Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển hạ tầng đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN VIẾT HUY

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ
PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN GIA DŨNG

Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Hùng
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 23 tháng 4 năm 2016

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức,
đơn vị và là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi
vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn
nhân lực của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực
hiện mục tiêu này là đào tạo nguồn nhân lực, đây là điều kiện quyết
định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Công ty Cổ phần Xây dựng
và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng là doanh nghiệp xây dựng có quy mô
lớn hàng đầu trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Tuy nhiên, Công ty
đang phải đối mặt với những khó khăn, thách thức do chuyển đổi mô
hình quản lý từ công ty Nhà nước sang công ty cổ phần và do sự cạnh
tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác. Để có thể phát triển ổn định
và bền vững thì công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và phát
triển nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Tuy
nhiên, công tác này của công ty trong những năm qua còn chưa được
quan tâm đúng mức, tồn tại nhiều bất cập, hạn chế. Nếu không
tập trung hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực, Công ty sẽ
không phát huy được tối đa khả năng của nguồn nhân lực, thậm chí
gây lãng phí, giảm hiệu quả hoạt động và không thể thực hiện được
những mục tiêu đặt ra. Xuất phát từ lý do đó, tác giả quyết định chọn
đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và
Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng” làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những cơ sở lý luận về
phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức.
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian qua,


2
tìm ra những nguyên nhân và hạn chế.
- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng
trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu
của luận văn là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng
Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu là một số nội dung chủ yếu liên quan
đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát
triển Hạ tầng Đà Nẵng trong giai đoạn 2012 - 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn đã sử dụng kết hợp
nhiều phương pháp thực hiện nghiên cứu, trong đó chủ yếu là:
- Phương pháp thu thập dữ liệu.
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh;
- Các phương pháp khác.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục, luận văn được bố trí thành ba chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về pháp triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng thời gian qua.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng thời
gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí
lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất.
Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực
đáng giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức [5, tr.7].
b. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Bao gồm: thể lực, trí
lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức
hoặc một doanh nghiệp nhất định [5, tr.264]. Đây cũng là khái niệm
mà tác giả sử dụng để làm cơ sở nghiên cứu trong luận văn này.
c. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực có thể được phát biểu: Phát triển
nguồn nhân lực là tổng thể các cách thức, biện pháp làm gia tăng chất
lượng nguồn nhân lực thông qua thúc đẩy học tập, phát triển năng lực
và tạo động lực lao động, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ
chức.
1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực

Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói
cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Về phía người lao động, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo
nên động cơ lao động tốt, là con đường để người lao động có thể


4
tiến bộ, luôn đáp ứng được yêu cầu công việc.
1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Tạo lập môi trƣờng hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực
Trong xã hội tri thức (knowledge - based society) hiện nay, muốn
tổ chức phát triển và đứng vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến
động thì chúng ta cần phải xây dựng các công ty trở thành tổ chức học tập
(learning organization). Điều này đòi hỏi mọi nhân viên thuộc công ty
phải nâng cao tình thần học tập. Tất cả các hoạt động học tập được diễn ra
một cách liên tục và kế thừa vời mục đích nâng cao kiến thức
(knowledge), kỹ năng (skills) của mọi nhân viên thuộc công ty.
a. Thiết lập tổ chức học tập
b. Tạo dựng văn hoá học tập
1.2.2. Phát triển năng lực ngƣời lao động
Phát triển năng lực: là quá trình cải thiện, tăng cường những năng
lực của người lao động để đáp ứng những nhu cầu được đặt ra trong
tương lai của tổ chức.
a. Nâng cao kiến thức chuyên môn của người lao động
b. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
c. Nâng cao thái độ của nguồn nhân lực
1.2.3. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
a. Động lực lao động
b. Tạo động lực cho người lao động: được hiểu là tất cả các

biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra
động cơ cho người lao động; thiết lập nên những mục tiêu thiết thực
vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục
đích của doanh nghiệp.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài


5
1.3.2. Nhóm nhân tố bên trong
a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Chính sách nhân lực của doanh nghiệp.
c. Các nguồn lực của tổ chức
d. Văn hóa doanh nghiệp
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG
2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY HƢỞNG ĐẾN VẤN
ĐỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức
a. Quá trình hình thành và phát triển
b. Lĩnh vực kinh doanh
c. Bộ máy quản lý
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực
a. Nguồn nhân lực
Bảng 2.1. Số lượng lao động
Năm 2012
STT

Bộ phận công tác

I

Lao động Gián tiếp

1

Ban Giám đốc

2
3
4

Phòng Kế Toán Tài
Chính
Phòng Tổ Chức Hành
Chính
Phòng Kế Hoạch

Năm 2013

Năm 2014

SL

Tỷ lệ

SL

Tỷ lệ

SL

Tỷ lệ

(ngƣời)

