Tạo động lực lao động tại viện đại học mở hà nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

NGUYỄN VĂN HẢI

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỖ : 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN NGỌC HUYỀN

HÀ NỘI, NĂM 2015


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài ................................................................ 1
2. Tổng quan nghiên cứu ....................................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài .................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài ................................................................. 3
6. Đóng góp của đề tài ........................................................................................... 4
7. Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 4
Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC .............................................................................................. 5
1.1. Một số khái niệm ............................................................................................ 5
1.1.1. Lao động (nguồn) ................................................................................... 5
1.1.2. Động lực lao động .................................................................................. 6
1.1.3 Tạo động lực lao động ............................................................................. 7
1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động trong tổ chức .............. 8

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ............................................................. 8
12.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg) ......................................... 8
1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner .......................................... 9
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Room ................................................... 10
1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam .................................................. 11
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong tổ chức .......................................... 13
1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất .................................................................... 13
1.3.2 Tạo động lực bằng tinh thần .................................................................. 17
1.3.3. Lựa chọn các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động ................ 21
1.3.4. Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động ......................... 22
1.4 Các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động trong tổ chức ..................... 22
1.4.1. Các yếu tố bên trong tổ chức ................................................................ 22
1.4.2.Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức ............................................... 26


Tiểu kết chương 1 ................................................................................................ 28
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI
HỌC MỞ HÀ NỘI .............................................................................................. 29
2.1. Viện Đại học Mở Hà Nội .............................................................................. 29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện Đại học Mở Hà Nội ............ 29
2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ................... 30
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội ... 40
2.2.1 Tạo động lực bằng vật chất .................................................................... 40
2.2.2 Tạo động lực bằng kích thích tinh thần ................................................... 53
2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội.... 62
2.3.1 Những mặt đạt được .............................................................................. 62
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 64
Tiểu kết chương 2 ................................................................................................ 66
Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI HỌC
MỞ HÀ NỘI ....................................................................................................... 67

3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực lao động Viện Đại học Mở Hà Nội .. 67
3.1.1 Mục tiêu ................................................................................................. 67
3.1.2. Phương hướng ...................................................................................... 72
3.2 Nhóm giải pháp tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội ........... 73
3.2.1 Nhóm giải pháp về tạo động lực bằng vật chất ...................................... 73
3.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực lao động bằng tinh thần ........................... 77
Tiểu kết chương 3 ................................................................................................ 88
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ...................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 91


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
1. Bảng
Bảng 2.1. Tỷ lệ sinh viên xếp loại tốt nghiệp năm 2013 (Khóa 2009 – 2013) .........33
Bảng 2.2. Bảng thống kê cơ sở vật chất của Viện ĐH Mở Hà Nội ..........................36
Bảng 2.2. Bảng tổng hợp số lượng giảng viên và trình độ chuyên môn ...................37
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát nhu cầu CBVC tại Viện Đại học Mở Hà Nội .............. 41
Bảng 2.4.: Nhu cầu của CBVC chia theo đối tượng lao động ...................................42
Bảng 2.5: Nhu cầu của CBVC chia theo chức danh công việc ................................. 43
Bảng 2.6: Quỹ tiền lương tăng thêm của đơn vị được phân cấp ..............................45
Bảng 2.7: Thanh toán tiền công với hợp đồng có thời hạn ......................................46
Bảng 2.8: Hệ số thanh toán đối với chức danh quản lý ............................................47
Bảng 2.9 Mức thu nhập lương tăng thêm hàng tháng (năm 2010 – 2012) .............. 48
Bảng 2.10 Mức thu nhập lương tăng thêm hàng tháng (năm 2013) ........................49
Bảng 2.11 Đánh giá của CBVC về công tác khen thưởng ........................................ 51
Bảng 2.12. Bảng chi phúc lợi .....................................................................................52
Bảng 2.13: Kết quả đào tạo năm 2013 .......................................................................54
Bảng 2.14: Kết quả danh hiệu thi đua của tập thể năm 2014 ................................... 55
Bảng 2.15: Thống kê bổ nhiệm cán bộ năm 2011, 2012, 2013................................. 56
Bảng 2.16: Cơ cấu sinh viên có việc làm theo số liệu điều tra SV tốt nghiệp .......... 61

Bảng 2.17: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh .............................. 63
2. Sơ đồ

