HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO VNPT HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.63 MB, 104 trang )
NGUYỄN TRẦN QUYẾT
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN TRẦN QUYẾT
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CHO VNPT HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
2014A
Hà Nội – 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN TRẦN QUYẾT
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CHO VNPT HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GVC.TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN
Hà Nội – 2016
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------------------------------------------BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: Nguyễn Trần Quyết
Đề tài luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho VNPT
Hà Nội trong giai đoạn 2015 – 2020.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số SV: CA140272
Khoá 2014A
Tác giả, người hướng dẫn khoa học và Hội đoòng chấm luận văn xác nhận
tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 29/4/2016
với các nội dung sau:
1) Sửa lỗi trình bày, in ấn, ghi trích nguồn số liệu.
2) Chương 1: Sửa lại theo ý kiến phản biện 1 (mô hình xây dựng, quản trị chiến
lược), thống nhất thuật ngữ. Sửa bổ sung theo ý kiến của phản biện 2.
3) Chương 3: Bổ sung chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng)
4) Bổ sung tính cấp thiết, đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
Ngày 16 tháng 5 năm 2016
Tác giả luận văn
Giáo viên hướng dẫn
Nguyễn Văn Nghiến
Nguyễn Trần Quyết
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
Ngô Trần Ánh
1
LỜI CAM ĐOAN
Lời đầ u tiên tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắ c tới Thầ y hướng dẫn GVC.TS
Nguyễn Văn Nghiến đã tâ ̣n tình chỉ bảo, hướng dẫn và chỉnh sửa cho nô ̣i dung của
luâ ̣n văn này. Sau đó, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầ y Cô trong
viê ̣n Kinh tế và Quản lý đã ta ̣o ra môi trường tố t và luôn ta ̣o điề u kiê ̣n để tôi ho ̣c tâ ̣p
và nghiên cứu. Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Thầ y Cô trong viê ̣n đào ta ̣o
sau đa ̣i ho ̣c trường Đa ̣i ho ̣c Bách khoa Hà Nô ̣i đã quan tâm và ta ̣o điề u kiê ̣n cho tôi
ho ̣c tâ ̣p trong suố t quá trình tham gia khóa ho ̣c này.
Tác giả cam đoan rằ ng nô ̣i dung của luâ ̣n văn này là hoàn toàn do bản thân
tim
̀ hiể u, nghiên cứu và viế t ra. Tấ t cả đề u đươ ̣c tác giả thực hiê ̣n cẩ n thâ ̣n và có sự
đinh
̣ hướng của giáo viên hướng dẫn.
Tác giả xin chiụ trách nhiê ̣m về những nô ̣i dung trong luâ ̣n văn này.
Học viên thực hiê ̣n
Nguyễn Trần Quyết
2
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................1
MỤC LỤC ..................................................................................................................3
TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................7
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................7
DANH MỤC BIỂU ĐỒ .............................................................................................7
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................8
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .........................................................................10
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ...................................................................10
1.1.1 Khái niệm chiến lược ...............................................................................10
1.1.2 Các cấp độ chiến lược. .............................................................................10
1.1.3 Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh. .....................................13
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. .......................14
1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............................................14
1.2.1 Khái niệm và nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh. ....................14
1.2.2 Mục đính và vai trò của quản trị chiến lược ............................................15
1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược ...................................................................16
1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .18
1.3.1 Khái niệm, đặc điểm và ý nghĩa của hoạch định chiến lược. ...................18
1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược. ...........................................18
1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. ..............................19
1.3.4 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp ....................................30
1.3.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. ...................................31
1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN VÀ QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..32
1.4.1 Phương pháp ma trận SWOT ....................................................................32
1.4.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh ........................................................35
1.4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược ......................................................39
TÓM TẮT CHƯƠNG I ..........................................................................................41
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HÀ NỘI .................................................42
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VNPT HÀ NỘI ............................................42
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ..............................................................42
3
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Hà Nội ..................................................42
2.1.3 Các dịch vụ viễn thông cung cấp. .............................................................43
2.1.4 Mô hình tổ chức của VNPT Hà Nội ..........................................................45
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HÀ NỘI ............46
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .......................................................................46
2.2.2 Phân tích môi trường ngành......................................................................53
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA VNPT HÀ NỘI .......................63