(%)

(ngƣời)

(%)

(ngƣời)

(%)

135

7,69

125

7,43

104

6,48

3

3

3

18

18

15

6

6

5

24

22

18


6
Năm 2012
STT

Bộ phận công tác

Năm 2013

Năm 2014

SL

Tỷ lệ

SL

Tỷ lệ

SL

Tỷ lệ

(ngƣời)

(%)

(ngƣời)

(%)

(ngƣời)

(%)

Kinh Doanh
5
6
7
8

Phòng Kỹ Thuật
Phòng Tổng Hợp và
Xúc Tiến Đầu Tư
Phòng Vật Tư
Đội trưởng, đội phó
công trình

39

35

29

7

7

5

16

14

12

23

20

17

II

Lao động Trực tiếp

1.619

92,31

1.564

92,57

1.502

93,52

III

Tổng số lao động

1.754

100

1.689

100

1.606

100

(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy số lượng lao động của Công ty
tương đối lớn và có xu hướng giảm dần trong những năm gần đây, nếu
năm 2013 giảm 4% so với năm 2012 nhưng đến năm 2014 lại giảm
đến 5% so với năm 2013 nhưng tỷ lệ cao hơn năm trước, điều này thể
hiện tình hình khó khăn của công ty trong phát triển sản xuất kinh
doanh nhưng phần nào cũng thể hiện được sự tinh giảm, hướng đến
chất lượng hơn là số lượng của nguồn nhân lực.
b. Đặc điểm nguồn lực cơ sở vật chất
2.1.3. Tình hình hoạt động của Công ty thời gian qua
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG
ĐÀ NẴNG
2.2.1. Thực trạng về việc tạo lập môi trƣờng hỗ trợ phát
triển
a. Thiết lập tổ chức học tập
Ý thức được sự tác động to lớn của việc tạo lập môi trường hỗ


7
trợ phát triển nguồn nhân lực và đặc biệt là việc thiết lập một tổ chức

học tập tại Công ty. Ban lãnh đạo công ty đã tạo mọi điều kiện để nhân
viên phát triển trí tuệ, sáng tạo trong công việc, đưa ra nhiều cải tiến
giúp thực hiện công việc tốt hơn và mang lại hiệu quả trong quá trình
sản xuất kinh doanh.
Điều này được thể hiện rõ nét trong kế hoạch thực hiện hàng
năm của mỗi phòng ban. Công ty khuyến khích người lao động phát
huy sự sáng tạo của mình trong công việc bằng cách yêu cầu mỗi
phòng ban phải đăng ký tối thiểu một sáng kiến trong năm theo kế
hoạch, điều này giúp cho mỗi cá nhân người lao động khi làm việc
luôn suy nghĩ đổi mới cách làm việc, thực hiện được những sáng tạo
trong công việc mình đang làm.
Số lượng tham gia sáng kiến năm 2014 là 15 sáng kiến giảm
25% so với năm 2013. Số lượng sáng kiến được phê duyệt trong năm
2014 là 5 sáng kiến giảm 44% so với năm 2013. Điều này là do kể từ
năm 2013 công ty hình thành và áp dụng các tiêu chuẩn và quy chế để
công nhận sáng kiến nên đã tác động đến số lượng người tham gia đề
xuất sáng kiến, tuy nhiên chất lượng sáng kiến được cải thiện một cách
rõ ràng, được thể hiện ở số lượng sáng kiến được thành phố công nhận,
năm 2014 số lượng sáng kiến thành phố công nhận là 02 sáng kiến.
b. Về tạo dựng văn hóa học tập
Việc hình thành văn hóa học tập trong công ty là một điều hết
sức khó khăn, điều này là một vấn đề nan giải đối với các cấp lãnh đạo
trong thời gian qua. Văn hóa học tập phải được hình thành trong một
thời gian dài và mang tính kế thừa. Hiểu được điều này nên ban lãnh
đạo của Công ty đã không ngừng tạo điều kiện đưa ra các chính sách,
quy chế đào tạo giúp người lao động học tập, trau dồi những kiến thức
chuyên môn cũng như kỹ năng quản trị cần thiết và tạo nên một môi
trường chia sẻ học tập cho nhân viên của mình noi theo.

