Kinh tế quản lý nguồn nhân lực đỗ thị thanh vinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ

KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC
(biên soạn cho Chương trình Cao học)

TS. ĐỖ THỊ THANH VINH

2011


TỔNG QUAN
Ngày nay ở các nước phát triển, người ta buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của yếu tố
con người trong sản xuất cũng như trong mọi mục tiêu hoạt động xã hội. Theo lý thuyết mới về
tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít nhất 3 trụ cột căn
bản sau: áp dụng công nghệ mới, phát triển nguồn nhân lực, phát triển cơ sở hạ tầng; trong đó
phát triển nguồn nhân lực là giải pháp then chốt. Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu
tố quyết định nhất của của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu xem xét dưới góc độ phát triển bền vững
bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực
vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì
nó gắn liền với phát triển con người, lấy con người làm trung tâm của sự phát triển.
Để cho việc nghiên cứu được thuận lợi, chúng ta cần nắm vững một số khái niệm về quản trị
nguồn nhân lực.
I. Một số khái niệm
Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người, gồm có trí lực và thể lực. Lâu nay, việc tận
dụng các tiềm năng về thể lực của con người đã sát đến mức cạn kiệt, còn việc khai thác các tiềm
năng về trí lực của con người đã được chú ý đến nhưng vẫn còn hết sức mới mẻ.
Quản trị nhân lực: là việc theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất
(năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối
tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu

cầu của con người; duy trì, bảo vệ, sử dụng và tăng tiềm năng vô tận của con người.
Quản trị nhân lực bao gồm việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho tài nguyên nhân sự1 thông qua tổ chức.
Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm :
-

Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Phân tích công việc (mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc)
Phỏng vấn, trắc nghiệm, lưu trữ hồ sơ
Định hướng công việc
Đào tạo huấn luyện công nhân
Bình bầu đánh giá thi đua
Bồi dưỡng nâng cao trình độ.
Quản trị tiền lương, tiền thuởng
Quản trị các vấn đề phúc lợi
Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp
Đánh giá thực hiện công việc

1

Tài nguyên nhân sự bao gồm mọi cá nhân tham gia vào các hạt động của một tổ chức bất kể vai trò của họ là gì, bất
kể tổ chức đó có phức tạp hay không.

2


-

Ký kết hợp đồng lao động. giải quyết khiếu tố lao động
Giao tế nhân sự, thực hiện các thủ tục nghỉ việc, về hưu…

Kỷ luật nhân viên
Thúc đẩy sáng kiến
Chăm sóc sứa khỏe, y tế, an toàn lao động
Điều tra sự hài lòng của nhân viên

II. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Không một tổ chức nào hoạt động có hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực
thường xuyên là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành rất quan trọng của quản trị doanh nghiệp.
Mục tiêu của nó là sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người (củng cố và duy trì đầy đủ số lượng
và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, tìm kiếm các hình thức,
các phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời
cũng tạo điều kiện để không ngừng hoàn thiện chính bản thân con người).
Sự thành công hay thất bại trong một tổ chức của công ty có rất nhiều yếu tố gây nên, có khi do
sai lầm trong chính sách đường lối, có lúc do ảnh hưởng tác động của nền kinh tế, do không biết
nắm bắt thời cơ và hiểu biết về thị trường. Tất cả những yếu tố đó thì xét đến nguyên nhân sâu xa
chính là con người... Có khi sáng kiến nhỏ của một cá nhân có thể làm thay đổi cả một cục diện,
cũng có khi một sai lầm nhỏ của thành viên cũng làm cho công ty rơi vào thất bại. Để khống chế
được điều đó thì công ty đã tiến hành hoạt động quản trị nhân sự nhằm làm giảm thất bại và tăng
cơ hội thành công. Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên công ty đã cải cách tổ
chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính
quyết định. Bởi vậy, công ty đã thực hiện việc tìm đúng người phù hợp để giao việc, đúng cương
vị đang lãnh đạo. Vậy hoạt động quản trị nhân sự trong tổ chức nó quyết định sự thành công hay
thất bại của tổ chức đó.
Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực được xác định qua các thời kỳ như sau :
-

Giai đoạn từ 1950 - 1960, người ta xem sản xuất là lợi thế cạnh tranh.
Giai đoạn từ 1960 – 1970, tài chính được coi là yếu quyết định đến cạnh tranh.
Giai đoạn từ 1970 – 1980, hoạt động Marketing là trọng tâm.

Giai đoạn từ 1990 đến nay, quản trị nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định đem
lại lợi thế cạnh tranh.

Ngày nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã hết sức phong phú và đa dạng.
Nghiên cứu vấn đề quản trị nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch với người
khác, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết đánh giá nhân
viên một cách chính xác, lôi cuốn nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm
trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng thực hiện việc của tổ chức.

3


III.

