Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán VNDirect đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG ĐỨC HOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN
VNDIRECTĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 5/2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG ĐỨC HOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội, 5/2015

MỤC LỤC

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT .......................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ......................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1.

Lý do lựa chọn đề tài ........................................................................................1

2.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...................................................................3

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................4

4.

Phương pháp nghiên cứu .................................................................................4

4.1. Phương pháp luận nghiên cứu .......................................................................4
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ........................................................................4
4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................................4
5.

Những điểm mới trong nghiên cứu ................................................................10

6.

Kết cấu của luận văn ......................................................................................10

PHẦN NỘI DUNG ............................................ Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH .................................................. Error! Bookmark not defined.
1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................Error! Bookmark not defined.
1.1.1. Chiến lược .............................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh ..........................Error! Bookmark not defined.
1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh .......Error! Bookmark not defined.
1.2. Các yếu tố của hoạch định chiến lược kinh doanh .... Error! Bookmark not
defined.
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ............Error! Bookmark not defined.
1.2.1.1.

Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) ............ Error! Bookmark not

defined.
1.2.1.2.

Phân tích ngành và cạnh tranh .......Error! Bookmark not defined.

1.2.2. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp .... Error! Bookmark
not defined.


1.2.2.1.

Các yếu tố nguồn lực .....................Error! Bookmark not defined.

1.2.2.2.

Yếu tố nghiên cứu phát triển ..........Error! Bookmark not defined.

1.2.2.3.

Các yếu tố sản xuất ........................Error! Bookmark not defined.

1.2.2.4.

Các yếu tố tài chính ........................Error! Bookmark not defined.

1.2.2.5.

Yếu tố Marketing ...........................Error! Bookmark not defined.

1.2.2.6.

Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp Value chain (chuỗi giá trị)
Error! Bookmark not defined.

1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................Error! Bookmark not defined.
1.1.1. Nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh .... Error! Bookmark
not defined.
1.1.2. Nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh công ty chứng khoán
Error! Bookmark not defined.

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT ............ Error!
Bookmark not defined.

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ................. Error!
Bookmark not defined.
2.1.1. Thông tin chung ....................................Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ........Error! Bookmark not defined.
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của VNDS ............. Error!
Bookmark not defined.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty .. Error! Bookmark not
defined.
2.1.5. Kết quả kinh doanh của VNDS giai đoạn 2012 - 2014 ................ Error!
Bookmark not defined.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ..................Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) .....Error! Bookmark not defined.
2.2.1.1.

Môi trường kinh tế .........................Error! Bookmark not defined.

2.2.1.2.

Môi trường công nghệ ....................Error! Bookmark not defined.


2.2.1.3.

Môi trường văn hóa xã hội .............Error! Bookmark not defined.

2.2.1.4.

Môi trường chính trị và pháp luật ..Error! Bookmark not defined.

2.2.1.5.

Môi trường toàn cầu .......................Error! Bookmark not defined.

2.2.2. Phân tích môi trường ngành ..................Error! Bookmark not defined.
2.2.2.1.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ......Error! Bookmark not defined.

2.2.2.2.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ..Error! Bookmark not defined.

2.2.2.3.

Khách hàng của VNDS ..................Error! Bookmark not defined.

2.2.2.4.

Năng lực của nhà cung cấp ............Error! Bookmark not defined.

2.2.2.5.

Sản phẩm thay thế ..........................Error! Bookmark not defined.

2.3. Phân tích môi trường nội bộ áp dụng chuỗi giá trị (Value chain) ....... Error!
Bookmark not defined.
2.3.1. Các hoạt động hỗ trợ .............................Error! Bookmark not defined.
2.3.1.1.

Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo) .Error! Bookmark not defined.

2.3.1.2.

Quản lý nguồn nhân lực .................Error! Bookmark not defined.

2.3.1.3.

Quan hệ khách hàng .......................Error! Bookmark not defined.

2.3.1.4.

Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin của VNDS ............... Error!

Bookmark not defined.
2.3.2. Các hoạt động chính .............................Error! Bookmark not defined.
2.3.2.1.

Đánh giá yếu tố tài chính ...............Error! Bookmark not defined.

2.3.2.2.

Hoạt động Marketing .....................Error! Bookmark not defined.

2.3.2.3.

