chiến lược công ty Bà Triệu hoạt động ở dòng sản phẩm cao
cấp so với nhóm chiến lược của công ty đang hoạt động trong dòng sản phẩm phổ thông. Đối
với nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp để tập trung đầu tư vào nhóm chiến lược hiện tại mà
công ty đang thực hiện thì tốn nhiều chi phí khi công ty quá đầu tư vào chiến lược thương
hiệu của nhà cung cấp, đa dạng về mẫu mã. Trong khi đó khách hàng thì không quan tâm
nhiều đến những chiến lược mà công ty đang tập trung đầu tư vì khách hàng luôn đòi hỏi đến
độ bền của sản phẩm và sự tư vấn về sản phẩm cho khách hàng.
3.2.1. Hình thành đại dương xanh

Công ty Bà Triệu hiện có cơ sở vật chất ổn định với 2 cửa hàng trưng bày mà công ty hiện có
nên công ty không cần phải đầu tư thêm ở chiến lược này. Áp dụng mô hình mạng loại bỏ -
gia tăng – cắt giảm – hình thành tìm ra chiến lược tương lai như sau:
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 12
Hiện tại các doanh nghiệp trong ngành trang trí nội thất đều cạnh tranh với nhau về giá, giá
chính là yếu tố hàng đầu để thu hút khách hàng. Đặc biệt là giữa 2 dòng sản phẩm cao cấp và
phổ thông thì chiến lược giá càng quan trọng, dòng sản phẩm phổ thông được lợi thế là giá cả
thấp nhưng mẫu mã đa dạng rất nhiều và chất lượng cũng không quá thấp nên nó thu hút
được một lượng khách hàng rất lớn, do đó Bà Triệu chuyên cung cấp dòng sản phẩm cao cấp
muốn cạnh tranh được với các doanh nghiệp cùng phân khúc cũng như các doanh nghiệp bán
hàng phổ thông thì cần phải giữ nguyên giá như hiện nay để tạo cho mình một lợi thế riêng
biệt với các dịch vụ được gia tăng hoặc thêm vào để thu hút khách hàng mua hàng của mình
hơn nữa.
Về đối thủ của dòng sản cao cấp chính là dòng sản phẩm phổ thông nhưng chiến lược của
dòng sản phẩm phổ thông là không xem trọng yếu tố thương hiệu nhà cung cấp do khách
hàng của phổ thông không chú trọng nhiều đến điều này, họ không cần biết doanh nghiệp lấy
hàng từ đâu, họ chỉ quan tâm về giá cả, mẫu mã cũng như chất lượng sảm phẩm, do đó không
quan tâm nhiều nhưng họ vẫn có một lượng khách hàng rất lớn. Còn dòng cao cấp ngay từ lúc
bắt đầu các doanh nghiệp đã rất xem trọng yếu tố thương hiệu nhà cung cấp, họ đã tập trung
nguồn lực vào đó, họ đã tạo được danh tiếng cho riêng mình, đã làm cho khách hàng của
doang nghiệp biết được cũng như tin tưởng vì thế trong tương lai yếu tố này cần được cắt
giảm nhưng vẫn trên mức của sản phẩm phổ thông để tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có thể đầu tư vào các yếu tố quan trọng khác để có thể thu hút ngày càng
nhiều khách hàng.
Với dòng sản phẩm cao cấp, công ty đầu tư rất nhiều cho sự đa dạng về mẫu mã sản phẩm để
khách hàng lựa chọn. Trong khi đó, khách hàng ở dòng sản phẩm này thì họ chú trọng nhiều
vào sự khác biệt của sản phẩm và thường sản phẩm cao cấp thì giá cả sản sản phẩm cao, nên
việc sản xuất nhiều sẽ tốn nhiều chi phí và cũng không tạo được sự khác biệt cho sản phẩm
và nếu đầu tư nhiều vào mẫu mã đa dạng nếu khách hàng không chấp nhận sử dụng những

mẫu mã đó thì sản phẩm sẽ bị ứ động nhiều khó tiêu thụ được vì giá sản phẩm đắt. Ở dòng
sản phẩm phổ thông thì đa dạng về mẫu mã ở chiến lược hiện tại cũng được công ty tập trung
đầu tư ở mức cao. Tập trung đầu tư quá nhiều về chiến lược đa dạng về mẫu mã sẽ làm tăng
chi phí cho công ty khi phải nhập nhiều mẫu mã sản phẩm khác nhau về để trưng bày vì thế
việc cắt giảm chiến lược đa dạng về mẫu mã xuống dưới mức của dòng sản phẩm phổ thông
để tạo sự khác biệt, nét độc đáo và phong cách riêng cho người sử dụng sản phẩm.
Vì đây là dòng sản phẩm cao cấp, để có được sản phẩm này thì khách hàng đã trả một khoản
tiền không nhỏ nên họ cần sản phẩm phải có một đồ bền,chắc tương ứng với khoản tiền họ đã
bỏ ra. Bên cạnh đó dòng sản phẩm phổ thông cũng rất xem trọng và tập trung nguồn lực
nhiều vào yếu tố độ bền của sản phẩm, do đó dòng sản phẩm cao cấp để có thể cạnh tranh
cũng như đảm bảo vị thế của mình thì cần phải gia tăng độ bền sản phẩm cao hơn.
Cùng với đó, dịch vụ tư vấn khách hàng cũng rất được xem trọng, do họ đã bỏ một khoản tiền
không nhỏ để mua sản phẩm và vì đây là là những sản phẩm cao cấp nên trước khi họ đưa ra
quyết định mua họ đã có xem xét, tìm hiểu sơ bộ về sản phẩm mà họ cần,do đó doanh nghiệp
muốn bán được hàng cũng như thu hút thêm càng nhiều khách hàng mới thì cần phải có đội
ngũ nhân viên tư vấn thật chuyên ghiệp, nắm vững chuyên môn để có thể tư vấn một cách
chính xác cho khách hàng. Hơn nửa yếu tố này ở bên dòng sản phẩm phổ thông cũng được
doanh nghiêp khá là quan tâm, do đó yếu tố này được gia tăng ở dòng sản phẩm cao cấp là
việc làm cần thiết.
Xem xét đến yếu tố không gian trưng bày mức độ quan tâm rất thấp nhưng các sản phẩm phổ
thông vẫn được bán với số lượng lớn, vì thế ở chiến lược mới dòng cao cấp có thể cắt giảm
yếu tố này, không tập trung nguồn lực nhiều vào nữa để giảm bớt chi phí, tăng lợi nhuận.
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 13
Thêm một lý do khác nữa là do mẫu mã ở dòng sản phẩm cao cấp không nhiều như ở dòng
sản phẩm phổ thông vì thế không cần không gian trưng bày phải rộng lớn và quy mô.
Về Tính thuận tiện khi mua hàng, đây được xem là yếu tố cần phải có của doanh nghiệp khi
mới bắt đầu kinh doanh, ví dụ như doanh nghiệp cần phải tìm kiếm cho mình một vị trí thích
hợp để buôn bán cũng như trưng bày sản phẩm nhằm tạo sự thuận lợi cho khách hàng khi đến
giao dịch mua cũng như dễ dàng vận chuyển về nhà vì thế khi xây dựng chiến lược mới, Bà

