Tìm hiểu quy trình ra quyết định và các yếu tố liên quan đến ra quyết định

LỜI MỞ ĐẦU
Đặt vấn đề
Trong cuộc sống muốn đạt hiệu quả cao trong bất cứ tình huống nào thì mỗi
cá nhân đều phải có sự cân nhắc, suy nghĩ lựa chọn phương án hành động cho phù
hợp với từng tình huống cụ thể. Nếu bạn hành động một cách vội vàng, thiếu suy
nghĩ chắc rằng hiệu quả sẽ không cao và có thể dẫn đến thất bại, điều đó sẽ ảnh
hưởng đến công việc và có thể ảnh hưởng đến những người xung quanh bạn.
Do nhu cầu phải tồn tại và phát triển, loài người khi mới xuất hiện đã phải
chung sống với nhau trong một cộng đồng nhất định. Xã hội ngày càng phát triển
trên tất cả các lĩnh vực, chính vì thế mà con người khó có thể thành công nếu không
có sự hỗ trợ, hợp tác lẫn nhau nhất là trong lĩnh vực quản trị. Hoạt động quản trị là
những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn
thành mục tiêu. Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động và sống một mình thì không có
hoạt động quản trị. Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục
tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà khi làm việc một mình chưa ai có
kinh nghiệm. Các hoạt động quản trị phát sinh khi con người kết hợp thành tập thể
như là sự cần thiết khách quan. Nếu không có hoạt động quản trị thì các thành viên
trong tổ chức sẽ không biết làm nên làm gì, làm khi nào và làm như thế nào, có cách
nào để làm tốt công việc của mình .
Quản trị là một phương thức hoạt động hướng tới mục tiêu được hoàn
thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác bằng các hoạt động
cơ bản mà nhà quản trị sử dụng đó là: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát.
Đó cũng chính là 4 chức năng cơ bản của quản trị. Trong cuộc sống làm bất cứ việc
gì để đạt hiệu quả cao mỗi cá nhân cũng cần phải tìm kiếm nhiều phương án khác
nhau, lựa chọn phương án nào tốt nhất rồi đưa ra quyết định của mình. Nhưng có
nhiều người đã sai lầm khi cho rằng lựa chọn phương án là phần chính yếu của quá
trình ra quyết định, thực chất đó chỉ là bước cuối cùng trong quá trình ra quyết
định mà thôi. Có ít nhất 4 vấn đề đáng lưu ý khi ra quyết định. Trước nhất phải xác
định là có vấn đề hay dịp may để cải thiện hoàn cảnh hay không. Sau đó tìm kiếm
nhiều phương án (giải pháp). Tiếp đến là phải lựa chọn một phương án trong các

phương án đã đưa ra. Cuối cùng là thực thi phương án đã chọn. Ra quyết định là
một công việc vô cùng quan trọng của nhà quản trị.
Mục đích
-

Tìm hiểu quy trình ra quyết định và các yếu tố lien quan đến ra quyết định

-

Tìm hiểu tầm quan trọng của một quyết định tối ưu

-

Tìm hiếu tại sao có những quyết định mang lại hiệu quả tối ưu và những

quyết định không mang lại hiệu quả như mong muốn


NỘI DUNG
1. Khái niệm và các đặc điểm ra quyết định
1.1 Khái niệm

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm đưa ra
chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã
chín mùi dựa trên cơ sở thông tin đầy đủ, chính xác và phù hợp với quy luật
khách quan của đối tượng quản trị.
1.2 Đặc điểm
•

Mọi thành viên trong tổ chức đều phải ra quyết định nhưng chỉ có nhà quản
trị mới đưa ra quyết định quản tri.
• Quyết định quản trị đưa ra khi vấn đề đã chín mùi.
• Quyết định quản trị có tính khách quan và chủ quan
• Quyết định quản trị luôn gắn với thông tin
• Quyết định quản trị luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng
tạo.
Các chức năng của quyết định quản trị
• Định hướng: quy định phương hướng, vận động phát triển hay khắc
phục mâu thuẫn của tổ chức.
• Bảo đảm các yếu tố thực hiện: Xác định các nguồn vật chất cần thiết
nhằm đạt mục tiêu đề ra.
• Phối hợp hành động: Xác định vị trí các bộ phận khác nhau tham gia
vào thực hiện những mục tiêu được đề ra, phối hợp và ràng buộc các
•

hoạt động về thời gian và không gian.
Pháp lệnh: Buộc các cá nhân và bộ phận trong phạm vi điều chỉnh của

quyết định phải nghiêm túc thực hiện quyết định của nhà quản trị.
1.3 Phân loại
Căn cứ vào tính chất của quyết định: quyết định chiến lược, quyết định chiến
thuật, quyết định tác nghiệp
 Quyết định chiến lược (dài hạn): mang tính chất quyết định tương lai cho
doanh nghiệp bằng cách định hướng tổng quát cho sản phẩm và thị trường
cũng như đầu tư trong một thời gian tương đối dài ( 10 – 15 năm), những
quyết định này tập trung ở nhà quản trị cấp cao.
 Quyết định chiến thuật (thường xuyên): Liên quan đến việc quyết định cơ cấu
và tổ chức những nguồn tài nguyên của doanh nghiệp dùng đến. Để quyết

định nhà quản trị cần có nhiều thông tin, loại quyết định này thường xuyên
phân ra các cấp quản trị.
 Quyết định tác nghiệp (hàng ngày): Liên quan đến đời sống hàng ngày của
doanh nghiệp, mang tính lặp lại điều mình đã xử lý trong các quyết định
trước đó, nó đòi hỏi trực giác của nhà quản trị mà không cần đến sự phân
tích của lý trí.
Phân loại theo thời gian thực hiện
 Quyết định dài hạn
 Quyết định trung hạn
 Quyết định ngắn hạn

Phân loại theo phạm vi thực hiện
 Quyết định toàn cục
 Quyết định bộ phận
 Quyết định chuyên đề

Theo các khía cạnh khác nhau của sản xuất: Căn cứ theo lĩnh vưc hoạt động
quản trị, quyết định chất lượng, quyết định tiếp thị, quyết định sản xuất, quyết định
tài chính, quyết định nhân sự





Quyết định về kỹ thuật
Quyết định về tổ chức
Quyết định về kinh tế
Quyết định về đời sống xã hội

Phân loại theo vấn đề ra quyết định
Căn cứ theo nội dung các chức năng : Quyết định kế hoạch, quyết định tổ chức,
quyết định điều khiển, quyết định kiểm tra
Căn cứ cấp ra quyết định: Quyết định cấp cao, quyết định cấp trung, quyết định cấp
thấp
Căn cứ theo cách thức soạn thảo quyết định: Quyết định theo mẫu có sẵn, quyết
định không theo mẫu có sẳn
Căn cứ theo hình thức của quyết định: Quyết định bằng văn bản, quyết định bằng
lời nói, quyết định không lời
1.4 Đặc điểm
Các quyết định quản trị là sản phẩm tư duy của chủ thể quản trị, chứa đựng một
hàm lượng tri thức khoa học lẫn cả yếu tố sáng tạo và tính nghệ thuật nhất định.