2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội......................63
2.3.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu trên từng loại hình dịch vụ....................65
2.3.3 Phân tích nguồn lực của VNPT Hà Nội ....................................................70
2.3.4 Phân tích các hoạt động kinh doanh .........................................................73
2.3.5 Tổng hợp phân tích môi trường nội bộ của VNPT Hà Nội .......................76
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.......................................................................................77
CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO
VNPT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ............................................................79
3.1 ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HÀ NỘI..79
3.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông của nhà nước. ........................79
3.1.2 Định hướng phát triển của Tập đoàn BCVT Việt Nam. ............................80
3.1.3 Dự báo nhu cầu dịch vụ viễn thông trên địa bàn. .....................................80
3.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO VNPT HÀ
NỘI GIAI ĐOẠN 2015 – 2020. .............................................................................82
3.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu. .................................................................................82
3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh. .......................83
3.2.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược. .....................................................86
3.3 KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT. ..................................................................................95
3.3.1 Với UBND thành phố Hà Nội....................................................................95
3.3.2 Với Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông Việt Nam. .......................................95
KẾT LUẬN ..............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................99
PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI ĐỊNH LƯỢNG ..........................................................100
4
TỪ VIẾT TẮT
ADSL
Asymmetric Digital Subscriber Line (Đường thuê bao số bất đối xứng)
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CMC
Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ CMC (CMG)
CNTT
Công nghệ thông tin
CPI
Consumer Price-Index (Chỉ số giá tiêu dùng)
CSKH
Chăm sóc khách hàng
CKTM
Chiết khấu tiền mặt
GPON
Gigabits Passive Optical Network (Mạng cáp quang sử dụng công
nghệ thụ động tốc độ Gigabit)
GTCAS
G/Technology Cable Assignment System (Hệ thống quản lý mạng
cáp)
GTGT
Giá trị gia tăng
GDP
Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
NCTT
Nghiên cứu thị trường
LTE
Long Term Evolution (Tiến hoá dài hạn)
ODN
Optical Distribution Network (Mạng cáp quang)
OTT
Over The Top (giải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng dựa trên
nền tảng Internet)
R&D
Research and Development (Nghiên cứu & Phát triển)
SCTV
Công ty Truyền hình cáp Saigontourist
SO
Strengths - Opportunies (Điểm mạnh- cơ hội)
ST
Strengths - Threats (Điểm mạnh và thách thức)
SWOT
Strengths - Weaknesses - Opportunies – Threats (Điểm mạnh – Điểm
yếu – Cơ hội – Nguy cơ)
TPP
Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (Hiệp định
đối tác xuyên Thái Bình Dương)
VNPT
Vietnam Posts and Telecommunications
VT-CNTT
Viễn thông – Công nghệ thông tin
VOD
Video-on-demand (Video theo yêu cầu)
VOV
Radio The Voice of Vietnam
5
VoIP
Voice over Internet Protocol (Dịch vụ điện thoại qua internet)
WO
Weaknesses - Strengths (Điểm yếu và cơ hội)
WT
Weaknesses - Threats (Điểm yếu và thách thức)
WTO
World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)
6
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng Ma trận SWOT ................................................................................34
Bảng 2.1: Khảo sát thị trường các đối thủ cạnh tranh ...............................................60
Bảng 2.2: Đánh giá chung của môi trường ngành. ..................................................62
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Hà Nội giai đoạn 2010 – 2014 .......64
Bảng 2.4: Thống kê phát triể n thuê bao của các loại dich
̣ vu ̣ của VNPT Hà Nô ̣i từ
năm 2010-2014..........................................................................................................67
Bảng 3.1: Ma trận SWOT cho dịch vụ viễn thông của VNPT Hà Nội ....................83
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ................................23
Hình 1.2: Phân tích SWOT .......................................................................................33
Hình 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014................................................48
Hình 2.2: Tỷ lệ tăng CPI so với cùng kỳ năm 2013 ..................................................50
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu 1.1: Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược....................................................19
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của VNPT Hà Nội ........................................................46
Biể u đồ 2.1: Doanh thu và chi phí của VNPT Hà Nội giai đoa ̣n 2011 - 2015..........65
Biể u đồ 2.2: Biể u đồ phát triể n dich
̣ vu ̣ viễn thông của VNPT Hà Nội giai đoa ̣n
2010-2015..................................................................................................................68
Biểu đồ 2.3: Thi ̣phầ n thuê bao di đô ̣ng ....................................................................69
Biểu đồ 2.4: Thi ̣phầ n Internet ..................................................................................70
Biểu đồ 2.5: Thống kê lao động theo trình độ ..........................................................71
Biểu đồ 2.6: Thống kê lao động theo độ tuổi ............................................................72
7
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt và đang ở ngưỡng bão hòa đòi hỏi các
doanh nghiệp cần phải phát huy lợi thế cạnh tranh của mình mới có thể giữ vững và
gia tăng thị phần. Nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp
viễn thông cần phải đầu tư vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh và điều
hành thực hiện chiến lược đó một cách triệt để.