Triệu có thể loại bỏ hẳn yếu tố này vì cơ sở vật chất đã được xây dựng nên không cần phải
đầu tư thêm nữa.
Và cuối cùng, các doanh nghiệp của dòng sản phẩm cao cấp hiện đang tập trung nguồn lực
khá nhiều vào dịch vụ giao hàng tận nơi. Tuy nhiên, khách hàng của dòng này rất ít quan tâm
đến dịch vụ, họ không đặt nặng vấn đề này, có thì tốt mà không có cũng không sao. Hơn nữa
yếu tố này ở dòng sản phẩm phổ thông cũng không được chú trọng nhiều nên khi xây dựng
chiến lược mới có thể cắt giảm yếu tố này để giảm bớt một phần chi phí cho Bà Triệu để có
thể dùng cho việc gia tăng yếu tố khác.
Ngoài ra, Bà Triệu cũng hình thành một yếu tố mới trong chiến lược đại dương xanh của
mình là yếu tố thanh toán linh hoạt do doanh nghiệp nhận thấy được từ thực tế nhiều khách
hàng thường xuyên than phiền khi mua trang trí nội thất việc thanh toán không dễ dàng
không chỉ ở ở Bà Triệu mà hấu như các doanh nghiệp cùng ngành đều vấp phải khó khăn
này. Do ở Bà Triệu chỉ có 2 cách thanh khoản là trả bằng tiền mặt hoặc thông qua chuyển
khoản nhưng nếu một số khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn nhưng họ lại không
thích và không muốn đem theo quá nhiều tiền mặt trong người, vì thế họ chỉ có thể thanh toán
qua ngân hàng nhưng các thủ tục của ngân hàng rất phức tạp làm họ mất thời gian và không
hài lòng. Thêm nữa cũng có nhiều trường hợp đi mua hàng cho tổ chức vì thế người mua cần
doanh nghiệp xuất hóa đơn đỏ để có thể về tổ chức chi trả lại nhưng bộ phận kế tóan trong
việc xuât hóa đơn cũng có các thủ tục phức tạp, gây mất nhiều thời gian. Do chính các
nguyên nhân này mà Bà Triệu đã hình thành thêm yếu tố thanh khoản linh hoạt để giúp khách
hàng tiết kiệm thời gian công sức, làm họ cảm thấy hài lòng hơn bằng cách Bà Triệu sẽ yêu
cầu ngân hàng và bộ phận kế toán xử lý mau lẹ cũng như bỏ qua các thủ tục không cần thiết
để nhanh chóng thanh toán phục vụ cho khách hàng của Bà Triệu.
3.2.2. Chiến lược tương lai
Bảng 3.1. Mô hình loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành chiến lược đường lối 2
Loại bỏ
- Tính thuận tiện khi mua hàng
Gia tăng
- Độ bền sản phẩm
- Tư vấn khách hàng

Cắt giảm
- Thương hiệu nhà cung cấp (> dòng
sản phẩm phổ thông)
- Đa dạng về mẫu mã (< dòng sản
phẩm phổ thông)
- Không gian trưng bày
- Giao hàng tận nơi
Hình thành
- Thanh toán linh hoạt
Từ bảng 3.1. mô hình loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành chiến lược đường lối 2, có thể
đưa ra được sơ đồ chiến lược tương lai cho Bà Triệu như hình 3.1
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 14

