Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường dịch vụ taxi của công ty cổ phần Ngôi sao tương lai (taxi Future)

-1-

Lời mở đầu
Trong những năm qua, khi thực hiện công cuộc đổi mới toàn diện chuyển nền
kinh tế nước ta từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế
thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
Hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, mỗi doanh
nghiệp thực sự trở thành chủ thể kinh tế của quá trình tái sản xuất xã hội. Các doanh
nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế như được tiếp thêm sức mạnh mới, không ngừng
phát triển và nâng cao chất lượng, số lượng cũng như quy mô hoạt động. Trải qua những
hoàn cảnh hết sức khó khăn và thử thách các doanh nghiệp từng bước khẳng định vị thế
của mình trên thương trường, đóng góp một phần to lớn vào sự nghiệp phát triển chung
của nền kinh tế nước nhà.
Thị trường luôn luôn biến động, luôn có sự đào thải theo quy luật vốn có của nó.
Và một điều cốt lõi, doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị trường bắt buộc
phải có: vốn, lao động và trình độ quản lý, đó là điều kiện hết sức cơ bản nhưng không
phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng áp dụng và tận dụng nó một cách triệt để vào công
việc kinh doanh của đơn vị mình. Vấn đề đặt ra là doang nghiệp sẽ đứng vững và phát
triển trên thị trường, các hoạt động kinh doanh ngày càng đạt hiệu quả tốt hay giậm chân
tại chỡ, hay thậm chí làm ăn thua lỗ và đi đến phá sản? Câu trả lời hoàn toàn phụ thuộc
vào nhận thức năng lực và khả năng nắm bắt thị trường của các nhà quản lý.
Trong cơ chế thị trường hiện nay, mỗi doanh nghiệp vừa là người sản xuất, đồng
thời vừa là người trực tiếp tiêu thụ sản phẩm của mình làm ra, doanh nghiệp phải đảm
bảo mục tiêu cuối cùng của mình là lợi nhuận. Thị trường luôn thay đổi và nhu cầu ngày
càng cao. Thị trường đã trở thành một vấn đề quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp.
Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải tung
ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng với khẩu hiệu “hãy sản xuất ra cái mà
khách hàng thích, bán và sản xuất cái mà khách hàng cần”, thêm vào đó chất lượng sản
phẩm là yếu tố quan trọng mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đến nó
đồng thời cố gắng giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm để phù hợp với thu nhập của

-2người tiêu dùng. Từ những cơ sở đó xây dựng chiến lược lâu dài nhằm thoả mãn nhu cầu
của khách hàng. Điều đó tạo được chữ tín với khách hàng, mà chữ tín trong kinh doanh
là tài sản vô hình lớn nhất của doanh nghiệp, nhờ tài sản này mà doanh nghiệp sẽ phát
huy được thế mạnh riêng, phát triển liên tục và bền vững để vươn lên chiếm lĩnh thị
trường.
Qua lý luận và thực tiễn, chúng ta thấy con người là yếu tố quan trọng, tất yếu cần
phải có trong mỗi doanh nghiệp, yếu tố con người quyết định sự thành công của doanh
nghiệp. Vì vậy việc thu hút lao động, bố trí lao động mới, sắp xếp lại lao động, giải
quyết các quan hệ lao động là những yếu tố quan trọng của chức năng quản trị. Bất kỳ
một doanh nghiệp nào đều muốn chiến thắng trong cạnh tranh, có uy tín chỗ đứng trên
thị trường. Muốn vậy không có cách nào khác là phải duy trì và mở rộng thị trường tiêu
thụ sản phẩm, tạo cho doanh nghiệp có vị thế ổn định, đảm bảo cho việc tiêu thụ sản
phẩm đạt hiệu quả tốt nhất. Điều đó phụ thuộc vào trình độ chiếm được thị phần lớn trên
thị trường vai trò của các nhà quản lý, mặt khác giúp cho doanh nghiệp có thể tận dụng
đến mức cao nhất các ưu thế về nguồn lực, hạn chết được nhiều rủi ro nhằm đạt hiệu quả
kinh tế cao trong kinh doanh.
Mỗi doanh nghiệp là một tế bào cơ bản tạo nên hệ thống kinh tế quốc dân của mỗi
nước. Doanh nghiệp có phát triển kinh doanh tốt mới giúp cho đất nước phồn vinh và
phát triển. Vì vậy các chủ doanh nghiệp phải biết cách kinh doanh để làm giàu cho bản
thân, cho doanh nghiệp và cho đất nước. Muốn có được kết quả như vậy các doanh
nghiệp phải tìm cho mình một thị trường tiêu thụ sản phẩm thích hợp. Chính vì vậy, các
doanh nghiệp phải tìm mọi cách để duy trì thị trường truyền thống và mở rộng thị trường
mới.
Trong nền kinh tế thị trường việc các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong sự
cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Để tồn tại và phát triển, tất cả mọi doanh nghiệp đều
vừa phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh, vừa phải tìm mọi cách thuyết phục và lôi
kéo khách hàng. Trước thực tế đó cùng với những kiến thức tích luỹ trong quá trình hoc
tập tại Công Ty Cổ Phần Ngôi Sao Tương Lai (FUTURE STAR CORP), tôi đã nghiên

-3cứu tìm hiểu, phân tích và đi sâu đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty. Và đó là lý

-4-

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.

do thôi thúc tôi quyết định chọn đề tài:

Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong
thị trường dịch vụ taxi của Công ty Cổ Phần Ngôi Sao Tương Lai
(Taxi Future).

1.1 Giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu.
Ngày nay, trên phạm vi toàn thế giới, dịch vụ Taxi đã trở thành nhu cầu không thể
thiếu được trong đời sống văn hóa, xã hội. Hoạt động dịch vụ Taxi ngày càng phát triển
với tốc độ chóng mặt và trở thành một ngành kinh tế rất quan trọng ở nhiều nước trên thế
giới nói chung và Việt Nam nói riêng.
Trong những năm gần đây, dịch vụ Taxi nói riêng và Việt Nam nói chung đang
trong tình trạng cạnh tranh rất gay gắt. Chỉ riêng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh đã
có khoảng trên 30 công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ Taxi, tổ chức hoạt động, có
kinh nghiệm trong việc tổ chức, thu hút vốn đầu tư, thu hút nguồn khách. Dưới những áp
lực và cạnh tranh đó, để có vị thế lớn mạnh trên thị trường các công ty kinh doanh lĩnh
vực dịch vụ Taxi đã không ngừng đổi mới, phát triển công ty nâng cao chất lượng hoạt
động kinh doanh.
Công ty Cổ phần Ngôi Sao Tương Lai được thành lập từ năm 2007, trải qua ba
năm hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanh, còn nhiều
vấn đề vướng mắc cần được giải quyết nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
Sau khi nghiên cứu tình hình cạnh tranh của Công ty Cổ phần Ngôi Sao Tương Lai, tôi
quyết định chọn đề tài: " Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị
trường dịch vụ taxi của Công ty Cổ Phần Ngôi Sao Tương Lai ( Taxi Future)".

1.2 Tổng quan lịch sử nghiên cứu.
Trong năm 2008 và 2009 vừa qua mặc dù nền kinh tế Việt Nam bị khủng hoảng
nhưng các đơn vị kinh doanh taxi vẫn phát triển tốt bằng chứng là các hãng taxi vẫn tăng
đầu xe và nâng cao chất lượng dòng xe của mình nhằm phục vụ nhu cầu sử dụng taxi
ngày càng cao tại TP.HCM và các tỉnh lân cận như Bình Dương và Đồng Nai.
Vào năm 2010 khi nền kinh tế ổn định hơn các dự án đầu tư của nước ngoài đang
tăng mạnh đặc biệt các dự án về bất động sản ( toà nhà văn phòng, căn hộ cao cấp, các
khu du lịch nghĩ dưỡng,…) đang được đầu tư mạnh sẽ tạo ra nhu cầu sử dụng taxi ngày
càng cao.


-5-

-6-

Bên cạnh đó do chủ trương siết chặt quản lý đối với xe taxi dù, đây cũng là cơ hội

Phương pháp phân tích, thu thập và nghiên cứu các tài liệu liên quan. Phân tích cơ

để taxi chính hãng phát triển. Do đó việc cạnh tranh để giành thị trường, thu hút khách

sở lý luận đề ra giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực trạng khả

hàng của các hãng taxi sẽ ngày càng lớn. Nếu như không hiểu rõ đổi thủ thì khả năng

năng cạnh tranh của công ty.

giành thị trường là rất khó khăn.

1.3 Quan điểm chọn đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường việc các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong sự
cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Hiện nay, ngành công nghiệp không khói đem lại
nguồn thu rất lớn cho ngân sách Nhà nước, giải quyết được công ăn việc làm cho người
lao động, góp phần bảo tồn và phát triển nền văn hoá mang đậm đà bản sắc dân tộc.
Nhận thức được điều này, dich vụ Taxi phát triển mạnh mẽ, đồng nghĩa với việc các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vu taxi ra đời hàng loạt. Sự phát triển về quy mô cũng
như số lượng các doanh nghiệp taxi một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của
ngành dịch vụ Taxi, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty trong
cùng lĩnh vực. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển được các công ty kinh doanh
dịch vụ luôn luôn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với
các đối thủ cạnh tranh khác.
Nhận thức được vấn đề này, sau khi thực tập tại Công ty Cổ phần Ngôi Sao
Tương Lai, thấy được áp lực cạnh tranh của các công ty kinh doanh dịch vụ Taxi trên địa
bàn TP.HCM là rất lớn. Đồng thời thấy được những lợi thế, điểm mạnh của Công ty Cổ
phần Ngôi Sao Tương Lai. Tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Những giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường dịch vụ taxi của Công ty Cổ
Phần Ngôi Sao Tương Lai ( Taxi Future)” để góp phần giảm bớt áp lực cạnh tranh của
công ty so với các công ty khác trên địa bàn TP.HCM.

1.4 Những tư liệu được sử dụng (liệt kê).
Sử dụng các tư liệu, thông tin trên internet.
Các tư liệu do công ty cung cấp và tư liệu thu thập trong quá trình thực tập.

1.5 Phương pháp nghiên cứu.
Thiết lập đề cương chi tiết cho đề tài nghiên cứu khoa học.

Sử dụng phương pháp so sánh, đánh giá khả năng cạnh tranh so với các công ty
khác.
Sử dụng phương pháp khảo sát phỏng vấn khách hàng.

-7-

CHƯƠNG 2 : NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SỨC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY.

-8tính lẫn nhau”. Trong mục tiêu tổng quát của kế hoạch 5 năm 2001-2005 Đảng ta khẳng
định cần phải: “Nâng cao rõ rệt hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế”.
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được dùng ở đây là cách gọi tắt của cụm từ cạnh tranh
kinh tế – một dạng cụ thể của cạnh tranh.

2.1. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
Cạnh tranh là một quy luật tất yếu khách quan tồn tại trong nền kinh tế hàng hoá
hoạt động theo cơ chế thị trường không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của con người.

Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất và trao
đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với sự tác động của các quy luật thị
trường, như quy luật giá trị, quy luật cung - cầu…

Trong mọi phương diện của cuộc sống ý thức vươn lên luôn là yếu tố chủ đạo, hướng

Do cách tiếp cận khác nhau, bởi mục đích nghiên cứu khác nhau, nên trong thực

suy nghĩ và hành động của con người. Hoạt động sản xuất kinh doanh là một mảng quan

tế có nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh. Kế thừa các quan điểm của các nhà

trọng trong đời sống xã hội, trong đó ý thức vươn lên không đơn thuần là trở thành người

nghiên cứu chúng ta có thể thấy rằng: cạnh tranh là quan hệ nhằm phản ánh mối quan hệ

đứng đầu mà có thể là sự thành công trong một lĩnh vực nào đó hay là đạt được một mục

giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó

tiêu cụ thể nào đó. Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinh doanh luôn bị chi phối bởi

là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu

tính kinh tế khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Cạnh tranh luôn gắn liền với thị trường vì

được lợi nhuận siêu ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu

cạnh tranh được hình thành và phát triển trong lòng thị trường. Vậy cạnh tranh là gì?

thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không quyết

2.1.1. Quan niệm về cạnh tranh. [ 7 ]

định bản chất kinh tế - xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh bị chi phối bởi

Khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới nhiều góc độ khác

bản chất kinh tế - xã hội của những chế độ xã hội đó.

nhau trong các giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế xã hội. Vấn đề cạnh tranh

Tính cạnh tranh đơn thuần là khả năng sinh lợi trong kinh doanh. Một gánh bún

kinh tế, về mặt lý luận, từ lâu đã được các nhà kinh tế học trước C.Mác và chính các nhà

riêu vỉa hè làm ăn có lãi là có tính cạnh tranh cao hơn một nhà hàng 5 sao nhưng làm ăn

kinh điển của chủ nghĩa Mác – Lênin cũng đã đề cập đến.

thua lỗ. Cái gì quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp? Là khả năng cung cấp được

Khi đi nghiên cứu sâu về nền sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư

cái gì thị trường đang cần, với một giá hợp lý với cái chất lượng của sản phẩm được

bản chủ nghĩa, C.Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là : Quy luật điều chỉnh

cung cấp và làm ăn có lãi. Ai là người xác định tính cạnh tranh của doanh nghiệp? Là

tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị

doanh nhân, từ sự đam mê, khả năng và những cơ hội kinh doanh đặc thù của họ. Vì mỗi

trường. Quy luật này dựa trên sự chênh lệch giữa giá cả và chi phí sản xuất và khả năng

người có một đam mê (làm giàu và làm cái gì mình thích thú), khả năng và cơ hội khác

có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận.

nhau, cho nên bản chất của mỗi doanh nhân và hoàn cảnh đặc thù của họ cho họ một lợi

Cạnh tranh vừa là môi trường, vừa là động lực trong nền kinh tế thị trường. Trong

thế cạnh tranh đặc biệt, hoàn toàn không giống với ai. Vì vậy, chỉ có doanh nhân mới

Văn kiện Đại hội VIII của Đảng cũng đã ghi rõ: “Cơ chế thị trường đòi hỏi phải hình

chính là người khẳng định được lợi thế của riêng mình và biết lợi dụng thời thế để tạo

thành một môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp, văn minh. Cạnh tranh vì lợi ích

anh hùng. Nếu họ làm ăn có lãi, doanh nghiệp họ có tính cạnh tranh. Nếu họ không

phát triển đất nước, chứ không phải làm phá sản hàng loạt, lãng phí các nguồn lực, thôn

thành công thì chính họ hoặc người khác sẽ lấy bài học thất bại đó để làm tốt hơn. Nếu


-9cơ hội kinh doanh có thực và khả thi, thì chắc chắn người sau sẽ làm hay hơn người
trước, cầu sẽ có cung.