8
Bảng 2.5. Các khóa đào tạo kiến thức chuyên môn giai đoạn 2011 –
2014
STT

Khóa học

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

1

Trên đại học

2

3

2

2

Đại học

4

5

9

3

Cao đẳng

3

3

5

4

Trung cấp

9

11

8

18

22

24

Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
Có thể thấy các khóa học đào tạo kiến thức chuyên môn tăng
đều qua các năm, năm 2014 đã có 24 người tham gia các khóa đào tạo
kiến thức trong đó bậc Đại học trở lên có 11 người chiếm 46%. Điều
này là một tín hiệu đáng mừng, cho thấy được các chính sách khuyến
khích đào tạo nghiệp vụ chuyên môn của công ty đã mang lại những
tín hiệu tích cực. Số lượng và chất lượng các khóa đào tạo trong năm
đã tăng lên một cách đáng kể.
2.2.2. Thực trạng về phát triển năng lực ngƣời lao động
a. Thực trạng nâng cao kiến thức của người lao động
Bảng 2.6. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động
Năm 2012

S
Chỉ tiêu

T
T

Tổng số lao động
1

Sau đại học và Đại
học

2 Cao đẳng trung cấp

Năm 2013

Năm 2014

SL

Tỷ lệ

SL

Tỷ lệ

SL

Tỷ lệ

(ngƣời)

(%)

(ngƣời)

(%)

(ngƣời)

(%)

1.754

100

1.689

100

1.606

100

103

5,87

97

5,74

83

5,17

32

1,82

28

1,66

21

1,31

3 Công nhân kỹ thuật

927 52,85

948 56,13

892

55,54

4 Lao động phổ thông

692 39,45

616 36,47

610

37,98

(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)


9
Nhìn chung, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao
động trong công ty còn ở mức thấp, hơn 93% lao động có trình độ là
công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông, đa số tập trung vào thành
phần lao động trực tiếp. Tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học, đại

học chiếm khoảng 5%, chủ yếu là lao động gián tiếp ở khối văn phòng.
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng kiến thức của
người lao động
STT
A
I
1

2
II
1
2
III
1

2

Tiêu chí đánh giá
Kiến thức
Kiến thức chung
Kiến thức An toàn lao
động - Phòng chống cháy
nổ
Kiến thức về quy trình
quản lý chất lượng ISO
Lao động trực tiếp
Kiến thức về Xây, tô, sơn
Kiến thức về đọc dự toán,
bản vẽ kiến trúc, bản vẽ
kết cấu

Lao động gián tiếp
Kiến thức về Luật Xây
dựng và Luật Đấu thầu
Kiến thức về chuyên môn
(tài chính, kế hoạch, quản
lý dự án..)

Cơ
bản

Mức độ đáp ứng (%)
Trung Nâng Thành
cấp
cao
thạo

Tổng

8,4

24,3

61,4

5,9

100

25,5

32,1

29,8

12,6

100

15,4

24,3

52,4

7,9

100

34,3

39,7

16,8

9,2

100

21,5

27,1

38,8

12,6

100

24,6

47,3

18,6

9,5

100

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)
Kết quả điều tra khảo sát cho thấy người lao động đánh giá kiến
thức về An toàn lao động – Phòng chống cháy nổ là tốt nhất, hơn 67,3%
người được hỏi có kiến thức ở mức nâng cao và thành thạo.


10
Bên cạnh đó các kiến thức còn lại người lao động cho rằng họ ở
một mức thấp hơn chỉ dừng lại ở cấp độ cơ bản và trung cấp. Chính vì
vậy việc nâng cao kiến thức cho người lao động là việc làm hết sức cần
thiết ở Công ty trong thời gian tới.
b. Thực trạng về nâng cao kỹ năng người lao động

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng kỹ năng của
người lao động
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Tiêu chí đánh giá
Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng ngoại ngữ
Kỹ năng vi tính
Kỹ năng thực hành
chuyên môn
Kỹ năng làm việc
nhóm
Kỹ năng chịu áp lực
Kỹ năng hoạch định
Kỹ năng giải quyết
vấn đề

Mức độ đáp ứng (%)
Cơ
Trung Nâng Thành
bản
cấp

cao
thạo
8,7
45,6
26,5
19,2
42,8
44,2
8,5
4,5
8,6
43,7
35,4
12,3

Tổng
100
100
100

9,2

43,6

33,7

13,5

100

32,4

19,3

29,6

18,7

100

12,4
26,8

28,6
40,4

39,3
22,1

19,7
10,7

100
100

28,6

29,5

24,3

17,6

100

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)
Kết quả khảo sát cũng cho thấy bản thân người lao động đánh
giá mức độ đáp ứng kỹ năng với công việc của mình chỉ ở mức độ
trung cấp. Trong đó tiêu chí Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng vi tính và Kỹ
năng thực hành chuyên môn là những tiêu chí mà người lao động đáp
ứng tốt nhất, có tỷ lệ người lao động ở mức độ cơ bản là thấp nhất.
Bên cạnh đó kỹ năng ngoại ngữ có mức độ đáp ứng là thấp
nhất, hơn 87% người lao động chỉ đánh giá ở mức độ cơ bản, trung
cấp. Đối với các kỹ năng như hoạch định, giải quyết vấn đề và làm
việc nhóm có số lượng người lao động tự đánh giá ở mức cơ bản và
trung cấp rất nhiều (trên 50%), điều này phản ánh được kỹ năng của