Trong cơ chế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp. Do năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế, để tồn tại và
phát triển VNPT nói chung và VNPT Hà Nội nói riêng cần thường xuyên phân tích
môi trường cạnh tranh và luôn năng động xây dựng chiến lược, kế hoạch và tìm mọi
giải pháp, biện pháp để giữ vững thị phần và phát triển bền vững.
VNPT Hà Nội là một công ty con trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam, hàng năm công ty đều phải thực hiện những chỉ tiêu của tập đoàn trong đó
có những chỉ tiêu kinh doanh. Để thực hiện những chỉ tiêu kinh doanh công ty cần
phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thế mạnh cạnh tranh, khắc phục những nhược
điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động. Là một thành viên trong ngôi nhà chung
VNPT, tác giả lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn
thông cho VNPT Hà Nội trong giai đoạn 2015 – 2020” để nghiên cứu với mong
muốn đóng góp một phần giá trị nhỏ để xây dựng Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông
Việt Nam ngày càng vững mạnh.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh, đề tài sẽ tập
trung nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh của VNPT Hà Nội trong xu hướng
hội nhập, cạnh tranh hiện nay, phân tích, đánh giá môi trường nội bộ để xác định các
cơ hội và nguy cơ môi trường đem đến, xác định điểm mạnh, điểm yếu của VNPT
Hà Nội. Từ đó, đề tài đưa ra một số đề xuất lựa chọn về chiến lược kinh doanh cho
VNPT Hà Nội trong thời gian tới.
8
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
-
Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
-
Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược
kinh doanh, từ kết quả đánh giá đó, hoạch định chiến lược kinh doanh cho VNPT
Hà Nội giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm:
Phương pháp tổng hợp, tiếp cận hệ thống, phân tích, so sánh và phương pháp dự báo.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và các danh mục tài liệu tham khảo luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT
Hà Nội.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho VNPT Hà Nội giai đoạn
2015 – 2020.
Trong quá trình hoàn thiện luận văn, mặc dù có rất nhiền cố gắng nhưng do thời
gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định
em rất mong nhận được sự đóng góp chân thành của các thầy cô, bạn bè và đồng
nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
9
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh từ
đầu những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ
phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”. Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold,
Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” thì cho rằng:
“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt
hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”
Còn theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh doanh là công cụ giúp cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh
nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, là một điều hết
sức quan trọng và cần thiết đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Dựa vào chiến
lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo.
Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được
các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
Tóm lại, chiến lược được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,
các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị trong chiến lược tổng
thể nhất định.
1.1.2 Các cấp độ chiến lược.
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau:
-
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
-
Chiến lược đơn vị kinh doanh
10
-
Chiến lược bộ phận hay chức năng.
Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự
tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở
cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh
doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh
tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh
doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối
kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm
-
Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác
định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành
và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
-
Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
-
Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến
lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa
các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các
đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
-
Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức
quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể
thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương
thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh
(đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh
mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi
hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các
hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
11
Chiến lược các đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một
dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một
cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc
phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và
bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:
-
Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
-
Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
-
Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính
trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động
bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
Chiến lược bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở
cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và
các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn
nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn
lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách
hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp
cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông
tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải
12
dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở
các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này
thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến
lược tổng thể.
1.1.3 Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
Từ những khái niệm trên có thể thấy được mục tiêu của chiến lược kinh doanh là
xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của
doanh nghiệp xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa
học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và trước
thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong
tương lai là mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể có khả năng đo lường, có tính khả
thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải phải có yêu cầu trên và xác định mục
tiêu là để đạt được theo thời gian. Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính,
nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu.