- 10 làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội. Một trong những khó khăn là không có một sự
đồng nhất trong quan niệm về cạnh tranh. Lý do là thuật ngữ này được sử dụng để đánh

Luật cạnh tranh là một bộ luật được ban hành nhằm qui định các hành vi cạnh

giá cho tất cả các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia và cả khu vực liên quốc gia.

tranh và các hành vi khác liên quan. Tại nước Việt Nam, luật cạnh tranh được quốc hội

Khi xác định tính cạnh tranh của một doanh nghiệp hay của một ngành công nghiệp chỉ

nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua và ban hành ngày 03 tháng 12 năm

cần xét đến tiềm năng sản xuất một hàng hoá hay dịch vụ ở một mức giá ngang bằng hay

2004, có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 07 năm 2005. Luật gồm 6 Chương, 123

thấp hơn mức giá phổ biến mà không phải có trợ cấp.

Điều, áp dụng với mọi tổ chức cá nhân doanh nghiệp, mọi hiệp hội, ngành nghề hoạt

Với các quan niệm về cạnh tranh như trên, có thể rút ra khái niệm về cạnh tranh

động ở Việt Nam và quy định các hành vi của các cơ quan tổ chức, cơ quan quản lý Nhà

của doanh nghiệp như sau: “ Cạnh tranh của doanh nghiệp là một quá trình trong đó các

nước liên quan. Điều 1 chương 1 của luật chỉ rõ phạm vi điều chỉnh: Luật này quy định

doanh nghiệp luôn phải ganh đua với nhau, tìm mọi biện pháp – cả nghệ thuật lẫn thủ

về hành vi hạn chế cạnh tranh, hành vi cạnh tranh không lành mạnh, trình tự, thủ tục giải

đoạn – để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, thông thường chiếm lĩnh thị trường,

quyết vụ việc cạnh tranh, biện pháp xử lý vi phạm pháp luật về cạnh tranh. Sứ mệnh cơ

giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích

bản của luật cạnh tranh là:

cuối cùng của các doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích”.

• Khẳng định và bảo hộ quyền tự do kinh doanh của doanh nhân.
• Duy trì và ổn định trật tự cạnh tranh

Cạnh tranh là cuộc chạy đua kinh tế liên tục không hề có đích đến. Đó chính là
quá trình mà các chủ thể luôn luôn phải vươn lên, mọi sự cải tiến ở một bên đều là đối

• Góp phần hình thành ý thức cạnh tranh lành mạnh

trọng cho bên thứ hai (đối thủ cạnh tranh). Cạnh tranh luôn đi đôi với mạo hiểm, nhưng

• Góp phần khơi thông dòng chảy và điều tiết cạnh tranh

không mạo hiểm, không cạnh tranh là mạo hiểm với chính bản thân mình. Sự đứng yên

Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm,

hay thụt lùi là tự sát, là phá sản đối với doanh nghiệp. Vậy sự cạnh tranh là một trong

các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự

những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Không có

kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho

cạnh tranh thì không có kinh tế thị trường. Trong kinh tế thị trường, khả năng (năng lực)

nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể

cạnh tranh cao là điều kiện sống còn của mỗi doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh

thao. Cạnh tranh có thể là giữa hai hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá nhân, nhóm, loài,

khốc liệt như hiện nay.

tùy theo nội dung mà thuật ngữ này được sử dụng. Cạnh tranh có thể dẫn đến các kết quả

2.1.2. Phân loại cạnh tranh. [ 5 – trang 3 ]

khác nhau. Một vài kết quả, ví dụ như trong cạnh tranh về tài nguyên, nguồn sống hay

Phân loại cạnh tranh có ý nghĩa rất quan trọng trong nghiên cứu về cạnh tranh.

lãnh thổ, có thể thúc đẩy sự phát triển về mặt sinh học, tiến hoá, vì chúng có cơ hội,

Phân loại cạnh tranh nhằm nhận thức rõ về từng loại hình cạnh tranh để từ đó có những

được cung cấp lợi thế cho sự sống sót, tồn tại.

phản ứng thích hợp trong từng hoàn cảnh cụ thể.

Ngày nay, hầu hết tất cả các quốc gia trên thế giới đều phải thừa nhận trong mọi

2.1.2.1.Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường.

hoạt động kinh tế đều phải có cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường,

Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy

động lực của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và tăng

luật mua rẻ bán đắt. Những người bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất,

năng suất lao động, hiệu quả của các doanh nghiệp nói riêng mà còn là yếu tố quan trọng

ngược lại người mua có tham vọng mua được hàng hoá với giá rẻ nhất. Giá cuối cùng là


- 11 -

- 12 -

sự cân bằng và thống nhất giữa người mua và người bán sau một quá trình thương lượng

thuộc vào sản lượng của mình mà còn phụ thuộc vào hoạt động của những đối thủ

và tạo nên giá cả thị trường.

cạnh tranh quan trọng trong ngành.

Cạnh tranh giữa người mua với nhau: Chỉ xảy ra khi cung nhỏ hơn cầu. Tức khi

• Cạnh tranh mang tính độc quyền: Là một hình thức cạnh tranh mà ở đó người bán

lượng hàng hoá dịch vụ cung ứng trên thị trường khiến cho hàng hoá trên thị trường trở

có thể ảnh hưởng đến người mua bằng sự khác nhau trong các sản phẩm của mình

nên khan hiếm và người mua sẽ chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá mà họ cần,

về hình dáng, kích thước, chất lượng, nhãn mác. Trong rất nhiều trường hợp

điều này khiến cho giá cả hàng hoá leo thang không ngừng. Kết quả cuối cùng là người

người bán có thể buộc người mua chấp nhận giá. Trong hình thức cạnh tranh này

bán thu lợi nhuận tối đa còn người mua thì chịu thiệt hại.

có nhiều người bán về cơ bản là giống nhau, có thể thay thế cho nhau ở mức độ

Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh chính trên thị

cao nhưng không phải là thay thế hoàn hảo, hay nói cách khác độ co giãn của cầu

trường, mang tính chất gay go và quyết liệt nhất quyết định tính chất sống còn của doanh

theo giá là cao nhưng không phải vô cùng. Trong ngành cạnh tranh kiểu này, quy

nghiệp. Cuộc cạnh tranh này thường trong trường hợp cung lớn hơn cầu và khi đó người

mô cạnh tranh của các doanh nghiệp có thể lớn, vừa hoặc nhỏ nên các doanh

bán sẽ cạnh tranh với nhau làm tăng thêm lượng hàng hoá tiêu thụ cho công ty mình;

nghiệp mới gia nhập ngành tương đối dễ và các doanh nghiệp trong ngành rời bỏ

tăng tỷ lệ thị phần cung (tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất). Quy

cũng dễ dàng nếu việc kinh doanh của họ trở nên không có lãi.

luật cạnh tranh khắc nghiệt sẽ lần lượt đào thải ra khỏi thị trường những doanh nghiệp

2.1.2.3. Căn cứ vào phạm vi ngành.

nào không có chiến lược kinh doanh thích hợp và giữ lại các doanh nghiệp nào không có

Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản

chiến lược kinh doanh thích hợp và giữ lại các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh hơn

xuất ra một loại sản phẩm hàng hoá dịch vụ, cùng phục vụ một tập khách hàng trọng

hẳn các đối thủ trên thị trường.

điểm, kết quả là hình thành lợi nhuận bình quân và giá cả sản xuất.

2.1.2.2. Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường.
Thị trường cạnh tranh hoàn hảo hay thuần tuý: Là tình trạng cạnh tranh trong đó

Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
kinh tế khác nhau nhằm giành giật lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình cạnh tranh, các

giá cả của một loại hàng hoa là không thay đổi trong toàn bộ địa danh của thị trường, bởi

doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn bởi các ngành có lợi nhuận cao nên có sự dịch chuyển vốn

vì người mua, người bán đều biết tường tận về các điều kiện của thị trường.Trong điều

từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận hơn. Sự chuyển dịch này sau một thời

kiện đó không có công ty (nhà kinh doanh) nào có đủ sức mạnh có thể ảnh hưởng đến

gian vô hình chung đã hình thành nên sự phân phối hợp lý giữa các ngành sản xuất để rồi

giá cả sản phẩm của mình trên thị trường. Do đó, cả hai bên mua bán đều phải chấp nhận

kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau cùng một số

giá cả đang phổ biến trên thị trường thông qua quan hệ cung cầu.

vốn chỉ thu được lợi nhuận như nhau, tức là hình thành nên tỷ suất lợi nhuận chung cho

Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh chiếm ưu thế trong các
ngành sản xuất mà ở đó các cá nhân bán hàng hoặc các nhà sản xuất có đủ sức mạnh và
thế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm của mình trên thị trường. Cạnh tranh không
hoàn hảo có hai loại: độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền.
• Độc quyền nhóm: Tồn tại trong các ngành sản xuất mà ở đó chỉ có it người sản
xuất, mỗi người đều nhận thức được giá cả của các sản phẩm của mình không phụ

tất cả các ngành.
2.1.2.4. Căn cứ vào phạm vi lãnh thổ.
Hay còn gọi là cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế. Cạnh tranh quốc tế
có thể diễn ra ở ngay thị trường nội địa, đó là cạnh tranh giữa hàng hoá trong nước sản
xuất với hàng ngoại nhập (nhất là hàng nhập lậu).


- 13 -

2.1.3. Những tác động tích cực và tiêu cực của cạnh tranh.
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong

- 14 tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảm bớt hay không vì ci phí sản xuất vẫn được coi là
điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh.

lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự

Quan điểm tổng hợp của Vardwer, E.Martin và R.Westgren: Khả năng cạnh tranh

phát triển kinh tế. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người

của một ngành, công ty là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị

sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí

trường trong và ngoài nước. Như vậy, lợi nhuận và thị phần là hai chỉ tiêu đánh giá khả

sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn...để đáp ứng với

năng cạnh tranh của công ty. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận với nhau, lợi nhuận và

thị hiếu của người tiêu dùng. Cạnh tranh, làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy

thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của công ty càng cao. Ngược lại, lợi

bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật,

nhuận và thị phần càng giảm hoặc nhỏ phản ánh khả năng cạnh tranh của công ty hạn

áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn

chế hoặc chưa cao.

thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất,
chất lượng và hiệu quả kinh tế.
Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về

Từ các quan điểm trên có thể rút ra kết luận: “Khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp chính là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận thông qua việc
giảm thiểu chi phí sản xuất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng và tạo sự khác biệt cho

mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa

sản phẩm làm ra”.

mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng

2.2.2. Phân biệt khái niệm lợi thế cạnh tranh và vị thế cạnh tranh của doanh

các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế

nghiệp. [8]

bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước.

2.2.2.1. Lợi thế cạnh tranh.

Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi

“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến

người và cho cộng đồng, xã hội.

lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.

2.2. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có

2.2.1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. [7]

tính vĩ mô ở cấp quốc gia. Như vậy không có cái gọi là “lợi thế Việt Nam” mà chỉ có lợi

Khả năng cạnh tranh, sức cạnh tranh, hay năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

thế của doanh nghiệp A hoặc doanh nghiệp B.