11
người lao động là chưa cao và không đồng đều. Vì vậy trong thời gian
tới công ty cần phải chú trọng đến phát triển sâu hơn các kỹ năng trên
của người lao động.
c. Thực trạng về nâng cao thái độ của người lao động
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về nhận thức lao động
STT
1
2
3
4
5

Tiêu chí đánh giá
Khả năng tham gia các
hoạt động xã hội
Khả năng thích nghi và
điều chỉnh
Nhiệt tình trong công việc
Thái độ tích cực đóng góp
cho tổ chức
Tuân thủ kỷ luật lao động

Mức độ đáp ứng (%)
Trung
Kém
Khá
Tốt
bình

Tổng

12,6

45,8

23,7

17,9

100

13,5

43,2

24,9

18,4

100

18

42,6

21,2

18,2

100

16,9

35,7

30,5

16,9

100

8

45,6

24,5

21,9

100

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)
Kết quả khảo sát cho thấy trong các tiêu chí đánh giá về mức
độ đáp ứng nhận thức của người lao động trong công ty cho thấy
tiêu chí khả năng tham gia các hoạt động xã hội cùng tiêu chí tuân
thủ kỹ luật lao động là những tiêu chí mà người lao động đáp ứng
tốt nhất, có tỷ lệ người lao động ở mức độ kém là thấp nhất.
Có đến hơn 60% số người lao động được hỏi đánh giá tiêu chí
Nhiệt tình trong công việc ở mức kém và trung bình.
2.2.3. Thực trạng về nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao
động
Động lực thúc đẩy có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy
nghĩ và hành động. Đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con
người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền
bỉ giành lấy mục tiêu.
Để đánh giá thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động


12
trong Công ty cần đánh giá kết quả tác động của tiền lương, thưởng,
phụ cấp, môi trường làm việc, cơ hội học tập và thăng tiến.

a. Tạo động lực thông qua tiền lương, thưởng
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng với mức lương hiện
tại
Mức độ hài lòng (%)
STT

Yếu tố

1

Mức lương hiện tại
Mức lương so với thị
trường
Tiền thưởng được phân
phối công bằng, theo
đóng góp
Các khoản phụ cấp
Chế độ phúc lợi

2

3
4
5

Rất
Không
Rất
Tổng
không

Bình Hài
hài
hài
hài
thƣờng lòng
lòng
lòng
lòng
12,5
28,1
36,3
15 8,1 100
14,4

26,5

37,6 14,1

7,4

100

12,3

24,7

32,6 17,9 12,5

100

15,6
11,8

18,4
16,9

35,5 20,2 10,3
40,7 15,9 14,7

100
100

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)
Mức độ hài lòng của người lao động về mức lương hiện tại ở
công ty là khá thấp, có hơn 40% người lao động không hài lòng về mức
lương hiện tại của công ty. Một tỷ lệ tương tự đối với tiêu chí lương so
với thị trường, điều này cho thấy mức lương mà công ty trả cho người
lao động còn thấp, mặc dù trong những năm qua công ty đã nỗ lực để
tăng lương nhằm đảm bảo điều kiện vật chất cho người lao động.
Mặc khác các khoản phụ cấp và các khoản phúc lợi của công
ty còn thấp, điều này được thể hiện qua mức độ hài lòng của người lao
động là không cao.
Nhìn chung các chính sách lương, phụ cấp và phúc lợi của
công ty trong những năm qua đã có nhiều thay đổi, Công ty đã nổ lực
để tăng lương đều qua các năm, tuy nhiên do lương và tỷ lệ tăng lương


13
hàng năm là thấp nên mức lương và các chính sách phụ cấp của người
lao động nhận được là không cao, điều này đã khiến tỷ lệ người không

hài lòng của người lao động về các chính sách lương và phụ cấp. Công
ty cần chú ý để nâng cao hơn nữa mức lương hiện tại để nâng cao chất
lượng cuộc sống của người lao động.
b. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc
Bảng 2.15. Mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc
hiện tại

STT

Yếu tố

1

Môi trường làm việc
Trang thiết bị bảo hộ lao
động
Thời gian làm việc
Máy móc và trang thiết
bị phục vụ công việc