Sơ đồ 2.1 : Mô hình phân cấp quản lý đào tạo ở Viện ĐH Mở Hà Nội................... 32


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Trong những năm qua Đảng và Nhà Nước luôn quan tâm và coi trọng công tác
giáo dục - đào tạo. Cùng với khoa học và công nghệ, giáo dục - đào tạo đã được
Đảng ta xác định là quốc sách hàng đầu, coi đầu tư giáo dục là đầu tư phát triển.
Điều đó đặt ra cho giáo dục và đào tạo những yêu cầu và nhiệm vụ lớn lao. Để thực
hiện được việc đi tắt đón đầu, tiếp thu kiến thức mới, hiện đại và ứng dụng vào thực
tiễn thì cần phải có những con người có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn giỏi,
sáng tạo và say mê trong công việc, nhạy cảm với cái mới, để đáp ứng được đòi hỏi
ngày càng cao của xã hội. Muốn vậy, các cơ sở đào tạo luôn cần phải không ngừng
thay đổi cho phù hợp với hiện tại và tương lai.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, các trường cơ sở đào
tạo cũng luôn phải thay đổi theo hướng hiện đại hoá về cơ sở vật chất, đa dạng hoá
về loại hình, quy mô đào tạo. Do vậy, cần thiết phải có một đội ngũ cán bộ giảng
viên, nhân viên đủ mạnh làm chủ công nghệ mới, biết cách tìm con đường ngắn
nhất để dẫn dắt người học đến với tri thức, hình thành cho họ kỹ năng và kỹ xảo
chuyên môn, sự thành thạo và niềm đam mê nghề nghiệp.
Hệ thống giáo dục đại học, cao đẳng đã cung cấp nguồn lao động có trình độ
cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, quá trình công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và hội nhập kinh tế quốc tế. Đã có
nhiều mô hình các trường đại học, cao đẳng quản lý tốt, đào tạo chất lượng ngày
càng cao, trình độ quản lý của các cơ sở giáo dục và đào tạo cũng được nâng lên.
Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo
dục và đào tạo đã khẳng định “bên cạnh những thành tựu giáo dục đại học, cao

đẳng còn có những hạn chế nhất định như “Chất lượng, hiệu quả giáo dục và đào
tạo còn thấp so với yêu cầu, nhất là giáo dục đại học, giáo dục nghề nghiệp. Đào tạo
thiếu gắn kết với nghiên cứu khoa học, sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của thị
trường lao động; chưa được chú trọng đúng mức việc giáo dục đạo đức, lối sống và

1


kỹ năng làm việc, “Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục bất cập về chất
lượng, số lượng và cơ cấu”. Để khác phục điểm yếu nêu ttên nhất thiết phải quan
tâm đến hất lượng đội ngũ nhân lực trong các cơ sở giáo dục và đào tạo. Chiến lược
phát triển Kinh tế - Xã hội 2011 - 2020 đã định hướng: "Phát triển và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến lược".
Người cán bộ, giảng viên chính là chủ thể của hoạt động giáo dục, giữ vai
trò chủ đạo trong quá trình giảng dạy ở bậc Cao đẳng, Đại học và là người trực tiếp
thực hiện công việc đào tạo sinh viên - nguồn nhân lực có trình độ cao trong tương
lai, là nòng cốt trong quá trình xây dựng, phát triển đất nước. Đứng trên phương
diện của nhà quản lý có rất nhiều biện pháp để phát huy hết khả năng, năng lực
chuyên môn và nhiệt huyết của giảng viên trong công tác giảng dạy, và tạo động lực
cho cán bộ, cho giảng viên là một trong các biện pháp đó.
Nắm rõ vấn đề này, Ban giám hiệu Viện Đại Học Mở Hà Nội đã có biện pháp tạo
động lực cho đội ngũ cán bộ và giảng viên trong trường. Tuy nhiên, kết quả thu được
còn nhiều hạn chế, chưa thực sự khuyến khích Viện Đại học Mở làm việc. Nguyên
nhân là các biện pháp tạo động lực được sử dụng chưa thật sự phù hợp. Xuất phát từ
thực tế đó tác giả đã lựa chọn đề tài: "Tạo động lực lao động tại Viện Đại Học Mở Hà
Nội” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu của mình tác giả có tìm hiểu những tài liệu sau:
- Luận án Tiến sĩ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý
trong các tổ chức Nhà nước đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên năm 2012. Trong luận