Các hoạt động nghiệp vụ................Error! Bookmark not defined.

2.3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài tác động
đến Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ............. Error! Bookmark not
defined.

2.3.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Công
ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ................Error! Bookmark not defined.

CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ...... Error! Bookmark not defined.
3.1. Mục tiêu của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT hướng đến năm
2020 Error! Bookmark not defined.


3.2. Hình thành các phương án chiến lược cho VNDIRECT .. Error! Bookmark
not defined.
3.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu cho hoạt động kinh doanh của VNDS..... Error!
Bookmark not defined.
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược .............Error! Bookmark not defined.
3.4.1. Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường . Error! Bookmark not
defined.
3.4.2. Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối .............. Error!
Bookmark not defined.
3.4.3. Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro ........Error! Bookmark not defined.
3.4.4. Hoàn thiện bộ máy tổ chức ...................Error! Bookmark not defined.
3.4.5. Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao
nhằm tăng năng lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực...... Error! Bookmark
not defined.
3.4.6. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược ........ Error!
Bookmark not defined.
3.4.7. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý .....Error! Bookmark not defined.
3.4.8. Các giải pháp hỗ trợ khác .....................Error! Bookmark not defined.
3.4.8.1.

Quản trị thông qua dự án................Error! Bookmark not defined.

3.4.8.2.

Xây dựng văn hoá mạnh ................Error! Bookmark not defined.

3.4.8.3.

Lãnh đạo sát thực ...........................Error! Bookmark not defined.

3.4.8.4.

Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu .... Error! Bookmark

not defined.

PHẦN KẾT LUẬN ............................................ Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 11


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

Tiếng Anh

CBNV

Cán bộ nhân viên

CK

Chứng khoán

CNTT

Công nghệ thông tin

CTCK

Công ty chứng khoán

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

GDCK

Giao dịch chứng khoán

GREAT

Lợi ích

Gain

Độ rủi ro

Risk

Chi phí

Expense

Tính khả thi

Achievable

Thời gian

Time bound

HCM

Hồ Chí Minh

HĐBA

Hội đồng bảo an

HĐQT

Hội đồng quản trị

HNX

Sở giao dịch chứng khoán Hà

Nội

HOSE

Sở giao dịch chứng khoán thành
phố Hồ Chí Minh

HSC

Công ty cổ phần chứng khoán
thành phố Hồ Chí Minh

i

External Factor Evaluation
Matrix


IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

Internal Factor Evaluation
Matrix

IPO

Phát hành cổ phiếu ra công
chúng lần đầu

Initial Public Offering

KLS

Công ty cổ phần chứng khoán
Kim Long

NHNN

Ngân hàn Nhà nước

PEST

Thể chế - Luật pháp

Political

Kinh tế

Economics

Văn hóa- Xã Hội

Sociocultrural

Công nghệ

Technological

SSI

Công ty cổ phần chứng khoán
Sài Gòn

SWOT

Điểm mạnh

Strengths

Điểm yếu

Weaknesses

Thời cơ

Opportunities

Thách thức

Threats

TMCP

Thương mại Cổ phần

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên

Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TTCK

Thị trường chứng khoán

UBCK

Ủy ban chứng khoán

UBCKNN

Ủy ban chứng khoán Nhà nước

VNDS

Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE) ..... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (IFE)Error!

Bookmark

not defined.
Bảng 2.1. Bảng thống kê danh sách cổ đông lớn ......Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.2. Bảng cơ cấu cổ đông .................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.3. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp phân tích so sánh, đánh giá VNDS với các đối thủ cạnh
tranh...........................................................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.5. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến VNDS (EFE)................ Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên trong của VNDS (IFE)Error!

Bookmark

not

defined.
Bảng 3.1. Dự kiến một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng
khoán VNDIRECT đến năm 2020 ............................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.2. Ma trận SWOT áp dụng cho VNDS .........Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.3. Ma trận định lượng theo các tiêu chí GREATError! Bookmark not
defined.
Hình 1.1. Sơ đồ mà trận SWOT ..................................................................................6
Hình 1.2. Sơ đồ mà trận PACE ...................................................................................7
Hình 1.3. Sơ đồ ma trận BGC .....................................................................................8
Hình 1.4. Sơ đồ ma trận IE .........................................................................................8
Hình 1.5. Sơ đồ ma trận chiến lược chính ..................................................................9
Hình 1.6. Các chiến lược đột biến và chiến lược có cân nhắcError! Bookmark not
defined.