2
3
4

Mức độ hài lòng (%)
Rất
Không
không
Bình
Hài

hài
hài
thƣờng lòng
lòng
lòng
12,3
18,6
39,5
21,4

Rất
hài
lòng

Tổng

8,2

100

8,7

17,4

35,3

24,6

14

100

6,4

15,9

47,8

17

12,9

100

18,3

24,5

36,9

12,7

7,6

100

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)
Trong các tiêu chí về môi trường và điều kiện làm việc của
người lao động ở công ty thì tiêu chí trang bị bảo hộ lao động là tiêu
chí mà người lao động hài lòng hơn cả; trong nhiều năm qua, tại công

ty không xảy ra tai nạn lao động nghiêm trọng nào. Công nhân được
huấn luyện, sát hạch, cấp giấy chứng nhận về An toàn lao động trước
khi ký hợp đồng lao động, công tác này cũng được đưa vào nội dung
thi tay nghề, xét thi đua hàng năm. Tất cả các thiết bị chuyên dụng như
cần trục, xe đào, xe ủi …đều có hướng dẫn sử dụng và quy tắc đảm
bảo an toàn. Ngoài việc tập huấn về công tác an toàn lao động, bộ
phận quản lý còn có trách nhiệm thường xuyên nhắc nhở công nhân về
nội quy làm việc an toàn, dán hướng dẫn sử dụng máy móc tại vị trí


14
làm việc.
Qua đánh giá thì tiêu chí trang bị máy móc thiết bị phục vụ
công việc là tiêu chí mà người lao động ít hài lòng nhất, có hơn 40%
người lao động không hài lòng về máy móc thiết bị phục vụ công việc.
Mặc dù trong những năm qua công ty đã cố gắng xây dựng điện kiện
làm việc tốt hơn, cung cấp đầy đủ máy móc thiết bị cho người lao
động làm việc, tuy nhiên việc thay thế các máy móc đã cũ, xuống cấp
bằng các máy móc mới có giá trị lớn là việc lâu dài nên phần nào đã
ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động.
c. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập và thăng tiến
Bảng 2.16. Mức độ hài lòng về khả năng thăng tiến và học hỏi
Mức độ hài lòng (%)
STT

1
2

Yếu tố

Chính sách đề
bạt, bổ nhiệm
Cơ hội phát triển
chuyên môn,
nghiệp vụ

Rất
không
hài
lòng

Không
hài
lòng

Bình
thƣờng

Hài
lòng

Rất
hài
lòng

19,5

26,2

33,1

15,6

5,6

100

13,6

16,2

44,8

15,4

10

100

Tổng

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)
Các tiêu chí đánh giá của người lao động về khả năng thăng
tiến và học hỏi tại công ty đều rất thấp, trong đó có hơn 45% người lao
động không hài lòng về chính sách đề bạt, bổ nhiệm tại công ty, về
tiêu chí phát triển chuyên môn nghiệp vụ có gần 30% người lao động
không hài lòng. Trong thời gian tới công ty cần phải xây dựng chính
sách đề bạt rõ ràng hơn từ đó để nhân viên phấn đấu thể hiện mình
trong công việc. Có như vậy việc phát triển chuyên môn nghiệp vụ,
cũng như việc đề bạt, bổ nhiệm mới mang tính công bằng hơn, tạo

động lực hơn cho người lao động phấn đấu.


15
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG
2.3.1. Những kết quả và hạn chế
a. Kết quả đạt được
- Thứ nhất, việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển cho thấy
nhiều dấu hiệu khả quan.
- Thứ hai, năng lực của người lao động đã được chú trọng và
nâng cao.
- Thứ ba, chế độ lương thưởng và phúc lợi phần nào thúc đẩy
được người lao động.
- Thứ tư, môi trường làm việc tốt hơn.
b. Những hạn chế tồn tại
- Thứ nhất, Trình độ chuyên môn nghiệp vụ mặc dù được nâng
lên, song chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển.
- Thứ hai, Công tác tuyển dụng còn mang nặng tính truyền
thống, chủ yếu tuyển dụng con em của cán bộ công nhân viên trong
công ty nên chất lượng nguồn nhân lực chưa cao.
- Thứ ba, Chính sách tạo động lực làm việc còn nhiều hạn chế,
chưa kích thích được sự say mê nghiên cứu, yêu nghề của người lao
động.
- Thứ tư, Đã thực hiện công tác phân tích công việc, xây dựng
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí. Tuy
nhiên việc thực hiện vẫn mang tính hình thức đối phó, nên chưa xác
định được chính xác những năng lực thiếu hụt so với nhu cầu trong
tương lai.

2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế phát triển nguồn nhân lực
- Thứ nhất, Nhận thức của lãnh đạo Công ty về vấn đề phát
triển nguồn nhân lực vẫn còn hạn chế, chưa đánh giá đúng tầm quan


16
trọng của bộ phận làm công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực.
- Thứ hai, Thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
- Thứ ba, Công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho nguồn
nhân lực chưa được quan tâm đúng mức.
- Thứ tư, Công tác tiền lương của công ty chưa thật sự tốt,
chính sách trả lương chưa rõ ràng.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁT ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN
HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng bên
ngoài
a. Về môi trường kinh tế
b. Môi trường luật pháp
c. Về thị trường lao động
3.1.2. Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng bên
trong
a. Chiến lược phát triển của công ty
- Tiếp tục lấy hoạt động xây dựng các công trình dân dụng –
công nghiệp làm hoạt động chủ lực trong giai đoạn mới.
- Tăng cường tính hiệu quả trong kinh doanh, cắt giảm các
hoạt động kinh doanh bất động sản và Khai thác khoáng sản không
mang lại hiệu quả.