án này, tác giả đã hệ thống hóa các lí luận về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất
quan điểm về động lực cho lao động quản lý, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra
cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động quản lý trong các tổ chức Nhà Nước.
- Luận án Tiến sĩ Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT Corp) của Trần Thị Thanh
Huyền (Đại học KTQD – 2008).
- Luận án Tiến sĩ Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa

2


sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow) của Đỗ Thị Thu (Đại học KTQD - 2008).
Ngoài ra tác giả còn tham khảo rất nhiều bài viết về tạo động lực cho lao động,
nhưng các nghiên cứu này chỉ đưa ra những phương pháp, cách thức tạo động lực
cho lao động nói chung, chưa có bài viết nào đưa ra giải pháp nhằm thúc đẩy hoặc
cách thức tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên Viện Đại Học Mở Hà Nội.
3.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu nhằm trên cơ sở hệ thống hóa lý luận cơ bản tạo động
lực cho lao động trong tổ chức, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho
cán bộ, giảng viên để đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng
viên của Viện Đại học mở Hà Nội.
Nhiệm vụ chủ yếu của luận văn là:
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản tạo động lực cho lao động trong tổ chức
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại
Viện đại học Mở Hà Nội
- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại Viện
Đại học Mở Hà Nội

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tạo động lực lao động tại trường đại học
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Không gian: tại Viện Đại học Mở Hà nội
- Thời gian:
+ Nghiên cứu từ giai đoạn 2009 – 2014
+ Đề xuất giải pháp: tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên của Viện đến
năm 2020
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
- Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Phương pháp điều tra trực tiếp
+ Phương pháp gián tiếp

3


- Phương pháp xử lý và sử dụng số liệu
+ Tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trong quá
trình nghiên cứu và viết luận văn.
6. Đóng góp của đề tài
Luận văn hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về cán bộ, giảng viên
động lực lao động và tạo động lực cho họ trong tổ chức
Phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực cho cán bộ giảng viên tại Viện Đại
học Mở Hà Nội. Sử dụng mô hình phân tích về công tác tạo động lực đối với các tổ
chức có đặc điểm tương đồng, đồng thời sử dụng các kết luận, giải pháp để hoàn
thiện công tác tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội
Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo trong nội bộ Viện Đại học Mở Hà Nội,
cho sinh viên, học viên cao học ngành quản trị kinh doanh nói chung và quản lý
nguồn nhân lực nói riêng.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục các biểu bảng, danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Viện đại học Mở Hà Nội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà
Nội

4


Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Lao động (nguồn)
Lao động là hoạt động có mục đich của con người, thông qua hoạt động đó
con người tác động vào giới tự nhiên, cải biến chúng thành những vật có ích nhằm
đáp ứng nhu cầu nào đó của con người
Hoạt động lao động có 3 đặc trưng cơ bản:
Thứ nhất, xét về tính chất, hoạt động lao động phải có mục đích (có ý thức)
của con người. Đặc trưng này chỉ ra sự khác biệt giữa hoạt động lao động của con
người và hoạt động có tính chất bản năng của con vật. Con vật duy trì sự tồn tại của
mình dựa vào sản vật có sẵn trong tự nhiên, còn con người dùng sức lao động của
bản thân để tạo ra những sản phẩm cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mình
cũng như cộng đồng, của xã hội.
Thứ hai, xét về mục đích, hoạt động đó phải tạo ra sản phẩm nhằm thỏa mãn
nhu cầu nào đó của con người. Đề cập đến điều này là nhằm phân biệt với những
hoạt động có mục đích không nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của con người,
không nhằm phục vụ cho con người, cho sự tiến bộ của xã hội. Những hoạt động đó

không thể gọi là hoạt động lao động.
Thứ ba, xét về nội dung, hoạt động của con người phải là sự tác động vào tự
nhiên làm biến đổi tự nhiên và xã hội nhằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần phục
vụ lợi ích của con người. Đề cập đến điều này là để phân biệt với các hoạt động
không tạo ra sản phẩm (vật chất và tinh thần), các hoạt động mang tính chất phá
hoại tự nhiên. Những hoạt động đó không thể gọi là hoạt động lao động. Ngày nay,
hoạt động lao động được quan niệm không chỉ là khai thác tự nhiên mà còn song
song với nó là sự bồi đắp, bảo tồn tự nhiên.