Hình 1.7. Mô hình PEST ...........................................Error! Bookmark not defined.
Hình 1.8. Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh .............. Error!
Bookmark not defined.
Hình 1.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) ..............Error! Bookmark not defined.
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức.............................................Error! Bookmark not defined.

iii


Hình 2.2. Biểu đồ doanh thu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014Error!

Bookmark

not defined.
Hình 2.3. Biểu đồ top thị phần chứng khoán giai đoạn 2013 - 2014 ................ Error!
Bookmark not defined.
Hình 2.4. Số lượng khách hàng của VNDS giai đoạn 2012 - 2014Error! Bookmark
not defined.
Hình 2.5. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) các hoạt động của VNDS ............ Error!
Bookmark not defined.
Hình 2.6. Đội ngũ nhân sự của VNDS từ 2006 đến 2014Error!

Bookmark

defined.
Hình 2.7. Các hệ số sinh lời của VNDS giai đoạn 2012 – 2014Error!
not defined.

iv

not

Bookmark


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựachọn đề tài
Mốc khởi động của thị trường chứng khoán được đánh dấu vào ngày
20/7/2000, ngày Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM (nay là Sở Giao dịch
Chứng khoán Tp.HCM - HOSE) chính thức đi vào hoạt động. Nhưng, sự chuẩn bị
đã được thai nghén từ những năm 1990 - 1995, khi các đầu mối chức năng bắt đầu
bắt tay vào việc tìm hiểu, xúc tiến xây dựng cơ cấu tổ chức, hành lang pháp lý,…
Trong năm đầu tiên chính thức hoạt động, từ mức bình quân 1,4 tỷ đồng mỗi
phiên, đến nay giá trị giao dịch bình quân của toàn thị trường đã đạt tới trên 3.300
tỷ đồng; mức vốn hóa từ 986 tỷ đồng, chỉ chiếm 0,28% GDP nay đã lên tới 695.186
tỷ đồng, chiếm tới hơn 42% GDP; từ 2 cổ phiếu đầu tiên tham gia niêm yết, nay cả
hai đầu HOSE và HNX đã có khoảng 550 cổ phiếu.
Đi cùng với sự phát triển nhanh chóng đó, thị trường chứng khoán đã trở
thành một kênh huy động vốn quan trọng cho nền kinh tế, thay vì lệ thuộc vào kênh
ngân hàng trước đó.
Theo báo cáo của Ủy ban Chứng khoán, chỉ riêng tổng giá trị vốn huy động
qua thị trường này trong 5 năm từ 2005 đến 2010 đã đạt gần 300 nghìn tỷ đồng,
chiếm khoảng 20% GDP. Trong đó, riêng năm 2007 tổng giá trị huy động vốn qua
thị trường chứng khoán đạt 127 nghìn tỷ đồng.
Số lượng các tổ chức trung gian trên thị trường chứng khoán đã tăng từ 7
công ty chứng khoán và 1 công ty quản lý quỹ lên 105 công ty chứng khoán và 46
công ty quản lý quỹ tính đến thời điểm này.
Bên cạnh đó, các ngân hàng, công ty tài chính, công ty chứng khoán, công ty
quản lý quỹ, các doanh nghiệp bảo hiểm, quỹ đầu tư tham gia thị trường đã góp
phần hình thành một hệ thống các nhà đầu tư chuyên nghiệp. Tính đến nay đã có 22

quỹ đầu tư chứng khoán, với tổng tài sản gần 72 nghìn tỷ đồng.
Đặc biệt, chứng khoán đã trở thành kênh thu hút sự quan tâm và tham gia
nhanh chóng của công chúng đầu tư trong và ngoài nước. Từ 3.000 tài khoản năm
2000, đến nay thị trường đã có 926.000 tài khoản. Sự tham gia của nhà đầu tư nước
ngoài trên thị trường chứng khoán cũng đã được mở rộng, với danh mục đầu tư đạt
gần 7 tỷ USD và trên 12.000 tài khoản, trong đó có trên 1.300 tài khoản là của các
tổ chức.