Qua sơ đồ, có thể thấy rằng trong tương lai Bà Triệu sẽ ngày càng quan tâm và chú trọng hơn
yếu tố độ bền của sản phẩm vì đây chính là yếu tố được khách hàng quan tâm hàng đầu cũng
như là được các doanh nghiệp cùng ngành hết sức quan tâm. Bà Triệu để có thể gia tăng độ
bền của sản phẩm thì Bà Triệu cần tập trung nhiều nguồn lực để tìm kiếm các nguồn cung cấp
sản phẩm mới với giá như cũ nhưng độ bền sản phẩm sẽ tốt hơn, chất lượng hơn hoặc là đặt
hàng với các nhà cung cấp hiện tại yêu cầu họ cung cấp cho doanh nghiệp mình các sản phẩm
có chất lượng cao, độ bền tốt để có thể phục vụ khách hàng tốt hơn, làm tăng sự hìa lòng của
họ đối với sản phẩm. Ngoài ra, 2 yếu tố là giao hàng tận nơi và thương hiệu nhà cung cấp sẽ
được cắt giảm tuy nhiên vẫn được giữ trên mức dòng sản phẩm phổ thông, Bà Triệu sẽ ít tập
trung nguồn lực vào 2 yếu tố đó bởi vì các doanh nghiệp bán sản phẩm dòng phổ thông cũng
như khách hàng dòng cao cấp rất ít quan tâm tới 2 yếu tố này nên sẽ cắt giảm mức đầu tư để
tiết kiệm chi phí, đầu tư vào các yếu tố quan trọng hơn. Đặc biệt, yếu tố đa dạng về mẫu mã
sẽ được Bà Triệu cắt giảm xuống mức thấp hơn cả dòng sản phẩm phổ thông bởi vì trên thực
tế mẫu mã của dòng sản phẩm cao cấp của các công ty sản xuất không nhiều với số lượng
cũng ít hơn số lượng của dòng phổ thông, sản xuất ít với số lượng có hạn nhằm làm tăng giá
trị cũng như vị thế của người sử dụng, tạo ra nét khác biệt giữa người có thu nhập cao và

người có thu nhập thấp. Bà Triệu biết rõ điều này do đó trong tương lai Bà Triệu sẽ không
dành nhiều nguồn lực cho yếu tố này như trước đây nữa, cho nên yếu tố về không gian trưng
bày cũng sẽ giảm đi nhưng vẫn cao hơn dòng phổ thông để khách hàng có thể nhìn thấy, xem
xét và ra quyết định chính xác theo ý của mình khi muốn mua một sản phẩm trang trí nào đó.
Bà Triệu cũng đưa ra trong chiến lược mới của mình là gia tăng yếu tố tư vấn khách hàng hơn
nữa, do đó Bà Triệu để có thể gia tăng yếu tố này lên thì cần phải có các kế hoạch cho nhân
viên của mình đi học các lớp đào tạo kỹ năng chuyên môn hơn nữa hoặc cũng có thể tuyển
các nhân viên chuyên nghiệp đã có nhiều kinh nghiệm cũng như nắm vững chuyên môn về
làm cho doanh nghiệp mình thay vì chỉ thuê các người quen hoặc các nhân viên có ít kiến
thức hoặc chưa biết gì về ngành về làm.
Giá
Tư vấn
khách
hàng
Giao
hàng tận
nơi
Tính
thuận
tiện khi
mua
hàng
Đa dạng
về mẫu
mã
Thương
hiệu nhà
cung cấp
Không
gian

trưng
bày
Độ bền
sản
phẩm
Thanh
toán linh
hoạt
Thấp Cao
Hình 3.1. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 2
Dòng sản
phẩm cao
cấp
Dòng sản
phẩm phổ
thông
Chiến lược
đại dương
xanh
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 15
3.2.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm
Thông qua khảo sát khách hàng về sự khó khăn mà khách hàng gặp phải khi triển khai chiến
lược, kết quả thu được từ khảo sát được trình bày trong bảng 3.2
Bảng 3.2. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 2
6 thang bậc giá trị
sử dụng

Mua hàng
Giao hàng

Sự thuận tiện
Một số ít khách hàng
mua nhỏ lẻ ở xa gặp
khó khăn
Gây trở ngại đối với
những khách hàng
mua số lượng ít khi
phải tính phí giao
hàng tận nơi
Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sử dụng sản phẩm của người mua là những thang
bậc giá trị: đó là những đặc tính mà công ty có thể phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho
người mua. Trong những ngành nghề khác nhau thì các thang bậc sử dụng cũng khác nhau, vì
sự phù hợp với yếu tố ảnh hưởng ngành nghề kinh doanh. Riêng trong trang trí nội thất theo
đường lối này, nhóm nghiên cứu sử dụng duy nhất một thang bậc là: Sự thuận tiện, yếu tố ảnh
hưởng đến sự thuận tiện trong quá trình khách hàng sử dụng.
Từ sơ đồ giá trị sử dụng trên có thể thấy 2 khó khăn lớn đối với ý tưởng mới
(1) Ở giai đoạn mua hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng sự thuận tiện ý tưởng mới
gặp phải khó khăn: Một số ít khách hàng mua nhỏ lẻ ở xa gặp khó khăn khi họ mua
hàng vì ở ý tưởng mới công ty không đầu tư cho yếu tố “Tính thuận tiện khi mua
hàng” nữa.
(2) Ở giai đoạn Giao hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Sự thuận tiện ý tưởng mới
gặp phải khó khăn: Gây trở ngại đối với những khách hàng mua số lượng ít khi phải
tính phí giao hàng tận nơi. Trong ý tưởng mới này chiến lược đã cắt bỏ yếu tố giao
hàng tận nơi đối với những khách hàng mua với số lượng ít.
Tóm lại theo tổng thể mà nói thì hai trở ngại trên là nhỏ, do khách hàng số đông trong chiến
lược hướng đến đều chấp nhận, công ty không phải quan tâm trong chiến lược mới.
3.3. Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
Sản phẩm của ngành trang trí nội thất với các nhóm khách hàng như sau:
Nhóm các hộ gia đình có nhu cầu mua riêng lẻ phục vụ cho trang trí nhà ở. Đây là nhóm
khách hàng chính của doanh nghiệp Bà Triệu. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có kiến thức