Lịch sử phát triển quản trị nhân lực
 Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân lực bắt đầu từ thời Trung cổ. Sự phát triển thành phố
và làng mạc đã sinh ra nhu cầu mới về hàng hóa và dịch vụ, cũng như mong muốn thoát khỏi ách
bóc lột của xã hội phong kiến. Những người thợ thủ công tập hợp lại thành phường hội, những
người thợ cả hoặc gia trưởng điều hành phân công lao động trong các nhóm nhỏ người lao động.
 Sự phát triển công trường thủ công trường thủ công làm cho quan hệ lao động trở thành
quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa người nắm giữ tư liệu sản xuất, hàng hóa và người làm
thuê).
 Vào thế kỷ 18 – 19, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất thiết bị máy móc hình
thành quản trị nhân sự theo kỹ thuật dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên
môn hóa công nhân, tách lao động sản xuất và lao động quản lý, không ngừng làm thay đổi hệ
thống các quan hệ lao động. Mặc dù người lao động được sử dụng với số lượng lớn, các chủ
doanh nghiệp vẫn duy trì sự lãnh đạo và kiểm soát nhân lực trong tay họ.
 Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, việc tập trung hóa sản xuất, độc quyền hóa tư bản ở Mỹ,
Đức, Anh, Pháp, Nga, … dẫn đến việc tập trung nhiều doanh nghiệp lớn, chuyên môn hóa hẹp
công nhân nên việc quản lý trở nên phức tạp hơn, chuyển hướng từ quản lý theo kinh nghiệm

sang quản lý khoa học (trường phái của Taylor, Gilbreth, Emerson, Elton Mayo, …).
 Vào những năm 20, hoạt động của Công đoàn chưa mạnh, những tập đoàn lớn về công
nghiệp và thương mại thế giới chi phối toàn bộ nhân lực về sức khỏe và tinh thần.
 Vào những năm 30 – 40, quá trình tập trung hóa sản xuất, vai trò của nông nghiệp trong
điều chỉnh kinh tế, phương pháp sản xuất trong dây chuyền đã đòi hỏi các nhà sản xuất phải chú
ý đến việc cải thiện bầu không khí tâm lý trong doanh nghiệp. Trường phái “quan hệ con người”
mở ra một kỷ nguyên mới trong quản lý. Tuy vậy, thực chất những phương pháp tâm lý xã hội
thời đó chỉ làm thay đổi hình thức của quản trị nhân lực mà thôi.
 Khủng hoảng kinh tế thế giới buộc Nhà nước phải tăng cường sự can thiệp vào kinh tế.
Một mặt Nhà nước tạo ra hệ thống công việc xã hội, áp dụng nghĩa vụ lao động thời chiến. Mặt
khác, Nhà nước điều chỉnh hoạt động của các chủ doanh nghiệp trong lãnh vực thuê mướn lao
động bằng những luật hạn chế, không chỉ xuất phát từ lợi ích của người thuê mướn lao động mà
còn tính đến áp lực từ phía người lao động, công đoàn, chủ quyền chung của toàn dân.
 Việc quản trị nhân lực thời kỳ này phụ thuộc vào lực lượng dân chủ thống trị. Họ có
những chính sách hạn chế mức độ tự do của độc quyền trong những vấn đề điều kiện làm việc,
tiền lương và chế độ làm việc. Những năm cuối và sau chiến tranh, quản trị nhân sự đã chuyển
sang giai đoạn mới. Người ta nhấn mạnh đến việc nghiên cứu con người và tăng cường sức mạnh
của lao động được tổ chức.
 Khủng hoảng 70 – 80 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan
trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân lực, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của
con người như những khả năng sáng tạo.
IV. Đối tượng nghiên cứu của Kinh tế và quản lý nhân lực
Đổi mới quản lý nguồn nhân lực là một trong những khía cạnh hiện nay của đổi mới tổ chức
quản lý lao động xã hội theo cơ chế thị trường.

4


Theo nghĩa rộng, quản lý nguồn nhân lực là cơ chế tổ chức – kinh tế của sự phụ thuộc lao động
và sử dụng lao động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần.



Trọng tâm nghiên cứu là thu hút con người tham gia lao động.



Nghiên cứu mối quan hệ con người trong một doanh nghiệp.



Phải tính đến đặc điểm của ngành quản lý thực tế và của đất nước, dân tộc.

Đối tượng của quản trị nhân lực là vấn đề tổ chức nhân sự trong một đơn vị cụ thể. Đó là các
hình thức và phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ
chức, các đòn bẫy, các kích thích và các chính sách bảo đảm về mặt luật pháp cho con người
trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp
những cố gắng chung trong nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác.
V. Nội dung chương trình môn học
Nội dung của học phần Kinh tế và Quản lý nhân lực dành cho Chương trình Cao học Kinh tế
thủy sản bao gồm 5 chuyên đề :
 Chuyên đề I : Lập kế hoạch nguồn nhân lực
 Chuyên đề II : Phân tích và thiết kế công việc
 Chuyên đề III : Tuyển dụng nhân lực
 Chuyên đề IV : Đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực
 Chuyên đề V : Đánh giá năng lực thực hiện công việc

5


Chuyên đề I

LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC

Đối với mọi dự án, một kế hoạch đúng đắn là
chìa khóa của thành công. Điều mà hầu hết nhà
quản trị dự án bỏ qua là lên một kế hoạch đúng
đắn về nguồn nhân lực và kế hoạch phân phối
nguồn nhân lực đó.

6


LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
I. Khái niệm
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ
nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc với năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao.
Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức
quản trị nhân sự của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, vào đúng
thời điểm cần thiết và linh hoạt thay đổi với những thay đổi trên thị trường.
II. Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực
Phân tích môi trường, xác định
mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị
nguồn nhân lực

Dự báo – Phân tích công việc

Phân tích cung cầu, khả năng
tài chính

Dự báo – Xác định nhu cầu
nhân sự

Kế hoạch – Chương trình

Chính sách

-

Thực hiện:
Thu hút, tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển.
Kích thích và động viên.
Tương quan nhân sự.