1


Tuy nhiên, việc tăng trưởng này đã ảnh hướng lớn đến hoạt động kinh doanh
của các công ty chứng khoán do thị phần của họ ngày càng bị thu hẹp. Bên cạnh
đó, việc gỡ bỏ hoàn toàn hàng rào bảo hộ đối với ngành tài chính trong xu thế hội
nhập vào các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới đang đem đến những thách thức
rất lớn đối với hệ thống công ty chứng khoán ở trong nước, thậm chí sẽ có không ít
công ty chứng khoán phải chấp nhận bị thâu tóm, sáp nhập, hoặc rút lui khỏi thị
trường nếu không đủ sức cạnh tranh với hệ thống công ty chứng khoán nước
ngoài.1
Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT

(VNDS) đươ ̣c thành lâ ̣p năm

2006 và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán, bao gồm: môi
giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, tư vấn tài chính, đầu tư chứng khoán, lưu
ký chứng khoán, và bảo lãnh phát hành chứng khoán . Được sáng lập và điề u hành
bởi những chuyên gia dày dạn kinh nghiê ̣m , VNDS đã và đang tạo lập được uy tín
và vị thế của mình trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Từ một công ty nhỏ vốn
điều lệ là 50 tỷ đồng, VNDS đã nhanh chóng vươn lên trở thành 1 những công ty
chứng khoán có quy mô vốn lớn nhất thị trường với mức vốn điều lệ đạt 1000 tỷ

đồng năm 2010. Hy vọng mang lại nhiều lợi ích hơn cho cổ đông và khách hàng,
VNDS
đang
hướng
tầm
nhìn
chiến
lược
dài
hạn
VNDIRECTtrởthànhsựlựachọnhàngđầucủanhàđầutưchocácdịchvụđầu tư tin cậy và
giải pháp tài chính phù hợp nhất. Trước bối cảnh nền kinh tế và thị trường chứng
khoán Việt Nam đầy biến động việc tìm kiếm và xây dựng một giải pháp ổn định
và chiến lược kinh doanh cho công ty chứng khoán vừa và nhỏ và mới thành lập là
thực sự cần thiết. Chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp công ty ổn định
và phát triển bền vững mà nó còn là những biện pháp tốt để ổn định cũng như tạo
lập thị trường chứng khoán ngày càng phát triển trong bối khủng khoản tài chính
toàn cầu.
Với những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoạch địnhchiến lƣợc kinh
doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020” với mục
đích giúp công ty tận dụng được những cơ hội, thuận lợi và tìm ra những thách
thức để chuẩn bị cho định hướng phát triển lâu dài trong tương lai.

1

Báo cáo của Ban công tác về việc gia nhập WTO của Việt Nam/Phần II Biểu cam kết về dịch vụ, danh mục
miễn trừ tối huệ quốc theo điều II.

2

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở ứng dụng khoa học về lí thuyết quản trị
chiến lược vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh, và các phân tích thực trạng
về tác động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty. Từ
đó, tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT đến năm 2020, nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của
Công ty trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.
Nhiệm vụ nghiên cứu:Nhiệm vụ cụ thể mà luận văn nhằm đạt tới chính là trả
lời được một số câu hỏi nghiên cứu sau:
1) Tại sao cần phải nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ được tính cấp thiết, ý nghĩa
của vấn đề nghiên cứu, tình hình nghiên cứu, cách tiếp cận, cũng như việc sử dụng
các phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra.
2) Cơ sở lí thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Sử dụng
những mô hình lí thuyết nào vào việc phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ cơ sở khoa học của hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT trên cơ sở sử
dụng các mô hình lí thuyết: năm lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị, ma trận
SWOT, ma trận GREAT,... và một số lí thuyết khác.
3) Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT giai đoạn 2012 - 2014 chịu những ảnh hưởng, tác động gì? Công ty có
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức như thế nào để ứng phó với những
ảnh hưởng, tác động đó?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là phát triển khung lí thuyết đã được trả
lời trong câu hỏi 2 cho việc thu thập thông tin, xử lí số liệu để có thể tiến hành
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
4) Chiến lược kinh doanh mà Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT cần

theo đuổi trong thời gian tới là gì? Những giải pháp để thực hiện chiến lược đó
như thế nào?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là việc đề xuất lựa chọn chiến lược kinh
doanh tối ưu cho Công ty và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến
lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.