Để đạt được mục tiêu đã đặt ra thì yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp là:
-
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được
trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu các nguồn
lực của doanh nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm
bảo an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh phải dự báo được xu thế phát triển và phải có tính linh
hoạt đáp ứng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra ưu thế lâu
dài.
-
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như một quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
13
-
Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, phù hợp thực tế của doanh nghiệp và
lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài trong
tương lai thường từ 5 đến 10 năm. Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp
tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải. Chiến lược
định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động
hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải thiện vị trí của mình trong tương lai.
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhìn thấy những cơ hội và thách thức
trong kinh doanh từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách phù hợp để đạt
được những mục tiêu đề ra.
-
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những rủi ro ở hiện tại
và trong tương lai từ đó doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống
xấu.
-
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực hiện có của doanh
nghiệp một cách có hiệu quả và phân bổ chúng một cách hợp lý.
-
Chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp với nhau
một cách nhịp nhàng, phát huy được tính năng động để đạt được mục tiêu chung.
1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1 Khái niệm và nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh.
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quản hệ của tổ chức đó đối
với môi trường bên ngoài. Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá
tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức
thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
Từ khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản trị chiến lược như sau:
-
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cúng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
14
-
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục
tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Như vậy, Quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm hoạch
định, tổ chức thực hiện, đánh giá và kiểm tra. Đối tượng quản lý ở đây chính là các
tác động của môi trường (các bất chắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng
lại những tác động của môi trường.
1.2.2 Mục đính và vai trò của quản trị chiến lược
Mục đích của quản trị chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay
nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh
nghiệp khác. Một chiến lược kinh doanh được hoạch định bởi hai nhiệm vụ quan
trọng có các quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện
chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu
trình khép kín đó là:
-
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích
hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp.
-
Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục
tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tập và
khó khăn đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
-
Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của
doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng
đi của mình. Các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục
đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc
gì cần làm để đạt được thành công. Điều đó sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng
nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn điều kiện kinh
15
doanh lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những
cơ hội cung như những nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà
quản trị nhằm vào các cơ hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai. Trong quá
trình quản trị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phải phân tích và dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa, từ đó họ sẽ nắm bắt và tân dụng
tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm 4 bước:
Bước1: Phân tích môi trường kinh doanh:
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng
và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc
khai thác các cơ hội và né trách các đe doạ từ phía môi trường. Môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài.
Bước 2: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược:
-
Xác định nhiệm vụ mục tiêu: Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh
nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan
trọng. Xác định mục tiêu chiến lược có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm
vụ, mục đích và mục tiêu. Mục tiêu chiến lược nó thể hiện lý do cơ bản để doanh
nghiệp tồn tại. Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được. Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi
ích của các bên hưu quan đó là nhà nước, chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp,
chính quyền địa phương, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người
lao động.
-
Xây dựng các phương án chiến lược: Xây dựng các phương án chiến lược là lựa
chọn hoạch định, hình thành chiến lược. Cách thức làm thế nào để doanh nghiệp
đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định
ra những kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dấn tổ
16
chức đi đến mục tiêu mong muốn. Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành đây chính là quá trình
xây dựng các phương án chiến lược.
Bước này chính là việc xác định chiến lược của doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản
phẩm và địch vụ nào và phân phối đến thị trường nào.
Bước 3: Thực hiện chiến lược kinh doanh:
Thực hiện các chiến lược kinh doanh là triển khai chiến lược, biến chiến lược
kinh doanh thành hành động và đạt đến sự hội tụ. Có một chiến lược kinh doanh tốt
đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn nhiều. Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu
quả phải đảm bảo được sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động.
Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi
trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó việc hoạch định kỹ lưỡng
và phân bổ các nguồn lực và việc sử dụng các nguồn lục có hiệu quả đóng một vai
trò hết sức quan trọng. Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm đến các
cấp chiến lược khác nhau.
Bước này chính là bước thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các
thị trường cụ thể một cách hoàn hảo và có tính cạnh tranh.