đã được nói tới nhiều khi chúng ta bàn luận về sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh

Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu

nghiệp trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện toàn cầu hoá như hiện

tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu

nay. Vậy chúng ta phải hiểu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào?

dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây

Quan điểm tân cổ điển (dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống): Khả năng

dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh

cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua lợi thế so sánh vầ chi phí sản xuất và năng

bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc

suất. Theo đó khả năng cạnh tranh của một ngành, công ty được đánh giá cao hay thấp

biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
2.2.2.2. Vị thế cạnh tranh.


- 15 Vị thế cạnh tranh là việc xác định cách thức công ty làm khác biệt hoá cái mà

- 16 2.3.2.1. Thị phần.

công ty cung cấp và giá trị công ty đem đến thị trường. Điều này sẽ đánh dấu vị trí của

Thị phần hay tỷ lệ thêm nhập thị trường được hiểu là phần chiếm lĩnh thị trường

công ty trong cuộc cạnh tranh và thúc đẩy công ty đưa ra chiến lược cạnh trạnh phù hợp.

của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Thực chất nó là phần thị

“Ưu thế cạnh tranh lâu dài duy nhất của doanh nghiệp chính là có được năng lực học tập

trường mà doanh nghiệp có được trong một thời kỳ nhất định. Có thể chia thị phần làm

nhanh hơn đối thủ cạnh tranh”. Những doanh nghiệp thành công nhất của thế kỷ 21 sẽ là

hai: Phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối và phần chiếm lĩnh thị trường tương đối

những công ty xây dựng nền móng trên tổ chức mô hình học tập. Trong nền kinh tế lấy

• Phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối: Là phần trăm kết quả tiêu thụ sản phẩm

tri thức làm chủ đạo, trong các doanh nghiệp hiện đại theo mô hình tập trung tri thức, thì

của doanh nghiệp so với kết quả tiêu thụ sản phẩm cùng loại của tất cả các doanh

năng lực học tập trở thành năng lực cơ bản của doanh nghiệp, là nguồn gốc để doanh

nghiệp bán trên cùng một thị trường.

nghiệp dành ưu thế cạnh tranh.

Thị phần của

Vị thế cạnh tranh được Michael E.Porter định nghĩa là làm theo một cách khác để

doanh nghiệp

=

QDN
Q

x100(%)

đạt đến một mục tiêu khác.

2.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

Trong đó:

2.3.1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

- QDN là khối lượng hàng hoá (hiện vật) doanh nghiệp tiêu thụ được trên thị

Những giá trị nào quyết định lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp? Đó là sự

trường.

thôi thúc, đam mê, khả năng và bản chất đặc thù của người doanh nhân cộng với điều

- Q là tổng khối lượng hàng hoá cùng loại tiêu thụ được trên thị trường tương ứng.

kiện hoàn cảnh cá nhân, tài nguyên sẵn có, nhu cầu của thị trường mà họ tiếp cận được,

Hoặc:

tạo ra những cơ hội kinh doanh đặc thù để doanh nhân có thể nắm bắt. Như vậy mỗi
doanh nhân có mỗi lợi thế khác nhau.

Thị phần của

2.3.2. Một số tiêu thức đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.[ 5 – trang

doanh nghiệp

=

MDN
M

x100(%)

20]
Có rất nhiều chỉ tiêu để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm

Trong đó:

cả chỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng. Một số chỉ tiêu định tính thường được sử

- MDN là doanh thu doanh nghiệp thực hiện được trên thị trường.

dung là : chỉ số về chất lượng, sự khác biệt của sản phẩm, mức độ cải tiến sản phẩm,

- M doanh thu của toàn ngành hiện có trên một thị trường.

phát triển và cung ứng sản phẩm mới, sự linh hoạt về giá, mức độ mềm dẻo trong quyết

• Phần chiếm lĩnh thị trường tương đối: Là tỷ lệ giữa phần chiếm lĩnh thị trường

định điều chỉnh giá, mức độ hoàn thiện, liên kết trong hệ thống phân phối, sự phù hợp,

một cách tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần chiếm lĩnh thị trường một cách

đa dạng của các biện pháp xúc tiến thương mại, mức độ tin tưởng của khách hàng, người

tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành.

cung ứng, kỹ năng của nhân viên…Các chỉ tiêu định lượng bao gồm thị phần, lợi nhuận
và tỷ suất lợi nhuận, năng suất lao động,…
Chúng ta chỉ đi xem xét một vài chỉ tiêu sau:

Thị phần tương đối

=

MDN
MĐT

x100(%)


- 17 -

- 18 -

Trong đó:

Tỷ suất lợi nhuận

- MDN doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường.

trên doanh thu

=

LN
M

x100(%)

- MĐT doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành trên cùng một thị
trường.

Trong đó:

Vậy, thị phần tuyệt đối là chỉ tiêu có thể dùng so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh

- LN: Tổng lợi nhuận đạt được trong kỳ (lợi nhuận trước thuế).

cới nhau và với doanh nghiệp nhưng thị phần tương đối chỉ có thể được dùng so sánh

- M: Doanh thu thuần đạt được trong kỳ.

giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành. Đây là chỉ tiêu cơ bản

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí, chỉ tiêu này phản anh mức lợi nhuận trên một

nhất để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

đồng chi phí bỏ ra. Chỉ tiêu này càng lớn, khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp

Thị phần được coi là một công cụ để đo lường vị thế của doanh nghiệp trên thị

càng lớn. Tuy nhiên, với mức lợi nhuận cao, chi phí thấp sẽ lôi kéo các doanh nghiệp

trường. Thị phần càng lớn chứng tỏ vị thế của doanh nghiệp càng cao đồng nghĩa với

khác thâm nhập thị trường dễ dàng. Do đó, doanh nghiệp phải chia sẻ thị phần với đối

khả năng cạnh tranh cao của doanh nghiệp. Bởi thực chất khả năng cạnh tranh của doanh

thủ mới. Thậm chí doanh nghiệp có nguy cơ bị đẩy ra khỏi thị trường nếu không biết tận

nghiệp là khả năng duy trì và phát triển thị phần. Nếu daonh nghiệp có phạm vi thị

dụng lợi thế đi trước của mình. Vì vậy, với mức chi phí cao, lợi nhuận hợp lý sẽ giúp cho

trường nhỏ hẹp, điều đó có nghĩa doanh nghiệp đang bị chèn ép, thị phần bị thu hẹp bởi

doanh nghiệp có được lợi nhuận ổn định hơn trong tương lai.

các đối thủ cạnh tranh.

Tỷ suất lợi nhuận trên

2.3.2.2. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.

tổng chi phí

=

LN
GV + F

x100(%)

Lợi nhuận: Là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu cua doanh nghiệp và tổng chi
phí trong một thời kì nhất định.
Lợi nhuận =

Trong đó:

Tổng doanh
thu

-

Tổng chi
phí

-

Các khoản
phải nộp

- GV: Trị giá vốn của hàng hoá bán ra.
- F: Chi phí bỏ ra để đạt doanh thu.
2.3.2.3. Năng suất lao động.

Lợi nhuận không chỉ là thu nhập mặc nhiên của vốn đầu tư mà còn là phần

Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh

thưởng cho những ai dám chấp nhận rủi ro và mạo hiểm. Do đó, lợi nhuận phản ánh khả

của doanh nghiệp. Năng suất lao động là giá trị sản lượng được sản xuất ra bởi một đơn

năng sử dụng các công cụ cạnh tranh cũng như khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh

vị lao động hay vốn. Năng suất lao động càng cao, khả năng tạo ra lượng giá trị trên một

nghiệp càng lớn.

đơn vị thời gian của một đơn vị lao động hay vốn càng lớn. Đây là điều kiện hạ thấp giá

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là tỷ lệ so sánh giữa lợi nhuận và doanh thu

thành sản phẩm, hạ giá bán, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương

thuần thu được trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này phản ánh trong một thời kỳ

trường. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại thì năng suất lao

nhất định, doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trên một đồng doanh thu

động được hiểu là mức tiêu thụ hàng hoá bình quân của một nhân viên bán hàng trong

thuần. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp càng cao, khả năng

một đơn vị thời gian.

cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp càng lớn.


- 19 Năng suất lao động của một
nhân viên bán hàng

- 20 -

=

Mức tiêu thụ hàng hoá

2.3.3. Phương pháp và công cụ đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh

Số nhân viên bán hàng

nghiệp.[5 – trang 10]
2.3.3.1. Cạnh tranh giá cả.

hoặc

=

Số nhân viên bán hàng

Trước hai loại hàng hoá có cùng công dụng, chức năng như nhau, người tiêu dùng

Mức tiêu thụ hàng hoá

sẽ lựa chọn hàng hoá nào có giá cả thấp hơn. Giá cả hàng hoá là thuộc tính căn bản của

một sản phẩm, thực tế nó là một phần của sản phẩm. Trong kinh doanh, giá cả là một

Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giá thành sản

yếu tố nhạy cảm, một tề bào thần kinh của thị trường. Người ta có thể thay đổi giá nhanh

xuất kinh doanh. Tăng năng suất lao động chính là một yếu tố làm tăng khả năng cạnh

hơn bất cứ yếu tố nào khác của Marketing –mix và đặc tính này góp phần quan trọng cho

tranh của doanh nghiệp. Điều đó được thể hiện:

việc tăng hay giảm giá chiến thuật của nó.

• Tăng năng suất lao động là một yếu tố để không ngừng mở rộng tiêu

Giá cả của hàng hoá được quyết định bởi giá trị hàng hoá, mặt khác phụ thuộc

thụ hàng hoá của doanh nghiệp, tạo điều kiện để phục vụ tốt khách

vào khả năng thanh toán (mức sống) của người tiêu dùng thông qua quan hệ cung – cầu

hàng.

trên thị trường. Với mức sống còn thấp, người tiêu dùng thông thường tìm mua hàng hoá

• Tăng năng suất lao động là điều kiện để các doanh nghiệp tiết kiệm hao

có giá rẻ, phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Vì vậy người sản xuất khôn ngoan

phí lao động, tiết kiệm chi phí, tăng tích luỹ cho doanh nghiệp và cho

trong trường hợp này sẽ làm hàng hoá với chất lượng bình thường nhưng giá cả thấp để

xã hội, cải thiện đời sống của người lao động trong doanh nghiệp.

thu hút khách hàng có khả năng thanh toán thấp về mình. Ngược lại khi mức sống cao,

Năng suất lao động của doanh nghiệp càng cao doanh nghiệp càng có nhiều điều
kiện tiết kiệm chi phí, mở rộng kinh doanh, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, từ

người tiêu dùng sẽ quan tâm đến hàng hoá có chất lượng tốt, chấp nhận giá cao.
Với một doanh nghiệp sử dụng chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về giá nhằm phân

đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

phối đại trà sản phẩm ra thị trường, để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

2.3.2.4. Tỷ suất chi phí và chi phí Marketing.

khi vẫn muốn duy trì một mức lợi nhuận mong muốn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có thiết

Tỷ suất chi phí là tỷ lệ giữa tổng chi phí bỏ ra và doanh thu đạt được từ chi phí

bị sản xuất hiệu quả, tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô và đường kinh nghiệm, giảm

đó. Tỷ suất chi phí phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí trong kinh doanh của doanh

thiểu chi phí nghiên cứu phát triển, dịch vụ khách hàng và quảng cáo – nhằm hạ thấp giá

nghiệp.

thành sản phẩm. Nhờ việc duy trì được giá thành thấp nên doanh nghiệp có thể han chế
Tỷ suất chi phí

=

Tổng chi phí
Tổng doanh thu

x100(%)

được sự thâm nhập thị trường của các thành viên mới, duy trì lợi nhuận trong giai đoạn
cạnh tranh gay gắt; đồng thời, với thị phần cao, doanh nghiệp có vị thế thương lượng cao
với nhà phân phối. Từ đó doanh nghiệp có thể duy trì mức lợi nhuận trên trung bình. Tuy

Chi phí Marketing nằm trong chi phí chung, là nguồn vốn doanh nghiệp bỏ ra để
thực hiện các chiến dịch Marketing nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm.

nhiên, không phải lúc nào giảm giá cũng có thể bán được hàng vì trên thực tế giảm giá
có thể dẫn tới các hành động trả đũa của đồi thủ, có thể dẫn tới giảm giá lâu dài của tất
cả mọi người bán, mặt khác còn gây nghi ngờ cho khách hàng về chất lượng sản phẩm.


- 21 Giá cả là một công cụ rất linh hoạt, được dùng phổ biến trong cạnh tranh nhưng

- 22 chỉnh được và giảm thiểu. Rõ ràng, nâng cao chất lượng sản phẩm làm tối thiểu hoá các

không phải lúc nào nó cũng là một công cụ hữu hiệu để giành chiến thắng. Do đó, doanh

chi phí vô ích trong sản xuất. Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh

nghiệp cần phải căn cứ vào tập khách hàng mục tiêu của mình cũng như điều kiện thị

nghiệp.

trường để có thể đưa ra quyết định về giá và chất lượng phù hợp nhất nhằm nâng cao khả

2.3.3.3. Hệ thống kênh phân phối.

năng cạnh tranh của mình.
2.3.3.2. Cạnh tranh bằng chất lượng.

