HÌNH THỨC THÂM NHẬP CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH VÀ CÔNG TY SỞ HỮU CON TOÀN BỘ KHI THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

MỤC LỤC
MỤC LỤC.....................................................................................................................................1
PHẦN 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ SO SÁNH GIỮA HÌNH THỨC LIÊN DOANH VÀ CÔNG TY CON
SỞ HỮU TOÀN BỘ........................................................................................................................2
1.1Hình thức công ty liên doanh quốc tế.............................................................................2
1.1.1Định nghĩa ...................................................................................................................2
1.1.2Các hình thức liên doanh.............................................................................................2
1.1.3Đặc điểm......................................................................................................................3
1.1.4Ưu nhược điểm............................................................................................................4
1.2Hình thức công ty con sở hữu toàn bộ...........................................................................7
1.2.1 Định nghĩa...................................................................................................................7
1.2.2Các hình thức thâm nhập của công ty con sở hữu toàn bộ..........................................7
1.2.3Đặc điểm......................................................................................................................9
1.2.4Ưu nhược điểm..........................................................................................................10
1.2.5So sánh hai hình thức liên doanh và công ty con sở hữu toàn bộ..............................12
PHẦN 2 PHÂN TÍCH HAI HÌNH THỨC THÂM NHẬP LIÊN DOANH VÀ CÔNG TY SỞ HỮU CON
TOÀN BỘ KHI THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM.........................................................14
2.1 Phân tích phương thức thâm nhập vào thị trường Việt Nam của Coca-cola bằng hình
thức liên doanh......................................................................................................................14
2.1.1 Thông tin chung về công ty.......................................................................................14
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và danh mục sản phẩm..............................................................17
2.1.3 Kết quả kinh doanh Coca-cola năm 2010-2014 ........................................................18
2.1.4 Giá trị thương hiệu...................................................................................................19
2.1.5 Thâm nhập vào thị trường Việt Nam.......................................................................19
2.2 Phân tích hình thức thâm nhập bằng hình thức mua lại của Unicharm Nhật vào Việt Nam
– thương vụ mua lại 95% cổ phần công ty Diana Việt Nam...................................................22
2.2.1 Thông tin công ty Diana Việt Nam và Unicharm Nhật Bản........................................22
2.2.2 Thương vụ mua lại Diana Việt Nam của Unicharm Nhật...........................................24
PHẦN 3 KẾT LUẬN......................................................................................................................30

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẦN 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ SO SÁNH GIỮA HÌNH THỨC
LIÊN DOANH VÀ CÔNG TY CON SỞ HỮU TOÀN BỘ
1.1

Hình thức công ty liên doanh quốc tế

1.1.1 Định nghĩa
Liên doanh là hình thức thịnh hành nhất của liên minh chiến lược của các MNC.
Một khi đã hình thành liên minh chiến lược, các MNC không chỉ thành lập các
liên doanh, mà còn kí kết các hiệp định nghiên cứu thị trường, phát triển sản
phẩm chung, trao đổi công nghệ,… để hỗ trợ nhau phát triển.
Liên doanh là hình thức mà hai hay nhiều hơn hai công ty độc lập cùng góp vốn
để hình thành nên một đơn vị kinh doanh mới.
Luật đầu tư nước ngoài của Việt Nam đưa ra định nghĩa như sau: “ Doanh
nghiệp liên doanh là doanh nghiệp do hai bên hoặc nhiều bên hợp tác thành lập
tại Việt Nam trên cơ sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp định ký giữa Chính phủ
nước ngoài hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hợp tác với doanh
nghiệp Việt Nam.
1.1.2 Các hình thức liên doanh
Có 4 hình thức liên doanh chủ yếu, mỗi hình thức trong đó chỉ gồm 2 đối tác.
Tuy nhiên, các loại hình này cũng có thể được áp dụng cho các liên doanh nhiều
đối tác hơn.
+ Liên doanh hội nhập phía trước (Forward integration joint venture): Trong
hình thức liên doanh này, các bên thỏa thuận đầu tư cùng nhau trong các hoạt
động kinh doanh thuộc mảng xuôi dòng - các hoạt động tiến dần đến việc sản

xuất các sản phẩm hoàn chỉnh hay phục vụ đến tận tay người tiêu dùng cuối
cùng.
2


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ví dụ : 2 công ty sản xuất cùng hợp tác mở 1 cơ sở bán lẻ
+Liên doanh hội nhập phía sau (Backward integration joint venture): Là hình
thức liên doanh trong đó các công ty có dấu hiệu chuyển sang các hoạt động
kinh doanh thuộc mảng ngược dòng- các hoạt động tiến dần đến việc sản xuất và
khai thác các nguyên liệu thô ban đầu.
Ví dụ : 2 công ty sản xuất hợp tác cùng khai thác nguyên vật liệu.
+Liên doanh mua lại (Buyback joint venture): Là hình thức liên doanh trong đó
các đầu vào của nó được cung cấp hoặc/ và các đầu ra của nó được tiếp nhận bởi
từng đối tác trong liên doanh.
+Liên doanh đa giai đoạn (Multistage joint venture): Là hình thức liên doanh
trong đó một đối tác hội nhập trong mảng xuôi dòng trong khi đó đối tác kia hội
nhập theo mảng ngược dòng. Một liên doanh đa giai đoạn thường được thành lập
khi một công ty sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ mà nhiều công ty khác cần.
1.1.3 Đặc điểm
Cùng góp vốn: Các bên tham gia doanh nghiệp liên doanh (các đối tác có thể góp
vốn bằng tiền mặt, day chuyền công nghệ, nhà xưởng, đất đai, quyền sử dụng
mặt đất, mặt biển, phát minh sáng chế… Các bên cũng có thể đóng góp bằng khả
năng, kinh nghiệm quản lý, uy tin công ty, nhãn hàng hàng hóa. Giá trị của vốn
góp được xác định dựa vào thỏa thuận giữa các bên.).
Cùng quản lý: Các bên cùng xây dựng bộ máy quản lý hoạt động doanh nghiệp,

đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngủ công nhân viên phục vụ, xây dựng môi
trường hoạt động động nội bộ doanh nghiệp liên doanh thích hợp với điều kiện
của nước sở tại. Thông thường số lượng thành viên tham gia Hội đồng quản trị
cũng như mức độ quyết định của các bên đối với các vấn đề của doanh nghiệp
phụ thuộc vào tỷ lệ góp vốn của mỗi bên.