Kiểm tra, đánh giá tình hình
thực hiện

Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực
7


III. Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
1. Môi trường bên ngoài: bao gồm:
 Khung cảnh kinh tế
Khi nền kinh tế có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu tuyển thêm người, tăng thu nhập

để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc.
Khi nền kinh tế bất ổn, công ty phải quy định giảm giờ làm hoặc giảm phúc lợi cho nhân viên
nghỉ tạm thời hoặc thôi việc.
 Dân số - Lực lượng lao động
Ở Việt Nam ta, nền kinh tế chưa mạnh để trở thành một nước công nghiệp. trong khi đó, dân số
phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động ở độ tuổi lao động ngày càng tăng nên là nguồn cung
cấp lao động thuận lợi cho các Công ty. Tuy nhiên, trình độ tay nghề của người lao động Việt
Nam còn thấp là trở ngại rất lớn.
 Chính sách pháp luật
Luật lao động của ta đã ban hành tháng 01/19952. Điều này vừa gây thuận lợi vừa hạn chế hoạt
động của các Công ty.
 Văn hóa – xã hội
Sự thay đổi các giá trị văn hóa như: tỷ lệ phụ nữ đi làm ngày càng tăng, việc thay đổi thái độ làm
việc và nghỉ ngơi,… cũng gây ra những thách đố cho các nhà quản trị nhân sự. Sự thay đổi lối
sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc và hành vi tổ chức của các Công ty.
 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, các nhà quản trị phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển tài nguyên
nhân sự vốn là thứ quí nhất. Nếu không, họ sẽ bị các đối thủ cạnh tranh giành mất nhân tài.
 Khoa học – kỹ thuật
Sự thay đổi khoa học kỹ thuật đòi hỏi phải đào tạo, huấn luyện nhân viên cho kịp đà phát triển,
tuyển mộ thêm các nhân viên mới có khả năng, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
 Khách hàng
Các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình phải sản xuất ra các mặt hàng phù hợp
với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, làm cho họ hiểu rằng không có khách hàng thì không
còn doanh nghiệp, họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.
2

Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã được Quốc hội thông qua ngày 23/6/1994 có hiệu
lực từ ngày 01/01/1995. Toàn văn của luật có 17 chương 198 điều; sau gần 8 năm thực hiện do xã hội có nhiều biến
đổi theo hướng phát triển và đa dạng hóa các loại hình lao động; do vậy nên một số quy định của Bộ luật Lao động

đã không còn phù hợp với thực tế lao động trong xã hội ta hiện nay. Để điều chỉnh những điểm không còn phù hợp
của Bộ luật Lao động; ngày 02/4/2002 Quốc hội khóa X kỳ họp thứ 11 đã thông qua Luật sửa đổi, bổ sung một số
điều của Bộ luật Lao động. Luật này có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2003.

8


 Chính quyền và đoàn thể
Ở Việt Nam, Sở lao động, sở thương binh xã hội, Công đoàn, Hội liên hiệp phụ nữ,… cũng có
ảnh hưởng nhất định đến quản trị nhân sự của Công ty, nhất là những vấn đề có liên quan đến
chế độ chính sách, tuyển dụng, sa thải.
2. Môi trường bên trong
 Mục tiêu của Công ty
Một Công ty thích mạo hiểm, đứng đầu thị trường thường mong muốn tạo ra bầu không khí văn
hóa sáng tạo. Họ sẽ chú trọng đào tạo công nhân có kĩ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng
và phát triển kỹ thuật cao. Ngược lại, một Công ty chủ trương thận trọng, bảo thủ hơn, ít dám
mạo hiểm sẽ ít chú trọng đến việc phát triển các quản trị nhân viên cấp thấp.
 Chiến lược của Công ty
Một số chính sách trong chiến lược dùng người có ảnh hưởng đến vấn đề quản trị nhân sự là:
 Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn.
 Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình.
 Trả lương và đãi ngộ khuyến khích công nhân.
 Bảo đảm khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp cho nhân viên.
 Bầu không khí tâm lý trong Công ty
Nếu ở Công ty bầu không khí tâm lý thuận lợi, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, công
nhân được khuyến khích đề ra những sáng kiến và giải quyết các vấn đề. Ngược lại bầu không
khí văn hóa khép kín và đe dọa – các quyết định đề ra từ cấp quản trị cao nhất, công nhân khó
phát huy được tính sáng tạo.
 Công đoàn – Cổ đông
Cổ đông có thể gây sức ép trong đại hội Cổ đông, có quyền chất vấn Hội đồng Quản trị hoặc các

cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính.
Trong các nước tư bản, Công đoàn là lực lượng thứ 3, khi phải đối phó với Công ty. Đó là một
nhóm công nhân kết hợp lại, nhằm đối phó với chủ. Vũ khí của họ là đình công, nếu các cuộc
thảo luận của họ với Ban Giám đốc không đi đến kết quả mong đợi (cụ thể về vấn đề tiền lương,
phúc lợi, thăng thưởng, thăng chức, tuyển chọn tuyển mộ không bình đẳng, kỷ luật, thuyên
chuyển, nghỉ tạm thời, sa thải,…).
IV. Dự báo nhu cầu nhân viên
Vấn đề dự báo nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu dài hạn và
được thực hiện trên cơ sở các dự báo về:
 Khối lượng công việc cần phải thực hiện.
 Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.

9


 Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm thay đổi năng suất lao động như: áp dụng nhóm
chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công
việc, thay đổi cơ cấu tổ chức…
 Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của nhân viên.
 Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.
 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
 Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị
trường lao động.
Trên thực tế, người ta thường dùng các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên như sau:
 Phương pháp phân tích xu hướng
Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên sắp tới. Phương
pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và
xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh ổn
định.