về ngành trang trí nội thất không được chuyên sâu.
Nhà thầu xây dựng: Đây là nhóm khách hàng có kiến thức chuyên sâu về các sản phẩm
ngành trang trí nội thất, mua sản phẩm với số lượng lớn. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này
không được nhiều. Riêng đối với thị trường ở An Giang nhóm khách hàng này hầu như
không hoạt động.
Các tổ chức như: công ty, trường học, bệnh viện, quán café. Đây là những tổ chức tiêu thụ
sản phẩm, họ chủ yếu là nhóm khách hàng gián tiếp qua khâu trung gian là nhóm khách hàng
nhà thầu xây dựng.
Đối với đường lối này ý tưởng đại dương xanh cho doanh nghiệp Bà Triệu là tập trung vào
nhóm khách hàng nhà thầu ở thị trường An Giang. Vì nhóm khách hàng này mua với số
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 16
lượng lớn và ở thị trường An Giang thì số lượng doanh nghiệp trang trí nội thất có qui mô lớn
đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng này còn ít. Với qui mô lớn của mình doanh nghiệp Bà
Triệu có thể phục vụ cho nhóm khách hàng này. Tuy nhiên, phương án này còn một mặt hạn
chế lớn là số lượng nhà thầu ở An Giang là ít và các nhà thầu này thường chọn doanh nghiệp
họ thường xuyên mua. Nên việc tìm kiếm khách hàng trong thị trường An Giang còn khó
khăn cho doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích theo hướng này để tìm kiếm đại dương xanh là
không khả thi.
3.4. Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
3.4.1. Hình thành đại dương xanh
Hiện nay, Bà Triệu đang kinh doanh dòng sản phẩm cao cấp là chủ yếu. Bà Triệu quan tâm
đầu tư nhiều nhất vào độ bền sản phẩm vì sản phẩm cao cấp cần có độ bền cao, bên cạnh đó
Bà Triệu chuyên bán những sản phẩm của các thương hiệu nổi tiếng như: American Standard,
Dacera, Sonha, Caesar, Bạch M4, Lâm Gia Phát, Thanh Lễ,… cho thấy rằng mức quan tâm
đến thương hiệu nhà cung cấp của Bà Triệu là rất cao. Bà Triệu luôn nổ lực để cung cấp
nhiều sản phẩm đa dạng về mẫu mã cho khách hàng lựa chọn “…Với mẫu mã phong phú đa
dạng. Công ty Bà Triệu cùng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, từ nhân viên thiết kế, kinh
doanh cho đến nhân viên lắp hàng luôn luôn nâng cao trình độ để thiết kế ra nhiều mẫu mã
đem đến cho người tiêu dùng những dịch vụ tốt nhất”

2
cho thấy Bà Triệu cũng quan tâm
nhiều đến mẫu mã của sản phẩm. Bà Triệu cũng có một đội ngũ tư vấn khá chuyên nghiệp và
nhiệt tình với nhiều năm kinh nghiệm, mức đầu tư cho dịch vụ tư vấn của khách hàng cũng ở
mức cao. Các yếu tố khác như: giá, giao hàng tận nơi, tính thuận tiện khi mua hàng, không
gian trưng bày cũng được Bà Triệu quan tâm nhiều nhưng không bằng các yếu tố trên. Tuy
nhiên, theo phân tích và khảo sát thì khách hàng có những nhận định khác biệt so với các nổ
lực trên của Bà Triệu.
Bảng 3.3. Mô hình: Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành chiến lược đường lối 4
Loại bỏ
- Tính thuận tiện khi mua hàng
Gia tăng
- Giá
- Tư vấn khách hàng
- Độ bền sản phẩm
Cắt giảm
- Giao hàng tận nơi
- Thương hiệu nhà cung cấp
- Không gian trưng bày
- Đa dạng về mẫu mã
Hình thành
- Khả năng tháo lắp dễ dàng
- Tính tiết kiệm không gian
- Bảo trì sản phẩm
Qua khảo sát và phân tích thì khách hàng quan tâm nhiều nhất khi chọn mua sản phẩm là độ
bền của sản phẩm do không muốn sản phẩm mua về có nhiều trục trặc, sửa, thay mới nhiều
lần. Các yếu tố khác mà khách hàng đặc biệt quan tâm mà Bà Triệu chưa có đó là: khả năng
tháo lắp dễ dàng, tính tiết kiệm không gian. Do nhu cầu thay đổi, di chuyển các sản phẩm
TTNT khi sử dụng của khách hàng là rất cao nên các sản phẩm cần dễ tháo lắp để thuận tiện
khi sử dụng. Thêm đó, hầu như ở thị trường này thì không gian trưng bày TTNT trong nhà là

rất hẹp do đó khách hàng cần các sản phẩm có tính tiết kiệm không gian trong ngôi nhà nên
cần bổ sung các tính năng này.

2

Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 17
Một yếu tố khác mà Bà Triệu chưa đáp ứng được là bảo trì sản phẩm, khách hàng rất khó
khăn và tốn kém trong việc sửa chửa khi có sự cố về sản phẩm, tuy sản phẩm có độ bền cao
nhưng cũng cần có dịch vụ bảo trì mỗi khi sản phẩm hư hỏng nên dịch vụ bảo trì cần đầu tư ở
mức vừa phải. Vì các yếu tố tăng thêm làm tăng chi phí và khách hàng ở nhóm này ít quan
tâm đến giá cả sản phẩm nên cần tăng giá cao hơn. Khi khách hàng đã biết đến doanh nghiệp,
doanh nghiệp đã sở hữu một vị trí đẹp khách hàng dễ tìm đến thì doanh nghiệp không cần đầu
tư thêm nhiều cửa hàng để làm tăng tính thuận tiện khi mua sản phẩm. Do khách hàng chưa
am hiểu sâu về sản phẩm mình muốn mua nên cần gia tăng đầu tư cho dịch vụ tư vấn về chất
lượng ở tính chuyên nghiệp, tăng đầu tư cho dịch vụ tư vấn khách hàng sẽ thu hút nhiều
khách hàng hơn. Các yếu tố khác như giao hàng tận nơi do ở phân khúc sản phẩm phổ thông
giao hàng tận nơi không được các doanh nghiệp quan tâm nhiều mà vẫn thành công nên việc
cắt giảm đầu tư cho việc giao hàng tận nơi sẽ làm giảm chi phí cho doanh nghiệp, yếu tố
thương hiệu nhà cung cấp do khách hàng khi chọn mua sản phẩm thì ít quan tâm đến thương
hiệu sản phẩm mình mua được nhập từ đâu chủ yếu họ chỉ quan tâm đến độ bền vì vậy cắt
giảm là điều cần thiết, yếu tố sản phẩm đa dạng mẫu mã vì khách hàng ở phân khúc sản phẩm
cao cấp thường không thích chọn mua sản phẩm có nhiều mẫu mã do họ muốn khẳng định
phong cách riêng nên sản phẩm họ cần phải độc đáo. Vì vậy việc cắt giảm đầu tư yếu tố này
là hợp lý, yếu tố không gian trưng bày do sản phẩm ít đa dạng về mẫu mã nên việc đầu tư cho
không gian trưng bày là không cần thiết nên cần cắt giảm để giảm chi phí.
3.4.2. Chiến lược tương lai
Từ các phân tích bên trên và kết quả phân tích của bảng 3.3, chiến lược tương lai được đề
xuất thông qua hình 3.2.