3


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu về hoạch định chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp, hoạch định chiến lược phát triển và chiến lược
chức năng không nằm trong đối tượng nghiên cứu của luận văn.
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT.
Thời gian khảo sát: số liệu nghiên cứu trong thời gian 03 năm từ 2012 – 2014,
đề xuất cho giai đoạn 2015 – 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phƣơng pháp luận nghiên cứu
Phương pháp luận của luận văn là dựa trên quan điểm của phép duy vật biện
chứng, duy vật lịch sử để gắn lí luận với thực tiễn.
4.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Số liệu thu thập từ hai nguồn: sơ cấp và thứ cấp:
- Nguồn số liệu thứ cấp: số liệu thu thập từ các báo cáo, bài báo, tham luận của
Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, Các cơ
quan ban ngành liên quan, các giáo trình Quản trị chiến lược, Quản trị kinh doanh,
Quản trị Marketing, Chiến lược kinh doanh được giảng dạy tại các trường đại học
ngành Quản trị kinh doanh và các tài liệu về chiến lược, quản trị chiến lược, kinh
doanh, marketing trên mạng internet, sách báo,... các báo cáo hoạt động, báo cáo tài
chính đã được kiểm toán và các báo cáo khác của các phòng ban trong Công ty cổ

phần chứng khoán VNDIRECT.
- Nguồn số liệu sơ cấp: số liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp,
chuyên gia, điều tra bằng phiếu hỏi sau đó tổng hợp, phân tích, đánh giá.
4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Luận văn sử dụng phối hợp 02 phương pháp phân tích dữ liệu: phương pháp
định lượng sử dụng phần mềm excel để đánh giá thông qua việc thống kê các phiếu
khảo sát; phương pháp định tính như phân tích các qui luật, tổng hợp, diễn dịch, qui
nạp, so sánh…
Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong luận văn: Có 3 giai đoạn để hình thành
nên một chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau
như sau:

4


(1) Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đãđược thu thập và hệ thống hoá để
hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này rất cần những phán đoán
bằng trực giác tốt và sử dụng 3 công cụ là: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh và ma trận IFE.
a/ Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
Ma trận cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và
cạnh tranh. EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước, tổng điểm cao nhất là 4 và thấp
nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản
ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các
cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hưởng của nguy cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những
chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các
mối đe dọa từ bên ngoài.
b/ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp
cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của
ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng
yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
khác ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định
cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ
được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.
c/ Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5
bước nhưđối với ma trận EFE, tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung
bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ,
điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
(2) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để
đưa ra các chiến lược khả thi cho tổ chức. Giai đoạn này sẽ sử dụng 5 công cụ ma
trận, gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận
chiến lược lớn.

5


a/ Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm
yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp
phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước
những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm
chí phải phá sản.

Hình 1.1. Sơđồ mà trận SWOT
b/ Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế
cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES) và sức
mạnh của ngành (IS). Sơđồ sau đây biểu thị cho ma trận SPACE. Trong sơđồ này, 4
mũi tên dùng để minh họa kết quả sau khi tính toán sẽ thuộc nhóm chiến lược nào
trong 4 nhóm. Trong thực tế sau khi tính toán sẽ cho ra kết quả là 1 trong 4 mũi tên
mà thôi.

6


Hình 1.2. Sơđồ mà trận PACE
Khi vectơ nằm ở góc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua điểm yếu, tránh các
mối đe doạ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang đều có
thể khả thi tuỳ hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả
năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh quá. Các chiến lược có thể lựa chọn

là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá
tập trung.
Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những
điểm yếu và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm:
hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung.
Nếu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là chiến
lược kết hợp về phía sau, về phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
c/ Ma trận BCG
Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình
hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các
quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được
tình hình tài chính toàn công ty.

7


Hình 1.3. Sơđồ ma trận BGC
Trục X: biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành (từ trái qua phải: thấp
dần).
Trục Y: biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành (từ trên
xuống dưới: thấp dần).
d/ Ma trận IE
Ma trận IE bao gồm 9 ô như sơđồ dưới đây.