3


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cùng phân phối lợi nhuận: Các bên tham gia cùng tiến hành phân phối lợi nhuận
thu được của doanh nghiệp liên doanh sau khi đã thực hiên đầy đủ nghĩa vụ tài
chính với nước sở tại. Tỷ lệ phân chia lợi nhuận giữa các bên dựa theo tỷ lệ góp
vốn. Trong trường hợp doanh nghiệp phát hành cổ phiếu để tăng vốn thì cổ đông
sẽ được hưởng lợi tức cổ phần.
Cùng chia sẻ rủi ro, mạo hiểm: Những rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động
của doanh nghiệp ( do quá trình thiết kế, nghiên cứu khả thi dự án không chu
đáo, do biến động về chính trị, kinh tê, do những thay đổi của hệ thống pháp lý,
do cạnh tranh hay do những nhân tố bất ngờ khác) sẽ do các bên tham gia gánh
chịu theo tỷ lệ phân chia như đối với lợi nhuận.
1.1.4 Ưu nhược điểm
1.1.4.1 Ưu điểm
Liên doanh quốc tế cho phép thâm nhập nhanh hơn và ít tốn kém chi phí hơn vào
thị trường nước ngoài có thể là đạt được bằng cách mua lại một công ty đang
hiện có pháp quyền và bắt đầu thành lập một liên doanh mới.
Các liên doanh quốc tế cung cấp sự thâm nhập nhanh chóng vào kênh phân phối,

và họ cung cấp cách tiếp cận cho các đối tác để kiến thức và bí quyết công nghệ
của thị trường nội địa, thúc đẩy khả năng thành công của các liên doanh các đối
tác nước nhà cũng sẽ thường có những mối quan hệ sẵn có với các nhà cung cấp
và khách hàng chính, và thông thạo trong ngôn ngữ và các thủ tục hải quan.
Những lợi ích này đặc biệt quan trong cho các công ty nhỏ và vừa không có đủ
vốn, nguồn lực và chuyên môn cần thiết để theo đuổi các cơ hội trừ khi nó có thể
chia sẽ rủi ro và chi phí thông qua một liên minh như liên doanh quốc tế.
Các liên doanh quốc tế cho phép đối tác phát triển nhanh chóng, chi phí hiệu quả
và uy tín (do sử dụng nguồn danh tiếng của đối tác) ở thị trường nội địa. Các đối

4


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

tác của một liên doanh có thể tận dụng năng lực của các bên để nâng cao khả
năng cạnh tranh.
Ngoài ra còn hạn chế được các rủi ro chính trị.
Việc thực hiện liên doanh cho phép các đối tác có thể thực hiện được mục tiêu
chiến lược của mình thông qua việc tận dụng lợi thế lẫn nhau.
- Liên doanh giữa GMC (Hoa Kỳ) và Toyota trong việc thành lập nhà máy New
United Motor đã cho phép Toyota có thể thâm nhập vào thị trường của Hoa Kỳ,
ngược lại GMC có thể tận dụng được kỹ thuật và các cách tiếp cận trong quản trị
từ phía đối tác Nhật Bản.
- Liên doanh Suntory-Pepsico ở Việt Nam được áp dụng để vừa tận dụng kinh
nghiệm, công nghệ sản xuất vừa tận dụng được kinh nghiệm bán hàng và quan
hệ rộng ở thị trường.

1.1.4.2 Nhược điểm
Một liên doanh quốc tế có thể đem lại một kinh nghiệm không mong muốn và
một kết quả thất bại cuối cùng nếu nó chưa có kế hoạch và chiến lược phù hợp.
Các yếu tố như sự phát triển thị trường, vấn đề công nghệ, quy định chưa rõ ràng
và suy thoái của nền kinh tế có thể gây khó khăn trong việc dự đoán và có những
tác động đến liên doanh quốc tế xấu đi.
Vì bản chất của nó cũng giống như tất các quan hệ đối tác khác, lợi nhuận bị
chia sẻ. Vấn đề quản lý phát sinh, mặc dù đã có cơ chế phù hợp nhầm giải quyết
các tranh chấp, vì triết lý quản lý khác nhau giữa các đối tác. Các đối tác cũng sẽ
nhận ra những điều mà không mong đội và cũng không đủ linh hoạt để có thể
thay đổi và thích ứng với các yêu cầu liên quan đến hoạt động kinh doanh. Liên
doanh cũng thường gặp khó khăn tận dụng một thực thể, đặc biệt đối với các
khoản nợ, vì họ bị hạn chế về thời gian và do đó thiếu tinh lâu dài. Trừ khi một
liên doanh quốc tế được tài trợ vốn đầy đủ, có đủ tài chính trả nợ, có thể là tất cả,
5


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

có thể được đảm bảo, toàn bộ hay một phần, bởi các đối tác liên doanh, việc đó
làm tăng mức độ rủi ro trong kinh doanh.
Một bất lợi tiềm tàng khác của liên doanh quốc tế đó là khả năng tạo ra đối thủ
cạnh tranh hay đối thủ tiềm tàng trong hình thái là một đối tác kinh doanh. Điều
này có thể được giải quyết bằng cách không cạnh tranh, không chào mời và bảo
mật quy định hợp đồng liên doanh.
Một khi có mâu thuẫn trong quản lí hay không tận dụng được các lợi thế của
từng bên, thì các liên doanh sẽ trở thành thảm họa như sự thất bại của liên doanh

Walmart-Cifera ở Mexico những năm 90:
-

Hình thức liên doanh đem lại nhiều lợi thế cho cả nhà đầu tư 2 bên. Đối

với công ty Cifera, khi tham gia liên doanh, ngoài việc phân chia lợi nhuận theo
tỷ lệ vốn góp, Cifra còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách
và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến của Wal-Mart và ngược lại. Đối với
WalMart, lợi thế được hưởng là được đảm bảo khả năng thành công cao hơn do
môi trường kinh doanh, pháp lý hoàn toàn xa lạ nếu không có bên Cifera thì sẽ
gặp rất nhiều khó khăn, được nhà nước Mexico dễ dàng chấp nhận hơn hình thức
100% vốn đầu tư nước ngoài và Cifera là công ty bán lẻ lớn nhất Mexico nên
thương hiệu và uy tín của họ đã quen thuộc với thị trường này, họ đã tạo được
lòng tin đối với khách hàng và có được những kinh nghiệm phù hợp với đặc
điểm riêng của Mexico.
Tuy nhiên, Walmart đã áp đặt rập khuôn hệ thống phân phối đã từng rất
thành công ở thị trường Mỹ vào liên doanh ở thị trường Mexico mà không sử
dụng ưu thế kinh nghiệm của Cifera. Cơ sở hạ tầng nghèo nàn, đường xá đông
đúc, và thiếu tác dụng đòn bẩy với các nhà cung ứng hàng đã gây ra các vấn đề
về việc trữ hàng, làm tăng chi phí và giá bán. Trong lúc các phương thức bán lẻ
của nó rất hợp với thị trường Mỹ, nhưng lại không hiệu quả ở các nước nơi mà

6


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

cơ sở hạ tầng khác với thị trường Mỹ, thị hiếu và sở thích khách hàng cũng khác,
và các nhà bán lẻ có sẵn ở đó đã chiếm lĩnh thị trường.
1.2
1.2.1