Các quyết định quản trị đề ra khi vấn đề đã chín muồi xoay quanh vấn đề của tổ
chức. Chất lượng của quyết định quản trị phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu
nhậnvà khả năng phân tích của nhà quản trị. Cấp quản trị càng cao thì quyết định
của họ càng quan trọng, liên quan đến nhiều người , nhiều bộ phận thậm chí cả vận
mệnh của tổ chức, công ty. Khả năng ra quyết định quản trị không phải là khả năng
bẩm sinh.
1.5 Những yêu cầu đối với quyết định quản trị
•

Các quyết định quản trị phải có căn cứ khoa học bất kể đó là quyết định loại

nào.
• Các quyết định quản trị phải thoả mãn tính thống nhất, phải tuân theo mọi quy
định, thể chế chung, phải tránh không tạo ra các mâu thuẫn hoặc phải loại bỏ
•

lẫn nhau giữa các quyết định đã có và sẽ có mà các cấp thực hiện phải tuân thủ.
Các quyết định quản trị phải đúng thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới

hạn quyền hạn đã được giao cho nhà quản trị hoặc cơ quan quản trị.
• Các quyết định quản trị phải có tính định hướng, tức là phải có địa chỉ rõ ràng
và dễ hiểu, tránh tình trạng làm những người khác hiểu theo nhiểu nghĩa khác
nhau.
• Các quyết định quản trị phải thật cụ thể về mặt thời gian, đặc biệt là các quyết
định có tính chất dây chuyền công nghệ.
• Các quyết định quản trị phải thoả mãn yêu cầu kịp thời, vì nếu đề ra quá sớm
hoặc quá muộn so với thời gian quy định đều không có hiệu quả tốt.
2. Mô hình ra quyết định quản trị
Có 4 mô hình chính
2.1 Ra quyết định hợp lý
Gồm 7 bước :
• Nhận dạng và xác định vấn đề
Nhìn nhận vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc
ra quyết định hiệu quả. Bước đầu tiên thực hiện thiếu chính xác thì các bước tiếp
theo sẽ trở nên vô nghĩa.Một bác sĩ muốn tìm phương án chửa bệnh cho bệnh nhân
thì trước hết phải biết bệnh nhân đó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ
trở nên vô nghĩa.


Ví dụ: phương án chửa bệnh tim mạch khác phương án chữa bệnh về dạ dày…
Cũng tương tự như vậy , ở một doanh nghiệp hàng hóa bị tồn động nhiều thì các
nhà quản trị cần phải đưa ra quyết định để cải thiện tình hình. Vấn đề ở chỗ nào?
Nguyên nhân dẫn đến thì có nhiều như chất lượng sản phẩm không còn phù hợp
với khách hàng, cũng có thể giá cả không hợp lý hoặc cũng có thể phương thức kinh
doanh trở nên lạc hậu … nhưng điều quan trọng ở đây nhà quản trị phải xác định
được nguyên nhân chính thức dẫn đến tình hình liên quan và tìm phương án phù

hợp nhất khắc phục nguyên nhân.
Để nhận dạng và xác định vấn đề cần dựa vào 1 số dấu hiệu cảnh báo sau
+ Sai lệch so với thành tích cũ: nảy sinh vấn đề (doanh số bán hàng giảm, chi
phí bán hàng tăng…)
+ Sai lệch so với kế hoạch: kết quả không đáp ứng mục tiêu dự kiến
(lợi nhuận thấp hơn dự kiến…)
+ Sự phê phán từ bên ngoài: khách hàng không hài lòng về sản phẩm…
Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề.
Ngược lại, trong tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một
cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định
một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ.. Đặc
biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.
• Xác định mục tiêu
Khi người ra quyết định xác định được vấn đề cần giải quyết, họ có thể đặt
những mục tiêu cụ thể để lọai bỏ nó. Sau khi người ra quyết định đã xác định được
vấn đề cần giải quyết thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được. Đặt ra mục tiêu
giúp cho nhà quản trị biết được cái mình cần đạt được và làm sao để đạt được .
Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ
bán hàng không tốt và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định
đưa ra mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng mình.
Vd: Khi họ xác định chi phí dành cho sản xuất 1 mặt hang là cao, họ có thể đặ
mục tiêu là giảm chi phí trên cơ sở thiết lập các phương án tiết kiệm tối đa…
• Xây dựng các phương án


Các nhà quản trị phải đưa ra những phương án để giải quyến vấn đề trên cơ
sở thu thập thông tin, tư duy sáng tạo hoặc hỏi ý kiến chuyên gia, tiến hành nghiên
cứu… Tìm kiếm nhiều phương án khác nhau có thể đem lại hiệu quả cao trong việc
giải quyết vấn đề.
Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án?

Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hoặc "có",
hoặc "không", bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: "Chúng ta nên làm điều này
không?". Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả . Vì vậy,
chúng ta cần có các phương án khác nhau đại diện cho nhiều khả năng khác nhau.
Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh
nghiệm và kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên
gia và tập thể. Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình
phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho
việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực.
• So sánh và đánh giá các phương án
Sau khi đưa ra nhiều phương án lựa chọn, nhà quản trị phải phân tích thận
trọng điểm mạnh, yếu của từng phương án dựa trên các tiêu chuẩn đã xây dựng, từ
đó đưa ra quyết định lựa chọn phương án tốt nhất mang lại tối đa lợi nhuận và
giảm đến mức tối thiểu chi phí và rủi ro.
Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng
phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ?
Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau:
Chi phí. Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết
kiệm chi phí trước mắt hoặc lâu dài không?
Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời
gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không?
Lợi ích. Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một
trong những phương án đã nêu?
Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không?
Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không?


Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?
Tác động tài chính. Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu
tính theo hiện giá thuần?

Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì?
Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không?
Các biến số vô hình. Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu
chúng ta thực hiện phương án đã chọn không?
Mức độ trung thành của khách hàng hoặc nhân viên với công ty có tăng
không? Thời gian. Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này?
Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối
với lịch trình?
Tính khả thi. Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không?
Có trở ngại nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai,
liệu có thể gặp phải sự chống đối nào bên trong hoặc bên ngoài tổ chức không?
Nguồn lực. Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án?
Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào
tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung
cho phương án này?
Rủi ro. Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này?
Chẳng hạn, nó có thể gây tổn thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế
cạnh tranh không?
Các đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào?
Vì rủi ro và sự không chắc chắn về cơ bản là như nhau, nên những thông tin
nào sẽ khiến cho những điều không chắc chắn này giảm bớt?
Có khó khăn và tốn kém để thu thập được những thông tin giúp giảm thiểu rủi
ro không? Đạo đức. Phương án này có hợp pháp không?
Nó có đại diện cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi
chúng ta hoạt động không?
Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này
không?


Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc

những yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy
mô, tính chất hoạt động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí
quan trọng trong kinh doanh.
• Lựa chọn phương án
Nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt là quyết định phương
án nào được chọn giữa các giải pháp đã được phân tích, đánh giá. Nhưng làm sao
để ra được quyết định tối ưu nhất và giải quyết mâu thuẩn giữa các phương án đã
được lựa chọn.
Sau đây là 3 biện pháp để tìm ra quyết định tối ưu.
Thứ nhất: phương pháp bắt bóng: Đây là một phương pháp xuyên chức năng
nhằm đạt được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá
nhân tham gia.
Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được "tung" ra cho một nhóm để
xem xét - như kiểu tung một quả bóng vào sân vậy. Ý tưởng có thể là một chiến lược
tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm
việc. Bất cứ ai "bắt" được ý tưởng này đều phải tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo
cách của mình. Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho
dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân mới. Người "bắt" được ý tưởng sẽ
tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ "tung" ý tưởng đã cải thiện về lại cho
nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác "bắt" và cải thiện thêm. Như vậy, ý tưởng
sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều công nhận là
không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình "bắt
bóng" này, ý thức chia sẻ trách nhiệm và tận tâm với ý tưởng dần dần xuất hiện.
Cảm giác đó sẽ giúp ích cho việc đưa ra quyết định sau cùng.
Thứ hai là quan điểm đối lập: Quan điểm đối lập cũng là một nguyên tắc cải
thiện, nhưng cần đến hai nhóm. Sau đây là cách sử dụng phương pháp này.
Chia nhóm ra quyết định của bạn thành hai nhóm nhỏ A và B với số thành
viên ngang nhau. Mỗi nhóm sẽ đại diện cho một ý kiến chống đối. Nhóm A đề xuất
quyết định. Đề xuất này được trình bày chi tiết bao gồm các kiến nghị, giả định

chính và dữ liệu hỗ trợ. Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một
cuộc họp. Nhóm B xác định một hoặc nhiều phương hướng hành động thay thế, ghi
chép lại các giả định chính của mình và thu thập dữ liệu hỗ trợ. Nhóm B trình bày ý
kiến của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai. Trong cuộc họp thứ ba, cả hai
nhóm sẽ tranh luận về hai đề xuất và tìm kiếm các giả định chung. Hãy kiểm soát
cuộc họp để hai nhóm tiếp tục tranh luận các phương án khác nhau dựa trên
những giả định chung. Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhóm cùng nhất trí về một đề
xuất
Ví dụ: Phòng tài chính của Công ty Gizmo đã có một cuộc tranh luận sôi nổi về
việc nên sử dụng dịch vụ của hãng nào để kiểm toán sổ sách của công ty. Một nhóm
ủng hộ phương án thuê một hãng nổi danh khắp toàn quốc, trong khi nhóm kia đề
xuất một hãng nhỏ hơn nhưng rất có uy tín ngay tại địa phương. Cả hai nhóm
không thể đi đến quyết định. Giám đốc tài chính, do không muốn áp đặt quan điểm
của mình cho cấp dưới, đã gợi ý: "Chúng ta cần một quyết định mà hầu hết mọi
người đều đồng tình. Chính vì thế chúng ta mới có mặt ở đây để bàn luận".
Thứ ba là phương pháp kiểm soát trí tuệ: Tương tự như biện pháp quan điểm
đối lập, biện pháp kiểm soát trí tuệ bắt đầu bằng cách chia nhóm quyết định thành
hai nhóm nhỏ. Nhưng thay vì yêu cầu từng nhóm nêu lên một đề xuất đối lập, bạn
hãy yêu cầu một nhóm phê bình và tìm cách cải thiện phương pháp của nhóm kia.
Cách sử dụng phương pháp này: 1.Chia nhóm của bạn thành hai nhóm nhỏ có số
thành viên cân bằng. .
2. Nhóm A đưa ra một đề xuất bằng văn bản, trong đó bao gồm các kiến nghị,
giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.
3.Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp. .
4.Nhóm B soạn thảo một văn bản phê bình chi tiết về các giả định và đề nghị
của nhóm A.
5.Nhóm B trình bày lời phê bình của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai
6. Nhóm A điều chỉnh lại đề xuất dựa trên ý kiến phản hồi của nhóm B.
7.Những cuộc họp sau đó được tổ chức để hai nhóm tiếp tục phê bình và điều

chỉnh đề xuất cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.


• Tổ chức tiến hành thực hiện quyết định đã lựa chọn
Chọn được giải pháp thích hợp chưa đảm bảo cho thành công mà còn đòi hỏi
phải tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn,nếu muốn thành công ở giai
đoạn quan trọng này thì cần phải triển khai theo qui trình sau:
+ Ai thực hiện ?
+ Bao giờ bắt đầu ? Bao giờ kết thúc ? Tiến độ thực hiện như thế nào ?
+ Thực hiện bằng phương tiện nào ?
Kế hoạch phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết địnhvà
phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện quyết định Tuyên truyền và
giải thích quyết định:Bắt đầu thục hiện kế hoạch thực hiện quyết định bằng việc
tuyên truyền cho những người thực hiện về nội dung , ý nghĩa , tầm quan trọng của
quyết định. Thực hiện kế hoạch theo quyết định:Quyết định được triển khai trên
thực tế, các nguồn lực được huy động , các công việc được triển khai.
• Đánh giá và kiểm tra
Những người tham gia phải tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực
hiện để so sánh kết quả với mục tiêu đặt ra. Nếu kết quả không như mong đợi cần
phải có những tác động cần thiết.
•

Kiểm tra việc thực hiện quyết định:

+ Kiểm tra tới tác động hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động
viên họ thực hiện hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra.
+Tiến hành kiểm tra thúc đẩy sự thực hiện kịp thời.
* Điều chỉnh quyết định:Có nhiều nguyên nhân dẫn đến phải điều chỉnh quyết
định trong quá trình thực hiện chúng
- các nguyên nhân đó là:

+ Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra
+ Có sai lầm nghiêm trọng bản thân quyết định, và một số nguyên nhân khác
Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi xuất hiện tình huống làm cho
quyết định trước đây hết hiệu lực. Đối với quyết định được đề ra trong điều kiện bất
định như thông tin không đầy đủ, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình
thực hiện chúng .