5


Đến đây có thể nhận thấy nói đến lao động là nói đến hành động đang diễn ra.
Như vậy, để biến khả năng lao động (sức lao động) thành hiện thực lao động (lao
động) cần phải có những điều kiện lao động (điều kiện vật chất, điều kiện con
người, môi trường xã hội…), mà thiếu những điều kiện này, quá trình lao động
không thể diễn ra được.
Trong quá trình lao động người lao động hao phí lượng calo nhất định. Để bù
đắp sức lao động đã mất người lao động phải tái sản xuất sức lao động. Đồng thời
để kích lệ lao động làm việc tốt hơn các nhà quản lý phải quan tâm và tìm cách
thỏa mãn nhu cầu người lao động
1.1.2. Động lực lao động
Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người, cùng hoạt động trong những hình
thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu chung. Để đạt được mục tiêu đó cần đòi
hỏi sự nỗ lực chung của các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, trong tổ chức, bên
cạnh những người làm việc hăng say, nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao
thì cũng có những người thiếu hứng thú, uể oải, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ
việc làm cho kết quả công việc rất thấp. Điều này do động lực làm việc của mỗi cá
nhân quyết định. Động lực làm việc thường gắn liền với lết quả thực hiện công việc,
nó giải thích lý do cho các hoạt động của con người. Động lực lao động càng lớn thì

kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại. Chính vì vậy, đối với các tổ chức
sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao thì
cần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực. Vậy động lực làm việc là gì?
Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khát khao tự nguyện của mỗi cá
nhân”. Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân cụ thể, thể hiện sự
khát khao và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các
hành vi của cá nhân theo mục đích nhất định”. Hoạt động của con người là hoạt động
có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các hành vi của con người. Khái niệm này cho
rằng, quá trình tâm lý định hướng cho các hành vi con người theo những mục đích nhất
định được gọi là động lực.

6


Theo Higgins (1994), “động lực là sự thúc đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng
các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Ở khái niệm này Higgins lại cho rằng, động lực là
lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phải bất kỳ sức mạnh nào từ bên ngoài.
Chính những nhu cầu chưa được thỏa mãn đã tạo ra áp lực buộc con người phải hành
động để tạo ra động lực cho con người. Khái niệm này hạn chế hơn khái niệm của
Kreitner vì trên thực tế không phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm
việc. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện và con người có
mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo ra động lực làm việc.
Như vậy, cách hiểu chung nhất là: “động lực là sự khát khao và tự nguyện
của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục
tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.
1.1.3

Tạo động lực lao động

Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức
phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động. Mà kết quả làm việc
của Viện Đại học Mởchỉ cao khi họ có động lực làm việc tốt và chỉ khi đó họ mới
tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả. Chính vì
vậy, các nhà quản trị cần phải tạo động lực làm việc cho con người.
Tạo động lực
“Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản trị tác động lên lao động làm cho lao động có động lực trong
công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho
tổ chức”.
Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả, việc tạo động
lực cho lao động trong tổ chức giữ một vai trò rất quan trọng. Một nhà quản trị làm
tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho lao động có thể làm việc tích cực và
duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn. Đồng thời, họ có thể hướng hoạt
động của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức. Để làm được điều này, nhà
quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Việc lựa chọn các công cụ này
phụ thuộc vào nhu cầu của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu của tổ chức

7


cần đạt được hay nói cách khác, nó chính là nghệ thuật quản trị
1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động trong tổ chức
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu
ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm
nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao bao gồm
nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đạt được thì
nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu

cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy cho Lao độngthực hiện những việc
nào đó để thỏa mãn chúng. Tuy nhiên một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu
không chỉ khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác.
Nhóm nhu cầu bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do nhóm cá
nhân phấn đấu để đạt được địa vị hay vị trí xã hội cao hơn. Nhu cầu cá nhân còn
khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của tổ
chức, văn hóa của mỗi nước. Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm
đa số thời gian làm việc của họ. Ở các nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố
văn hóa ảnh hưởng rất nhiều đến việc lựa chọn công việc của họ. Như ở Nhật Bản,
sự an toàn ổn định có tác dụng tạo động lực cao. Nhu cầu xã hội lại có tác dụng lớn
ở các nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển. Ở Việt Nam, những người có thu
nhập cao, được đào tạo tốt thường hướng tới những nhu cầu cao như vj trí quản trị,
địa vị xã hội, môi trường làm việc cạnh tranh; những người có thu nhập thấp hơn lại
chỉ chú ý tới những công việc có thu nhập cao hơn.
Vì thế, nhà quản trị, để tạo động lực cho nhân viên, cần phải biết nhân viên của
mình đang ở đâu trong tầng thứ bậc nào và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu đó.
12.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg)
Thông qua phỏng vấn sâu gần bốn nghìn lao động với hai câu hỏi: “Khi nào
bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhận?” và “Khi nào bạn thấy hoàn
toàn thất vọng về công việc của bản thân?” Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên

8


quan đến tạo động lực cho người lao động.
Một là, nhóm các yếu tố thuộc môi trường làm việc, có tác động duy trì trạng
thái lao động bình thường, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm
họ thực hiện công việc tốt hơn gọi là các yếu tố duy trì lao động. Muốn tổ chức có
những chính sách nhân sự đúng đắn và thực hiện chúng công bằng, nhất quán, điều
kiện làm việc được đảm bảo và nhận được mức lương tương xứng với công sức bỏ

ra. Họ xem các yếu tố là điều kiện tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở nên bất mãn với
công việc và dẫn tới kết quả giảm kết quả thực hiện.
Hai là, các nhóm yếu tố liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận.
Nếu thiếu các yếu tố này lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm
vào công việc. Điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất ổn về tinh thần. Những yếu tố
này gọi là yếu tố thúc đẩy. Herzberg cho rằng, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một
trong hai yếu tố thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy lao động làm
việc. Ông cũng nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của trách nhiệm và
sự tự quản. Từ đó đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và sự thỏa mãn cao
hơn. Thiết kế lại công việc có thể thông qua mở rộng công việc, làm giàu công
việc, hay luân phiên công việc làm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Theo
ông, để thực sự khuyến khích lao độngt hì trước hết cần tạo ra môi trường làm
việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với
khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán
nhằm tránh sự thất vọng trong các công việc của người lao động.
1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner
Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua
các tác động tăng cường. Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên
được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng có những hành vi nên bị hạn chế
bằng cách bỏ qua.
Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ
thể mà họ muốn lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến, lịch sự
với khách hàng; quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp, đồng thời chỉ ra một số

9


hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian, thô lỗ với khách hàng, chạy theo
số lượng bỏ qua chất lượng. Các nhà quản lý cần phải phát triển và khuyến khích
các hành vi tốt bằng những lời khen và phần thưởng cụ thể. Ngược lại, các hành vi

sai trái, gây hậu quả nghiêm trọng cần có những hình phạt thích đáng để làm gương
cho những nhân viên khác. Tuy thế cũng không được nhấn mạnh quá các hành vi
phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ lao
động và tạo được sự hấp dẫn và muc tiêu phấn đấu trong công việc.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Room
Học thuyết đi vào lý giải các việc lao động muốn gì và cách thức thúc đẩy họ
dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc. Để lý giải Room chỉ ra ba vấn đề: Quan
niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện
khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng
khác nhau; lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.
Theo V.Room, động lực là sự kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất
định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả
hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logic là con người sẽ làm cái họ
có thể làm khi muốn làm. Chẳng hạn, một người mong muốn được thăng tiến và
thấy rõ mối quan hệ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ
có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ nhằm đạt được
mong muốn của bản thân.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

10

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm
chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố
cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ
vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến
cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”.
Mọi người mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự an toàn
và ổn định trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với mức đóng góp mà họ bỏ
ra. Để tạo động lực nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ
chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự
công bằng bất cứ khi nào mà những quyền lợi họ thấy rõ được phân chia.
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ
lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân
viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính
hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì
"sự cân bằng”.