 Phương pháp phân tích tương quan
Xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và một
đại lượng về qui mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán
hàng,… từ đó dự báo nhu cầu số lượng nhân viên theo qui mô sản xuất kinh doanh tương ứng.
Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên
cũng như sự thay đổi về kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
 Phương pháp chuyên gia
Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản
phẩm dịch vụ. Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng
trong dự báo nhu cầu nhân viên.
 Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên
Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện,… theo các
phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy vi
tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho
tương lai.
V. Cân đối với khả năng sẵn có về nhân sự - Đề ra chương trình chính sách QLNL
1. Nguồn nội bộ

10


Sau khi dự báo nhu cầu nhân viên và cân đối với nguồn lực sẵn có ở công ty, ta xét đến hai
trường hợp sau:
 Trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng
Chính sách có thể thực hiện:





Tăng ca giờ làm.
Thuyên chuyển.
Hợp đồng thuê ngoài.
Tuyển dụng từ bên ngoài.

 Trường hợp thừa nhân viên
Các quản trị nên:






Hạn chế việc tuyển dụng lại.
Giảm bớt giờ lao động.
Cho về hưu sớm.
Giãn thợ.
Sa thải.

2. Dự báo nguồn cung cấp nhân viên từ bên ngoài
Thường dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương, điều
kiện thị trường nghề nghiệp.
Thông thường tỉ lệ thất nghiệp càng thấp thì nguồn cung cấp ứng viên càng bị hạn chế và khó
tuyển nhân viên. Việc làm cũng có thể tăng hoặc giảm rõ rệt trong một thành phố hoặc một vùng
nào đó.
Cần dự báo về khả năng cung cấp ứng viên của một số nghề đặc biệt (kỹ sư, kế toán…) căn cứ
vào các niên giám thống kê lao động và kế hoạch đào tạo của các trường.
VI.

Áp dụng vào thực tiễn sản xuất – Kiểm tra việc thực hiện – Điều chỉnh chính sách

Sau khi đưa các chính sách vào thực tế sản xuất kinh doanh, cần kiểm tra kết quả và hiệu quả
mang lại. Nếu có những vấn đề phát sinh thì cần rà soát lại toàn bộ tiến trình lập kế hoạch và
điều chỉnh các chính sách.

11


BÀI ĐỌC THÊM
Kế hoạch đúng đắn về nguồn nhân lực là thành công của dự án
Hầu hết chúng ta đều hiểu vai trò của các quản trị dự án là quản lý tổng thể dự án đó. Một
phần của nhiệm vụ đó là đặt ra một qui trình chặt chẽ để quản lý nhân viên hoàn thành nhiệm
vụ một cách xuất sắc theo đúng kế hoạch đặt ra.
1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Hãy sử dụng các nhân tố môi trường doanh nghiệp (EEF), qui trình tổ chức tài nguyên (OPA),
kế hoạch quản lý dự án của bạn, và bạn có thể bắt tay vào việc lên kế hoạch nguồn nhân lực.
Hãy bắt đầu bằng việc đặt ra cho bạn thật nhiều nhiệm vụ và trách nhiệm, lập kế hoạch quản
lý nhân viên và kế hoạch phân chia dự án.
Khi mới bắt tay vào dự án, OBS sẽ giống như một biểu đồ tổ chức mà chỉ cho bạn thấy những
nhiệm vụ khác nhau cần thiết cho dự án. Những nhiệm vụ này không được đặt tên cụ thể.
2. Đội quản lý dự án là rất cần thiết
Khi bạn biết được bạn cần những nhân viên như thế nào và vai trò của từng nhân viên là gì,
bước đầu bạn đã thiết lập được nguồn nhân lực cần thiết.
Và hãy sử dụng EEF và OPA như một kim chỉ nam, hãy hợp tác với các thành viên khác của
tổ chức để quyết định cá nhân nào có giá trị. Hãy kiểm tra liệu cá nhân đó có đạt tiêu chuẩn
cần thiết và hãy cho họ hợp tác với đội của bạn.
Nếu vẫn còn những nhiệm vụ mà bạn chưa thực hiện, bạn cần đặt ra nhiều kế hoạch hơn nữa
để hoàn thành các nhiệm vụ đó. Khi nhiệm vụ được hoàn thành, kế hoạch quản lý nhân sự cần
phản ánh bất cứ thay đổi nào như chi phí và thời gian đưa ra tiêu chuẩn. Bạn nên cập nhật vào

kế hoạch công việc của đội dự án ai sẽ đảm nhiệm dự án cả ngày hay nửa ngày v.v…
3. Quản lý đội dự án.
Hãy hi vọng rằng mọi thứ không có nhiều thay đổi trong quá trình bạn thực hiện dự án.
Những thành viên có tiềm năng của đội có thể đến rồi đi, hay nói cách khác dự án có thể chịu
rất nhiều thay đổi. Bạn phải đảm bảo rằng bạn có thể quản lý tốt đội ngũ của bạn qua những
sự kiện này. Một qui trình quản lý đúng đắn sẽ cho phép bạn kiểm tra hoạt động và thái độ
của nhân viên trong khi vẫn nhận biết được những đổi thay và giải quyết các vấn đề nảy sinh
trong quá trình thực hiện dự án
4. Phát triển đội quản lý dự án
Khi đội dự án làm việc cùng nhau, bạn hãy cố gắng phát triển thành một đơn vị đoàn kết.
Điều này giúp bạn tạo được niềm tin và phát triển mối quan hệ của các thành viên. Đây là
nhân tố giúp cho đội hoạt động thống nhất và bạn dễ dàng lập kế hoạch đào tạo khi cần thiết.
Bạn nên duy trì những đánh giá hoạt động trong suốt quá trình dự án được thực hiện để các
tiêu chuẩn hoạt động của cá nhân và của toàn đội luôn được cập nhật.
Đội quản lý dự án bao gồm các thành viên thực hiện những nhiệm vụ khác nhau cần cho sự
thành công của dự án: từ chủ dự án người chịu trách nhiệm tất cả kế hoạch, chi phí, thực hiện,
và quản lý hoạt động cho đến những cá nhân của toàn đội người trực tiếp thực hiện kế hoạch.
Ngoài ra còn có những nhà tài trợ dự án giúp xác định và chọn lựa phạm vi hoạt động của dự
án. Ban giám đốc đưa ra quyết định phê duyệt và phân phối dự án. Giành thời gian để xác
định rõ ràng nhiệm vụ và vai trò của từng thành viên trong đội sẽ giúp bạn đảm bảo được sự
thành công.
NGUỒN: Zdnetasia