Hình thức công ty con sở hữu toàn bộ
Định nghĩa

Công ty con sở hữu toàn phần (Wholly owned subsidiaries) là một hình thức đầu
tư trực tiếp nước ngoài (FDI), trong đó nhà đầu tư giữ quyền sở hữu hoàn toàn
(100%) tài sản ở nước ngoài. Phương thức này giúp tăng cường sự kiểm soát và
sự linh hoạt cho các nhà đầu tư nước ngoài, cho phép những nhà quản trị doanh
nghiệp ra quyết định độc lập mà không gặp phải sự cản trở hay trì hoãn từ các
nhân tố địa phương như trong các hình thức khác. Công ty mẹ nắm 100% quyền
sở hữu việc kinh doanh và có quyền kiểm soát quản lý hoàn toàn đối với các
hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2 Các hình thức thâm nhập của công ty con sở hữu toàn bộ
Mua lại và sáp nhập
Mua lại và sáp nhập M&A (Mergers & Acquisitions) là hoạt động giành quyền
kiểm soát doanh nghiệp, bộ phận doanh nghiệp (gọi chung là doanh nghiệp)
thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó.
Mục đích của M&A là giành quyền kiểm soát doanh nghiệp ở mức độ nhất định
chứ không đơn thuần là chỉ sở hữu một phần vốn góp hay cổ phần của doanh
nghiệp như các nhà đầu tư nhỏ lẻ. Vì vậy, khi một nhà đầu tư đạt được mức sở
hữu phần góp vốn, cổ phần của doanh nghiệp đủ đề tham gia, quyết định các vấn
đề quan trọng của doanh nghiệp thì khi đó mới có thể coi đây là hoạt động
M&A. Ngược lại thì chỉ được coi là hoạt động đầu tư thông thường.
M&A có đặc điểm quan trọng, đầu tiên là hình thức thực thi nhanh chóng. Bằng
việc mua lại công ty đang hoạt động, nhà đầu tư có thể nhanh chóng xây dựng sự
hiện diện của mình có mặt tại thị trường nước ngoài mục tiêu. Khi công ty

7


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

Daimle-Benz quyết định thâm nhập vào thị trường Mỹ thay vì lựa chọn hình
thức xây dựng mới có thể mất vài năm để xây dựng. Thay vào đó Daimle-Benz
quyết định mua lại ba công ty xe ô tô của Mỹ, Chrysler, và sáp nhập hai công ty
lại thành DaimlerChrysler.
Thứ hai, trong nhiều trường hợp các công ty quyết định thực hiện việc mua lại
nhằm giành quyền ưu tiên trước đối thủ. Đòi hỏi của việc giành quyền đi trước
này thường diễn ra phần lớn các thị trường có khả năng toàn câu hóa cao, như
lĩnh vực truyền thông, kết hợp với bãi bỏ điều tiết của nhà nước và quy định tự
do hóa đầu tư quốc tế khiến cho việc các công ty thâm nhập vào thị trường nước
ngoài dễ dàng hơn nhiều thông qua hình thức mua lại.
Thứ ba, các nhà quản trị tin rằng việc mua lại ít rủi ro hơn là xây dựng mới. Khi
công ty thực hiện việc mua lại, nó sẽ mua lại toàn bộ hệ thống các tài sản, thiết
bị tạo ra doanh thu và chuỗi lợi nhuận. Ngược lại, doanh thu và lợi nhuận từ việc
xây dựng mới là không chắc chắn bởi vì nó chưa chắc đã tồn tại. Khi một công
ty thực hiện việc mua lại tại thị trường nước ngoài, nó không chỉ là mua lại tài
sản hữu hình, như nhà máy, hệ thống logistics, hệ thống chăm sóc khách hàng,
v..v, nhưng nó cũng mua lại có những tài sản vô hình bao gồm thương hiệu địa
phương, kiến thức của nhà quản trị về môi trường kinh doanh của quốc gia đó.
Xây dựng mới
Xây dựng mới là việc một công ty đầu tư để xây dựng một cơ sở sản xuất, cơ sở
marketing hay cơ sở hành chính mới, trái ngược với việc mua lại những cơ sở
sản xuất kinh doanh đang hoạt động. Như tên gọi đã thể hiện, hãng đầu tư

thường mua một mảnh đất trống và xây dựng nhà máy sản xuất, chi nhánh
marketing, hoặc các cơ sở khác để phục vụ cho mục đích sử dụng của mình.
Lợi thế lớn nhất của việc thực hiện việc xây dựng mới ở công ty nước ngoài
chính là nó đem lại cho công ty khả năng xây dựng loại công ty chi nhánh mà
8


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

công ty mong muốn. Ví dụ, nó sẽ dễ dàng xây dựng văn hóa tổ chức từ một đống
lộn xộn hơn là thay đổi văn hóa của một đơn vị mua lại. Tương tự, việc thiết lập
lộ trình hoạt động tại chi nhánh mới dễ dàng hơn nhiều so với việc chuyển đổi
quy trình hoạt động của một đơn vị mua lại. Đây cũng là lợi thế quan trọng đối
với các công ty quốc tế, nơi mà việc chuyển các sản phẩm, năng lực, kỹ năng và
bí quyết từ việc thành lập chi nhánh mới của công ty là một cách tạo ra giá trị.
Lincoln Electric là một ví dụ điển hình, một nhà sản xuất thiết bị hàn cơ điện của
Mỹ, lần đầu tiên đầu tư ra nước ngoài giữa năm 1980 bằng cách mua lại các
công ty sản xuất thiết bị hàn cơ điện của Châu Âu. Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh
của Lincoln của Mỹ dựa trên văn hóa tổ chức mạnh mẽ và hệ thống các động lực
khuyến khích nhân viên của nó làm mọi việc có thể để tăng khả năng sản xuất.
Lincoln đã nhận ra kinh nghiệm rằng là việc chuyển giao văn hóa công ty và
những động lực sang công ty mua lại có một văn hóa và những động lực khác
biệt là không thể. Do đó, công ty đã thay đổi chiến lược thâm nhập vào giữa năm
1990 và bắt đầu thâm nhập vào các thị trường nước ngoài bằng việc xây dựng
mới.
Bất lợi lớn nhất của việc xây dựng mới chính là cũng chính là lợi ích của nó, xây
dựng mới thiết lập rất chậm chạp. Việc này quá rủi ro. Bời vì với các công ty

mới, doanh thu và lợi nhuận tương lại là dường như không chắc chắn. Tuy nhiên
nếu như công ty đã thành công ở thị trường nước khác và hiểu cần phải làm gì
khi kinh doanh nước ngoài, thì rủi ro này được giảm bớt.
1.2.3 Đặc điểm
-

Sự cam kết nguồn lực tài trợ lớn : Quyết định thiết lập các công ty con/ cơ

sở trực thuộc 100% vốn từ công ty mẹ gắn liền với sự cam kết ở mức độ cao
nhất ở khía cạnh cung cấp nguồn lực và khả năng hỗ trợ, so với các hình thức
đầu tư FDI khác.
Thiết lập cơ sở đại diện và vận hành ở quốc gia chủ nhà: Thông qua hình
thức thiết lập các công ty con ở quốc gia chủ nhà, các MNCs duy trì cơ sở dại
9