Kênh phân phối của doanh nghiệp là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích giữa
các nhà sản xuất, các trung gian phân phối với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức

Chất lượng sản phẩm từ lâu đã trở thành công cụ cạnh tranh sắc bén đối với các

phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng, trọng điểm,

doanh nghiệp. Từ khi mới gia nhập thị trường, các doanh nghiệp phải ý thức được rằng

trực tiếp và cuối cùng của doanh nghiệp. Phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những

cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một phương thức hữu hiệu. Bởi chất lượng là

yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi nó hạn chế tình

động lực kích thích người tiêu dùng mở hầu bao mua sản phẩm của doanh nghiệp. Trong

trạng ứ đọng hàng hoá trong khâu lưu thông, đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng, tiết

nền kinh tế thị trường hiện nay khi mà khách hàng bị choáng ngợp trong vô vàn những

kiệm chi phí, tăng nhanh vòng quay vốn.

sản phẩm cùng loại thì chất lượng là yếu tố quyết định đến lực chọn sản phẩm của khách

Tính phức tạp ngày càng tăng của nền kinh tế thị trường nhiều thành phần trong

hàng. Bên cạnh đó, chất lượng sản phẩm còn nâng cao uy tín doanh nghiệp trên thị

giai đoạn đổi mới kinh tế - xã hội đẩy người sản xuất ngày càng tách xa người tiêu dùng

trường.

cuối cùng hiện tại và trong tương lai. Tuy nhiên các kênh phân phối đã tạo ra được mối

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp không còn cách

liên hệ và những nhà sản xuất ngày càng phụ thuộc vào các trung gian để điều hành các

lựa chọn nào khác là phải kinh doanh hướng vào chất lượng, coi chất lượng là một trong

mối liên hệ với người tiêu dùng. Và vì thế doanh nghiệp cần phải có biện pháp điều hành

những mục tiêu hàng đầu. Nếu doanh nghiệp nào không coi trọng chất lượng thì coi như

quản trị kênh phân phối sao cho có hiệu quả nhất. Điều hành hiệu quả phải luôn tìm

doanh nghiệp đang tự loại mình ra khỏi cuộc chơi.

được một quyết định thực hiện đầy đủ các thời cơ có thể có. Doanh nghiệp có thể xây

Ngày nay, khách hàng đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ.

dựng cho mình kênh phân phối phù hợp sao cho có hiệu quả kinh doanh lớn nhất.

Hầu hết khách hàng đều mong đợi người cung ứng cung cấp cho họ những sản phẩm

Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải quan trị kênh phân phối như thế nào

hàng hoá dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của họ. Vì vậy, nâng cao chất lượng

để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Một trong những yếu tố cấu thành nên kênh đó

sản phẩm là vấn đề có ý nghĩa hết sức to lớn đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp coi

là thành viên kênh. Đây có thể coi là yếu tố trọng điểm quyết định đến khả năng cạnh

“ Hệ thống quản lý chất lượng” như là một nội dung cơ bản của mỗi chiến lược kinh

tranh của doanh nghiệp về hệ thống kênh phân phối. Chính vì thế, việc quản trị kênh

doanh của doanh nghiệp. Nói đến chiến lược là nói đến vấn đề mang tính khoa học, đòi

phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng thành viên và đánh giá hoạt động của

hỏi có sự nỗ lực và kết hợp rất cao của nhiều nhân tố khác nhau như: con người, thiết bị,

họ theo thời gian.

nguyên vật liệu.

Với mạng phân phối của mình, doanh nghiệp thường đặt ra định mức doanh số

Thực tiễn cho thấy rằng, chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm hoàn toàn có thể

cho cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ. Doanh nghiệp có thể cho lưu hành một danh sách

được bù đắp bằng một hiệu quả kinh doanh do một hệ thống quản lý chất lượng hữu hiệu

mức doanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời có so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung

mang lại. Và những tổn thất do chất lượng kém, không phù hợp, hoàn toàn có thể điều

bình của cơ sở, thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá.


- 23 Nhìn chung, hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với

- 24 lượng. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp thể hiện ưu thế của mình đều bằng các hoạt động

điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn

dịch vụ. Dịch vụ sẽ là nam châm thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp.

mẫu mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường gia tăng, cạnh tranh mạnh hơn và

2.3.3.5. Các hoạt động xúc tiến thương mai.

những kênh phân phối mới xuất hiện.

Quảng cáo, đó là hoạt động thông qua các phương thức tuyên truyền để tuyên truyền

Ngày nay, các doanh nghiệp không thể không quan tâm tới hệ thống kênh phân

một cách rộng rãi các loại hàng hoá, các thông tin dịch vụ nhằm đạt mục đích và mở rộng

phối hàng hoá dịch vụ khi mà tác động của nó tới hiệu quả kinh doanh là vô cùng to lớn.

ảnh hưởng, đi vào lòng người và tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tất nhiên, sự

Thậm chí nó còn là yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp.

thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu tuỳ thuộc vào chất lượng của sản

Chính vì thế doanh nghiệp có thể lựa chọn một hệ thống kênh phân phối tối ưu để làm

phẩm. Nhưng một sản phẩm có chất lượng tốt, nếu được quảng cáo thì hiệu quả tiêu thụ sẽ

một trong các vũ khí cạnh tranh hữu hiệu.

lớn hơn nhiều. Ngày nay trong điều kiện nền kinh tế hàng hoá phát triển, phần lớn hàng hoá,

2.3.3.4. Dịch vụ khách hàng.

dịch vụ đều phải được quảng cáo, đặc biệt là những sản phẩm mới vì chúng chưa được mọi

Trong nền kinh tế thị trường phát triển, dịch vụ là một tronh những khâu được các

người biết đến. Trong điều kiện đảm bảo chất lượng hàng hoá dịch vụ thì việc cố gắng nâng

nhà kinh doanh chú ý đến nhì6u nhất bởi vì người tiêu dùng sẽ lựa chọn những doanh

cao hiệu quả tuyên truyền quảng cáo dịch vụ cũng là biên pháp để doanh nghiệp cạnh tranh

nghiệp có những hoạt động dịch vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ. Dịch vụ thường là

thành công trong kinh doanh. Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ các cách quảng cáo,

những hoạt động đánh vào tâm lý người tiêu dùng rất hiệu quả. Vì thế, mỗi doanh nghiệp

dùng phương thức gì để quảng cáo, áp dụng những kỹ xảo quảng cáo nào, lợi dụng những

muốn cuốn hút khách hàng, muốn tạo ra ưu thế so với các doanh nghiệp khác thì phải

dịp nào để quảng cáo sao cho mang lại hiệu quả cao nhất.

đầu tư và hoàn thiện các hoạt động dịch vụ của mình. Các hoạt động dịch vụ của doanh

Khuyến mại: Doanh nghiệp có thể sử dụng phiếu mua hàng, bao gói theo giá ưu đãi,

nghiệp có thể được thực hiện trước, trong và sau khi bán hàng tuỳ thuộc vào loại hình

thưởng phiếu lĩnh thưởng. Đây là những phương tiện cơ bản làm cơ sở cho hoạt động nhằm

kinh doanh.

kích thích người tiêu dùng được hưởng quyền ưu đãi giảm giá khi mua một loại hàng cụ thể,

Như vậy, các hoạt động dịch vụ cũng là vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả. Mỗi doanh

thường là một loại hàng hoá được bán với giá thấp hay thậm chí được cho không để khuyến

nghiệp phải nghiên cứu để tìm cho mình những cách thức phục vụ tối ưu để thúc đẩy

khích khách hàng. Phiếu lĩnh thưởng là một loại hình lĩnh thưởng đặc biệt mà người tiêu

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

dùng có thể nhận được khi mua hàng hoá và có thể đem những phiếu đó để đổi lấy hàng ở

Nói riêng đến các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ta thấy rằng họ đã bắt đầu chú

những điểm đổi phiếu riêng.Với những loại hàng hoá mới gia nhập thị trường, doanh nghiệp

ý đến những khâu dịch vụ bởi vì họ đã nhận ra rằng hoạt động dịch vụ hỗ trợ rất đắc lực

thường sử dụng phương thức phát hành hàng dùng thử nhằm làm cho khách hàng có những

cho các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Chính vì vậy trong những năm gần đây,

tiếp cận với hàng hoá một cách nhanh nhất. Doanh nghiệp cũng sử dụng hình thức tặng kèm

nhiều doanh nghiệp đã nổi trội hơn hẳn các doanh nghiệp khác trên thị trường đôi khi

quà khuyến mại vào sản phẩm hàng hoá bán ra nhằm kích thích khả năng mua sắm của

không phải là do chất lượng sản phẩm của họ tốt hơn mà là họ đã biết sử dụng những

khách hàng, đẩy mạnh bán ra, qua đó tăng doanh thu tăng lợi nhuận.

hoạt động dịch vụ đi kèm rất hiệu quả.

Tham gia hội chợ: Hội chợ là nơi trưng bày sản phẩm của doanh nghiệp trong khu

Cạnh tranh trong nền kinh tế chủ yếu là ở hoạt động dịch vụ. Sản phẩm của mỗi

vực hoặc trong và ngoài nước. Hội chợ là nơi gặp gỡ các nhà sản xuất với nhau, giữa nhà

doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên thị trường nói chung đều giống nhau ửo chất

sản xuất với người tiêu dùng. Hội chợ cũng là nơi doanh nghiệp tham quan để tìm kiếm mặt


- 25 hàng mới, ký kết hợp đồng mua bán kỹ thuật.

- 26 khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy

Nói tóm lại, việc lựa chọn hình thức quảng cáo và xúc tiến như thế nào phải dựa vào

tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của

những nhân tố như tính năng, đặc điểm của loại hàng hoá, dịch vụ , giá sử dụng cũng như

khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi

phạm vi sử dụng và khả năng chi phí cho quảng cáo. Hiệu quả của quảng cáo và xúc tiến

thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu

bán hàng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương

khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và

trường nói riêng và việc thực hiện các mục tiêu trong kinh doanh của doanh nghiệp nói

dịch vụ mời. Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và

chung trong điều kiện có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh khác.

khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh.

2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. [7]

2.4.2.2. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ:

2.4.1. Các nhân tố nội tại công ty.
2.4.1.1 Các yếu tố bản thân doanh nghiệp.
Bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ
(khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia
làm 2 loại:

Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có
liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin…
Ngày nay, sự phát triển của công nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham
gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày.
Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò

•

Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;

của Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh

•

Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao…

tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo

Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh

và trợ cấp.

nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc
quyền. Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy
đủ và đúng mức.
2.4.1.2 Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh.
Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ
chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ
thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.4.2. Các nhân tố bên ngoài công ty
2.4.2.1. Nhu cầu của khách hàng:
Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho
thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu
của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt

- 27 -

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY.

- 28 90.000.000.000 (90 tỷ đồng).
Hiện tại:
• Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN NGÔI SAO TƯƠNG LAI.
• Tên công ty viết bằng tiếng Anh: FUTURE STAR CORPORATION.

3.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Ngôi Sao Tương Lai.

• Tên công ty viết tắt: FUTURE STAR CORP

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty Cổ phần Ngôi Sao Tương Lai được thành lập từ ngày 01/02/2007 với

• Logo:

chức năng và nhiệm vụ là: mua bán hàng điện tử, hạt nhựa. Kinh doanh vận tại hàng
bằng ô tô. Kinh doanh vận chuyển hàng khách công cộng bằng xe taxi, xe buýt. Đại lý
• Địa chỉ: 486 – 486A Lê Văn Lương, Phường Tân Phong, Quận 7, TP.HCM.

bán vé máy bay. Sửa chữa ô tô.
Thời kỳ mới thành lập công ty do ông Võ Văn Ba làm tổng giám đốc và có trụ sở

• Tel: (08) 377 60 667

Fax: (08) 377 60 668

• Tel tổng đài : (08) 38 18 18 18.

chính đặt tại 397B Võ Văn Tần,

• Website: www.taxifuture.com.vn – www.futurestarcorp.com.vn

Phường 5, Quận 3, Thành phố Hồ
Chí Minh. Công ty gồm có các cổ

3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ.

đông chính là ông Hà Thanh Hùng

3.1.2.1. Cơ cấu tố chức của công ty.

với tỷ lệ góp vốn là 45%, ông Võ
Đại hội đồng cổ đông

Văn Ba với tỷ lệ góp vốn là 40% và
bà Hà Thị Mỹ Trang với tỷ lệ góp
vốn là 15%. Với tổng số vốn điều lệ

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

là 20.000.000.000 ( 20 tỷ đồng).
Hình 3.1: 800 xe Ford Focus ra quân

Tổng giám đốc

Trải qua hai năm hoạt động đến năm 2009, do tác động của cuộc khủng hoảng
kinh tế, công ty đã có nhiều sự thay đổi đáng kể. Công ty đã sát nhập với Công ty Cổ
phần Đầu tư Địa ốc Ô tô Phương Trang, trở thành một công ty con của Công ty Cổ phần
Đầu tư Địa ốc Ô tô Phương Trang, được đăng ký chính thức thay đổi từ ngày
12/05/2009. Công ty có sự thay đổi về cổ đông trong đó Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc
Ô tô Phương Trang ( đại diện: bà Nguyễn Thị Như Mai) chiếm tỷ lệ góp vốn là 50%, bà
Nguyễn Thị Như Mai với tỷ lệ góp vốn là 35% và ông Võ Văn Ba có tỷ lệ góp vốn là
15%. Công ty vẫn do ông Võ Văn Ba làm tổng giám đốc. Có tổng số vốn điều lệ là

Phòng
kinh
doanh

Phòng
tổng
đài

Phòng
kế toán

Phòng
điều
hành

Phòng
pháp
chế

Phòng
kỹ
thuật

Phòng
hành
chính –
nhân sự

Sơ đồ 3.1: Bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần Ngôi Sao Tương Lai.