12


Chuyên đề II

PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

13


PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
I. Khái niệm
Công việc: là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh
nghiệp.
Công việc chỉ rõ những hoạt động của mộ tổ chức mà một người lao động phải thực hiện. Công
việc cung cấp những cơ sở để phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho những người có bổn phận
về công việc. Hơn nữa, công việc còn là cơ sở để lựa chọn và đào tạo người lao động, để đánh
giá sự thực hiện công việc của họ.
Phân tích công việc: là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ
năng cần thiết và trách nhiệm để thực hiện những công việc trong một tổ chức.
Mục đích của việc phân tích công việc để trả lời các câu hỏi:







Nhân viên tiến hành những công tác gì?
Khi nào xong công việc?
Công việc được tiến hành ở đâu?
Công nhân viên đã làm việc đó như thế nào?
Tại sao phải làm những việc đó?
Để làm việc đó phải hội đủ những tiêu chuẩn gì?

Phân tích công việc được tiến hành khi:
 Tổ chức mới thành lập.

 Cần có thêm một số công việc mới.
 Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương
pháp thủ tục mới.
NG D NG C A PHÂN TÍCH CÔNG VI C TRONG QTNL

PHÂN TÍCH CÔNG VI

Thuy

Ho c
h
đ nh
nhân
s

t minh công vi

Tuy
n
d ng
và b
trí

S p
x p
công
vi c

c (mô ta công vi

ào
t o và
phát
tri n

14

C

c, yêu c

nh
h
n
g ngh
nghi p

u công vi

ánh giá
thành
tích

c)

Qu n
lý ti n
l
ng

V
sinh
an
toàn


II. Nội dung của việc phân tích công việc
Công tác cụ thể

Nhiệm vụ

Trách nhiệm

Mô tả công việc
Phân tích công việc
Mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc

Kiến thức

Khả năng

Kỹ năng

 Ưu:
-

Bảo đảm thành công việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.
Loại bỏ bất bình đẳng trong việc trả lương.
Kích thích lao động trong việc thăng thưởng.
Tiết kiệm thời gian qua việc tiêu chuẩn hóa công việc, giúp nhà quản trị có cơ sở để làm

kế hoạch và phân chia thời gian công tác.
Tạo điều kiện để cung cấp quản trị và nhân viên hiểu biết nhau hơn.

Trình tự tiến hành phân tích công việc
TRÌNH T

i

PHÂN TÍCH CÔNG VI C

Giai đ

u

an l

p kê ho

ch

hành
Giai đ

công

an thiêt k

tác
Giai đ an thu th p thông
tin, phân tích thông tin

phân
tích
công
vi

Giai đ

an di

nđ

Giai đ

an v n d
qu

t mô t

c

15

ng k

t


 Bước 1:
Tìm người biết phân tích có trình độ và có khả năng viết tốt để tập hợp tài liệu chuẩn bị mô tả

công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.
 Bước 2:
Thiết kế câu hỏi: người phân tích công việc thiết kế bảng câu hỏi và phân phát chúng cho người
lao động, thông qua người quản lý (giám sát họ). Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, người lao
động trình nó cho người quản lý họ.
 Bước 3:
Phỏng vấn: một hoặc nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công việc.
Với những người quản lý và với những người lao động khác, để sửa đổi những chỗ cần sửa và có
được sự chấp thuận chung, cần:
-

Giải thích mục đích.

-

Thảo luận, bàn bạc phương pháp đề nghị để thu được tài liệu thực tế.

-

Bảo đảm sự hợp tác và phối hợp.

- Lập danh mục tất cả công việc trong một đơn vị tên gọi và một số lao động trong mỗi
công việc.
-

Giới thiệu ra một người lao động tốt nhất để quan sát trong quá trình nghiên cứu.

 Bước 4:
Quan sát người lao động khi làm việc: nên thực hiện quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh.
Sau khi thu nhập thông tin, cần phỏng vấn nhân viên để tìm hiểu những điều chưa hiểu trong quá

trình quan sát và bổ sung thêm những thông tin mà người quan sát bị bỏ sót. Chú ý ghi chép cẩn
thận, đầy đủ, khách quan và trung thực.
 Bước 5:
Phát thảo bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc:
 Bản mô tả công việc
Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm
của công việc.
Bản mô tả công việc thường bao gồm những điểm sau:
 Nhận diện công việc
Tên công việc, mã số công việc, cấp bậc của công việc, người thực hiện giám thị, tiền lương trả
cho nhân viên, thời gian hoàn thành bảng mô tả công việc, người có trách nhiệm ký duyệt.
 Tóm tắt công việc
Mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong công việc.