* Tổng kết thực hiện quyết định: Tất cả các quyết định có được thực hiện đầy
đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định.Trong
quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả giai đoạn công tác, phân tích rõ
những thành công cũng như những sai lầm. Qua việc tổng kết thực hiện các quyết
định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm cơ sở cho những quyết định tương lai
2.2 Ra quyết định hợp lý có giới hạn
Là mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân
người ra quyết định, giải thích vì sao nhà quản trị thường đưa ra các quyết định
khác nhau mặc dù thông tin giống nhau. Điếu đó phản ánh những khuynh hướng cá
nhân:
+ Do mãn nguyện nên chọn sai mục tiêu hay giải pháp tối ưu
+ Phạm vi tìm kiếm giải pháp bị hạn chế
+ Thiếu thông tin
+ Chấp nhận rủi ro
2.3 Mô hình ra quyết định tập thể
Là quá trình ra quyết định dựa trên mục tiêu và quyền lợi của các nhóm quyền lực
trong doanh nghiệp, gồm 3 bước:
• Xác định vấn đề
Các nhóm quyền lực xác định những vấn đề có lợi riêng cho quyền lợi của họ,
đây là sự xác định vấn đề mang tính chủ quan.
• Lựa chọn mục tiêu
Cho thấy khả năng xung đột giữa các nhóm quyền lực khi lựa chọn mục tiêu,

khi quyền lực tập trung vào nhóm nào thì mục tiêu của tổ chức sẽ phản ánh mục
tiêu của nhóm đó.
• Lựa chọn giải pháp
Có 1 số mục tiêu thuộc loại thắng thua, nếu 1 bên có lợi thì bên kia phải chịu thiệt
thòi. Do đó, các nhóm quyền lực thường hay xuyên tạc và ngăn cản 1 số thong tin
chọn lọc nhằm phục vụ quyền lực của họ.
1 số trường hợp sử dụng quyết định tập thể:
+ Có đủ thời gian để thực hiện phương án này


+ Mỗi thành viên có đủ thong tin như mong muốn
+ Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu
+ Quyết định không lập trình trước và có nhiều bất trắc
+ Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết định
2.4 Mô hình DECIDE
Tiến trình ra quyết định còn được đề xuất là một quy trình gồm 6 bước. Các bước
này với 6 chữ đầu mỗi bước ghép thành từ tiếng Anh là DECIDE (nghĩa là quyết
định).
 Define the problem (Xác định vấn đề)
 Enumerate the decision factors (Liệt kê ảnh hưởng đến các quyết định)
 Collect relevent information (Thu thập thông tin có liên quan)
 Identify the Solution (Quyết định giải pháp) gồm 3 bước nhỏ:
+ Đưa ra nhiều phương án khác nhau
+ So sánh, đánh giá các phương án
+ Lựa chọn phương án tốt nhất (phương án tối ưu)
 Develop and Implement the solution (Tổ chức thực hiện quyết định)
 Evaluate the results (Đánh giá kết quả thực hiện quyết định)

2.5 Những yếu tố cản trở việc ra quyết định hiệu quả
Một người ra quyết định sẽ là sáng suốt một cách hoàn hảo khi họ hoàn toàn

tách khách quan và khoa học. Họ xác định vấn đề một cách đúng đắn , biết đưa ra
mục tiêu rõ ràng vói những phương án và tiêu chuẩn rành mạch, phương án cuối
cùng mà họ luaqj chọn sẽ giải quyết được vấn đề và có lợi nhiều cho tổ chức. Nhưng
hầu hết các quyết định mà người lãnh đạo gặp , thường không đủ những điều kiện
của sự hợp lý .Việc ra quyết định cuả họ đi chệch khỏi cái gọi là hệ thống, nhất quán
và logic. Các nhà khoa học đã nhận thấy xu hướng sau làm hạn chế tính hợp lý khi
ra quyết định mà người quản trị không biết.
Thiếu thông tin: Nguyên nhân
+ Có thông tin không chính xác
+ Nhiều nhà quản trị có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó sẳn có hơn là chất lượng
của nó. Những thông tin quan trọng thường ít trọng lượng hơn những thông tin dễ
kiếm.


+ Có thể có được thông tin có chất lượng cao nhưng lại tốn thời gian và tiền bạc do
tổ chức đưa ra những giới hạn về thời gian và tiền bạc điều này có nghĩa là giới
hạn luôn khả năng tìm kiếm phương án của họ.
+ Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân.
Người ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp:
Kết quả là, việc xác định vấn đề được trình bày dưới dạng mô tả rành mạch giải
pháp có thể chấp nhận được . Điếu này đã khiến người ra quyết định không nhận
định đúng vấn đề, hoặc nếu có thì họ đốt cháy hai giai đoạn của quá trình ra quyết
địnhlà giai đoạn lập ra các phương án và giai đoạn đánh giá các phương án.
Tính bảo thủ: Do quán tính người ra quyết định thường có xu hướng nghiêng
về một số phương án sở trường nhất định khiến họ đã chọn trước một phương án
cụ thể nào đó trong quá trình ra quyết định. Khi thấy phương án lựa chọn không
được như mong đợi, thì thay cho việc đi tìm kiếm phương án khác , người ra quyết
định thường co xu hướng đuổi theo phương án đã chọn và cố chứng minh rằng nó
không sai.
Những tiền lệ trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay: Các quyết định ít khi là

những sự kiện đơn giản và riêng biệt mà có liên quan đến sự lựa chọn trong quá
khứ. Nói cách khác các quyết định có liên quan ít nhiều tới những quyết định khác
đã được tạo ra trong quá khứ.
Dung hòa lợi ích Do sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản
trị khiến họ nhận thức vấn đề khác nhau và lựa chọn các phương án khác nhau. Các
quyết định cuối cùng hiêm khi xuất phát từ lợi ích cao nhất của tổ chức mà là sự
thỏa hiệp, thương lượng để dung hòa các bên và có được sự hổ trợ sau này cho việc
thực hiện kết quả đó.
3. Các công cụ hỗ trợ ra quyết định tập thể
3.1 Ưu và nhược điểm của quyết định tập thể
3.1.1 Ưu điểm
 Kiến thức và tin tức đầy đủ hơn
 Giải pháp đề ra được nhiều người chấp nhận hơn
 Tăng cường tính dân chủ


3.1.2 Nhược điểm
 Mất thì giờ cho việc thảo luận, tập hợp
 Những áp lực để đồng nhất như những áp lực xã hội trong những nhóm
 Trách nhiệm không rõ ràng vì những người tham gia ít bị trách nhiệm về kết
quả sau cùng như quyết định của một cá nhân
3.2 Một số mô hình hỗ trợ ra quyết định tập thể
Do một số khuyết điểm của quyết định tập thể nên các nhà quản trị đưa ra một số
kỹ thuật để nâng cao tính hiệu quả của quyết định tập thể.
Vận dụng tư duy sáng tạo để giải quyết vấn đề
Sáng tạo là khả năng tưởng tượng dự đoán, phát hiện và thực hiện những ý
tưởng mới.
Quá trình sáng tạo gồm 5 yếu tố gắn liền nhau:
- Sự chuẩn bị: xác định rõ vấn đề cần giải quyết. Trong giai đoạn này công
việc của nhóm là quan sát, tìm kiếm, thu thập các dữ kiện và ý tưởng.