- Phấn đấu tăng trưởng doanh thu từ 15 – 20%/ năm.
- Tiếp tục đầu tư máy móc thiết bị công nghệ hiện đại, để đáp
ứng việc thi công các công trình yêu cầu kỹ thuật cao.


17
- Khai thác những thị trường mới.
b. Kế hoạch kinh doanh của công ty
Để đạt được những mục tiêu đề ra, bên cạnh việc mở rộng thị
trường bằng cách tham gia thi công cơ sở hạ tầng từ nguồn ngân sách
của các tỉnh lân cận như Quảng Nam, Huế và Kon Tum; Công ty cần
phải đẩy mạnh tìm kiếm và khai thác những thị trường mới như Xây
dựng cơ sở hạ tầng cho các nhà đầu tư và Tham gia thực hiện các gói
thầu vay vốn ODA.
c. Kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty thời gian tới
- Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn nghiệp
vụ tốt, có tác phong làm việc chuyên nghiệp. Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trên cơ sở yêu cầu về nâng cao năng suất lao động.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trở lên để đáp
ứng được yêu cầu mở rộng qui mô của Công ty. Đào tạo và tuyển dụng
lao động đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
- Nâng cao năng lực của nguồn nhân lực bằng cách năng cao
kiến thức chuyên môn cho nhân viên, năng cao kỹ năng mềm như Anh
văn, vi tính cũng như kỹ năng giao tiếp.
- Lao động trực tiếp có tay nghề vững vàng, có khả năng nắm
bắt nhanh sử dụng tốt và thành thạo các máy móc, nắm rõ và thực hiện
đúng các quy định pháp luật, an toàn lao động.
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
3.2.1. Hoàn thiện nội dung tạo lập môi trƣờng hỗ trợ phát
triển

a. Khuyến khích người lao động học tập và chia sẻ kiến thức
- Xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động học tập và
chia sẻ kiến thức tại công ty.
- Nhà quản lý phải là tấm gương sáng về tinh thần học hỏi, cầu thị.
- Xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi người với


18
Công ty.
- Có chế độ thưởng phạt hợp lý, cơ chế quản lý dân chủ.
b. Xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động sáng tạo trong
công việc
- Bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng.
- Phát huy hội đồng sáng kiến có sự tư vấn của chuyên gia.
- Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong đó mọi người làm
việc hợp tác, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm.
3.3.2. Nâng cao năng lực ngƣời lao động
a. Nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
Căn cứ vào bảng mô tả công việc cùng bản tiêu chuẩn công
việc xác định được đối tượng cũng như nội dung các kiến thức cần có
của người lao động của Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ
tầng Đà Nẵng trong tương lai được trình bày ở bảng sau.
Bảng 3.3. Các kiến thức cần có của người lao động thời gian đến
KT An KT về
KT
toàn lao tiêu
về
động - chuẩn
Xây,
Phòng

chất
tô,
chống lƣợng
sơn
cháy nổ ISO

KT về
KT
KT về
đọc dự
chuyên
Luật
toán,
môn
Xây
bản vẽ
(tài
dựng và
kiến
chính,
Luật
trúc,
kế
Đấu
bản vẽ
hoạch
thầu
kết cấu
..)

S
T
T

Bộ phận

1

Ban giám đốc

4

3

1

1

3

3

2

Trưởng phó phòng

4

3

1

2

3

3

3

3

1

3

3

1

2

3

4

3

3

1

1

3

3

Nhân sự hành
chính

4

Tài chính kế hoạch

2

3

5

Kỹ thuật

3

3

6

Vật tư

3

7

Lao động trực tiếp

3

1

3
3

1


19
Sau khi xác định được đối tượng cũng như cấp độ kiến thức
cần có cho mỗi bộ phận, Công ty cũng cần xây dựng được các phương
pháp nhằm nâng cao kiến thức của người lao động, các phương pháp
phải đa dạng phù hợp với từng cấp độ kiến thức khác nhau có như vậy
với mang lại hiệu quả cao trong việc đào tạo.
Về phương pháp đào tạo, bên cạnh hình thức gửi đi đào tạo ở
các cơ sở có uy tín trong nước, Công ty cần tranh thủ những cán bộ có
kinh nghiệm để đào tạo lại cho CBCNV của Công ty. Nhìn chung, việc
nâng cao kiến thức chuyên môn cho người lao động trong những năm
tới là một thách thức không nhỏ đối với công ty. Không chỉ phát triển
nguồn nhân lực ở bộ phận văn phòng, cán bộ quản lý mà còn phải
quan tâm hơn nữa đến đội ngũ công nhân. Đây là bộ phận có số lượng

người lao động có trình độ dân trí thấp. Vì vậy, cần nâng cao kiến thức
cũng như kỹ năng chuyên môn của họ, có như vậy mới mang lại hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh.
b. Nâng cao kỹ năng
Bảng 3.5. Các kỹ năng cần có của người lao động thời gian đến
STT