16


 Mối quan hệ trong công việc
Ghi rõ mối quan hệ chủ yếu của người thực hiện công việc với những người khác ở trong hoặc
ngoài công ty.
 Chức năng, trách nhiệm trong công việc
Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần giải thích các công việc cụ thể cần thực
hiện trong nhiệm vụ trách nhiệm chính đó.
 Quyền hành của người thực hiện công việc: bao gồm:
- Giới hạn của các quyết định về mặt tài chính, thời gian…
- Giới hạn trong chỉ đạo, giám sát nhân viên dưới quyền.
- Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện.
- Điều kiện làm việc.
 Bản mô tả tiêu chuẩn công việc
Là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.

Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những
tiêu chuẩn thường được đề cập đến là:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khóa đã được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu
và tốt nghiệp.
- Trình độ ngoại ngữ.
- Thâm niên công tác, các thành tích đã đạt.
- Tuổi đời.
- Sức khỏe, ngoại hình.
- Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt trong nghề nghiệp.
- Hoàn cảnh gia đình.
- Sở thích, nguyện vọng…
- Những yêu cầu về việc sử dụng sức lực của cơ thể, điều kiện làm việc…
Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên được trình bày ngắn gọn và trực tiếp bằng những từ đơn
giản, lược bỏ những đoạn mô tả không có tác dụng.
 Bước 6:
Thảo luận, hoàn chỉnh bản thảo và duyệt lại ở cấp cao nhất.
Những người giám sát có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc. Sau khi tất cả các tài
liệu đã được chỉnh lý và được chấp thuận thì sẽ được đánh máy và photo thành nhiều bản, giao
cho các đơn vị có liên quan.

17


Hiện nay, do khoa học kỹ thuật phát triển, việc cơ giới hóa và tự động hóa trong sản xuất ngày
càng tăng. Thời gian rỗi của công nhân tăng lên, khả năng kiêm nhiệm đòi hỏi cũng tăng lên. Các
bản mô tả tiêu chuẩn công việc phải được thay đổi cho thích ứng, trong đó đặc biệt chú ý đến khả
năng thay thế lẫn nhau trong nhóm.

III. Các phương pháp phân tích công việc:

1. Bảng câu hỏi: còn gọi là bảng vấn lục.
Cấp quản trị sẽ gởi cho công nhân viên bảng câu hỏi (ngoại trừ cấp điều hành) trong đó đòi hỏi
công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích công việc, khối lượng công việc và số
sản phẩm.
2. Quan sát
Sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng.
3. Phỏng vấn
Nhà phân tích phỏng vấn cả công nhân viên lẫn quản đốc để lấy thông tin và kiểm tra xem thông
tin có chính xác không.
4. Ghi chép lại trong nhật ký
Yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ.
5. Phối hợp các phương pháp
Các nhà phân tích thường sử dụng linh hoạt các phương pháp khác nhau trong từng tình huống.
muốn phân tích công việc của nhân viên văn phòng, họ dùng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng
vấn và quan sát. Khi nghiên cứu công việc sản xuất, họ dùng phỏng vấn kết hợp với quan sát.


Các hướng dẫn viết bản mô tả công việc :
-

Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo trình tự hợp lý
Trình bày rõ ràng, súc tích các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt
Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động
Sử dụng từ có thể định lượng được
Sử dụng từ cụ thể, hạn chế những khái niệm mơ hồ
Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa
Trả lời các câu hỏi : how, what, where, when, why, who
Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá.

IV. Thiết kế công việc theo các yếu tố thành phần và định mức lao động

1. Thiết kế công việc


Nguyên tắc thiết kế có hiệu quả

18


Bố trí
người
đúng việc

Phù hợp giữa con
người và công việc

-

Yêu cầu hợp lý về thể lực và trí lực

-

Sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc

-

Tạo động lực làm việc



Cải tiến - phong phú hóa công việc

Mở rộng công việc
-

Công việc được phát triển theo chiều ngang

-

Việc làm nhiều hơn nhưng tính chất công việc không đổi

-

Trách nhiệm và quyền hành không tăng

Phong phú hóa CV
-

Công việc được phát triển theo chiều dọc

-

Có các dạng công việc khác nhau, điều kiện làm việc thay đổi

-

Trách nhiệm và quyền hành tăng

Một chương trình làm việc được gọi là phong phú nếu :
-

Sử dụng đến nhiều kỹ năng

-

Được thực hiện một cách trọn vẹn, rõ ràng

-

Đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao

-

Mở rộng quan hệ giao tiếp với môi trường

-

Người thực hiện phát huy tính chủ động, sáng tạo

-

Mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả

2. Định mức lao động (phụ lục 2)