- Nuôi dưỡng ý tưởng: nuôi dưỡng những ý tưởng, giải pháp mới lạ ngược
lại với những qui phạm đã có. Trong giai đoạn này diễn ra sự xung đổt trong tiềm
thức giữa những gì đang được chấp nhận, những trật tự đã có sẵn với những điều
mới lạ, những khả năng chưa xảy ra.
- Sự bừng sáng: đây là thời điểm khám phá cần khẩn trương nhận ra và phát
triển nó.
- Đánh giá ý tưởng: những giải pháp hay, những ý tưởng mới cần được thẩm
tra, xem xét về ý nghĩa thực tiễn, khả năng thực hiện và kết quả sẽ đạt được….
- Sự tập trung: tập trung giải quyết vấn đề thông qua việc tìm giải pháp tối
ưu và thực hiện nó.
4.3.2.1 Mô hình sáng tạo của Osborn
Alex Faickney Osborn sinh ra ở Bornx và dành hầu hết tuổi thơ ở New York,
học ở trường Trung học Morris, ở đó ông chơi bóng và được trở thành thành viên
của Omega Gamma Delta fraternity. Ông tốt nghiệp Cao đẳng Hamilon và ông đã
từng làm việc cho 1 tờ báo của trường. Sau khi tốt nghiệp, Osborn đã cố gắng một
sự nghiệp trong ngành báo chí nhưng thất bại và từ đó ông trải qua nhiều công việc


khác nhau như giám đốc kinh doanh, dạy nghề, giảng dạy tâm lý. Ông từng viết rất
nhiều cuốn sách nhưng trong đó nổi bật nhất là năm 1952, trong cuốn "Đánh thức
trí óc của bạn" (Wake up your Mind), A. Osborn là người mô tả phiên bản đầu tiên
của PP CPS gồm 7 giai đoạn dựa trên kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực quảng
cáo của ông. Đó là các giai đoạn sau:
1. Định hướng (chỉ ra vấn đề);
2. Chuẩn bị (thu thập các dữ liệu thích hơp);
3. Phân tích (các dữ liệu thích hợp);
4. Giả thuyết (tạo các ý tưởng có thể lựa chọn);
5. Ươm nuôi (Tạo sự thuận lợi cho các cảm hứng, ngẫu hứng xuất hiện);
6. Tổng hợp (lắp các mảnh rời rạc lại với nhau);
7. Kiểm tra (đánh giá các kết quả)

Năm 1963 A. Osborn đưa ra biến thể mới của PP. CPS gồm 3 giai đoạn. Đó là:
1. Tìm sự kiện (nhấn mạnh việc xác định vấn đề và chuẩn bị)
2. Tìm ý tưởng (phát và phát triển các ý tưởng)
3.Tìm lời giải (đánh giá và tiếp nhận lời giải cuối cùng)
Sau khi Osborn mất năm 1966, S. Parnes cùng các cộng sự phát triển tiếp phiên bản
của A. Osborn thành PP. CPS năm giai đoạn, gồm:
1.Tìm sự kiện
2.Tìm vấn đề
3.Tìm ý tưởng
4.Tìm lời giải
5.Tìm sự tiếp nhận
Quá trình giải quyết vấn đề gồm 3 giai đoạn là tìm hiểu thực tế, phát triển ý tưởng
và đưa ra giải pháp. Mô hình này giúp mọi người vượt qua những sáng tạo và đổi
mới.
Giai đoạn tìm hiểu thực tế
Bao gồm những công việc như: nhận diện vấn đề, phân tích và thu thập dữ liệu cần
thiết. Bắt đầu bằng xác định vấn đề chung và sau đó xác định những vấn đề phụ.
- Nhận diện thu thập và phân tích những dữ liệu cần thiết.


- Xác định vấn đề chung, trọng tâm cần giải quyết, sau đó xác định những
vấn đề phụ. Cần tránh nhầm lẫn vấn đề với hiện tượng.
Giai đoạn tìm ý tưởng
Tạo ra những ý tưởng mới cùng những định hướng sau đó phát triển những
ý tưởng này bằng cách bổ sung hay kết hợp chúng với các ý tưởng khác nếu thấy
cần thiết. Bao gồm việc tạo ra những ý tưởng ban đầu, cùng những định hướng và
sau đó phát triển những ý tưởng này bằng cách bổ sung hay kết hợp chúng với các
ý tưởng khác nếu cần thiết.
- Không vội phê bình, chỉ trích ý tưởng mới khi nó vừa được đưa ra. Một
người có thể đưa ra nhiều ý tưởng. Không vội đánh giá phê bình các ý tưởng, nếu

có thì nên ghi các đánh giá phê bình đó ra giấy.
- Nhóm càng nghĩ ra nhiều ý tưởng càng có cơ may tìm ra giải pháp hữu
hiệu nhất để giải quyết vấn đề.
Giai đoạn tìm giải pháp
Bao hàm việc nhận diện và đánh gía các chương trình hành động sơ bộ và quyết
định cách thức thực hiện chương trình hành động đã lựa chọn. Tìm giải pháp bằng
việc phê bình, phân tích và phản biện đối với ý tưởng.
- Nhận diện đánh giá các ý tưởng, các giải pháp, chương trình sơ bộ và cách
thức thực hiện chương trình đã lựa chọn.
- Tìm giải pháp dựa vào việc phản biện các ý tưởng, phân tích các ưu điểm
nhược điểm, và tìm thêm giải pháp để hạn chế nhược điểm, bổ sung thêm các giải
pháp cho ý tưởng đó.
- Nếu có nhiều ý tưởng, giải pháp có khả năng như nhau thì nhóm chọn ra
giải pháp khả thi nhất hoặc chọn lựa thống nhất bằng hình thức biểu quyết.
Mô hình này được thiết kế nhằm giúp mọi người vuợt qua những trở ngại để
sáng tạo và đổi mới. Các nhà quản trị thường sử dụng mô hình này để đưa ra
những quyết định tập thể được xây dựng trên sự hợp tác và tư duy hoàn toàn tự do.
Nó có thể áp dụng cho tất cả các loại nhóm: nhóm những người cung cấp, nhóm có
cả cấp trên và cấp dưới,…
4.3.2.2 Phương pháp não công(Brainstorming)


Động não, còn gọi là công não hay Tập kích não (tiếng Anh: brainstorming) là
một phương pháp đặc sắc dùng để phát triển nhiều giải đáp sáng tạo cho một vấn
đề. Phương pháp này hoạt động bằng cách nêu các ý tưởng tập trung trên vấn đề,
từ đó, rút ra rất nhiều đáp án căn bản cho nó.
Theo Hilbert Meyer: Động não (công não) là một kỹ thuật dạy học tích cực,
thông qua thảo luận, nhằm huy động những ý tưởng mới mẻ, độc đáo về một chủ
đề, của mọi thành viên tham gia thảo luận. Các thành viên được cổ vũ tham gia một
cách tích cực, không hạn chế các ý tưởng, nhằm tạo ra "cơn lốc" các ý tưởng.