- 29 -

- 30 -

3.1.2.2. Mục đích và nhiệm vụ hoạt động của công ty.

của Công ty trước pháp luật.

Mục đích và nội dung hoạt động của công ty.

Ban kiểm soát:

Công ty cổ phần Ngôi Sao Tương Lai là một công ty chuyên kinh doanh dịch vụ

Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của công ty:

taxi, được liên doanh, liên kết với mọi thành phần kinh tế khác trên nguyên tắc tự

Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều

nguyện, bình đẳng, đôi bên cùng có lợi theo pháp luật quy định.

hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài

Công ty thực hiện hạch toán kinh tế và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động

chính.Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ của

kinh doanh, đảm bảo có lãi để hoạt động, mở rộng quy mô kinh doanh, đồng thời giải

công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ

quyết thoả đáng, hài hoà lợi ích cá nhân người lao động, của công ty và nhà nước theo kế

đông tại cuộc họp thường niên.

hoạch đạt được trong khuôn khổ luật pháp quy định.
Ngoài những khách hàng vãng lai thì đối với các khách hàng là khách hàng cứng
công ty trực tiếp ký hợp đồng với các khách hàng, đối tác trong nước cũng như nước
ngoài. Đảm bảo phục vụ nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra công ty còn tham gia vào các

Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của Công ty, các công việc quản lý, điều
hành hoạt động của Công ty bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định
của Đại hội đồng cổ đông theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông.
Kiểm tra bất thường: Khi có yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông, Ban Kiểm

hoạt động kinh doanh khác như: bán ô tô, cho thuê ô tô, …

soát thực hiện kiểm tra trong thời hạn bảy ngày làm việc, kể từ ngày nhận được yêu cầu.

Nhiệm vụ kinh doanh.

Trong thời hạn mười lăm ngày,kể từ ngày kết thúc kiểm tra, Ban kiểm soát phải báo cáo

Nâng cao hiệu quả và mở rộng kinh doanh đáp ứng nhu cầu của thị trường.

giải trình về những vấn đề được yêu cầu kiểm tra đến Hội đồng quản trị và cổ đông và

Thực hiện phân phối lao động và công bằng xã hội, không ngừng nâng cao trình

nhóm cổ đông có yêu cầu .

độ văn hóa, nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên.
Mở rộng liên doanh, hợp tác, kinh doanh với các doanh nghiệp trong nước cũng
như nước ngoài.
Đẩy mạnh và phát triển dịch vụ taxi để đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng

Can thiệp vào hoạt động công ty khi cần: Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại
Hội đồng Cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều
hành hoạt động kinh doanh của công ty.
Khi phát hiện có thành viên Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ đông, Tổng

trong nước và nước ngoài.

Giám đốc vi phạm nghĩa vụ của người quản lý công ty phải thông báo ngay bằng văn

3.1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận trong công ty.

bản với Hội đồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi phạm

Đại hội đồng cổ đông: Đại hội cổ đông là hội đồng cao nhất hoạch định chiến lược kinh

và có giải pháp khắc phục hậu quả.

doanh, nghiên cứu và phát triển của toàn công ty Kể từ khi thành lập công ty cổ phần tới

Tổng giám đốc:

nay, Đại hội đồng cổ đông đã tiến hành họp 6 tháng một lần, đã bầu cử ra các cơ quan

Tổng giám đốc công ty là người quản lí công ty theo chế độ một thủ trưởng có

chức năng, các chức vụ chủ chốt của Công ty như Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát.

quyền quyết định việc điều hành các hoạt động của công ty theo đúng chính sách pháp

Hội đồng quản trị: Hội đồng Quản trị do Đại hội đồng cổ đông tín nhiệm bầu ra. Hội

luật của nhà nước, chịu trách nhiềm trước nhà nước và tập thể lao động về kết quả sản

đồng quản trị là cơ quan quản trị toàn bộ mọi hoạt động của công ty, các chiến lược, kế

xuất kinh doanh của công ty.

hoạch sản xuất và kinh doanh trong nhiệm kỳ của mình. Đây cũng là đại diện pháp lý


- 31 Tổng giám đốc là người đại diện toàn quyền của công ty trong hoạt động sản xuất

kinh doanh, có quyền quyết định bộ máy quản lý, bảo đảm hoạt động có hiệu quả.

- 32 -

Lập kế hoạch tài chính của công ty, huy động và quản lí các nguồn vốn.

-

Hướng dẫn các nghiệp vụ về tài chính và theo dõi giám sát công tác tài vụ của các
đơn vị trực thuộc.

Phòng kinh doanh:
Chức năng: Lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện. Thiết lập, giao
dich trực tiếp với hệ thống Khách hàng.
-

Phòng điều hành:
Chức năng: Điều hành các đội xe.

Điều tra, khảo sát thị trường giá cả, quan hệ cung cầu về số lượng, chất lượng,

Nhiệm vụ:

hàng.
Xây dựng các phương án kinh doanh trình giám đốc, nếu được phép thì tiến hành

-

Phân bổ các đội xe hợp lý.

-

Chia các tuyến, nơi dừng xe cho các tái xế.

Phòng pháp chế:

thực hiện các doanh vụ thông qua hợp đồng kinh tế với khách hàng trên cơ sở

Chức năng: Giải quyết các vấn đề liên quan đến pháp luật và tài sản của công ty.

đem lại hiệu quả kinh tế.
-

Tư vấn cho giám đốc các thông tin có liên quan đến tài chính.

Nhiệm vụ:
mẫu mã hàng hóa, các đối thủ cạnh tranh của từng loại hàng hóa và tìm kiếm bạn
-

-

Nhiệm vụ:

Phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác trong công ty nhằm đạt được hiệu quả

-

Giải quyết tai nạn, va quẹt.

kinh tế chung cao nhất.

-

Thu hồi công nợ

-

Các vấn đề liên quan đến pháp luật

Phòng tổng đài:
Chức năng : giải quyết yêu cầu, thắc mắc khiếu nại cho khách hàng hiểu.

Phòng kỹ thuật:

Nhiệm vụ:

Chức năng : Sửa chữa xe

-

Thông báo giá nếu khách hàng hỏi.

Nhiệm vụ :

-

Giải quyết khiếu nại của khách hàng.

-

Sửa chữa xe có vến đề về kỹ thuật.

-

Điều hành xe.

-

Sơn sửa xe, trang trí xe.

Phòng kế toán:

Phòng hành chính – nhân sự:

Chức năng: hỗ trợ giám đốc trong lĩnh vực tài chính về hạch toán kế toán nhằm
giám sát, phân tích hiệu quả kinh tế của mọi hoạt động kinh doanh trong công ty.
Nhiệm vụ:
-

động cho công ty.

Thực hiện hạch toán kế toán mọi thành phần kinh tế của công ty theo đúng chế
độ, chính sách của nhà nước quy định.

-

Chức năng: giúp đỡ cho giám đốc trong lĩnh vực quản lí lao động, quản lí hành
chính để đảm bảo các điều kiện về làm việc, sử dụng có hiệu quả nhất lực lượng lao
Nhiệm vụ:
-

Xây dựng các phương án tổ chức lao động và bộ máy quản lí, xác định chức năng,

Xác định hiệu quả kinh tế dự án kinh doanh của công ty, theo dõi giám sát các

nhiệm vụ, quyền hạn, điều lệ hoạt động, mối quan hệ công tác của các phòng ban

hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện các nghiệp vụ về tài chính kế toán của

trong công ty.

công ty và nộp nghĩa vụ đối với nhà nước.


- 33 -

- 34 -

Tham mưu cho giám đốc về các chế độ tuyển dụng, đào tạo và bố trí lao động của

riêng. Các lái xe là người cung cấp dịch vụ trực tiếp cho khách hàng, là bộ mặt cùa công ty.

công ty, hưỡng dẫn khách dến cơ quan giao dịch.

Nên trong kinh doanh taxi không chỉ đòi hỏi bộ phận kinh doanh tiếp thị phải có chuyên

Lập kế hoạch lao động tiền lương, mua sắm, sửa chữa, quản lý, bảo dưỡng các tài

môn, có kinh nghiệm mà còn yêu cầu cả lái xe, tổng đài đều phải biết vận dụng kinh

sản của công ty.

nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn, khả năng giao tiếp, sự hiểu biết vể đặc tính của

Theo dõi giám sát các chế độ làm việc, tạo điều kiện lao động, an toàn lao động,

từng đối tượng khách hàng, thói quen của từng khách hàng, để phục vụ khách hàng một

đảm bảo vệ sinh y tế trong khu vực làm việc, tổ chức thi đua khen thưởng, kỷ luật

cách tốt nhất, thu hút tối đa khách hàng, tạo uy tín cho công ty.

lao động, thực hiện chế độ chính sách về lao động, giải quyết các chế độ hưu trí

3.2.1. Qui trình sử dụng dịch vụ của khách hàng.

và bảo hiểm xã hội cho người lao động.

Sẽ thông qua 5 buớc:

- Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, tổ chức công tác dân quân tự vệ, phòng
cháy chữa cháy của đơn vị và thường trực cơ quan 24/24 giờ.
-

Giám sát việc giao dịch với khách hàng nước ngoài, thực hiện thông tin quảng

(1)

Phát sinh nhu cầu

cáo, phiên dịch, biên dịch.
-

Quản lí các thông tin đến và đi.

(2)

Tìm kiếm thông tin

3.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Mua bán hàng điện tử, hạt nhựa. Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô. Kinh doanh vận
chuyển hàng khách công cộng bằng xe taxi, xe buýt. Đại lú bán vé máy bay. Sửa chữa ô tô (

Đánh giá thông tin để lựa
(3)

không hoạt động tại trụ sở). Bán buôn ô tô. Bán buôn mô tô, xe máy. Cho thuê ô tô. Bán lẻ ô
tô con.

(4)

Quyết định sử dụng

(5)

Hành vi thái độ của khách hàng
trong khi và sau khi sử dụng
dịch vụ

Tuy nhiên lĩnh vực chủ yếu của công ty là kinh doanh dịch vụ taxi.

3.2. Tổng quan về kinh doanh taxi.
Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực taxi là một hoạt động phối hợp của một tập thể
con người và phương tiện nhằm khai thác tối đa về hiệu suất vận hành, thời gian kinh doanh,
để đạt được lợi nhuận cao nhất. Thông qua việc cung cấp một dịch vụ taxi tốt nhất cho
khách hàng với giá cả hợp lý nhất, thời gian ngắn nhất và đảm bảo lợi ích của khách hàng
được tối ưu hoá.
Với quan điểm không chỉ quan tâm đếm việc tìm khách hàng mới, tạo ra khách hàng
mục tiêu, khách hàng tiềm năng, mà còn đặc biệt quan tâm đến việc lưu giữ khách hàng cũ
và tìm kiếm trở lại khách hàng đã mất.
Do đặc tính kinh doanh của taxi là một hoạt động kinh doanh có phương thức đặc thù

Như vậy về phía nhà cung cấp phải làm gì để có thể thu hút khách hàng thông qua
các đặc điểm về qui trình sử dụng dịch vụ của khách hàng nêu trên.
Trong giai đoạn 1 và 2: Khi khách hàng phát sinh nhu cầu nào có nghĩa họ cần được
thoả mãn nhu cầu đ1o của họ, ví dụ: nhu cầu đi du lịch, nhu cầu đi taxi, nhu cầu mua
sắm,… Và đề thoả mãn nhu cầu trước tiên họ sẽ tìm kiếm thông tin các nơi có thể cung
cấp dịch vụ về nhu cầu mà họ cần.
Như vậy về phía các nhà cung cấp để tạo được sự chú ý, sự quan tâm, lựa chọn


- 35 -

- 36 -

của khách hàng. Trong giai đoạn này các nhà cung cấp nên có nhưng chương trình quảng

ngoài khả năng lái xe giỏi, an toàn, thì người lái xe cũng phái có kiến thức về kinh

cáo mang tính giới thiệu về thương hiệu của mình. Quảng cáo tiếp thị sao cho nổi bật

doanh, tiếp thị, giao tiếp, cũng như cung cách phục vụ khách hàng. Ví dụ: khi khách