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

diện và thiết lập mối liên hệ trực tiếp với khách hàng, nhà trung gian phân phối,
nhà cung cấp, cơ quan quản lí quản lý của nước sở tại, và với các khách hàng.
Năng lực hiệu quả ở quy mô toàn cầu: Triển khai nhiều công ty con ở các quốc
gia khác nhau, các MNC có thể tăng cường tính hiệu quả của mình ở quy mô
toàn cầu bằng cách lựa chọn lĩnh vực hoạt động của công ty (chế tạo, kinh
doanh…) phù hợp nhất với các thế mạnh và điều kiện của quốc gia chủ nhà.
Rủi ro đáng kể và sự không chắc chắn: Hình thức công ty con sở hữu toàn
phần đưa đến mức độ rủi ro cao nhất bởi vì chiến lượng này yêu cầu sự đầu tư
đáng kể vào địa phương dưới dạng tài sản cố định và dài hạn. Vì thế MNCs khi

này phải đối mặt với các rủi ro quốc gia nước chủ nhà (rủi ro thể chế, rủi ro
chính trị) như sự can thiệp của chính phủ hoặc tình trạng lạm phát. Bên cạnh đó,
sự linh hoạt của công ty bị giảm đi đáng kể cũng là một nguyên nhân làm tăng
rủi ro.
Chịu tác động mạnh và gắn liền với các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc
gia chủ nhà : Nhằm duy trì cam kết gắn bó lâu dài ở thị trường nước ngoài, các
MNCs phải theo sát với sự đa dạng mạnh mẽ trong các yếu tố văn hóa, xã hội
địa phương nhằm giảm thiểu các rủi ro tiềm năng.
1.2.4 Ưu nhược điểm
Ưu điểm
Lợi thế cạnh tranh của công ty là dựa trên lợi thế về công nghệ, công ty con sở
hữu toàn bộ thường được ưa chuộng hơn vì nó giảm thiểu rủi ró mất kiểm soát
những lợi thế này. Các công ty có công nghệ cao cũng ưa chuộng hình thức thâm
nhập này khi mở rộng ra nước ngoài ( ví dụ như các công ty bán dẫn, đồ điện,
ngành công nghiệp dược..).
Công ty con sở hữu toàn bộ đưa ra việc kiểm soát hoạt động chặt chẽ ở các quốc
gia khác nhau. Việc quản lý như thế sẽ rất cần thiết trong việc tích hợp các hoạt
động chiến lược toàn cầu ( chẳng hạn như dùng lợi nhuận từ nước này hỗ trợ
cạnh trạnh thâm nhập thị trường khác).
10


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

Công ty có thể chủ động lựa chọn vị trí xây dựng và cũng như thiết lập mới văn
hóa kinh doanh của công ty và tránh được những hạn chế của chính phủ địa
phương về việc mua lại.

Ngoài ra, công ty con sở hữu toàn bộ cũng đòi hỏi nếu công ty cố gắng tính kinh
tế theo địa điểm và hiệu ứng kinh nghiệm, khi áp lực giảm chi phí tăng, công ty
thiết lập được chuỗi giá trị mà theo đó giá trị thêm vào mỗi khâu là được tối đa
hóa. Do đó các chi nhánh ở các nước sẽ chuyên môn hóa sản xuất một phần dây
chuyền sản phẩm hoặc thành phần nhất định của sản phẩm cuối cùng, trao đổi
các thành phần và sản phẩm trong hệ thống nhà máy toàn cầu. Việc thành lập
những hệ thống sản xuất toàn cầu như vậy đòi hỏi cường độ kiểm soát hoạt động
của mỗi chi nhánh. Các hoạt động khác nhau phải sẵn sàng chấp nhận các quyết
định tập trung như họ sản xuất như thế nào, họ sản xuất bao nhiêu và làm thế nào
phần đầu ra sẽ được chuyển sang hoạt động kế tiếp. Bởi vì các hình thức cấp
phép hay đối tác liên doanh không chấp nhận vai trò phụ thuộc, do đó việc thành
lập công ty con sở hữu là cần thiết.
Cuối cùng việc thành lập công ty con sở hữu toàn bộ đem lại lợi nhuận cho công
ty 100% ở thị trường nước ngoài.
Nhược điểm
Việc thành lập công ty con sở hữu toàn bộ là một hình thức tốn kém nhất khi
thâm nhập vào thị trường nước ngoài từ quan điểm đầu tư vốn. Công ty phải chịu
toàn bộ chị phí đầu tư và rủi ro thiết lập hoạt động nước ngoài. Rủi ro liên quan
đến việc kinh doanh trong môi trường văn hóa mới sẽ ít hơn nếu công ty mua lại
một công ty của nước chủ nhà. Tuy nhiên, mua lại cũng gây ra nhiều vấn đề phát
sinh thêm, bao gồm việc liên quan đến cố gắng thích nghi với nền văn hóa doanh
nghiệp của công ty chủ nhà. Những vấn đề này có thể là nhiều hơn so với việc
bù đắp những khoản lợi ích nhận được từ việc mua lại một công ty.

11


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sự lựa chọn giữa việc mua lại hay xây dựng mới hoàn toàn không phải dễ dàng.
Cả hai hình thức đều có lợi thế và bất lợi của họ. Nói chung, sự lựa chọn sẽ phụ
thuộc vào hoàn cảnh mà công ty đối mặt với Nếu công ty đang tìm cách thâm
nhập một thị trường mà trong đó đã có các công ty đã và đang hoạt động, mà ở
đó các đối thủ cạnh tranh toàn cầu cũng quan tâm đến việc hiện diện, mua lại có
thể là một hình thức thâm nhập tốt
Trong đó hoàn cảnh, xây dựng mới có thể là quá chậm chạp trong việc thiết lập
một sự hiện diện đáng kể. Tuy nhiên, nếu công ty có ý định mua lại, ban quản trị
nên được nhận thức rõ về những rủi ro để thảo luận và xem xét những vấn đề đó
quyết định khi nào công ty tiến hành mua. Lộ trình xây dựng mới chậm hơn
nhưng còn tốt hơn là việc mua lại sai lầm. Nếu công ty đang xem xét thâm nhập
một quốc gia mà không có đối thủ cạnh tranh trong ngành thì xây dựng mới là
hình thức duy nhất. Ngay cả khi các công ty trong ngành tồn tại, nếu lợi thế cạnh
tranh của công ty dựa trên việc chuyển giao năng lực tổ chức, kĩ năng, thới quen
và văn hóa, thì việc xây dựng mới là một hình thức thâm nhập tốt hơn. Những
thứ như kỹ năng và văn hóa tổ chức, là những kiến thức quan trọng rất khó để
nói rõ ràng và hệ thống hóa, do đó mà xây dựng mới hoàn toàn là hoàn toàn dễ
dàng hơn là mua lại một công ty thì công ty phải vượt qua thói quen và văn hóa
của công ty mua lại. Vì vậy, các công ty như McDonald’s và Lincoln Electric
hay sử dụng hình thức xây dựng mới khi thâm nhập vào thị trường quốc tế.
1.2.5 So sánh hai hình thức liên doanh và công ty con sở hữu toàn bộ
Tiêu chí
Vốn sỡ hữu

•
•

Quản lý

•

Công ty liên doanh
Các bên tham gia có thể cùng
góp vốn bằng tiền mặt, dây
chuyền công nghệ, ...
Giá trị của vốn góp được xác
định dựa vào thoả thuận giữa
các bên.

Công ty con sở hữu toàn bộ
• Quyết định thiết lập các công
ty con/ cơ sở trực thuộc
100% vốn từ công ty mẹ gắn
liền với sự cam kết ở mức độ
cao nhất ở khía cạnh cung cấp
nguồn lực và khả năng hỗ trợ.