Bộ phận

1
2
3
4
5
6
7

Ban giám đốc
Trưởng phó phòng
Nhân sự hành chính
Tài chính kế hoạch
Kỹ thuật
Vật tư
Lao động trực tiếp

Kỹ
năng
ngoại
ngữ
3

2
2
1
2
1

Kỹ năng
làm việc
nhóm
4
4
2
2
3
2

Kỹ
năng
hoạch
định
4
3
2
3
2
3

Kỹ năng
giải
quyết

vấn đề
4
4
2
3
3
2
3

Trong xu hướng kinh doanh và hội nhập phát triển như hiện
nay thì việc phát triển các kỹ năng càng trở nên có ý nghĩa quan trọng.
Các kỹ năng không chỉ được chú trọng nâng cao với thành phần ban


20
giám đốc hay khối lao động gián tiếp mà còn được tập trung phát triển
cả thành phần lao động trực tiếp. Việc nâng cao kỹ năng của người lao
động ở các mức độ khác nhau sẽ có những phương pháp khác nhau.
c. Nâng cao thái độ
- Nâng cao nhận thức cho người lao động thông qua công tác
đào tạo, bồi dưỡng cho họ những kiến thức như: Lý luận chính trị, các
kiến thức tổng quát về kinh tế, xã hội, chính trị,…
- Đưa ra quy chế làm việc rõ ràng và có các biện pháp, chính
sách khuyến khích người lao động tuân thủ kỹ luật lao động, nhiệt tình
trong công việc.
- Thực hiện nghiêm ngặt kỹ luật lao động, an toàn lao động và
chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý bằng việc đưa ra các nội quy, quy định
về an toàn lao động và làm việc, nghỉ ngơi một cách cụ thể, yêu cầu người
lao động thực hiện và chấp hành nghiêm chỉnh các quy định trên.
- Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động của mỗi nhân viên

nhằm khen thưởng kịp thời đối với những người gương mẫu về kỹ luật
lao động và phê bình, phạt những người không chấp hành.
3.3.3. Nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động
a. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng phúc lợi
- Thứ nhất, xác định quy mô quỹ lương một cách khoa học
theo công việc của từng bộ phận. Bao gồm quỹ tiền lương theo khối
lượng công việc đối với bộ phận lao động trực tiếp và tiền lương của
bộ phận lao động gián tiếp.
- Thứ hai, có kế hoạch tăng lương một cách rõ ràng, minh
bạch, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và học hỏi nhiều hơn.
Điều chỉnh hệ số lương cho từng chức danh theo cả ba chiều: công
việc, yêu cầu năng lực và kết quả làm việc. Tỷ lệ tăng lương phải phù
hợp với mức lương của các đơn vị trong ngành trên địa bàn có như vậy
mới giữ chân được người lao động.


21
- Thứ ba, xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người
thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, thưởng
cuối năm, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch. Chú trọng hơn nữa trong
việc xét thưởng cho những người có sáng kiến trong quản lý và giải pháp
kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả.
- Thứ tư, nâng cao các chương trình phúc lợi như hỗ trợ nơi ở
và phương tiện đi lại cho công nhân ở xa, để có thể giúp đỡ công nhân
an cư lạc nghiệp, yên tâm làm việc, công tác thì việc xây dựng nhà ở
tập thể cho công nhân là một trong các biện pháp thỏa đáng và có hiệu
quả lâu dài. Công ty có thể đề ra chính sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho
những lao động làm việc tại Công ty, cần bổ sung vào quy chế tuyển
dụng điều khoản hỗ trợ này, đây cũng là một trong những giải pháp
thu hút nguồn nhân lực.

b. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Trong thời gian qua Công ty chưa có một chính sách thăng
tiến rõ ràng, công tác đề bạt còn mang tính cá nhân và cảm tính nên
công cụ này chưa mang lại hiệu quả cao. Chính vì vậy, trong thời gian
tới Công ty cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng, trong đó nên
vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp và kèm theo đó là những tiêu
chuẩn, tiêu chí cụ thể để cho nhân viên trong Công ty biết và cố gắng
để đạt được, như vậy sẽ phát huy được hiệu quả của công cụ này.
Công ty cần tạo nhiều cơ hội thăng tiến về nghề nghiệp, chức vụ
cho tất cả người lao động đang làm việc tại đơn vị. Từ đó, sẽ phát huy
những khả năng tích cực nhằm góp phần rất lớn vào sự phát triển Công ty.
Việc giúp đỡ người lao động phát huy nguồn sáng tạo của người lao động,
luôn tạo điều kiện để họ có được sự vui vẻ, say mê khi làm việc để không
ngừng có được những suy nghĩ sáng tạo trong lao động của mình. Sự động
viên, khen thưởng sẽ giúp cho người lao động hiểu được các giá trị mà
mình đã mang lại cho Công ty và cảm thấy được sự quan tâm của lãnh đạo,