Giá
Tư vấn
khách
hàng
Giao
hàng tận
nơi
Tính
thuận
tiện khi
mua
hàng
Đa dạng
về mẫu
mã
Thương
hiệu nhà
cung
cấp
Không
gian
trưng
bày
Độ bền
sản
phẩm
Khả
năng
tháo lắp
dễ dàng

Tính tiết
kiệm
không
gian
Bảo trì
sản
phẩm
Thấp Cao
Hình 3.2. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 4
Dòng sản
phẩm cao
cấp
Dòng sản
phẩm phổ
thông
Chiến lược
đại dương
xanh
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 18
Do có những thay đổi theo nhu cầu khách hàng nên chiến lược công ty cần đưa ra là: doanh
nghiệp cần tập trung đầu tư nhiều mua các sản phẩm có độ bền cao để đáp ứng nhu cầu khách
hàng, các sản phẩm đó có khả năng tháo lắp dễ dàng và phải tiết kiệm không gian. Và cung
cấp thêm dịch vụ bảo trì sản phẩm để khi khách hàng cần thì đáp ứng. Có thêm các tính năng
cũng như dịch vụ này sẽ thu hút thêm khách hàng chọn mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Việc cung cấp thêm các yếu tố đó sẽ làm chi phí tăng lên nên Bà Triệu cần nâng mức giá cao
hơn so với mức giá cũ cho phù hợp với chi phí bỏ ra, để có lợi nhuận, hoàn thiện và nâng cao
hơn nữa dịch vụ tư vấn khách hàng ở tính chuyên nghiệp cao để thu hút nhiều khách hàng
hơn. Giảm bớt đầu tư cho không gian trưng bày do việc trưng bày không cần nhiều, giảm bớt
đầu tư giao hàng tận nơi, thương hiệu nhà cung cấp, giảm bớt các sản phẩm đa dạng cũng như

không đầu tư thêm cho sự thuận tiện khi mua hàng vì sự đầu tư đó trong chiến lược cũ đã có
và khách hàng ở phân khúc này ít quan tâm và không cần nhiều.
3.4.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm
Thông qua khảo sát khách hàng về sự khó khăn mà khách hàng gặp phải khi triển khai chiến
lược, kết quả thu được từ khảo sát được trình bày trong bảng 3.4
Bảng 3.4. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 4
6 thang bậc giá trị
sử dụng

Mua hàng
Giao hàng
Năng suất của
khách hàng
Gây khó khăn cho
một số ít khách hàng
khi giá tăng khách
hàng sẽ ngại mua vì
không dùng ba yếu tố
mới

Sự thuận tiện
Một số ít khách hàng
mua nhỏ lẻ ở xa gặp
khó khăn
Gây trở ngại đối với
những khách hàng
mua số lượng ít khi
phải tính phí giao
hàng tận nơi
Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sử dụng sản phẩm của người mua là những thang

bậc giá trị: đó là những đặc tính mà công ty có thể phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho
người mua. Trong những ngành nghề khác nhau thì các thang bậc sử dụng cũng khác nhau, vì
sự phù hợp với yếu tố ảnh hưởng ngành nghề kinh doanh. Riêng trong trang trí nội thất theo
đường lối này, nhóm nghiên cứu sử dụng các thang bậc như sau:
(1) Năng suất của khách hàng: là yếu tố giúp cho khách hàng thực hiện công việc nhanh
hơn và hiệu quả hơn.
(2) Sự thuận tiện: là yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện trong quá trình khách hàng sử
dụng.
Từ sơ đồ giá trị sử dụng trên có thể thấy 3 khó khăn lớn đối với ý tưởng mới
(1) Ở giai đoạn mua hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Năng suất của khách hàng, ý
tưởng mới gặp phải khó khăn: Gây khó khăn cho một số ít khách hàng khi giá tăng
khách hàng sẽ ngại mua vì ba yếu tố mới là khả năng tháo lắp dễ dàng, tính tiết kiệm
không gian và bảo trì sản phẩm thì không cần thiết đối với họ.
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 19
(2) Ở giai đoạn mua hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Sự thuận tiện, ý tưởng mới
gặp phải khó khăn: Một số ít khách hàng mua nhỏ lẻ ở xa gặp khó khăn.
(3) Ở giai đoạn giao hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Sự thuận tiện, ý tưởng mới
gặp phải khó khăn: Gây trở ngại đối với những khách hàng mua số lượng ít, khi phải
tính phí giao hàng tận nơi.
3.5. Đường lối 5: Chú trọng đến mức độ hấp dẫn về cảm xúc đối với người mua
3.5.1. Hình thành đại dương xanh
Đối với nhóm công ty Bà Triệu và các công ty khác cùng bán dòng sản phẩm cao cấp thì yếu
tố độ bền của sản phẩm, thương hiệu nhà cung cấp và mẫu mã sản phẩm có mức độ tập trung
cao. Riêng nhóm công ty bán dòng sản phẩm phổ thông thì mức dộ tập trung vào yếu tố giá
và độ bền của sản phẩm là cao nhất. Qua hình ảnh về đường giá trị hiện tại của ngành thì
nhóm công ty ở dòng sản phẩm cao cấp và nhóm công ty bán dòng sản phẩm phổ thông có sự
khác biệt khá lớn về mức độ tập trung vào các yếu tố và cả hai nhóm đều tập trung phần chức
năng của sản phẩm nhiều hơn mặt cảm xúc. Do đó, để có thể thoát khỏi sự cạnh tranh thì Bà
Triệu quan tâm đầu tư vào các yếu tố gia tăng về mặt cảm xúc đối với người mua như không