được nhưng ưu điểm về dịch vụ của mình, nhằm tạo ra ấn tượng cho khách hàng. Quảng

hàng đã chọn và yêu thích đi xe FUTURE nhưng khi khách hàng yêu cầu xe, chúng ta đã

cáo nhằm mục tiêu định vị thương hiệu trong trí nhớ của khách hàng. Thông thường để

kịp thời cung cấp dịch vụ cho họ chưa? và chúng ta cũng không biết được chính xác số

định vị thương hiệu các đơn vị thường áp dụng các phương pháp quảng cáo gây ấn tượng

lượng khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ chúng ta một lần rồi không sử dụng nữa, do

thông qua thị giác và thính giác của khách hàng bằng số lần lặp lại.

rất nhiều nguyên nhân như: thái độ phục vụ của lái xe, thời gian cung cấp dịch vụ, …

Giai đoạn 3 và 4: Sau khi đã có các thông tin về nhà cung cấp, khách hàng sẽ cân nhắc

Trong kinh doanh taxi, bộ phận xử lý giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách

đánh giá các sản phẩm nào? dịch vụ nào? thương hiệu nào? họ cảm thấy sử dụng tốt, phù

hàng, nắm vai trò hết sức quan trọng có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề có thể gây mất

hợp với nhu cầu họ cần.
Như vậy các doanh nghiệp cần có nhưng chương trình quảng cáo thuyết phục đưa
ra những ưu điểm của mình. Như quảng cáo giới thiệu mang tính so sánh nhằm làm cho

khách hàng, thực hiện nhiệm vụ chắm sóc, lôi kéo và ngăn chặn việc mất khách hàng
đồng thời có những ghi nhận về thông tin phản hồi từ phía khách hàng giúp công ty kịp
thời điều chỉnh.

khách hàng bị thuyết phục bởi những ưu điểm về dịch vụ của mình. Đồng thời đưa ra

Trong một chu trình phục vụ khách hàng của dịch vụ taxi ta thấy có hai thành

những hoạt động xúc tiến bán hàng trực tiếp với khách hàng nhằm thuyết phục khách

phần tham gia trực tiếp với khách hàng đó là tổng đài và lái xe, và có mối quan hệ tương

hàng chọn sản phẩm dịch vụ của mình, như hoạt động tiếp thị trực tiếp với khách hàng,

tác qua lại như sau:

tặng phiếu sử dụng thử dịch vụ, tổ chức các chiến dịch cho nhân viên tiếp thị đến tận nơi
để giới thiệu, thuyết phục, đối với FUTURE chúng ta, cần nhấn mạnh đến ưu thế về chất

Khách
hàng

lượng xe, sự sang trọng, tiện nghi, an toàn của dịch vụ.
Giai đoạn 5: Hành vi thái độ của khách hàng trong khi sử dụng, sau khi sử dụng, đây là
giai đoạn mà khách hàng sẽ nhận xét và đánh giá về chất lượng dịch vụ, sản phẩm mà họ
sử dụng. Giai đoạn này họ sẽ đánh giá việc quảng cáo của doanh nghiệp có đúng không
và họ sẽ quyết định có sử dụng lại thương hiệu đó nữa hay không. Và để thành công
trong giai đoạn này các nhà cung cấp phải làm cho khách hàng cảm nhận được những lợi
ích, sự khác biệt đặc trưng từ dịch vụ mà họ đã cung cấp cho khách hàng, thậm chí phải

Lái xe

Tổng
đài

làm cho khách hàng cảm thấy tự hào và hãnh diện khi sử dụng dịch vụ. Ví dụ: Như khi
sử dụng taxi FUTURE khách hàng sẽ cảm thấy hãnh diện khi đi trên một chiếc xe đẹp
đời mới, chất lượng cao. Về đặc điểm trong kinh doanh taxi giai đoạn này rất quan trọng,
những yếu tố khách hàng đánh giá là thời gian cung cấp dịch vụ, thái độ tác phong phục
vụ của tài xế có lịch sự tận tuỵ không, hành lý bỏ quên có được gửi lại không.
Do nhân viên lái xe là người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng, nên

Sơ đồ 3.2: Mối quan hệ giữa khách hàng với công ty

3.2.2. Các đối tượng khách hàng trong thị trường taxi.
Có thể phân thành 3 nhóm sau:
Nhóm 1: Là những khách hàng cá nhân, gia đình, khách du lịch, khách nuớc ngoài… đối


- 37 -

- 38 -

tượng khách hàng này có nhu cầu không thường xuyên và cũng không theo quy luật thời

Về phương thức bán hàng cho nhóm đối tượng khách hàng này cần có các

gian nhất định nào. Khi có nhu cầu thì họ trực tiếp gọi đến những đơn vị taxi mà họ biết,

phương thức trả chậm như thanh toán theo kỳ (theo tháng, theo quý hoặc năm), thẻ hội

nhớ số, hoặc là họ bắt một loại taxi nào đó đang đứng gần đó mà họ cũng hiểu rõ về uy

viên,… và cũng phải có mức chiết khấu ưu đãi để khuyến khích họ ký hợp đồng dài hạn.

tín công ty, về giá cả, chất lượng dịch vụ.

3.3. Thực trạng về cạnh tranh và môi trường cạnh tranh của công ty.

Về đặc tính của nhóm khách hàng này là không trung thành dễ thay đổi, khi có
dịch vụ nào mới, tốt hơn, giá cả hợp lý hơn thì họ sẽ sử dụng dịch vụ đó.

3.3.1. Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn của Công ty là những Công ty không trong ngành có khả năng tham

Nhóm 2: Nhóm khách hàng này là nhóm khách hàng của các khách sạn, nhà hàng, vũ

gia vào ngành trong tương lai, những đối thủ này thường rất khó xác định để có biện pháp

trường, bệnh viện, …Khi có nhu cầu khách hàng thường thông qua tiếp tân, bảo vệ của

hạn chế ảnh hưởng đến những mục tiêu của Công ty trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn của

các đơn vị trên để gọi xe. Do đó các đơn vị này sẽ có ảnh hưởng đến việc yêu cầu và sự

công ty FUTURE STAR CORP có thể là những Công ty đang hoạt động ở những lĩnh vực

lựa chọn dịch vụ của họ. Lượng khách này tương đối lớn cần khai thác mạnh.

khác nhảy vào cạnh tranh cùng Công ty hoặc có thể là những Công ty tư nhân mà sự tồn tại

Đặc điểm của nhóm khách hàng này là: tương đối dễ hợp tác và việc chăm sóc đối

của nó là không bền vững. Nó có thể tồn tại trong một thời gian thuận lợi sau đó giải thể, khi

tượng khách hàng này cũng thuận lợi hơn, tuy nhiên phải có mức trích hoa hồng cho các

nào thấy có điều kiện thuận lợi nó lại hình thành và chiếm lĩnh thị trường của Công ty.

điểm tiếp thị, các nơi trực tiếp gọi xe dùm.

Những Công ty loại này thường không có nhiều nhân viên, họ không phải lo lắng đến chế

Về đặc tính phục vụ: nhóm khách hàng này thường đòi hỏi phải đáp ứng được

độ cho nhân viên khi Công ty khó khăn… chính điều này là một thuận lợi khá lớn cho họ

thời gian phục vụ nhanh nhất.

trong việc cạnh tranh giá cả cùng các Công ty trong ngành. Cách thức làm việc này chỉ

Nhóm 3: Đối tượng khách hàng này là những công ty, công ty nước ngoài, văn phòng

mang tính cơ hội, chất lượng hàng hoá không đảm bảo và đồng đều; cách thức kinh doanh

đại diện, các đơn vị hành chánh sự nghiệp,…. Những nơi này có lượng cán bộ công –

này có thể gây ảnh hưởng không tốt về cảm nhận của khách hàng về Công ty FUTURE

nhân viên thường xuyên đi công tác bằng phương taxi theo đánh giá của các đơn vị taxi

STAR CORP tại thị trường đó. Mặt khác, các đối thủ tiềm ẩn của công ty còn có thể là các

lượng khách này là lượng khách lớn thường xuyên và ổn định. Là khách hàng mục tiêu

tổ chức thương mại quốc tế kinh doanh trong nước, họ có thể sẽ chiếm thị phần trong nước

của các đơn vị kinh doanh taxi. Về đồi tượng khách hàng này trong thời gian qua chúng

của Công ty.

ta chưa khai thác triệt để do chưa triển khia được hình thức thanh toán, chưa thực sự tiện

3.3.2. Sự cạnh tranh của các công ty trong ngành.

lợi, ví công ty chủ yếu hoạt động ở địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương và
Đồng Nai, chưa mở rộng qua các tỉnh thành khác.

Đây thực sự là mối đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai.
Cùng tồn tại và kinh doanh trong ngành Taxi ở nước ta, có rất nhiều các Công ty khác nhau

Đặc điểm của nhóm khách hàng này là: có nhu cầu thường xuyên ổn định và

nên sức cạnh tranh của các Công ty trong cùng ngành là rất lớn. Họ có thể thu hẹp thị phần

tương đối trung thành với dịch vụ đã chọn. Về phía đơn vị cung cấp dịch vụ đối với

trong nước của Công ty. Các công ty trong ngành có sức cạnh tranh như : Mai Linh,

nhóm khách hàng này cũng thuận lợi hơn hai nhóm khách hàng trên do chúng ta có thể

Vinasun, Vinataxi, taxi Hoàng Long, Dầu khí taxi, Happy taxi,… Ngành Taxi là ngành phân

tiếp xúc trực tiếp được với các đội tượng khách hàng này, tuy nhiên đối tượng khách

tán, không có một Công ty nào thực sự có vai trò chi phối trong toàn ngành nên các Công ty

hàng này thường khó tính đòi hỏi xe phải có chất lượng cao, tài xế phục vụ tốt, có nghiệp

hoạt động trong ngành phải chấp nhận một cách tương đối giá của thị trường. Chính vì vậy

vụ giói, đôi khi phải biết ngoại ngữ.

mức độ lợi nhuận của Công ty phụ thuộc nhiều vào việc giảm chi phí hoạt động.


- 39 Hiện nay tại Thành phố Hồ Chí Minh với số lượng gần 35 doanh nghiệp và hợp
tác xã hoạt động taxi với tổng số xe gần 12.000 xe tuy nhiên trong đó các đơn vị taxi có
uy tín được khách hàng tín nhiệm và có uy tín trên thị trường thì chỉ có gần 5 đơn vị

- 40 -

3.4.1. Thị phần của Công ty trên thị trường.
Thị phần là một mục tiêu quan trọng đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp. Công ty kinh doanh tập trung chủ yếu ở thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.

trong đó có taxi Future. Các đối thủ lớn của taxi Future hiện có : Vinasun với số lượng
xe hiện tại gần 2700 xe trong đó riêng dòng xe Innova G nhập mới trong năm 2009 đã

Bảng 3.1: Thị phần của công ty Future Star Corp so với các hãng taxi khác năm

gần trên 300 xe, bên cạnh đó là Mai Linh với số lượng cũng trên 2000 xe và dòng xe

2009 tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Innova G cũng trên 200 xe, Vinataxi (taxi vàng) hiện cũng thay đổi từ dòng xe Joli sang

Hãng taxi

Số lượng xe (ước lượng)

Thị phần

Innova G, còn lại các đơn vị mới thành lập trong thời gian vài năm gần đây như: taxi

Mai Linh

2.500

20,83%

Hoàng Long, Dầu Khí taxi, Happy taxi,… cũng có số lượng xe từ 300 – 500 xe với dòng

Vinasun

2.100

17,5%

xe Innova G và Innova J. Như vậy ta thấy rằng trong năm 2009 vừa qua khi taxi Future

Vina taxi (taxi vàng)

800

6,67%

là đơn vị đầu tiên đưa dòng xe Innova G ra kinh doanh taxi và nhanh chóng tạo được lợi

Furure

1.200

10%

thế thu hút khách hàng thì các đối thủ cũng nhanh chóng thay đổi dòng xe để cạnh tranh

Happy taxi

500

4,17%

và đến thời điểm hiện nay thì số lượng xe Innova G của họ đã nhiều hơn chúng ta, tuy

Hoàng Long

450

3,75%

nhiên về mặt đồng bộ thì họ chưa có do vẫn còn khá nhiều dòng xe Innova J.

Vạn Xuân

300

2,5%

3.3.3. Sức ép về giá.

Taxi dù

2.000

16,67%

Taxi khác

2.150

17,92%

Các công ty kinh doanh dịch vụ taxi thường phải chịu sức ép rất lớn về giá đối với
dịch vụ mà họ cung cấp cho khách hàng. Một thực tế ở ngành kinh doanh dịch vụ taxi ở

Tổng số taxi có tại thành phố 12.000

Việt Nam thì khả năng cạnh tranh về giá giữa các công ty kinh doanh cùng dịch vụ là rất

Hồ Chí Minh

khó khăn, các công ty luôn cố gắng cung cấp ra thị trường chất lượng dịch vụ tốt nhất, mà

100%
Nguồn : [4]

giá lại rất thấp…tất nhiên mỗi công ty đều có một cách khác nhau để có thể cho ra giá cả

Qua số liệu trên cho thấy thị phần taxi của Công ty FUTURE STAR CORP là ở mức

phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Đây chính là thách thức lớn nhất về phía khách hàng

độ trung bình, không lớn lắm. Tuy nhiên có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt

đối với công ty. Các nhà quản trị chiến lược của công ty cần có những biện pháp để nâng

như hiện nay, việc chiếm lĩnh được 10% thị trường đối với công ty FUTURE STAR CORP

cao uy tín của mình đối với khách hàng trong nước cũng như quốc tế để duy trì lượng khách

là rất đáng mừng. Với thị phần như vậy, Công ty FUTURE STAR CORP đã có một chỗ

hàng ổn định .