Phương pháp Brainstorming (công não) Não công là một nhóm ý tưởng
không hạn chế cho một nhóm đưa ra, không có ý kiến phê bình chỉ trích hay đánh
giá để tìm ra những ý tưởng mới. Brainstorming được đề cập đầu tiên bởi Alex
Faickney Osborn năm 1939. Ông đã miêu tả động não như là “Một kỹ thuật hội ý”
bao gồm một nhóm người nhằm tìm ra lời giải cho vấn đề đặc trưng bằng cách góp
nhặt tất cả ý kiến của nhóm người đó nảy sinh trong cùng một thời gian theo một
nguyên tắc nhất định. Kỹ thuật này tiếp tục được Charles Hutchison Clark phát
triển. Và Hilbert Meyer áp dụng kỹ thuật này trong lý luận về phương pháp giảng
dạy.
Ngày nay phương pháp này đã được sử dụng rất phổ biến trong các lớp học
hay các hãng xưởng. Ngoài việc tiến hành kiểu thông thường, người ta còn tận
dụng khả năng của máy tính và các phần mềm hỗ trợ cho việc động não được hữu
hiệu hơn. Đối với các công ty hay tổ chức lớn, quá trình giải quyết vấn đề được tiến
hành theo hai nhóm riêng rẽ: phát triển ý tưởng và đánh giá ý tưởng. Phát triển ý
tưởng do những người có trí tưởng tượng phong phú, có khả năng tư duy trừu
tượng, có khả năng khái quát hóa cao đảm nhận. Đánh giá ý tưởng do những
người có óc phân tích, đánh giá sâu sắc và có khả năng phê bình sắc sảo đảm nhận.
Khi tiến hành một buổi não công cần tuân theo 4 nguyên tắc cơ bản sau:
Loại trừ sự phê bình, chỉ chích
Duy trì bầu không khí hoàn toàn tự do
Số lượng ý tưởng càng nhiều, càng tốt
Kết hợp và phát huy ý tưởng của người khác


•

Loại trừ sự chỉ trích, phê bình: Những người tham gia phải từ bỏ các ý kiến phê

bình trong suốt quá trình tìm và phát triển ý tưởng của nhóm.
• Duy trì bầu không khí hoàn toàn tự do: Các ý tưởng được đưa ra trong bầu

không khí càng thoải mái tự do, cởi mở càng tốt. Đồng thời người đề xuất ý
tưởng không bị hạn chế về nội dung và không phải chứng minh tính chất đúng
đắn cũng như tính hiện thực của ý tưởng. Có nhiều ý tưởng ban đầu trông có vẻ
ngớ ngẩn, khác thường nhưng khi thực hiện lại đem lại kết quả vượt trên sự
mong đợi.
• Số lượng ý tưởng càng nhiều càng tốt: khi càng có nhiều ý tưởng thì càng có
nhiều khả năng tìm được những giải pháp hữu ích.
• Kết hợp và phát huy ý tưởng của người khác: Trong quá trình phát triển ý tưởng,
thành viên có thể đưa ra các ý tưởng riêng dựa trên sự phát triển ý tưởng của
người khác. Hoặc có thể kết hợp nhiều ý tưởng thành một ý tưởng mới.
Có một số trạng thái tâm lí thường xuất hiện trong các hoạt động, cần tránh phạm
phải những trạng thái này để không cản trở sự sáng tạo của cá nhân và của toàn
nhóm, dưới đây là một số lời khuyên cần ghi nhớ và thực hiện:
- Đừng cố tìm một câu trả lời đúng: Tùy theo tầm nhìn và sự hiểu biết của
mỗi người mà mỗi vấn đề có thể có nhiều câu trả lời đúng, nên đừng cố tìm một câu
trả lời đúng nhất.
- Đừng luôn cố gắng tuân theo logic: Sự hợp lí không phải lúc nào cũng
chiếm ưu thế, mà thường có nhiều sự trái ngược giữa tình cảm của con người và
nguyên tắc của tổ chức.
- Đừng tuân theo các nguyên tắc một cách cứng nhắc: Nếu muốn đổi mới và
cải tiến thì cần biết nghi ngờ và xem xét những giới hạn không rõ ràng đối với tư
duy.
- Đừng quá lệ thuộc vào hiện thực: Có nhiều ý tưởng không thực tế có thể trở
thành nhữnh bàn đạp để sáng tạo.
- Đừng cố tránh sự không rõ ràng: Sự sáng tạo có thể bị cản trở bởi sự quá
khách quan hay cá biệt hoá.
- Đừng quá lo sợ và cố tránh thất bại: Sự lo sợ thất bại có thể làm tê liệt
quyết tâm thực hiện những ý tưởng hay.

- Thêm một chút hồi tưởng: những trò chơi khôi hài thời thơ ấu sẽ có thể là
những gợi ý hay cho hiện tại, hoặc một hình tượng đã bắt gặp ở đâu đó cũng có thể
là một điểm trong ý tưởng.
- Tránh tình trạng quá biệt lập: Sự kết hợp chéo giữa các lĩnh vực chuyên
môn khác nhau thường rất hữu hiệu trong việc xác định tìm giải pháp.
- Đừng quá quan trọng hóa vấn đề: Sự hài hước, không khí thoải mái làm
giảm căng thẳng và thúc đẩy khả năng sáng tạo.
- Luôn luôn sáng tạo bắt đầu bằng ý tưởng mới: bằng cách nuôi dưỡng
những ý tưởng nhỏ bé bình thường và biến những ý tưởng ấy thành hiện thực,
chúng ta sẽ có thể phát triển và thực hiện những ý tưởng lớn hơn nhiều trong
tương lai.
Chia quá trình giải quyết vấn đề thành 2 giai đoạn riêng rẽ
Giai đoạn 1: Phát triển ý tưởng
Người có trí tưởng tượn phong phú, có khả năng tư duy trừu tượng, có khả năng
khái quát hóa cao,…sẽ thực hiện
Giai đoạn 2: Đánh giá ý tưởng
Người có óc phân tích, đánh giá sâu sắc và có khả năng phê bình sắc sảo đảm nhận.
Nhóm này chịu trách nhiệm phân tích và đánh giá các ý tưởng của nhóm thứ nhất
để tìm ra giải pháp cho vấn đề
Bên cạnh đó cần tránh các trạng thái tâm lí xuất hiện trong buổi não công như:


Đừng cố tìm một câu trả lời đúng


Đừng luôn cố gắng tuân theo logic


Đừng tuân theo các nguyên tắc một cách cứng nhắc


Đừng quá lệ thuộc vào hiện thực


Đừng cố tránh sự không rõ ràng


Đừng quá lo sợ và cố tránh thất bại


Đừng để mất khả năng hồi tưởng


Tránh tình trạng quá biệt lập


Đừng quá quan trọng hóa vấn đề


Đừng nói tôi không biết sáng tạo


4.3.2.3 Kĩ thuật Delphi
Delphi là một ngôn ngữ lập trình của hãng Borland dựa trên nền Pascal với
các phần mở rộng hướng đối tượng (nên còn có tên gọi trước đó là "Object
Pascal"), hiện nay Delphi do Embarcadero phát triển. Delphi ban đầu được thiết kế
trên môi trường đồ họa phát triển tích hợp (Integrated Development Environment)
trên Microsoft Windows, tuy nhiên hiện nay nó cũng cho phép xây dựng các ứng
dụng theo kiến trúc Linux và Microsoft .NET. Hiện nay Delphi mới nhất là XE4,
Delphi XE4 đã hỗ trợ hệ điều hành Windows 32bit, Windows 64bit, Mac X 32bit,

iOS(hệ điều hành cho Iphone, Ipad,...). Delphi XE4 đã cho ra mắt công nghệ đồ họa
giao diện người dùng dưới dạng HD và 3D với công nghệ FireMonkey 2.
FireMonkey có thể đồ họa giao diện người dùng trên cả Mac và iOS.Delphi không
chỉ dừng ở đó mà nó còn cho phép bạn kết nối tới cơ sở dữ liệu(Database) và hỗ trợ
công nghê điện toán đám mây
Vấn đề lượng hóa ý kiến chuyên gia Ý kiến chuyên gia khi đánh giá một cách
tổng hợp một phương án (quy hoạch sử dụng đất) nào đó được cho ở các mức: rất
tốt, tốt, khá phù hợp, không phù hợp, kém hiệu quả, không nên triển khai. Điều này
cho phép các chuyên gia đưa ra ý kiến một cách tương đối dễ dàng, nhất là khi so
sánh với việc các chuyên gia phải đưa ra một giá trị điểm để đánh giá phương án.
Giả sử các mức đó có thể minh hoạ bằng các số mờ một chiều là:(0.9, 0.95, 1.0),
(0.7, 0.8, 0.9), (0.5, 0.6, 0.7), (0.3, 0.4, 0.5), (0.1, 0.2, 0.3) và (0, 0.05, 0.1).
Chẳng hạn, (0.9, 0.95, 1.0) có nghĩa là phương án được đánh giá rất tốt, thỏa
mãn được từ 90% tới 100% mong muốn của chuyên gia, mà trong dải này thì 95%
mức mong muốn là đạt được với khả năng nhiều nhất.
Ý kiến của các chuyên gia về một phương án quy hoạch sử dụng đất nào đó,
nói chung, là không thống nhất. Thậm chí đôi khi là khá xa nhau, đối lập. Điều này
là do mỗi một phương án thường đi kèm nhiều chỉ tiêu mà phương án đó đạt được
(xem mục 2: bài toán quy hoạch tuyến tính đa mục tiêu). Đánh giá một cách tổng
hợp đồng thời tất cá các chỉ tiêu đó rất khó thống nhất ngay từ đầu. Hơn nữa, mỗi
một chuyên gia cũng không thể đưa ra đánh giá chính xác ngay, mặc dù họ nắm


khá rõ các chỉ tiêu chuyên môn cần đánh giá. Bởi vậy, cần xây dựng một quá trình
đánh giá tập thể gồm nhiều bước lặp để:
- Tận dụng được tri thức của các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực khác nhau,
với các nhận biết, cảm nhận khác nhau về cùng một vấn đề.
- Giúp các chuyên gia cân nhắc và xem xét sửa chỉnh lại các đánh giá mang
tính chủ quan của mình.
- Đưa ra một quy trình giả khách quan nhằm phân loại các ý kiến trong từng

bước, và làm cho các ý kiến hội tụ về một cách đánh giá thống nhất.
Thuật toán Delphy thống nhất ý kiến chuyên gia
Bước khởi tạo
- Xin ý kiến n chuyên gia đánh giá một phương án ở các mức: rất tốt, tốt, khá
phù hợp, không phù hợp, kém hiệu quả, không nên triển khai.
- Chọn l = 3 hoặc 4 lớp để phân hoạch ý kiến các chuyên gia.
- Chọn kmax là số bước lặp tối đa cần thực hiện (thông thường chọn kmax =
10 đến 15. Đặt k =1.
Các bước lặp
Bước 1: Sử dụng phương pháp phân loại dữ liệu căn cứ vào thuật giải xấp xỉ
dựa trên các tiêu chuẩn khoảng cách cực tiểu và bình phương bé nhất đã biết.
Bước 2:
- Nếu có ít nhất 75% ý kiến chuyên gia trong một lớp nào đó thì chuyển sang
bước 3.
- Nếu có chưa tới 75% ý kiến chuyên gia trong cùng một lớp nào đó, nhưng
k+1 > k max thì cũng chuyển sang bước 3.
- Nếu trái lại thì thông báo cho các chuyên gia ý kiến trung bình của lớp (đã
được quy về mức định tính gần nhất trong số 6 mức định tính đã đưa ra) có nhiều ý
kiến tập chung nhất.
- Xin các chuyên gia sửa chỉnh lại ý kiến của mình căn cứ thông báo trên và
chuyển về bước 1.


Bước 3: Thông báo cho các chuyên gia biết ý kiến trung bình của tất cả các ý
kiến thuộc các lớp có chứa ít nhất 2 hoặc 3 ý kiến (các lớp có số ý kiến > 1 và >
0,1n). ý kiến trung bình này được lấy làm ý kiến thống nhất của nhóm chuyên gia.
Chú ý. Nếu ta có ý kiến thống nhất của một nhóm chuyên gia về nhiều
phương án quy hoạch sử dụng đất, thì ta có thể so sánh các ý kiến đó để xếp loại các
phương án, và sau đó giữ lại một số phương án tốt nhất (thông thường là 3
phương án).