Các bên cùng quản lý hoạt động
doanh nghiệp, đào tạo đội ngũ
cán bộ quản lý, công nhân viên

•

12

Đối với xây dựng hoàn toàn
mới, công ty mẹ có toàn
quyền quản lý các hoạt động

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

•

Lợi nhuận

•

•
Rủi ro

Trường hợp
sử dụng hình
thức

•

•

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

phục vụ, xây dựng môi trường
hoạt động nội bộ doanh nghiệp
liên doanh.
Số lượng thành viên tham gia
Hội đồng quản trị cũng như mức
độ quyết định của các bên đối

với các vấn đề của doanh nghiệp
phụ thuộc vào tỷ lệ vốn góp của
mỗi bên.

•

Các bên tham gia cùng tiến
hành phân phối lợi nhuận thu
được của doanh nghiệp liên
doanh sau khi đã thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ về tài chính với
nước sở tại.
Tỷ lệ phân chia lợi nhuận giữa
các bên dựa theo tỷ lệ góp vốn.

•

Phát sinh do quá trình thiết kế,
nghiên cứu khả thi dự án
không chu đáo, do biến động
về chính trị, kinh tế, do những
thay đổi của hệ thống pháp lý,
do cạnh tranh hay do những
nhân tố bất ngờ khác) sẽ do các
bên tham gia gánh chịu theo tỷ
lệ phân chia như đối với lợi
nhuận

•

Thường được các công ty lựa
chọn khi tham gia vào thị trường
mà ở đó công ty cần đến sự hỗ
trợ về kỹ năng, nguồn lực, kiến
thức của thị trường đó và thị
trường có rủi ro cao.

•

13

•

•

của công ty con.
Đối với M&A thì công ty đầu
tư cũng có quyền tham gia
các hoạt động kiểm soát của
doanh nghiệp theo mức độ
đầu tư.

Đối với xây dựng hoàn toàn
mới, công ty đầu tư hưởng
toàn bộ lợi nhuận.
Đối với M&A thì công ty đầu
tư được chia lợi nhuận theo
mức độ đầu tư.

Mức độ rủi ro cao nhất bởi

vì chiến lượng này yêu cầu sự
đầu tư đáng kể vào địa
phương dưới dạng tài sản cố
định và dài hạn.
Đối mặt với các rủi ro quốc
gia nước chủ nhà (rủi ro thể
chế, rủi ro chính trị) như sự
can thiệp của chính phủ hoặc
tình trạng lạm phát.
Thường được các công ty lựa
chọn khi tham gia vào thị
trường mà công ty đã tìm hiểu
kỹ, có kỹ năng và nguồn lực
quan trọng để gia nhập thị
trường mà không cần sự giúp
đỡ của các doanh nghiệp cùng
ngành trong thị trường và thị
trường đó có rủi ro thấp.


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẦN 2 PHÂN TÍCH HAI HÌNH THỨC THÂM NHẬP LIÊN DOANH
VÀ CÔNG TY SỞ HỮU CON TOÀN BỘ KHI THÂM NHẬP VÀO
THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

2.1 Phân tích phương thức thâm nhập vào thị trường Việt Nam của Cocacola bằng hình thức liên doanh.

2.1.1 Thông tin chung về công ty
Câu chuyện bắt đầu ngày 8 tháng 5 năm 1886, tại bang Atlanta, Georgia, Hoa
Kỳ, một dược sĩ tên là John S. Pemberton, chủ của một phòng thí nghiệm và
hiệu thuốc tư nhân đã mày mò, thử nghiệm và pha chế một loại sirô có một
hương thơm đặc biệt, màu nâu nhạt, như một loại nước thuốc bình dân để chống
đau đầu và mệt mỏi. Lúc đó, Coca-cola có tên gọi là Pemberton’s France Wine
Coca. Ông đem chiếc bình này đến hiệu thuốc của Jabco, hiệu thuốc lớn nhất ở
Atlanta thời bấy giờ và cho ra mắt công chúng với giá 5 xu một cốc. Ngay sau
đó người trợ lý của John Pemberton là ông Frank M. Robinson đã đặt tên cho
loại sirô này là Coca-cola và ông tự thiết kế nét chữ, kiểu chữ Coca-cola mà
ngày nay vẫn được sử dụng. Khi mới sáng chế ra loại nước giải khát này,
Pemberton đã đi tiếp thị khắp mọi nơi. Nhưng Pemberton phải thất vọng vì thứ
nước màu nâu này là một loại thuốc chứ không phải là một loại nước giải khát.
Vào năm đầu, mỗi ngày chỉ bán được vẻn vẹn 9 ly. Số phận của loại nước giải
khát này không dừng lại ở đây mà nó chỉ mới bắt đầu phát triển và phát triển
không ai ngờ tới.
Thật tình cờ, công thức pha chế Coca-cola được hoàn thiện vào mùa hè năm đó.
Một khách hàng bước vào tiệm thuốc và yêu cầu một ly Coca-cola. Người bán
hàng đã nhầm lẫn pha sirô Coca-cola với sô đa thay vì với nước lọc bình thường
14


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

như công thức pha chế của Pemberton. Nhờ sự cố nhầm lẫn đó mà Coca-cola lại
có hương vị ngon miệng và sảng khoái khác thường. Coca-cola khi đó mới thực
sự là nước giải khát có thể phục vụ số đông người tiêu dùng. Từ đó, Coca-cola

được tiêu dùng từ 9 đến 15 ly một ngày. Pemberton đã hết sức quảng cáo khắp
các tiệm thuốc tại Atlanta nhưng ông đã bị lỗ. Năm 1888, ông đã bán 2/3 doanh
nghiệp để bù lỗ và giữ cho việc kinh doanh tiếp tục, ông cũng mất vào năm đó.
Năm 1891: Asa G.Candler một dược sĩ đồng thời là thương gia ở Atlanta, ông
cho rằng không có thứ nước giải khát nào có thể so sánh được với Coca-cola.
Nhận thấy tiềm năng to lớn của Coca-cola nên ông đã quyết định mua lại công
thức cũng như toàn bộ quyền sở hữu Coca-cola với giá 2.300 USD. Coca-cola đã
bước sang một trang mới.
Năm 1892: Candler cùng với những người cộng tác khác thành lập công ty cổ
phần sản xuất sirô tại Georgia và đặt tên là “Công ty Coca-cola”. Từ đó logo của
Coca-cola xuất hiện trên khắp nước Mỹ. Với chiến dịch quảng cáo rầm rộ, logo
Coca-cola được sơn trên tường, xuất hiện trên những poster và những nơi phục
vụ đồ uống ở khắp các chợ, ngay cả những dụng cụ ở trong nhà như lịch, ly, tách
cũng được in hình biểu tượng Coca-cola.
Năm 1893: Thương hiệu Coca-cola lần đầu tiên được đăng ký quyền sở hữu
công nghiệp tại văn phòng US.Palant. Từ đó Coca-cola trở thành công ty Cocacola độc quyền. Đó là một ý tưởng tuyệt vời để tăng doanh số tiêu thụ lại vừa
đảm bảo chất lượng và có thể giữ gìn công thức pha chế cho Coca-cola. Người
cha thứ hai của Coca-cola này còn có những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, thuận
tiện cho khách hàng, thay vì bán Coca-cola đậm đặc, Candler đã pha chế sẵn để
tiện cung cấp cho khách hàng ngay lập tức.
Không muốn bó buộc mình ở Atlanta, Coca-cola đã vươn mình sang nhiều nơi
khác như Dalas, Texas. Năm 1894, tại bang Misusipi, nhà máy đóng chai đầu
tiên của Coca-cola ra đời.
15