Bước 4: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược:
Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được
tiến hành như dự định hay không, có rất nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược
nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn. Một số nguyên nhân là do
sự biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không đủ khả năng để thực hiện chiến lược
nhất định hay do không thu hút đủ nguồn nhân lực cần thiết... Vì vậy cần đề ra và
thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi, thủ pháp kiểm tra, kiểm soát việc thực
hiện.
Kiểm soát chiến lược là một việc đo lường đánh giá thành tích đạt được so với
mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược bên trong,
bên ngoài của công ty hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công.
Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay sự hoàn
hảo của sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
17
1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Khái niệm, đặc điểm và ý nghĩa của hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật
thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận
của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Hoạch định chiến lược có các đặc điểm sau:
-
Hoạch định chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định
chiến lược.
-
Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.
-
Hoạch định chiến lược phải được tiến hành trên toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng
phải là những bộ phận quan trọng nhất.
-
Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý
cao nhất của công ty.
-
Hoạch định chiến lược là đảm bảo thực hiện lâu dài những mục tiêu và mục đích
trọng yếu của công ty.
Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay
đổi và duy trì được sự ổn định cần thiết. Do đó trong điều kiện môi trường kinh doanh
ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, hoạch định chiến lược đem lại cho tổ chức 3 lợi
ích quan trọng sau:
-
Nhận diện được cơ hội kinh doanh trong tương lai.
-
Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn.
-
Triển khai kịp thời các chương trình hành động.
Khi những lợi ích cơ bản này được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để
đạt được các mục tiêu đã định.
1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược.
Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược được thể hiện bằng biểu 1.1
18
Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp. Phân tích môi
trường của doanh nghiệp
Bước 2: Xây dựng các phương án để lựa chọn
Bước 3: Xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược
Bước 4: Đánh giá hiệu quả của chiến lược, tính khả thi của chiến lược
Bước 5: Quyết định chiến lược.
Biểu 1.1: Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện
môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường
có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá
trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các
điều liện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: môi trường bên ngoài doanh nghiệp
và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong doanh
nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, cụ thể như sau:
1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
Sử dụng mô hình PEST: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài tổ
chức, bao trùm mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường này
19
được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: chính trị và luật pháp - các điều kiện kinh tế
- văn hoá và xã hội - tự nhiên - công nghệ.
Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác động của các yếu tố như
các điều kiện kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện tự nhiên và
công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của
từng doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động.
Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này
nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và ngược lại. Thường thì doanh nghiệp
không thể thay đổi được các điều kiện vĩ mô, trái lại phụ thuộc vào nó. Ngoài ra một
đặc điểm khác nữa là các ảnh hưởng vĩ mô thường có tính lâu dài hơn so với cấp độ
môi trường khác.
Yếu tố chính trị - luật pháp:
-
Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,
các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu
tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một
khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc
đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh
trên các khu vực.
-
Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định
của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý
mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những
qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh
doanh.
-
Chính phủ:
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến
20
khích, tài trợ, qui định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng
đối với doanh nghiệp và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ
cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác
Yếu tố kinh tế:
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng
tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp như:
-
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu
dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh.
-
Lãi suất: Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến
xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của
doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cũng sẽ khuyến khích người
dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và như vậy làm nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.
-
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng
có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát
triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập
khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
-
Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh
tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro
lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội bị giảm sút và làm
cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng
khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
-
Thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá
thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra
những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí
21
hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
Yếu tố xã hội:
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Bên
cạnh đó dân số cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi
trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự
thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng
số dân, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới
tính, nghề nghiệp, thu nhập.
Yếu tố tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí. Trong nhiều trường hợp, chính sách
các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là
một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, nó cũng là một yếu tố đầu vào
hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai
khoáng, du lịch, vận tải.
Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những
thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự
bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn
lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời
tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh
tranh. Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi
22
kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ
trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
1.3.3.2 Phân tích môi trường ngành
Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter. Mục đích của việc
phân tích môi trường ngành là căn cứ để làm chuẩn so sánh điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp đối với ngành.
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động
của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Cho biết khách hàng và đối thủ yêu cầu hoặc đạt được như thế nào,
trên cơ sở đó so sánh mức độ đáp ứng của doanh nghiệp có theo theo yêu cầu không.
Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ mới
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân
tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp như thế nào? Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối
với doanh nghiệp
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
( Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ)
23