19

Cải tiến,
phong phú
hóa
công việc

QUẢN TRỊ BẰNG JD
Tuy nhiên, nếu tiếp cận sâu hơn dưới góc độ quản trị doanh nghiệp với việc hệ thống hóa các
JD sẽ thấy JD chính là tổng thể chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, và vai trò của JD
không chỉ dừng lại ở đó mà nó còn có ý nghĩa trong việc quản trị tổ chức.
JD, JS và cấu trúc của JD
Theo định nghĩa của Wikipedia, JD là một bảng kê có hệ thống các chức năng, nhiệm vụ của một vị
trí nào đó trong tổ chức với việc được trao các quyền hạn nhất định nhằm giải quyết một hoặc một số
chức năng, hoàn thành những nhiệm vụ, mục tiêu nào đó của tổ chức trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Cao hơn, với cách tiếp cận dưới góc độ quản trị tổ chức thì sự tồn tại của bất cứ JD nào trong tổ chức
không chỉ dừng lại ở việc mô tả công việc của vị trí đó mà nó còn là cơ sở để xác định tính cần thiết,
phù hợp của vị trí đó trong cấu trúc, sơ đồ tổ chức.
Một phần quan trọng khác của JD là JS (job specification). Đây chính là hệ thống các yêu cầu, đòi hỏi
về tiêu chuẩn, điều kiện của từng vị trí để hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ được mô tả.
Việc hệ thống hóa các JS giúp người quản trị tổ chức thấy được các vị trí trong tổ chức muốn hoàn
thành được nhiệm vụ theo mô tả thì cần phải đáp ứng được các tiêu chuẩn, điều kiện gì. Các tiêu
chuẩn này bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm, sức khỏe, thái độ, hành vi…
được chuẩn hóa cho từng vị trí.
Để giải quyết nhiệm vụ quản trị tổ chức, mỗi lãnh đạo có mục tiêu, nhiệm vụ, hoạt động khác nhau
lại xây dựng JD theo cấu trúc riêng. Tuy nhiên, bất kỳ JD nào cũng phải hàm chứa các nội dung cơ
bản sau:
(i) Phần thông tin về vị trí: cho biết sự tồn tại, hiện diện của vị trí nào đó, qua đó cũng cho thấy thứ
bậc và chế độ phải báo cáo cho cấp nào, vị trí nào trong tổ chức;
(ii) Phần trách nhiệm, nhiệm vụ: làm rõ vị trí đó phải có nhiệm vụ gì, phải hoàn thành các công việc,
nhóm công việc nào, trong thời gian bao lâu. Bên cạnh đó, phần này còn chỉ rõ việc thực hiện
phải tuân theo các quy định, quy trình tác nghiệp nào;
(iii) Phần quyền hạn: để hoàn thành nhiệm vụ được giao, tổ chức sẽ phải trao các quyền hạn cơ bản
gì trong quá trình thực thi nhiệm vụ;
(iv) Phần mối quan hệ công tác: chỉ ra việc cán bộ, nhân viên đó có những mối quan hệ công tác nào

(bên ngoài và trong nội bộ) để biết mình sẽ phải làm việc với ai, cấp nào trong quá trình thực thi
nhiệm vụ;
(v) Phần chỉ tiêu công việc: đưa ra các chỉ tiêu công việc cơ bản phải hoàn thành, đây cũng là cơ sở
để đánh giá và là mục tiêu phấn đấu trong khi làm nhiệm vụ;
(vi) Phần cuối cùng, cũng là phần quan trọng thứ hai trong JD là các tiêu chuẩn cho vị trí.
JD dưới góc độ quản trị tổ chức
Hệ thống JD cho phép người quản trị tổ chức hoạch định công tác quản trị chung của cả tổ chức và
của từng đơn vị trong tổ chức.
Với JD, người quản trị tổ chức sẽ hiểu được cấu trúc, sơ đồ của tổ chức mà mình xây dựng đã giải
quyết được hết các nhiệm vụ, mục tiêu chưa? Những người được bố trí vào từng vị trí đã phù hợp
chưa? Từ đó người quản trị có thể phát hiện những bất hợp lý từ sơ đồ tổ chức, từ chính việc bố trí

20


các vị trí bất hợp lý để từ đó thiết kế lại công việc, sắp xếp lại nhân sự để tổ chức hoạt động hiệu quả
hơn.
Có nhiều cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, một trong những cơ sở quan trọng nhất là
chất lượng nhân sự và chính sách đối với nhân sự trong tổ chức. Để có chất lượng nhân sự tốt thì
công tác tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện phải tốt. Và JD là cơ sở quan trọng để tuyển dụng, đào tạo,
huấn luyện nhân sự. Lương, thưởng, các chế độ phúc lợi là một trong những vấn đề quan trọng trong
chính sách nhân sự của tổ chức. Chế độ lương thưởng nếu chỉ nằm ở thang, bảng lương của tổ chức
cũng ảnh hưởng đến việc ổn định tổ chức.
Thông qua JD, nhà quản trị sẽ biết từng vị trí ở thang bậc lương nào, có dải lương và phúc lợi ra sao,
đối chiếu với các tổ chức tương tự khác thì ở mức cao, thấp hoặc trung bình? Qua đó xây dựng chính
sách nhân sự nói chung, chính sách lương và phúc lợi phù hợp cho tổ chức trong từng thời kỳ và quan
trọng là đảm bảo sự công bằng giữa công việc và phúc lợi cho các vị trí. Hơn nữa, hệ thống hóa JD sẽ
cho phép nhà quản trị hoạch định được nguồn nhân lực thông qua việc phân tích công việc.
Cùng với hệ thống các tiêu chí đánh giá của tổ chức, JD là cơ sở giúp nhà quản trị, quản lý kiểm soát
và đánh giá hiệu quả công việc của vị trí đó. Hiện nay, nhiều tổ chức đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn

cùng với JD như Goal - Setting, Balanced scorecard, ISO… để đánh giá hiệu quả công tác của các vị
trí trong tổ chức.
Ngoài ra, với tư cách là một “hợp đồng lao động kéo dài”, JD còn là cơ sở giúp người quản trị giải
quyết các mâu thuẫn, xung đột, kể cả mâu thuẫn, xung đột pháp lý trong quá trình quản trị tổ
chức.
Bùi Thanh Lam (TBKTSG)