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

Năm 1897: Coca-cola bắt đầu được giới thiệu đến một số thành phố ở Canada và
Honolulu. Yêu cầu lúc này là phải có nhà máy đóng chai và xưởng chuyên pha
chế. Do không thể tự mình đầu tư, Candler đã ký kết hợp đồng với các nhà đầu
tư.
Candler đã phát huy sức mạnh của quảng cáo như một phép thần. Ông đã biến
Coca-cola từ con số không trở thành nước giải khát “quốc hồn, quốc túy” của
nước Mỹ. Quan điểm về xây dựng và bảo vệ thương hiệu là một nguyên tắc kinh
doanh của vị chủ tịch này. Người cha thứ hai của Coca-cola đã nghĩ ngay đến
việc phải có một bao bì đặc thù cho đứa con của mình. Vào năm 1900, ông đã
đặt riêng chai thủy tinh màu xanh tím để đựng thứ nước giải khát màu nâu nhạt
này.
Năm 1906: Coca-cola đã vươn ra thị trường nước ngoài bằng cách xây dựng nhà
máy đóng chai ở nước ngoài đầu tiên tại Havana, Cuba. Năm 1915: Loại chai
Coca-cola nổi bật đặc biệt và độc đáo ra đời bởi thiết kế của công ty ly tách
Root. Kiểu chai này được thiết kế dựa trên đường cong của hạt đậu Coca.
Để tránh bị làm giả loại nước này, năm 1916, Candler đã đăng ký bảo hộ độc
quyền kiểu chai đặc biệt này và được sử dụng cho đến ngày nay. Cùng năm đó
ông nghỉ hưu và giao việc kinh doanh lại cho các con của ông. Với sự dẫn dắt và
điều hành của Candler, Coca-cola đã được biết đến nhiều nhất trên thế giới với
kỷ lục 3 triệu chai được bán mỗi ngày.
Năm 1919: Những người thừa hưởng gia tài của Candler bán công ty Coca-cola
cho Ernest Woodruff, một chủ ngân hàng ở Atlanta với giá 25 triệu USD. Bốn
năm sau, con trai Ernest Woodfuff - Robert Woodruff được bầu làm chủ tịch
điều hành công ty, bắt đầu sáu thập kỷ lãnh đạo và đưa công ty Coca-cola đến
một tầm cao mới mà không một người nào có thể mơ thấy.
Năm 1923: Robert Woodruff đã đặt những tiềm lực của công ty vào việc nghiên
cứu thị trường hơn là sản xuất. Từ đó ông mở đường và dẫn dắt Coca-cola đi vào
16

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

thời kỳ mới của sự phát triển cả trong và ngoài nước. Năm 1936: Chiến tranh thế
giới nổ ra, vị chủ tịch này đã nâng cao hình tượng của Coca-cola tại Mỹ bằng
cách hứa rằng công ty Coca-cola sẽ cung cấp Coca-cola cho từng người lính.
Với những nỗ lực vào thời chiến đã giúp Coca-cola mở rộng thị trường trên toàn
cầu. Các nhà máy đóng chai đi theo chân quân đội và khi cuộc chiến kết thúc,
Coca-cola đã thành lập 64 chi nhánh ở nước ngoài.
Sau khi chứng kiến những thay đổi và thành công của loại nước giải khát nổi
tiếng này, năm 1955, Robert Woodruff về hưu. Cả Candler và Woodruff đều
được nhớ đến như những nhân chứng quan trọng trong thời kỳ đầu trưởng thành
của công ty Coca-cola. Sau sự ra đi của Woodruff, Coca-cola bắt đầu sang một
giai đoạn khác là đầu tư sản xuất những sản phẩm mới, những cơ sở sản xuất
kinh doanh mới và bước vào những thị trường mới, những nhu cầu khác nhau tại
những thị trường và những nền văn hóa khác nhau.
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và danh mục sản phẩm
Coca-cola chỉ hoạt động trong lĩnh vực đồ uống bao gồm nước uống, nước uống
không cồn và nước uống có ga. Coca-cola có gần 400 nhãn hiệu trên hơn 200
quốc gia và vùng lãnh thổ ngoài nhãn hiệu nước uống trùng tên Coca-cola.
Hiện nay, Coca-cola đã tung ra hơn 400 sản phẩm trên khắp các thị trường và đã
xây dựng được một số nhãn hiệu thành công: Coca-cola cổ điển (classic), Diet
Coke, Sprite, Fanta, Coke hương Vani (Vannilla Coke), Mello Yello, Dasani,
Minute Maid, Full Throttle, Fresca…
Đến thời điểm này, sau hơn 100 năm thành lập và phát triển, Coca-cola đã có
mặt ở hơn 200 quốc gia trên toàn thế giới. Coca-cola hoạt động tại vùng: Bắc
Mỹ; Mỹ Latinh; Châu Âu; Châu Á; khu vực Thái Bình Dương; Châu Phi. Ở

Châu Á, Coca-cola hoạt động tại 6 khu vực: Trung Quốc; Ấn Độ; Nhật Bản;
Philippines; Nam Thái Bình Dương và Hàn Quốc; khu vực phía Tây và Đông
Nam Châu Á
17


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.1.3 Kết quả kinh doanh Coca-cola năm 2010-2014

Nguồn : Báo cáo thường niên Coca-cola 2014
Với doanh thu thuần 8,264 triệu USD năm 2014 có thể thấy Coca-cola là một tổ
chức lớn mạnh. Điều này còn được khẳng định thông qua tốc độ tăng trưởng
hàng năm của công ty. Tốc độ tăng doanh thu 2% năm 2014 so với 2013, và năm
0.5% năm 2014 so với 2013.
Doanh thu từ thị trường Mỹ chiếm một tỷ lệ cao trong tổng doanh thu của Cocacola (37%), kế đến là các khu vực như: Nhật Bản, Trung Quốc, Ấn Độ (43%), và
các khu vực còn lại chiếm 20% . Theo dự đoán, trong tương lai thị trường Trung
Quốc sẽ là thị trường lớn nhất của Coca-cola.
Tuy nhiên với xu thế quốc tế hóa như ngày nay, thị trường nước giải khát thế
giới vẫn còn cạnh tranh rất gay gắt. Đối thủ truyền kiếp của Cocacola là Pepsi,
18