đứng, có uy tín trên thị trường, tạo dựng trong tiềm thức của khách hàng niềm tin ở Công ty,

Hiện nay với mức giá mà công ty FUTURE STAR CORP đưa ra là khá hợp lí, khả
năng cạnh tranh giữa các công ty về giá không có sự cách biệt lớn.

3.4. Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty
FUTURE STAR CORP.

từ đó tạo điều kiện cho Công ty tiếp tục cố gắng tăng thị phần cũng như ngày càng phát triển
mạnh mẽ hơn.


- 41 -

- 42 Tuy nhiên nếu xét về tỷ lệ % thì doanh thu của Công ty năm 2008 tăng 202,11% so

3.4.2. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận (TSLN).
Đơn vị: tỷ đồng
Các chỉ tiêu
1.Tổng doanh thu

Năm

Năm

Năm

2007

2008

2009

16,688 50,416 73,484

với năm 2007 và năm 2009 tăng 31,39% so với năm 2008. Doanh thu của công ty tăng qua

So sánh 08/ 07

So sánh 09/ 08

các năm điều này thể hiện công ty làm ăn có lời. Nhưng nếu so sánh tỷ lệ % thì doanh thu

Chênh

Tỷ lệ

Chênh

Tỷ lệ

giảm trầm trọng, điều này cho thấy công ty đang có dấu hiệu làm ăn giảm sút.

lệch

(%)

lệch

(%)

3.4.3. Năng suất lao động của Công ty.

33,728

202,11

23,068

31,39

Năng suất lao động là một yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của Công ty. Để

2.Chi phí

16,217 48,893 71,011

32,676

201,49

22,118

31,15

đánh giá về năng suất lao động của Công ty FUTURE STAR CORP trong 03 năm qua 2007

3.Lợi nhuận trước thuế

0,471

1,523

2,473

1,052

223,35

0,95

38,41

– 2008 – 2009, có thể căn cứ vào các số liệu của bảng dưới đây:

4.TSLN/Doanh thu(%)

2,82

3,02

3,37

0,2

0,35

5.TSLN/Chi phí (%)

2,9

3,11

3,48

0,21

0,37
Nguồn : [4]

Đơn vị:tỷ đồng
Các chỉ tiêu

Bảng 3.2: Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của công ty năm 2007, 2008, 2009.
Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận là một trong những chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh

1.Tổng doanh thu

tranh của Công ty. Lợi nhuận không chỉ là thu nhập mặc nhiên của vốn đầu tư mà còn là

2.Tổng số lao

phần thưởng cho những ai dám chấp nhận rủi ro và mạo hiểm. Do đó, lợi nhuận phản ánh

động(người)

khả năng sử dụng các công cụ cạnh tranh cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

3.Năng suất lao động (tỷ

Lợi nhuận càng cao càng chứng tỏ khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp càng lớn.

đồng/người)

Năm

Năm

Năm

2007

2008

2009

16,688 50,416 73,484

So sánh 08/ 07

So sánh 09/ 08

Chênh

Tỷ lệ

Chênh

Tỷ lệ

lệch

(%)

lệch

(%)

33,728

Công ty năm 2008 và năm 2009 đều tăng. Năm 2007 tỷ suất lợi nhuận của Công ty là
2,82%; năm 2008 tăng 0,2% lên 3,02% và năm 2009 tăng 0,35% lên 3,37%.
Và chỉ tiêu TSLN/ Chi phí cũng có tỷ lệ tăng năm 2008 là 0,21% và nănm 2009 tăng

31,39

292

465

677

173

0,59

212

0,46

0,057

0,108

0,109

0,051

0,90

0,001

0,009

Điều này có thể thấy rõ về các chỉ tiêu này của Công ty thông qua bảng
Căn cứ vào những số liệu đã nêu trên có thể thấy, tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu của

202,11 23,068

Nguồn : [4]
Bảng 3.3: Năng suất lao động của Công ty trong 3 năm 2007 – 2008 – 2009.
Qua bảng số liệu của bảng 3 cho ta thấy, năm 2007 năng suất lao động của Công ty
là 0,057 tỷ đồng/người, đến năm 2008 là 0,108 tỷ đồng/ người, tăng 0,051% so với năm
2007 và năm 2009 là 0,109 tỷ đồng/người, tăng 0,009% so với năm 2008. Ta có thể thấy rõ

0,37%: chỉ tiêu này phản ánh mức lợi nhuận trên một đồng chi phí bỏ ra như vậy một đồng

là mặc dù tổng số lao động của Công ty tăng hàng năm trong 2007 – 2008 nhưng năng suất

vốn bỏ ra thì thu về của năm 2009 là 0,0348 đồng. Xét ra chỉ tiêu này của công ty là tương

lao động cũng tăng, nhưng không đáng kể. Điều này càng chứng tỏ công ty làm ăn ngày

đối thấp, thể hiện khả năng cạnh tranh của công ty là thấp. Đó cũng vừa là ưu thế của công

càng giảm sút. Có thể nhận thấy rằng chính sách sử dụng lao động của công ty không hợp

ty vì chỉ tiêu này càng lớn, khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp càng lớn. Tuy

lý, dẫn đến làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty.

nhiên với mức lợi nhuận cao, chi phí thấp sẽ lôi kéo các doanh nghiệp khác ra nhập thị

3.5. Phân tích các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của công ty FUTURE

trường dễ dàng. Vì vậy, với mức chi phí cao, lợi nhuận hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có

STAR CORP.

được lợi nhuận ổn định hơn trong tương lai.

3.5.1. Khả năng tổ chức quản lý.


- 43 3.5.1.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty.
Trong quá trình phát triển Công ty đã tìm ra cho mình một cơ cấu khá hoàn chỉnh,
đảm bảo tính gọn nhẹ, linh hoạt mà lại đạt hiệu quả cao.

- 44 Nhận thức rõ về tầm quan trọng của thông tin đối với việc kinh doanh, Công ty đã
chủ trương vi tính hoá hệ thống xử lý và khai thác thông tin, đẩy mạnh và nhanh chóng hơn
nữa độ chính xác cũng như tính kịp thời của thông tin, trang bị cho các nhân viên quản lý

Tổng giám đốc chịu trách nhiệm chung về tình hình kinh doanh của toàn Công ty,

các phương tiện truyền thông hiện đại. Nhờ vậy mà mặc dù quy mô tăng lên, khối lượng

điều phối liên kết các hoạt động, tạo ra sự kết nối lưu thông bên trong Công ty. Chính vì

thông tin lớn và đa dạng nhưng vẫn đảm bảo cung cấp đầy đủ những thông tin hữu ích cho

thế, tổng giám đốc vừa là chiếc cầu nối vừa là người điều hành phối hợp chúng lại với nhau

ban lãnh đạo Công ty, nâng cao năng lực làm việc cũng như hiệu quả khai thác thông tin cho

tạo ra sự ăn khớp hài hoà. Sự lãnh đạo điều phối nhịp nhàng này làm cho luồng lưu thông

cán bộ trong mạng lưới thông tin. Nhờ mạng lưới thông tin nhanh nhạy và hiệu quả này giúp

của Công ty được thông suốt, giảm bớt sự trì trệ.

cho Công ty nắm rõ tình hình bên trong của mình, nắm bắt nhu cầu và biến động thị trường.

Cơ cấu tổ chức này giúp Công ty dễ phát huy các năng lực chuyên môn của mọi

Nhờ đó mà Công ty nhanh chóng nắm bắt cơ hội để mở rộng quy mô kinh doanh, tăng khả

người, các công tác đa dạng đều được xử lý song hành, tăng năng lực kinh doanh cũng như

năng cạnh tranh của mình.

khối lượng và hiệu quả công việc, do đó đạt được mục tiêu nhanh chóng.

3.5.1.3. Tạo lập bầu không khí trong Công ty.

Thêm vào đó, phong cách quản lý dân chủ bình đẳng nhưng cũng không kém phần

Nhân tố văn hóa có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và có tác động quyết định đến việc

quyết đoán đã tạo ra trật tự trong Công ty, đồng thời khuyến khích sự phát triển và phát huy

sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Trong kinh doanh hiện đại nó được đặc biệt

cao độ theo chiều hướng tích cực của hệ thống tổ chức thứ hai.

quan tâm và đề cao. Đối với Công ty, văn hoá lại càng trở nên quan trọng, bởi vì ở Công ty

3.5.1.2. Hệ thống thông tin.

có sự kết hợp giữa văn hoá của Việt Nam và văn hoá của các nước thuộc khu vực Đông

Nhờ cơ cấu tổ chức đơn giản, giảm bớt các nấc quản lý chung gian nên việc truyền

Nam á. Sự thành công trong kinh doanh với các

thông tin trong Công ty gặp rất nhiều thuận lợi, nhanh chóng, đảm bảo sự chính xác kịp thời

đối tác nước ngoài phụ thuộc rất lớn vào các

của thông tin.

yếu tố văn hoá. Nhận thức đúng dắn về vấn đề

Các nghị quyết, nghị định, mục tiêu cũng như chiến lược, sách lược của Công ty

đó, Công ty đã cố gắng xây dựng cho mình một

được truyền trực tiếp xuống các phòng ban và toàn bộ công nhân viên. Điều này làm cho

nền văn hoá đặc trưng, tạo ra những sắc thái

mọi người thông hiểu được nội dung ý nghĩa của thông tin. Trên cơ sở đó việc đạt được mục

riêng phân biệt với các doanh nghiệp khác, tạo
ra một lợi thế cạnh tranh cho riêng mình.

tiêu sẽ dễ dàng và nhanh chóng hơn, tạo sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ trong công việc.
Phong cách lãnh đạo dân chủ bình đẳng của ban lãnh đạo tạo môi trường thông

Hình 3.2: Tập thể nhân viên Future

thoáng cho dòng thông tin từ dưới lên trên và kênh thông tin không chính thức. Với mong

Một điểm dễ nhận thấy khi tiếp xúc với Công ty là không khí làm việc thoải mái,

muốn xây dựng và phát triển Công ty ngày một pháp triển mạnh hơn nữa, Ban lãnh đạo đã

mặc dù có sự phận định rõ ràng về chức vụ cấp bậc, nhưng cách xưng hô lại thân mật. Chính

khuyến khích sự góp ý của nhân viên nhằm sửa đổi những khuyết điểm, nâng cao tinh thần

vì điều này đã giảm bớt đi khoảng cách giữa các thế hệ trong Công ty, tạo nên sự hoà đồng,

đóng góp xây dựng công ty ngày càng hoàn thiện hơn nữa. Chính nhờ dòng thông tin này

mọi người giúp đỡ nhau trong công việc, truyền đạt cho nhau những kinh nghiệm quý báu,

mà ban lãnh đạo của Công ty biết được tình hình nhân lực và có giải pháp sửa đổi, thích ứng

đồng thời cùng giúp nhau tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục sai sót trong công tác.

kịp thời.

Không khí thoải mái này là điều kiện hết sức thuận lợi để phát triển hệ thống tổ chức thứ hai


- 45 -

- 46 -

cũng như hệ thống thông tin chính thức, những hệ thống thông tin giúp Công ty phát triển

Đơn vị tính: %

rất nhiều. Không khí thoải mái làm cho mọi người trong Công ty hiểu rõ nhau hơn, tin tưởng

Chỉ tiêu

lẫn nhau và có cơ hội bộc lộ những ý kiến đóng góp cho sự phát triển của Công ty. Đồng

1. Bố trí cơ cấu tài sản:

thời với nhận thức rằng, lợi ích kinh tế luôn luôn là động lực thúc đẩy khả năng hoạt động
sáng tạo của con người, cho nên phương pháp kinh tế luôn được Công ty chú trọng đề cao.
Thông qua việc giải quyết thoả đáng các quan hệ về lợi ích kinh tế mà năng suất của Công

ty luôn tăng lên.
Một nhân tố không kém phần quan trọng để tạo dựng nên bầu không khí văn hoá của
Công ty phải nói đến phong cách lãnh đạo. Với phong cách bình đẳng dân chủ đã tạo nên
môi trường trong lành để nuôi dưỡng các sáng tạo của nhân viên, các ý tưởng mới, khuyến
khích mọi người đưa ra các quyết định. Chính điều này đã tạo ra ở mỗi cán bộ công nhân
viên của Công ty tính độc lập tự chủ, có thể xử lý các tình huống xẩy ra một cách độc lập
chủ động. Vì vậy, các công việc không bị ùn tắc do cấp trên không xử lý hết, tạo nên tinh
thần đồng đội trong công việc.