22
của tập thể, sẽ tự suy nghĩ về trách nhiệm của mình đối với đơn vị và sẽ ra
sức làm việc, thực hiện vượt mức các chỉ tiêu mà Công ty đã giao phó
c. Hoàn thiện điều kiện làm việc
Sử dụng, phân công công việc hợp lý: phải bố trí, phân công
công việc thế nào cho phù hợp lao động, góp phần phát huy những sở
trường sẵn có của họ, đồng thời tạo nên sự thoải mái, yêu thích công
việc được giao.
Thiết lập môi trường làm việc thân thiện, không khí làm việc
thoải mái, quan hệ tốt giữa người lao động với nhau cũng như với lãnh
đạo. Trong nhiều trường hợp mức lương không phải là yếu tố quyết
định việc đi hay ở của nhân viên. Nếu được trả lương cao và chế độ

đãi ngộ hấp dẫn nhưng phải làm việc trong môi trường thiếu trang thiết
bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau thì chắc
chắn rằng người lao động sẽ không muốn làm việc ở đó.
Bên cạnh đó, lãnh đạo Công ty phải biết khơi dậy năng lực của
những nhân viên yếu kém trong Công ty nhằm tạo ra một sự tin tưởng
và sự ủng hộ không chỉ từ nhân viên mà còn cả những nhân viên khác.
Thay vì tìm cách sa thải các nhân viên có trình độ học vấn hạn chế hay
tuổi hơi cao, hay kỹ năng lao động thấp… thì lãnh đạo có thể sắp xếp
cho họ một vị trí công việc với yêu cầu thấp hơn. Điều này sẽ giúp
doanh nghiệp tận dụng được nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tạo
dựng lòng trung thành từ cấp dưới
d. Xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất
lượng cao
Trong quá trình cộng tác với người lao động, Công ty phải
luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong
đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và
quan hệ làm việc tích cực. Để sử dụng nguồn nhân lực hữu hiệu, thì
người quản lý trong Công ty cần phải đánh giá đúng năng lực của từng


23
người lao động, từ đó có chính sách phân công, phân nhiệm hợp lý.
Bên cạnh đó cần phải có những chính sách tốt hơn về mức độ đãi ngộ
đối với người lao động có trình độ chuyên môn cao. Có như vậy người
lao động mới có thể tận tâm đóng góp cho công ty ngày càng phát
triển.
Công ty phải tạo ra những giá trị văn hóa, môi trường làm việc
khiến người tài cũng như các nhân viên khác cảm thấy yêu thích và gắn bó
với Công ty. Cần tạo ra nhiều hoạt động làm tăng thêm mối quan hệ giữa
lãnh đạo và nhân viên, tạo ra sự chia sẻ cả về công việc và cuộc sống giữa

các nhân viên trong Công ty.
Khi thực hiện chính sách giữ chân người lao động chất lượng cao,
công ty cần thường xuyên theo dõi, đánh giá đúng năng lực thực tế của
người lao động, nhận định rõ khả năng của từng người và đặt họ vào vị trí
tương xứng, làm đúng công việc phù hợp khả năng, kiến thức của từng
người để họ có thể cống hiến tốt nhất. Cần mạnh dạn trong giao việc và bổ
nhiệm những cán bộ có năng lực đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong
Công ty. Có như vậy, người lao động mới được khích lệ và tưởng thưởng
tương xứng, luôn nhiệt tình, hăng say trong công việc và trung thành với
công ty.
Danh tiếng Công ty là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi
bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong. Vì vậy, để thu hút được
nhân tài trước hết Công ty cần phải tạo cho mình một hình ảnh đẹp.
Đội ngũ lãnh đạo giỏi về chuyên môn, tốt về phẩm chất đạo đức, biết
quan tâm, lắng nghe ý kiến từ phía người lao động là một trong những
yếu tố quan trọng để xây dựng hình ảnh đẹp cho Công ty, nó không
chỉ là nhân tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của Công ty, mà
họ còn là nhân tố góp phần giúp Công ty thu hút nhân tài về phía
mình. Ngoài ra tạo môi trường làm việc yêu thích và hiệu quả,những
giá trị văn hóa truyền thống, chính sách đào tạo, đãi ngộ đối với bản