Để so sánh hai phương án A và B nào đó với các ý kiến đánh giá đã được
thống nhất (x1, y1, z1), (x2, y2, z2), cần tính chỉ số C 0 f 1 2 1 2 1
= − .5(x x +z −z )+(y −y2)
Nếu Cf > 0 thì phương án A được coi là tốt hơn phương án B, nếu Cf < 0 thì A
xấu hơn B, còn nếu Cf = 0 thì A và B ngang nhau.
4. Nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định
4.1 Những tiền đề của sự hợp lý
Thuật ngữ “hợp lý” liên quan tới sự chọn lựa nhất định nhằm đạt tới một giá
trị tối đa. Như vậy một quyết định hợp lý đòi hỏi nhười làm quyết định phải có đủ
sự khách quan và hợp lý, phải có một mục tiêu rõ ràng, và mọi hành động trong quá
trình quyết định phải luôn luôn dẫn tới sự lựa chọn khả năng sẽ mang lại lợi ích tối
đa cho mục tiêu.
Chúng ta hãy xét kỹ một tiền đề hợp lý. Hướng tới mục tiêu: Một quyết định
hợp lý không thể mâu thuẫn về mục tiêu. Điều cần là người quyết định phải có mục
tiêu xác định, và cố gắng mang lại hiệu quả tối đa cho mục tiêu, dù rằng đó là quyết
định chọn một giá phải chăng cho một sản phẩm mới, hay tuyển chọn một nhân
viên. Mọi khả năng lựa chọn đều được biết: Nhà quản trị phải nhận ra mọi tiêu
chuẩn liên quan và liệt kê tất cả những khả năng lựa chọn có thể thực hiện được, và
phải dự đoán trước tính khả thi của các khả năng đó.
Ưu tiên phải rõ ràng: Những tiêu chuẩn và khả năng lựa chọn phải được
đánh giá bằng thứ tự ưu tiên. Những ưu tiên phải cố định: Bất cứ lúc nào cũng phải
có được cùng những tiêu chuẩn và khả năng lựa chọn ấy, bởi ngoài mục tiêu và
những ưu tiên rõ ràng, những tiêu chuẩn quyết định đặc biệt phải cố định và những


mặt định lượng của chúng phải ổn định. Sự lựa chọn cuối cùng sẽ mang lại hiệu quả
tối đa: Người ra quyết định hợp lý sẽ lựa chọn khả năng nào được đánh giá cao
nhất căn cứ vào
5 bước của quá trình để có kết quả tối đa. Có thể tóm tắt tính hợp lý bằng bảng sau:
Bảng: Mẫu quyết định hợp lý Vạch rõ mục tiêu quyết định Nhận ra tất cả những tiêu

chuẩn có quan hệ tới quyết định Nhận ra tất cả khả năng lựa chọn quan hệ tới
quyết định. Nhận ra tất cả hậu quả khả dĩ của mọi khả năng Đánh giá những khả
năng lựa chọn so với tiêu chuẩn để có một thứ tự xếp hạng ưu tiên. Chọn khả năng
có thứ tự ưu tiên cao nhất
Ưu điểm của mẫu hợp lý: Mẫu hợp lý không phải là mẫu lý thuyết duy nhất
để diễn tả quyết định. Còn có những mẫu khác như mẫu tổ chức, nghiên cứu những
hạn chế của con người về thời gian và chi phí, và mẫu chính trị nhìn sự quyết định
như một sự đấu tranh quyền lực đang tiếp diễn giữa các quyền lợi và thỏa hiệp,
nhưng nhiều nhà lý thuyết về quản trị vẫn coi trọng mẫu “hợp lý” vì nó đơn giản,
hợp lý, đi thẳng vào vấn đề, và phù hợp với tính chất quy phạm của những tài liệu
ban đầu về quản trị, nó cho phép người ta nghiên cứu một tổ chức như là một
nhóm người cộng tác, làm việc để đạt những mục tiêu chung. Mẫu hợp lý còn phù
hợp với sự tin tưởng rằng những tổ chức có những mục tiêu mà mọi thành phần
đều biết và chấp nhận, và nhiệm vụ của quản trị là phải làm sao đạt được mục tiêu
một cách hiệu quả. Việc nhấn mạnh vào sự hợp lý và hiệu quả làm cho người ta yên
tâm rằng của cải và quyền lực lớn lao mà công ty kiểm soát đã được sử dụng một
cách hợp pháp. Mẫu hợp lý là chỗ dựa của lý thuyết về quyết định.
4.2 Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả
Việc ra quyết định gắn liền với trình độ và nghệ thuật của nha quản trị, muốn
có một quyết định hiệu quả nhà quản trị cần 4 phẩm chất quan trọng là:
- Kinh nghiệm: khi đối phó với một vấn đề, nhà quản trị rút ra từ kho kinh
nghiệm của mình các giải pháp thành công cũng như thất bại trong quá khứ. Trong
những trường hợp đòi hỏi những quyết định theo chương trình, thì kinh nghiệm
càng tỏ ra lợi thế hơn. Nhà quản trị có kinh nhiệm chẳng những giải quyết công
việc một cách rõ ràng nhanh chóng mà còn có hiệu quả. Đối với những trường hợp


có cấu trúc xấu, đòi hỏi sự đáp ứng không theo chương trình, thì kinh nghiệm có thể
có lợi mà cũng bất lợi. Bất lợi chính là ở chỗ những bài học kinh nghiệm hoàn toàn
không thích hợp với vấn đề mới. Tuy nhiên, kinh nghiệm có thể là yếu tố tích cực

trong việc phân biệt những vấn đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu trúc xấu.
Do đó kinh nghiệm giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng
và hiệu quả.
- Khả năng xét đoán: là khả năng đánh giá thông tin một cách thông minh và
chính xác. Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình ra quyết định,
nó cung cấp cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề. Người ta
thường cho rằng sự xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm. Tuy nhiên
có những người thu được kinh nghiêm mà trí xét đoán không được cải thiện. Vì vậy
chúng tôi đặt sự xét đoán riêng biệt với kinh nghiệm. Người có khả năng xét đoán
tốt có thể nhận ra những tin tức quan trọng, định lượng và đánh giá chung. Xét
đoán sáng suốt là quan trọng cho ngững vấn đề có cấu trúc xấu, vì người làm quyết
định chỉ có thể khẳng định được kết quả bằng sự xét đoán vô số những tương tác,
hiểu rõ những bất trắc, và có thể đơn giản hóa vấn đề mà không bóp méo bản chất
hiện tượng. Người ta cho rằng xét đoán phát triển như sau: từ những tri thức có
sẵn trong tay và những kinh nghiệm đã qua, người làm quyết định tạo lập những
tín hiệu gồm có những sự kiện, ý kiến và kiến thức tổng quát. Chẳng hạn như đánh
giá những người cấp dưới mình, nhà quản trị có thể cho rằng những người tốt
nghiệp đại học là những nhân viên có năng suất cao hơn người khác. Ta đừng nghĩ
rằng sự xét đoán chỉ cần cho bước 5 và bước 6 của quá trình quyết định, tức là
bước đánh giá những khả năng và chọn phương án tốt nhất. Nó cần cho việc xác
định nhu cầu cho một quyết định và những khả năng lựa chọn có thể
- Óc sáng tạo: là khả năng kết hợp hay liên kết các ý tưởng để đạt được một
kết quả vừa mới vừa lạ vừa hữu hiệu. Những nhà quản trị sử dụng óc sáng tạo của
họ trong việc quyết định để xác định chính xác vấn đề, phát triển khả năng lựa chọn,
làm cho những điều khả dĩ thêm phong phú, hình dung được kết quả. Người có óc
sáng tạo có thể hiểu và đánh giá vấn đề một cách đầy đủ hơn. Họ còn nhìn ra được
nhũng vấn đề mà người khác không nhìn thấy. Tuy nhiên, giá trị rõ rệt nhất của óc