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

bất cứ nơi nào có mặt của Coca-cola là ở đó có sự xuất hiện của Pepsi. Bên cạnh
đó ngày càng có nhiều hãng nước ngọt khác xuất hiện để giành giật thị trường
với Coca-cola, có thể kể đến là: Kola Peru, Hangzhou Wahaha với “Future Cola”
và một số nhà sản xuất nước ngọt khác.
2.1.4 Giá trị thương hiệu
Thương hiệu Coca-cola là đại diện cho sản phẩm thành công nhất trong
lịch sử thương mại thế giới và cả những con người xuất sắc làm nên sản phẩm
tuyệt vời này. Qua hơn một thế kỉ với nhiều thay đổi không ngừng, Coca-cola
vẫn giữ vững biểu tượng của sự tin cậy, sự độc đáo vốn có và sự sảng khoái
tuyệt vời. Nhiều năm liên tiếp Coca-cola là thương hiệu số 1 trong danh sách
100
thương hiệu hàng đầu thế giới do Interband bình chọn với giá trị thương hiệu
lên tới 66 tỷ USD. Năm 2014 Coca-cola năm trong top 3 thương hiệu giá trị nhất
hành tinh với giá trị lên tới 81.6 tỷ USD sau Google và Apple.
2.1.5 Thâm nhập vào thị trường Việt Nam
Khoảng thập niên 1960, Coca-cola theo chân những người lính Mỹ xuất hiện ở
Việt Nam. Năm 1994, sau khi Mỹ dỡ bỏ lệnh cấm vận Việt Nam, Coca-cola đã
quay trở lại thị trường Việt Nam.
Tháng 2 năm 1994: Coca-cola chính thức trở lại thị trường Việt Nam hoạt động
kinh doanh.
Tháng 8 năm 1995: Liên doanh đầu tiên giữa Coca-cola Đông Dương và công ty
Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc.
Tháng 9 năm 1995: Một liên doanh tại miền Nam mang tên công ty nước giải
khát Coca-cola Chương Dương ra đời do sự liên kết giữa Coca-cola và công ty
nước giải khát Chương Dương của Việt Nam với tỷ lệ góp vốn 60% - 40%.

19

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tháng 1 năm 1998: Thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung là công
ty Coca-cola Non Nước. Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của Coca-cola
Đông Dương tại Việt Nam, được thực hiện do sự hợp tác với công ty nước giải
khát Đà Nẵng.
Tháng 10 năm 1998: Chính phủ Việt Nam đã cho phép các công ty liên doanh
trở thành công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các liên doanh của Coca-cola tại
Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của Cocacola Đông Dương,
và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi công ty Coca-cola Chương
Dương miền Nam.
Tháng 3 đến tháng 8 năm 1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển
sang hình thức sở hữu tương tự. Tháng 6 năm 2001: Được sự cho phép của chính
phủ Việt Nam, ba công ty nước giải khát Coca-cola tại ba miền đã hợp nhất
thành một và có chung sự quản lý của Coca-cola Việt Nam, đặt trụ sở chính tại
quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh.
Từ ngày 1 tháng 3 năm 2004: Coca-cola Việt Nam đã được chuyển giao cho
Sabco, một trong những tập đoàn đóng chai danh tiếng của Cocacola trên thế
giới.
Tại thị trường Việt Nam, Coca-cola đã có mặt tại miền Nam từ những năm 1960
và sản phẩm tiêu thụ trên thị trường đều là sản phẩm nhập khẩu.
Đến năm 1975, sau cuộc chiến tranh Việt Nam, công ty đã ngừng hoạt động. Khi
chính phủ Hoa Kỳ bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam, với chính sách mở cửa
của Việt Nam và từ những phân tích đánh giá thị trường của công ty, Coca-cola
quyết định tái thâm nhập vào Việt Nam. Với dân số đông trong đó 65% là ở độ
tuổi dưới 30, Việt Nam là một thị trường hấp dẫn đối với công ty Coca-cola.
Coca-cola đã trở lại vào tháng 2 năm 1994. Tại thời điểm này, Việt Nam chưa

cho phép việc thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, vì vậy cách duy
nhất để có thể hoạt động ở thị trường Việt Nam là liên doanh với một công ty
20


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

nào đó. Hơn nữa, sau một thời gian dài mới trở lại thị trường Việt Nam, để tránh
rủi ro và tận dụng những thế mạnh của đối tác nội địa, việc lựa chọn hoạt động
dưới hình thức liên doanh của Coca-cola là hoàn toàn hợp lý.
Đối với thị trường Việt Nam, tuy đầu tư vào với hình thức liên doanh, nhưng với
phương châm không muốn bị chia sẻ quyền lực trong quản lý cũng như quyền
quyết định trong việc thực hiện chiến lược, vì vậy ngay từ đầu, Coca-cola đã có
ý định thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Trong thời gian đầu, mặc
dù kinh doanh chưa có lợi nhuận nhưng Coca-cola Việt Nam vẫn tích cực tài trợ
cho hoạt động thể thao Việt Nam cả tỷ đồng, cho dù có sự phản đối kịch liệt từ
phía đối tác Việt Nam. Ngoài ra, Coca-cola còn hạ giá bán sản phẩm hơn 20%,
một lon Coca-cola ở Mỹ khoảng 10.500 đồng, trong khi ở Việt Nam chỉ khoảng
5.000 - 6.000 đồng. Kết quả là các đối tác Việt Nam không thể bù đắp nổi các
khoản lỗ và buộc phải bán toàn bộ phần vốn cho phía Coca-cola Đối tác đầu tiên
phải rút lui là Vinafimex. Nhiều thông tin cho thấy Vinafimex đã bán 30% cổ
phần của mình tại Coca-Cola cho Coca-Cola với giá 2 triệu USD. Năm 2001,
Nhà máy Coca-cola Ngọc Hồi, Nhà máy Coca-cola Chương Dương (Hà Nội) và
Nhà máy Coca-cola Non Nước (Đà Nẵng) đã được Bộ Công nghiệp cho phép
sáp nhập. Như vậy, một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh nước ngọt lớn
nhất tại Việt Nam với tổng vốn đầu tư trên 350 triệu USD đã ra mắtVốn đầu tư
hiện có của 3 nhà máy trên lần lượt là 151 triệu USD, 182,5 triệu USD và 25

triệu USD. Sau khi mua hết phần vốn góp của liên doanh trong nước, tại thời
điểm đó 3 nhà máy có tổng công suất gần 400 triệu lít Coca-cola/năm này đều là
doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. . Như vậy, Coca-cola đã hoàn tất việc
chuyển đổi thành công ty 100% vốn nước ngoài.
Khi Coca-cola vào Việt Nam, đối thủ của Coca-cola là Pepsi đã có mặt ở thị
trường Việt Nam vài năm trước và đã xây dựng cho mình một vị trí khá vững
chắc. Vì vậy, vừa vào thị trường Việt Nam, Coca-cola đã mở hàng loạt đợt

21


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

khuyến mãi hạ giá, dùng thử miễn phí… Chiến lược này có hai tác dụng: thứ
nhất, tạo tiếng vang cho công ty, đánh dấu sự có mặt của công ty trên thị trường.