21


Chuyên đề III

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

22


TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò đặt biệt quan trọng trong hoạt động của các đơn vị, doanh
nghiệp. Tuyển nhân sự không phù hợp, sau đó sa thải họ thì không những gây tốn kém cho doanh
nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.
I. Tuyển mộ nhân lực
Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi nhà quản trị đưa ra một phiếu yêu cầu về nhân sự.
Với loại thông tin này, nhà quản trị nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc, bảng tiêu
chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển phải hội đủ các tiêu chuẩn nào.
Việc tuyển mộ sẽ theo hai hướng: hướng nội bộ và hướng bên ngoài.
1. Nguồn nội bộ:
Đối với các chức vụ quản trị cao cấp, thường dựa vào hồ sơ thuyên chuyển.
Đối với các chức vụ bình thường, một số xí nghiệp nước ngoài áp dụng phương pháp niêm yết
công việc còn trống.

 Ưu điểm:
 Tạo ra sự thi đua, kích thích sự sáng tạo, nhiệt tình và hiệu quả cao nhất.
 Nhân viên của xí nghiệp mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
 Nhân viên của xí nghiệp quen với mục tiêu của xí nghiệp.
 Nhân viên của xí nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trách nhiệm.
 Nhược điểm:
 Nhân viên được tuyển vào chức vụ trống theo kiểu thăng chức, dễ rập khuôn với cách
làm cũ, thiếu sáng tạo.
 Trong xí nghiệp dễ hình thành nhóm bè phái ganh tị nhau, khó làm việc.
Để biết được khả nảng của nhân viên có thể ứng cử vào các công việc còn trống chỗ, công ty cần
xây dựng các hồ sơ nhân viên và “phiếu thăng chức”.
 Hồ sơ nhân viên:
Gồm các thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian còn có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên
môn, các lớp đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã tham dự, ngoại ngữ, các khả năng đặc biệt,
nguyện vọng, thời gian công tác.

23


Các thông tin này có thể lưu trữ và xử lý trên máy tính hoặc bằng tay, thường dùng để xác định
ai trong các số nhân viên hiện tại có thể được thăng chức hoặc thuyên chuyển sang vị trí công tác
mới.
 Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên:
Thường chỉ rõ các yếu tố: đánh giá về khả năng thực hiện công việc hiện tại và khả năng thăng
tiến của các ứng cử viên cho các chức vụ quan trọng.
 Phiếu thăng chức:
Là loại phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn trống trong công ty, trong đó chỉ rõ chất
lượng và đặc điểm của tất cả ứng cử viên vào một chức vụ nhất định, khả năng thăng tiến, yêu
cầu cần đào tạo thêm để được thăng chức của họ.

Phiếu thăng chức
Tên:

Nguyễn Văn A

Chức vụ:

Trưởng phòng kinh doanh.

Tuổi:

53

Dự đoán thời gian cần thay thế: 1 năm
Trình độ:

Tốt nghiệp ĐH Kinh tế

Kinh nghiệm:

5 năm công tác trong lĩnh vực ngoại thương.

Những người có thể thay thế:

Khả năng:

 Lê Văn Trí

 Cao

 Nguyễn Hồng Anh

 Thấp

2. Nguồn bên ngoài
 Nguồn tuyển mộ
 Bạn bè của nhân viên.
 Nhân viên cũ.
 Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
 Nhân viên của các hãng khác.
 Các trường Đại Học, Cao Đẳng.
 Người thất nghiệp và công nhân làm nghề tự do.
 Phương pháp tuyển mộ
 Quảng cáo: trên báo chí, đài, ti vi.
Để nâng cao chất lượng quảng cáo, cần chú ý:

24


 Mức độ quảng cáo.
 Nội dung quảng cáo.
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: chỉ áp dụng khi:
 Công ty không có phòng nhân sự riêng.
 Công ty cần tuyển gấp nhân viên với số lượng lớn.
 Khi muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các công ty là đối thủ cạnh
tranh.
 Công ty gặp khó khăn khi đánh giá, phân loại ứng viên.
 Cử chuyên viên đến tuyển mộ tại các trường:
Ở các nước phát triển, các trường Đại Học, Cao Đẳng đều có Trung tâm giới thiệu việc làm. Các
Trung tâm giúp cho sinh viên trắc nghiệm về khả năng, sở thích, nghề nghiệp,… và hướng dẫn

cách viết lý lịch, cách viết thư. Các trường đã phân lọai sinh viên dựa vào khả năng sở thích,
thành tích học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo nhu cầu.
 Nhờ nhân viên giới thiệu.
 Sinh viên thực tập.
Ở các nước phát triển, sinh viên thực tập vẫn có lương. Qua thời gian làm việc, công ty xem sinh
viên có đủ tư cách làm việc hay không?

II. Tuyển chọn nhân viên
Yêu cầu của việc tuyển chọn:
 Tuyển những người có trình độ chuyên môn cần thiết, hiệu suất công tác tốt.
 Tuyển những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và xí nghiệp.
 Tuyển những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong xí nghiệp.
1. Trình tự của công tác tuyển chọn
 Chuẩn bị các văn bản, quyết định về tuyển dụng.
 Chuẩn bị số lượng và thành phần hội đồng tuyển dụng.
 Thông báo tuyển dụng.
 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
 Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm, phỏng vấn ứng viên.
 Sưu tra lý lịch.
 Khám sức khỏe.
 Quyết định tuyển dụng.
 Tuyển chọn các quản trị gia cấp cao và trung
Yêu cầu đối với các quản trị gia:
 Phẩm chất chính trị vững vàng.

25