gian trưng bày sản phẩm bắt mắt sẽ thu hút khách hàng đến xem và thúc đẩy hành vi tiêu
dùng của họ.
Bên cạnh đó, thương hiệu của nhà cung cấp cũng có ảnh hưởng khá lớn đến mặt cảm xúc của
khách hàng vì sử dụng thương hiệu của nhà cung cấp nổi tiếng sẽ mang lại cho khách hàng
một vị thế và sự khác biệt của họ khi sử dụng sản phẩm. Riêng dịch vụ tư vấn cho khách hàng
cũng nên được gia tăng vì khi được công ty tư vấn kỹ về sản phẩm thì sẽ làm gia tăng sự tin
tưởng cho khách hàng. Và khi gia tăng việc đầu tư vào các yếu tố trên thì đồng nghĩa với việc
tăng chi phí của công ty nên giá sẽ phải tăng. Thế nhưng, trong trường hợp này giá tăng
không ảnh hưởng bởi vì khách hàng thường suy nghĩ hàng giá cao thì công dụng tốt hơn và
giúp gia tăng được cảm xúc khi sử dụng, cảm thấy mình sang trọng, đẳng cấp hơn khi dùng
sản phẩm đắt tiền.
Trong chiến lược tương lai thì có hai yếu tố mới được hình thành là cảm giác ấm áp và sự
thuận tiện. Cả hai yếu tố này đều nhằm mục đích gia tăng mạnh về mặt cảm xúc cho khách
hàng khi sử dụng sản phẩm trang trí nội thất cho không gian sống và làm việc của họ được
tiện nghi và ấm áp hơn. Mặt khác, yếu tố độ bền sản phẩm và tính thuận tiện khi mua hàng
không ảnh hưởng đến cảm xúc của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, việc giữ lại yếu tố này
sẽ làm tăng chi phí cho công ty nên nó cần được loại bỏ không tiếp tục đầu tư để cắt giảm chi
phí. Ngoài ra, hai yếu tố giao hàng tận nơi và đa dạng về mẫu mã cũng không cần thiết nên
Bà Triệu có thể cắt giảm xuống bớt vì nếu có thêm hoặc không có yếu tố này thì khách hàng
vẫn mua sản phẩm nếu như khách hàng cảm nhận đây là sản phẩm có chức năng tốt và sử
dụng sản phẩm này có thể giúp khẳng định phong cách riêng của họ.
Bảng 3.5. Mô hình loại bỏ - gia tăng – cắt giảm – hình thành chiến lược đường lối 5
Loại bỏ
- Tính thuận tiện khi mua hàng
- Độ bền sản phẩm
Gia tăng
- Không gian trưng bày
- Thương hiệu nhà cung cấp
- Giá
- Tư vấn khách hàng

Cắt giảm
- Giao hàng tận nơi
- Đa dạng về mẫu mã
Hình thành
- Cảm giác ấm áp khi sử dụng
- Sự tiện nghi
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 20
3.5.2. Chiến lược tương lai
Với các phân tích và kết luận bên trên, cho được kết quả về chiến lược tương lai như hình 3.3

Từ sơ đồ chiến lược tương lai, công ty Bà triệu cần phải có nguồn lực về tài chính và đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp để có thể gia tăng dịch vụ tư vấn cho khách hàng và lựa chọn sản
phẩm của nhà cung cấp có thêm tính năng mới nhằm gia tăng mặt cảm xúc của sản phẩm là
đem lại cảm giác ấm áp và sự tiện nghi cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty.
3.5.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm
Thông qua khảo sát khách hàng về sự khó khăn mà khách hàng gặp phải khi triển khai chiến
lược, kết quả thu được từ khảo sát được trình bày trong bảng 3.6
Bảng 3.6. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 5
6 thang bậc giá trị
sử dụng

Mua hàng
Giao hàng
Năng suất của
khách hàng
Giá cao nhưng độ
bền không được đầu
tư khách hàng sẽ
không chấp nhận

Sự thuận tiện
Một số ít khách hàng
mua nhỏ lẻ ở xa gặp
khó khăn
Gây trở ngại đối với
những khách hàng
mua số lượng ít khi
phải tính phí giao
hàng tận nơi
Giá
Tư vấn
khách
hàng
Giao
hàng
tận nơi
Tính
thuận
tiện khi
mua
hàng
Đa dạng
về mẫu
mã
Thương
hiệu
nhà
cung
cấp