3.5.2. Khả năng tài chính.
Trong thời gian qua, công tác tài chính đã đảm bảo đầy đủ kịp thời các nhu cầu về
vốn cho các đơn vị kinh doanh, quản lý và phát huy hiệu quả số vốn của Công ty. Công tác
tài chính đã hạch toán chính xác, quyết toán kịp thời, bảo đảm quyền lợi chính đáng của đơn
vị kinh doanh, đã thực hiện tốt việc công khai kết quả kinh doanh và dịch vụ của toàn Công

2007

2008

2009

Tài sản cố định/Tổng tài sản (%)

82,96

56,04

75,58

Tài sản lưu động/Tổng tài sản (%)

17,04

43,96

24,42

Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn (%)

62,17

42,48

62,15

Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn (%)

37,83

57,52

37,85

2. Bố trí cơ cấu nguồn vốn:

Nguồn : [4]
Bảng 3.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty.
Tài sản cố định/Tổng tài sản giảm năm 2008 là 26,28%; tăng năm 2009 là 26,92%.
Còn Tài sản lưu động/Tổng tài sản lại tăng lên từ tăng 26,28% năm 2008 lvà năm 2009
giảm 26,92%. Nhìn chung trong ba năm 2007 – 2008 – 2009 , tổng tài sản cố định/ tổng tài

sản là giảm và tổng tài sản lưu động / tổng tài sản lại tăng. Chứng tỏ công ty đã làm ăn hiệu
quả, sự tăng lên của cơ cấu tài sản lưu động chứng tỏ khả năng cạnh tranh đang dần được
củng cố và được Công ty quan tâm chú trọng hơn.
• Khả năng thanh toán nhanh = (Tài sản lưu động) / Nợ ngắn hạn
• Khả năng thanh toán hiện hành = Tài sản hiện tại / các khoản nợ

ty hàng quý, 06 tháng và cả năm. Thực hiện đầy đủ và thường xuyên công tác kiểm toán nội
bộ.

Chỉ tiêu

2007

2008

2009

Khả năng thanh toán nhanh

0,27

1,03

0,39

Khả năng thanh toán hiện hành

1,33

1,32

1,22

Bảng 3.5: Khả năng thanh toán của công ty trong ba năm 2007 – 2008 – 2009.
Khả năng thanh toán hiện hành giảm dần chứng tỏ thực trạng tài chính của Công ty
còn yếu kém, Công ty cần có sự quan tâm hơn nữa về vấn đề thanh toán. Đặc biệt trong năm
2009 khả năng thanh toán hiện thời của công ty chỉ đạt 1,22. Điều này đòi hỏi Công ty phải
xem xét lại khác khoản nợ và đẩy mạnh vòng quay của tài sản.


- 47 Khả năng thanh toán nhanh giảm xuống còn 0,39 năm 2009 là công ty có khả năng

- 48 3.5.3.3. Hệ thống kênh phân phối.

không hoàn thành được nghĩa vụ trả nợ của mình khi tới hạn. Mặc dù với tỷ lệ nhỏ hơn

Chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Một

1, có khả năng không đạt được tình hình tài chính tốt, nhưng điều đó không có nghĩa là

chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cường

công ty sẽ bị phá sản vì có rất nhiều cách để huy động thêm vốn.Công ty vẫn có thể khai

khả năng liên kết trong kinh doanh, làm cho quá trình lưu thông nhanh và hiệu quả. Vì vậy

thác tối đa nguồn vốn bên ngoài trong giới hạn cho phép để nâng cao hiệu quả kinh doanh

chính sách lưu thông hợp lý sẽ giúp Công ty chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

và khả năng cạnh tranh của mình đến mức tối ưu.
Từ số liệu của bảng trên ta có thể thấy rằng: Tình hình tài chính của Công ty chịu tác
động và ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình thanh toán.

3.5.3. Tình hình sử dụng các công cụ cạnh tranh.
3.5.3.1. Giá thành.

Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Công ty có dạng như sau:
Công ty FUTURE STAR CORP Æ Lái xe Æ khách hàng
3.5.3.4. Uy tín của công ty FUTURE STAR CORP.
Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty FUTURE STAR CORP thì vị thế
và uy tín của Công ty trên thị trường đã được khẳng định và rất có giá trị. Dịch vụ taxi của

Chính sách giá thường được sử dụng như một công cụ cạnh tranh để bảo vệ thị phần

công ty đã được thị trường chấp nhận. Để đạt được những thành quả như vậy Công ty đã

của FUTURE STAR CORP ở thị trường. Mức giá phụ thuộc vào sự biến động của thị

không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá mẫu mã, năng lực của cán bộ công

trường và các chính sách hỗ trợ của nhà nước ( nếu có) ví dụ về xăng dầu.

nhân viên. Bên cạnh đó không thể không kể đến giá trị của biểu tượng Công ty. Công ty

Do dịch vụ kinh doanh ngành taxi là một ngành kinh doanh không khói, phục vụ

FUTURE STAR CORP đã nhận thức được rằng: “ Một nhãn hiệu thành công là một nhãn

nhu cầu của khách hàng, không phụ thuộc vào thị trường có thu nhập thấp hay thị trường

hiệu có thể khêu gợi được cảm xúc của người tiêu dùng. Một sản phẩm tốt là điều kiện cần,

có thu nhập cao.Chính vì vậy công ty đã cố gắng áp dụng giá cho phù hợp với yêu cầu

nhưng chưa phải là điều kiện đủ, các Công ty cần phải tự hỏi, mình muốn khách hàng của

của thị trường, cũng như làm hài lòng khách hàng. Nhìn chung giá của công ty là tương

mình cảm thấy thế nào về sản phẩm của mình và hướng các hoạt động tiếp thị của mình để

đối hợp lý.

đánh thức xúc cảm đó ở khách hàng. Quảng cáo đơn thuần không thể làm được điều đó,

3.5.3.2. Chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Chất
lượng dịch vụ là một trong những giải pháp quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh của các

phần quan trọng nhất của một nhãn hiệu thành công là tổng hoà của ấn tượng và trải
nghiệm của khách hàng khi tiếp xúc với sản phẩm”.
Thực tế trong quá trình hình thành biểu tượng của Công ty đã trải qua một thời gian

doanh nghiệp. Nói cách khác thì gắn chặt với việc thâm nhập thị trường là việc giành chữ tín

dài và qua nhiều lần chỉnh lý để có biểu tượng như hiện nay. Trong thời buổi kinh tế thị

trên thị trường hay hàng hoá phải có chất lượng

trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt thì một biểu tượng, logo, thương hiệu đóng vai trò

Nếu như trước đây giá cả được coi là công cụ cạnh tranh hàng đầu thì ngày nay nó

rất quan trọng. Về cơ bản nó đáp ứng được mục đích nhận diện để đơn giản hoá việc sử lý

nhường chỗ cho chất lượng sản phẩm (dịch vụ). Công ty thường xuyên cử người xuống các

sản phẩm hoặc truy tìm nguồn gốc sản phẩm cho Công ty. Biểu tượng – logo của Công ty

địa bàn để thường xuyên giám sát, xem xét chất lượng xe, xem có đạt yêu cầu hay không.

cho phép Công ty bảo vệ hợp pháp những đặc điểm hình thức đặc trưng riêng của sản phẩm.

Bên cạnh đó tâm lý của khách hàng là yêu chuộng những mẫu xe sang trọng, đẹp,

Nhận thức rõ tầm quan trọng của nó Ban lãnh đạo Công ty đã chỉ đạo một nhóm cán bộ có

chất lượng tốt,… chính vì hiểu được điều này công ty đã đầu tư dòng xe INNova G có

chuyên môn và năng lực thiết kế lại biểu tượng của Công ty. Logo của Công ty đã thống

chất lượng tốt nhất để phục vụ khách hàng.

nhất về kích thước, mầu sắc. Logo mới này được Công ty đưa vào giấy tờ giao dịch, phong


- 49 bì, card visit, lịch, sổ tay… để tiện giao dịch và làm cho khách hàng luôn ghi nhớ đến Công

- 50 -

3.6.2. Về khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

ty.

Trong năm 2009 vừa qua mặc dù công ty có đầu tư thêm 238 xe Innova tuy nhiên
Là một doanh nghiệp thì ngoài thương hiệu mạnh thì Công ty đã chú trọng việc xây

do lượng xe 4 chỗ phải ngưng hoạt động để thanh lý cũng như chuyển đi sử dụng mục

dựng trang Website cho riêng mình. Công ty cũng đã lập website riêng, tuy nhiên website

đích khác do đó số lượng xe hoạt động thực tế để tạo ra doanh thu chỉ gần 300 xe trong

chưa được chính thức hoạt động, đó cũng là một khuyết điểm đối với công ty, vì khó có thể

khi địa bàn hoạt động rộng bao gồm cả Thành phố Hồ Chí Minh và hai chi nhánh là

quảng cáo rộng rãi được khi thiếu phương tiện internet.
Tuy nhiên, uy tín của công ty đã được nâng cao trong tâm trí khách hàng: FUTURE
STAR CORP là một Công ty đáng tin cậy , là bạn đồng hành trên mọi nẻo đường của con

Đồng Nai và Bình Dương do đó mật độ xe mỏng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng
thấp và dẫn đến khách ít gọi xe từ đó làm doanh thu bình quân / đầu xe chưa cao.

3.6.3. Về bộ máy quản lý.

người.

Với bộ máy quản lý nhân sự 200 người như hiện nay là tương đối cao cho một

3.6. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi Future.
3.6.1. Kết quả hoạt động kinh doanh.

doanh nghiệp có số xe hoạt động 300 xe tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu tăng xe cũng như
đặc thù ngành kinh doanh taxi phải có bộ máy quản lý tối thiểu do đó chi phí quản lý

Trong năm 2009 kết quả hoạt động kinh doanh của taxi Future có lợi nhuận

trong năm qua là cao, để tối ưu chi phí quản lý cần tăng đầu xe để tăng hiệu quả vì với

nhưng chủ yếu là do thanh lý xe Ford, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của xe Innova

bộ máy quản lý hiện tại có thể đáp ứng được việc quản lý với số lượng xe từ 400 – 500

vẫn còn thấp về nguyên nhân chủ yếu là do lượng xe thấp làm các chi phí như quản lý,

xe và nếu số lượng xe tăng hơn nữa thì số lượng cán bộ quản lý cũng như chi phí quản lý

bán hàng tiếp thị chiếm tỷ lệ cao trên doanh thu, bên cạnh đó doanh thu bình quân / đầu

sẽ tăng rất ít.

xe chưa đạt mức tối ưu do khả năng cung cấp dịch vụ chậm vì số lượng xe thấp trong khi

3.6.4. Về địa bàn hoạt động.

địa bàn hoạt động lại lớn.
3.6.1.1. Về chi phí quản lý.

Hiện nay với địa bàn kinh doanh của taxi Future bao gồm khu trung tâm Thành

phố, các quận lân cận và hai chi nhánh Đồng Nai và Bình Dương, nhìn chung địa bàn

Chiếm tỷ lệ 16% trên doanh thu trong đó chi phí lương chiếm tới 10% là tương

hoạt động rất rộng nhưng do số lượng xe thấp do đó đây cũng là yếu điểm do khả năng

đối cao tuy nhiên do đặc thù ngành taxi là phải có bộ máy tối thiểu để quản lý do đó nếu

cung ứng dịch vụ chậm, nếu số lượng xe không thể tăng nhanh thì bắt buộc chung ta

số lượng xe quá thấp thì tỷ lệ % chi phí này trên doanh thu sẽ cao và sẽ làm hiệu quả

phải thu hẹp địa bàn kinh doanh để nâng cao khả năng và thời gian phục vụ khách hàng

kinh doanh không đạt nếu số lượng xe tăng lên thì tỷ lệ này sẽ thấp xuống.

cũng như để tiết giảm chi phí quản lý.

3.6.1.2. Về chi phí bán hàng và tiếp thị.

3.6.5. Về giá cước.

Chiếm 2,6% trên doanh thu là cũng cao lý do trong giai đoạn đầu cần mở rộng thị

Với mức giá cước hiện tại: 12.000 đ/km cho dòng xe Innova G và 11.500 đ/km

trường để tạo điểm cho nhân viên lái xe chạy cũng như nhằm đáp ứng kế hoạch tăng xe

đối với xe 4 chỗ thì giá cước của taxi Future hiện đang thấp hơn giá cước cửa taxi

của Hội Đồng Quản Trị trên công ty phải mở rộng thị trường trước để phục vụ việc tăng

Vinasun, Mai Linh với dòng xe cùng loại Innova G là 500 đ/km và bằng với giá cước

xe như ký trước các điểm tiếp thị lớn để giành chỗ, do đó chi phí này cũng cao mặc dù

của các đơn vị nhỏ khác như taxi Happy, Hoàng Long,… đây là mức giá tương đối hợp

với số lượng xe hiện tại vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu khách hàng tại các điểm tiếp thị đã

lý.

ký.