Hình 1.4. Sơđồ ma trận IE

8

Ma trận IE được chia thành 3 phần lớn:
- Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “phát triển và xây dựng”. Các
bộ phận này thích hợp với chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp phía sau, phía trước, chiều
ngang).
- Các bộ phận nằm trong ô III, V, VII được gọi là “nắm giữ và duy trì”, thích
hợp với chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, IX được gọi là “thu hoạch và loại bớt”.
Ma trận BCG và ma trận IE thường sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ phận
kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lược có khả năng thay thế.
e/ Ma trận chiến lược chính
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể
hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng
đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh chóng hay chậm chạp). Các
chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông theo hình dưới đây:

Hình 1.5. Sơđồ ma trận chiến lƣợc chính

9


(3) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Sau giai đoạn kết hợp sẽ có được các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai
đoạn này sử dụng 1 công cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng
thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa
chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất
cho doanh nghiệp.
5. Những điểm mới trong nghiên cứu
- Tổng hợp lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong đơn vị kinh
doanh chứng khoán.

- Nghiên cứu trường hợp cụ thể của Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT, hoạch định được chiến lược kinh doanh đề xuất cho đơn vị nghiên
cứu trong giai đoạn sắp tới 2015 – 2020.
- Cung cấp một cách nhìn mới về chiến lược và phương thức quản lý hoạt
động kinh doanh của công ty chứng khoán, khác hơn so với cách tiếp cận và phân
tích chiến lược trong suốt thời gian qua của họ.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, phần nội dung
của luận văn được chia làm ba chương bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích cơ sở để hình thành chiến lược của Công ty cổ phần
chứng khoán VNDIRECT
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị.

10


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VNDS, KLS, SSI, HSC, (2012, 2013, 2014)
Báo cáo thường niên 2014 của VNDS.
Bùi Hồng Phượng (2014), Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS) đến năm 2017. Đại học
Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
Đào Duy Huân (2004), Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB
Thống kê
Fred R, David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược (bản dịch), NXB Thống kê
Garry D, Smith and Danny R, Arnold, (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh
(bản dịch). NXB Thống kê.
Hoàng Văn Hải (2001), “Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta”, Luận án tiến sĩ
Hoàng Văn Hải (Chủ biên), (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN
Lê Văn Tâm (Chủ biên) (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học
Kinh tế quốc dân. NXB Thống kê.
Michael E, Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, (Bản dịch). NXB Trẻ.
Michael E, Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, (Bản dịch). NXB Trẻ.
Nguyễn Minh Thuận (2008). Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Hoạch định chiến lược kinh
doanh Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2008 – 2013. Trường ĐH Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thị Ái Vân, 2010. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Hoạch định
chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại Công ty vận tải đa phương
thức Vietranstimex. Đại học Đà Nẵng.
Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học Kỹ thuật.
Philip, Kotler (2003), Quản trị Marketing, người dịch: Vũ Trọng Hùng, NXB
Thống kê.
Raymond, Alain THIETART (1999), Chiến lược Doanh nghiệp (bản dịch). NXB
Thanh Niên.
Phạm Thị Ngọc Thuận, 2004. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh
nghiệp, NXB Khoa học Kỹ thuật.

11


Trần Đình Thanh, 2010. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn DakLak.
Đại học Đà Nẵng.
Trần Quốc Thái, 2006. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu Việt Nam đến năm 2015.
Trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Thời báo kinh tế Việt Nam

Tạp chí chứng khoán Việt Nam
Tiếng Anh
Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the History
of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
Glynn Lowth, Malcolm Prowle, Michael Zhang, 2010. The impact of economic
recession on business strategy planning in UK companies. Research executive
summary series, Volume 6, Issue 9, Nottingham Business School, Nottingham
Trent University.
H. Mintzberg, J. Lampel, J.B. Quin, S. Ghoshal, 2003. The strategyprocess. Pearson
Education Limited.
Mayer, Peter; Vambery, Robert G. Journal of Global Business and Technology,
Vol. 4, No. 1 , Spring 2008.
Sandra L. Williams, 2002. Human Resource Development International, Volume
5, Issue 2, Strategic planning and organizational values: links to alignment.
Publisher Taylor & Francis Online 2010.

Website








12