Không
gian
trưng
bày
Độ bền
sản
phẩm
Cảm
giác ấm
áp khi
sử dụng
Sự tiện
nghi
Thấp Cao
Hình 3.3. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 5
Dòng sản
phẩm cao
cấp
Dòng sản
phẩm phổ
thông
Chiến lược
đại dương
xanh
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 21
Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sử dụng sản phẩm của người mua là những thang
bậc giá trị: đó là những đặc tính mà công ty có thể phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho
người mua. Trong những ngành nghề khác nhau thì các thang bậc sử dụng cũng khác nhau, vì
sự phù hợp với yếu tố ảnh hưởng ngành nghề kinh doanh. Riêng trong trang trí nội thất theo

đường lối này, nhóm nghiên cứu sử dụng các thang bậc như sau:
(1) Năng suất của khách hàng: là yếu tố giúp cho khách hàng thực hiện công việc nhanh
hơn và hiệu quả hơn.
(2) Sự thuận tiện: là yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện trong quá trình khách hàng sử
dụng.
Từ sơ đồ giá trị sử dụng trên có thể thấy 3 khó khăn lớn đối với ý tưởng mới
(1) Ở giai đoạn mua hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Năng suất của khách hàng, ý
tưởng mới gặp phải khó khăn: Giá cao nhưng độ bền không được đầu tư khách hàng
sẽ không chấp nhận.
(2) Ở giai đoạn mua hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Sự thuận tiện, ý tưởng mới
gặp phải khó khăn: Một số ít khách hàng mua nhỏ lẻ ở xa gặp khó khăn.
(3) Ở giai đoạn Giao hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Sự thuận tiện, ý tưởng mới
gặp phải khó khăn: Gây trở ngại đối với những khách hàng mua số lượng ít khi phải
tính phí giao hàng tận nơi
3.6. Đường lối 6: Định hướng theo thời gian
Khi xã hội càng ngày càng tiến bộ, chúng ta càng ý thức nhiều hơn tới môi trường sống, cũng
vì lẽ đó không gian sống của chúng ta ngày nay không chỉ thỏa mãn về nhu cầu thẩm mỹ mà
còn phải thân thiện với môi trường, khi mà cả thế giới đang lên tiếng vì một thế giới xanh hòa
bình. Không gian sống gần gũi với thiên nhiên đảm bảo tính tiện ích của cuộc sống hiện đại
khi cùng các sản phẩm trang trí nội thất điểm tô cho ngôi nhà của mình.
Xu hướng hiện nay, không gian sống càng gần gũi với thiên nhiên đảm bảo nhiều tính tiện ích
cho cuộc sống hiện đại. Thế nhưng, xu hướng phát triển sản phẩm trong ngành trang trí nội
thất không đáng kể, khi dân số Việt Nam gia tăng kéo theo mọi khó khăn trong cuộc sống với
giá cả thị trường tăng cao, con người phải bận rộn trong cuộc sống để kiếm thu nhập cho bản
thân và gia đình của họ; kèm theo là số lượng người nam cũng bị dư thừa rất lớn, năm 2009
khoảng 900.000 người, số lượng này sẽ còn tăng trong vài năm tới
3
dẫn đến lối sống độc thân
của nhiều người. Với con số lớn như vậy đã làm giảm phần nào nhu cầu sử dụng sản phẩm
trang trí nội thất cho gia đình nhỏ của mình. Chính vì vậy, không có chiến lược phù hợp phát

triển ở tương lai.
Bên cạnh đó, không gian sống chính là điểm giao hòa giữa kiến trúc, màu sắc, ánh sáng, kết
hợp với những vật trang trí nội ngoại thất vừa đáp ứng nhu cầu riêng của mỗi người nhưng
không tách rời với môi trường sống xung quanh. Vì vậy, xu hướng các sản phẩm trang trí nội
thất cũng phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng trong tương lai, cửa hàng nên lấy
những mặt hàng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, các khách hàng đã thay
đổi nhu cầu sử dụng của mình bằng việc sử dụng giấy dán tường thân thiện với môi trường
hơn, đây cũng là xu hướng trong tương lai
4
. Với mẫu mã đa dạng, phong phú và các tính
năng vượt trội như: chống thấm, chống rêu mốc, khả năng chịu kiềm, axit cao của tường,

3

4
Xu-huong-trang-tri-noi-that-hien-nay.html
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 22
ximăng; dễ dàng cọ rửa, không phai màu khi bị chiếu sáng mặt trời, thân thiện với môi
trường.
Tuy vậy, thời tiết của nước ta khắc nghiệt, thay đổi thất thường, vì thế thời tiết đóng vai trò
khá quan trọng trong việc đưa ra quyết định mua các đồ dùng nội thất và phụ kiện trang trí
của khách hàng và khách hàng thì lại chú ý nhiều nhất vào tính thẩm mỹ của giấy dán
tường. Đồng thời, khách hàng khó mà thay đổi sử dụng giấy dán tường vì chưa biết rõ về độ
bền của sản phẩm như thế nào, chỉ biết các đặc tính chống lại các tác động bên ngoài. Xu
hướng này các doanh nghiệp vẫn còn mơ hồ, không chắc chắn xảy ra trong tương lai, xu
hướng không khả thi. Vì thế, không có chiến lược phù hợp để phát triển sản phẩm trang trí
nội thất theo định hướng thời gian.
3.7. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh
Kết hợp thông tin thu được từ các bảng 3.2, 3.4 và 3.6 cùng các phân tích của nhóm nghiên

cứu trong đánh giá chỉ số ý tưởng của chiến lược. Kết quả thu được trình bày trong bảng 3.7
Bảng 3.7. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh cho 3 chiến lược