Bảng 1 Phương thức thâm nhập của Coca-cola vào thị trường Việt Nam qua các
giai đoạn
2.2 Phân tích hình thức thâm nhập bằng hình thức mua lại của Unicharm
Nhật vào Việt Nam – thương vụ mua lại 95% cổ phần công ty Diana
Việt Nam.
2.2.1 Thông tin công ty Diana Việt Nam và Unicharm Nhật Bản
Năm 1997, anh em ông Đỗ Minh Phú thành lập Công ty TNHH Đầu tư và Phát
triển kỹ thuật Việt Ý, nay đổi tên thành Công ty Cổ phần Diana chuyên sản xuất
các sản phẩm khăn tã giấy, băng vệ sinh, giấy Tisue. Tổng số tiền đầu tư là
600.000 USD (tỷ giá khi đó 11.000 đồng/USD).
Năm 2010, vốn điều lệ của Diana Việt Nam đạt 360 tỉ đồng, tổng tài sản 1.425 tỉ

đồng, doanh thu 1.020 tỉ đồng. Diana Việt Nam cho biết họ đang chiếm 30% thị
phần tã giấy và 40% thị phần giấy vệ sinh, hệ thống phân phối vươn tới 64 tỉnh,
thành với hơn 30.000 cửa hàng, siêu thị.

22


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

Unicharm là một tập đoàn của Nhật Bản, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm
chăm sóc phụ nữ, trẻ em, chăm sóc sức khỏe, mỹ phẩm, gia dụng, sản phẩm
chăm sóc thú nuôi, nguyên liệu công nghiệp và bao bì thực phẩm… .Thành lập
từ năm 1961, vốn hiện tại của tập đoàn lên tới 15,992 triệu Yên ( tính đến
31/12/2014), trụ sở đặt tại Sumitomo Fudosan Mita Twin Bldg, West Wing, 3-57 Mita, Minato-ku, Tokyo, Nhật Bản. Unicharm chiếm 25% thị phần tã giấy và
giấy vệ sinh tại thị trường châu Á. Tuy nhiên, mục tiêu thống trị thị trường này
của Unicharm không dễ thực hiện bởi lẽ, hàng loạt đối thủ lớn của Unicharm là
Công ty Kao, Công ty Pigeon (Nhật Bản), Tập đoàn Procter & Gamble cũng
đang mở rộng quy mô sản xuất tại thị trường AEAN và Trung Quốc.

Với doanh thu đạt 5,536 triệu Yên năm 2014, trong đó hoạt động nước ngoài
chiếm đến 3,563 triệu Yên , cùng với việc bành trướng hoạt động mạnh mẽ tại
Châu Á, thì các con số về thu nhập và lao động của Unicharm trong những năm
qua cũng tăng đáng kể.

23

GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.2.2 Thương vụ mua lại Diana Việt Nam của Unicharm Nhật
Tháng 12/2011 , Công ty Cổ phần Diana đã hoàn tất việc bán lại 95% cổ phần
cho Unicharm của Nhật. 128 triệu USD là mức giá được giới truyền thông trong
nước phát đi, nhưng con số được The Asset, tạp chí tài chính hàng đầu châu Á,
nhắc đến khi trao giải thưởng cho các thương vụ tốt nhất châu Á năm 2011,
trong đó có Diana của Việt Nam, lại là 184 triệu USD. Ông Đỗ Anh Tú, Tổng
Giám đốc Diana, chỉ thận trọng nói: “Con số đó sẽ cao hơn 100 triệu USD”. Tâm
lý này không quá khó hiểu khi lúc này ông đang phải chịu áp lực của cả ba vai
trò: một ông chủ đã bán công ty của mình, một CEO mới cho công ty thuộc sở
hữu của Nhật và một nhà kinh doanh phải bảo vệ thương hiệu đang phát triển
mạnh tại đây. Ông Tú vẫn tất bật với hàng loạt giấy tờ cần giải quyết và ra quyết
định trong phòng riêng của ông tại tầng 1. Với cam kết giữ vai trò CEO cho
Diana trong 2 năm nữa, ông Tú cho biết, ông vẫn chịu trách nhiệm cầm cương
trong phần lớn hoạt động kinh doanh, nhưng bên cạnh ông là một người Nhật
giữ vai trò COO (Giám đốc Điều hành) kiêm CFO (Giám đốc Tài chính).
Là doanh nghiệp hàng đầu của Nhật, Unicharm rõ ràng được hưởng lợi từ lãi
suất vay rất thấp từ quốc gia của họ, cộng với giá trị đồng yen đang tăng cao. Và
quan trọng là sau nhiều năm kinh doanh tại Việt Nam, từ năm 2007, sản phẩm ở
phân khúc cao của Unicharm là băng vệ sinh Sofy và tã giấy Mamy Poko chưa
24


GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH

thể phát triển mạnh và đạt thị phần như mong đợi (thị phần nhỏ đến mức không
thể thống kê được). Unicharm lại đang cần bàn đạp để chinh phục châu Á, đặc
biệt là miền Nam Trung Quốc. Vì thế, Việt Nam là một lựa chọn tốt để trở thành
trung tâm xuất khẩu qua Trung Quốc và cả Đông Nam Á.
Trong khi đó, là doanh nghiệp Việt Nam, Diana đang chịu áp lực từ điều kiện
kinh tế vĩ mô cho sự tăng trưởng cả ở nội địa và ra nước ngoài. Đó là lãi suất vay
USD đến 7% và tiền đồng đến xấp xỉ 20%, cộng thêm đồng nội tệ giảm giá. Chi
phí vốn trở nên đắt đỏ và tác động đến ngay cả những công ty dẫn đầu ngành
như Diana.
Trong nước đã khó, mà ra nước ngoài thì càng khó khăn. Diana muốn tăng
trưởng bền vững và tăng cường năng lực cạnh tranh xuất khẩu trong dài hạn thì
phải chọn 1 trong 3 con đường: hoặc tiếp tục tự thân vận động bằng các nguồn
vốn vay ngân hàng, hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng, hoặc sáp nhập với
một đối tác chiến lược mạnh. Và Unicharm là lựa chọn cuối cùng để tối đa hóa
giá trị nguồn vốn, cũng như tận dụng các thị trường mạnh mà công ty Nhật này
có được, chẳng hạn Thái Lan, nơi mà Unicharm chiếm được hơn 50% thị phần.
Hai giá trị cơ bản mà một công ty Việt Nam như Diana được “giải mã” để hấp
dẫn nhà đầu tư nước ngoài chính là vị thế thương hiệu và hệ thống phân phối.
Đây cũng chính là giá trị mà 2 anh em Đỗ Minh Phú, Đỗ Anh Tú đã nỗ lực xây
dựng trong gần 15 năm. Nói về thương hiệu, với câu khẩu hiệu “Là con gái thật
tuyệt”, thương hiệu Diana đã chạy đua cùng đối thủ của nó, Kotex (thuộc Công
ty Kimberly Clark) với các tương quan sản phẩm trong mọi phân khúc thị
trường, mọi nhu cầu từ phổ dụng đến ngách (Diana M, Diana siêu thấm, Diana
Soft, Diana 4Teen, Diana Libera “đấu” Kotex White Pro, Kotex Softina, Kotex
Style, Kotex Freedom) và ngân sách tiếp thị từ 9 -13% doanh thu chi mạnh cho
các đại lý quảng cáo chuyên nghiệp là Publicis và Bates.

25