Chiến lược 2
Chiến lược 4
Chiến lược 5
Tính hữu dụng
+
+
+
Giá
+
+
-
Chi phí
+
-
+
Sự chấp nhận
+
+
+/-
3.7.1. Đánh giá chiến lược 2
Chiến lược đại dương xanh của đường lối 2 rất khả thi bởi:
Thứ nhất, chiến lược có sản phẩm có thể đáp ứng được tính hữu dụng mà khách hàng cần, có
thể làm cho khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm do vì giá doanh nghiệp Bà Triệu
vẫn giữ mức giá cũ nhưng bên cạnh đó lại cung cấp các sản phẩm có độ bền cao hơn trước rất
nhiều thêm dịch vụ tư vấn khách hàng được nâng cao với đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp hơn
có thể giúp khách hàng đưa ra sự quyết định chính xác, điều này làm cho khách hàng cảm
thấy rất hài lòng cũng như ngày càng tin tưởng. Vì rõ ràng ở mức giá cũ và chất lượng cũ

doanh nghiệp cũng đã lấy được sự phù hợp với số đông khách hàng và giờ đây Bà Triệu cung
cấp các sản phẩm với giá như cũ nhưng chất lượng sản phẩm, độ bền lại được gia tăng, điều
này đem đó cho khách hàng sự hài lòng rất lớn vì họ được lợi hơn trong khi sử dụng sản
phẩm.
Thứ hai, chiến lược tương lai này hoàn toàn có thể đáp ứng được nhu cầu chi phí của doanh
nghiệp, do Bà Triệu có tập trung nguồn lực vào việc gia tăng độ bền sản phẩm cũng như tư
vấn khách hàng nhưng song song đó Bà Triệu cũng thực hiện cắt giảm và loại bỏ một số yếu
tố không cần thiết để giảm chi phí của mình xuống như các yếu tố giao hàng tận nơi, thương
hiệu nhà cung cấp, tính thuận tiện khi mua hàng, không gian trưng bày và đa dạng về mẫu mã
vì thế mà cả 2 việc làm này bù đắp lẫn nhau nên mục tiêu chi phí của Bà Triệu đạt được.
Thứ ba, Bà Triệu ở chiến lược mới còn thêm yếu tố là thanh toán linh hoạt để phục vụ tốt hơn
cho khách hàng, khi họ mua hàng với giá cả không tăng nhưng chất lượng, độ bền, các dịch
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 23
vụ như tư vấn, thanh toán đều tăng, khả năng phục vụ cũng như đáp ứng các nhu cầu của
khách hàng đều rất tốt vì thế khách hàng rất vui lòng chấp nhận.
Cuối cùng, trong chiến lược tương lai này, Bà Triệu có giảm một số yếu tố mà khách hàng
dòng sản phẩm cao cấp ít quan tâm với mức độ giảm không nhiều vẫn ở trên mức phổ thông
khá cao vì thế doanh nghiệp có thể dể dàng lấy được sự chấp nhận từ khách hàng. Đây là một
chiến lược đại dương xanh khả thi.
3.7.2. Đánh giá chiến lược 4
Đối với chiến lược 4 nhận thấy sản phẩm hình thành thêm các đặc tính hữu dụng mới như:
khả năng lắp ráp dễ dàng, tính tiết kiệm không gian, bảo trì sản phẩm mà nhiều doanh nghiệp
khác trên thị trường An Giang chưa có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Nên vấn đề
này thuyết phục được khách hàng mua sản phẩm công ty.
Yếu tố giá có tăng nhẹ so với chiến lược hiện tại, cụ thể là trong sơ đồ chiến lược 4 trên mức
giá trung bình ngành một khoảng nhỏ. Trong khi đó yếu tố độ bền sản phẩm tăng lên, hình
thành thêm các yếu tố khả năng lắp ráp dễ dàng, tính tiết kiệm không gian, bảo trì sản phẩm
nên với mức giá này đa số khách hàng chấp nhận.
Tuy nhiên, chi phí để hình thành giá trị mới là sản phẩm tiết kiệm không gian, tháo lắp dễ

dàng là cao vì nhà cung cấp mặt hàng này số lượng nhà quá ít nên cần phải tìm kiếm, ký hợp
đồng độc quyền bán thì phát sinh chi phí cao. Một mặt nữa là thêm chi phí cho giá trị mới bảo
trì sản phẩm mà trong khi đó giá tăng nhẹ. Nên lợi nhuận mang lại sẽ không đáp ứng kịp mức
chi phí cao này. Vì vậy, phương án chi phí của dự án này không khả thi.
Sản phẩm có thêm các đặc tính mới phù hợp nhu cầu khách hàng, dịch vụ tăng thêm giá trị
mới bảo trì sản phẩm, giá thì chỉ tăng nhẹ phù hợp với đa số khách hàng. Chỉ có một số rất
nhỏ các khách hàng không cần các yếu tố này thì giá tăng đối với họ thì gây khó khăn khi
chọn mua hàng. Nhưng khách hàng ở đây là quá nhỏ so với số đông nên về sự chấp nhận
khách hàng là chiến lược này là khả thi.
Tóm lại, do chiến lược 4 có cơ cấu chi phí không đáp ứng được mục tiêu nên phương án này
không khả thi.
3.7.3. Đánh giá chiến lược 5
Qua các chỉ số đánh giá ý tưởng thì chiến lược của đường lối 5 về tính hữu dụng có độ bền
giảm, giá tăng gây khó khăn cho khách hàng, chức năng không cảm nhận được, cảm xúc
không thể nhìn thấy vì cần thời gian sử dụng sản phẩm lâu thì khách hàng mới cảm nhận
được, còn lúc mua hàng có thể khách hàng chưa cảm nhận được về mặt cảm xúc mà sản
phẩm mang lại. Tuy nhiên gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm sẽ phải tăng chi phí và kéo theo
giá tăng thêm sẽ khiến khách hàng cảm thấy sản phẩm là đắt khi giá trị gia tăng mà sản phẩm
mang lại thì về lâu dài và cần có thời gian mới nhận thấy. Nhìn chung chiến lược của đường
lối 5 là chưa khả thi và đại dương xanh nếu hình thành theo chiến lược này sẽ không hiệu
quả.