11


Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý
hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh
hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng
hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người
giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy:
"Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo
động lực và đạt được kết quả tốt nhất"
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với
nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn
sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc.
Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì
họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty.
Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm
tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước,
trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong
công ty hay nghỉ việc.
Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công
việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa
những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được.
Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm
chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự

nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân ,…
Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng,
phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành

12


tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của
công việc,…
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng
với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa
những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân
viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao.
Nếu cán cân này bị lệch về phía tổ chức, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công
bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần làm
việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong tổ chức
1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự
phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn
thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt
này để tạo ra được một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác
động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu
cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu
của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải
có những chính sách cụ thể tạo động lực cho lao động để họ có thể cống hiến hết
khả năng của bản thân.
1.3.1.1 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền lương
“Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận
giữa lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động (bằng văn

bản hoăc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường
lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động. Tiền lương
được người sử dụng lao động thanh toán một cách thường xuyên, ổn định trong
khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần, tháng, năm)”.
Phụ cấp được hiểu là khoản tiền trả thêm cho người lao động trong tiền
lương do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không

13


thuận lợi, như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực..., nhằm tạo
sự công bằng về đãi ngộ.
Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy
con người làm việc. Tiền lương mà lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng
sự đóng góp của người lao động và chi trả được những nhu cầu cần thiết cơ bản
trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình,
thúc đẩy được động lực lao động.
Có hai phương thức trả lương cơ bản là trả lương theo sản phẩm và trả lương
theo thời gian. Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương mà người lao động
nhận được phụ thuộc vào số đơn vị thời gian lao động (giờ, ngày, tuần, tháng…) và
mức lương theo cấp bậc của họ. Trả lương theo thời gian cũng không chỉ thực hiện
với những người quản lý, phục vụ, bảo vệ mà áp dụng với cả những người mà công
việc của họ đã được định mức chặt chẽ trên dây chuyền, điểu khiển các thiết bị tự
động. Tuy nhiên, hình thức trả lương theo thời gian có thể xuất hiện nhiều kẽ hở
trong quản lý lao động, không phải là cách để duy trì phương thức sử dụng lao động
tối ưu. Đặc biệt, khi hệ thống chức danh và những tiêu chuẩn nhằm kiểm tra, đánh
giá tinh thần tự giác cũng như hiệu suất làm việc của người lao động đang thiếu
hoàn thiện hay thiếu chặt chẽ sẽ làm cho hệ thống trả lương theo thời gian kém tác
dụng. Trả lương theo kết quả thực hiện công việc chính là hình thức mà tiền lương
mỗi người lao động nhận được phụ thuộc trực tiếp vào công việc đã hoàn thành và

đơn giá tiền lương cho mỗi đơn vị khối lượng công việc đó. Khối lượng công việc ở
đây là các quy ước chung để chỉ một đơn vị công việc, một đơn vị sản phẩm hoàn
thành, những chi tiết được chế tạo, những chức năng của công việc được thực
hiện…Đơn giá tiền lương là số tiền lương phải trả tương ứng với một khối lượng
công việc đã hoàn thành và được kiểm nhận. Hệ thống lương theo kết quả thực hiện
công việc được các nhà quản trị đánh giá cao, vì nó tạo ra nhiều lợi ích cho người
sử dụng lao động. Nhiều tổ chức đã xem lại định mức lao động, bổ sung thêm chi
phí để cải thiện điều kiện làm việc, thay đổi đơn giá tiền lương theo hướng có lợi
hơn khi người lao động đã vượt định mức. Nhiều tổ chức đã có những nỗ lực xã hội

14


hướng vào việc cải cách để hình thức trả lương theo công việc linh hoạt hơn và ít
nhiều thỏa mãn những yêu sách về lợi ích của người lao động. Sự cải cách đó chính
là việc trả lương theo kết quả công việc gắn với tiền thưởng, trả lương theo đơn giá
lũy tiến, trả lương khoán theo khối lượng công việc cho nhóm, hoặc vừa trả lương
khoán vừa kết hợp với những hình thức, các chế độ thưởng linh hoạt, gia tăng thêm
những lợi ích vật chất và tinh thần khác cho người người lao động. Tuy vậy không
phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho lao động để có được
động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ
chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải
xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao
động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và
nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho lao động làm việc.
1.3.1.2 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, góp phần thỏa
mãn nhu cầu vật chất cho Lao độngvà trong chừng mực nhất định được người sử
dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động,
nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của lao động.

Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao
động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm
việc hăng say hơn. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen
thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải
đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn giảng viên, nhân viên xuất sắc,
nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ sinh viên tốt nhất, có thể tiến hành
hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay
trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng
rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên
không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công

15


việc, và gắn bó với tổ chức. Được sếp khen, nhất là khen trước tập thể, về những
thành tích của bản thân là một trong những liều thuốc hữu hiệu nhất cho mỗi cá
nhân người lao động.
Công cụ kinh tế được xem là có hiệu quả nhất trong công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động, tuy nhiên, khi sử dụng công cụ kinh tế cần phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động được thực hiện
phải phù hợp với luật pháp và các quy định hiện hành của Nhà nước đối với các
doanh nghiệp.
Mức tiền công trả cho lao động nhận phải được dựa trên kết quả lao động cuối
cùng của họ. Kết quả thực hiện công việc càng cao, mức thù lao được hưởng cũng
phải cao. Hay nói cách khác, phải đánh giá chính xác, mức độ thực hiện công việc
người lao động, từ đó trả công xứng đáng cho họ.
Mức lương, thưởng và phúc lợi cho lao động phải trên cơ sở thị trường,

không thấp hơn so với các tổ chức cùng ngành và trên địa bàn. Lương, thưởng và
khuyến khích vật chất phải theo nguyên tắc công bằng kinh tế và hiệu quả, gắn với
số lượng, chất lượng lao động của mỗi người.
Nhà quản lý phải có năng lực thực sự, ngoài kiến thức về kinh tế và kinh
doanh, phải có kỹ năng, nghệ thuật quản lý; đồng thời phải năng động để có thể
phản ứng một cách linh hoạt với những thay đổi của môi trường có ảnh hưởng đến
việc sử dụng các công cụ kinh tế để tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức
1.3.1.3 Phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Ngoài việc tạo động lực cho lao động bằng các hình thức lương, thưởng như
trên, tổ chức nên coi trọng phụ cấp, phúc lợi, dịch vụ cho người lao động. Đây sẽ là
công cụ hữu hiệu để giúp nhà quản lý quan tâm hơn tới người lao động.
Phụ cấp: Được hiểu là khoản tiền trả thêm cho NLĐ do họ đảm nhận thêm
trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không thuận lợi, như: phụ cấp trách
nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực..., nhằm tạo sự công bằng về đãi ngộ.

16


Ngoài tiền lương, thưởng, phụ cấp lao động có thể gia tăng thu nhập khi có
thêm các khoản phúc lợi. dịch vụ mang tính chất lương khác từ tổ chức như tiền ăn
ca, tiền hỗ trợ học tập, hỗ trợ công tác, tiền lễ tết hay các phần quà vào các dịp đặc
biệt. Không phải tổ chức nào cũng sử dụng các công cụ này nhưng nếu các công cụ
này được sử dụng linh hoạt, phù hợp ở các tổ chức nó góp phần tạo động lực rất lớn
cho người lao động. Khi có thêm thu nhập mang tính chất lương, lao động sẽ có
thêm thu nhập, giúp thỏa mãn các nhu cầu sinh lý của họ. Mặt khác nó có tác động
khuyến khích lao động trong công việc, thu hút, sử dụng và giữ chân lao động trong
điều kiện thị trường khan hiếm cung lao động.
1.3.2 Tạo động lực bằng tinh thần
1.3.2.1 Tạo vị tri ổn định cho lao động làm việc
Mỗi lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ

nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển
mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ
sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu hướng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải
tạo cho lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ lao động
giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
1.3.2.2 Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong tổ chức
Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã
hội thường ngày giữa những lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh
đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với
lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý
thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến
các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của
mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới
có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu

17


1.3.2 .3 Tổ chức công tác đào tạo, phát triển nâng cao tay nghề cho lao động
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với
những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng
nâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi.
Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực
hiện một cách có quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Công tác đào tạo thể
hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết lao
động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ

cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản
lý vao tổ chức.
1.3.2.4 Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích
Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng
cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh
tế. Lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ
có những khen thưởng, động viên cụ thể. Lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực
của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích
thích tri tuệ của họ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo
tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động.
Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác
được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra nếu như có điều kiện tổ chức nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các
tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các
biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan
hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.
Trên thực tế không thể tách rời các đòn bẩy kích thích và tinh thần với nhau
bởi khi lao động được kích thích về mặt vật chất, tinh thần lao động sẽ được thúc
đẩy nếu họ đạt được thành tích cao và ngược lại, khi kích thích về tinh thần lao

18


động sẽ làm việc với tinh thần cao hơn, thoải mái hơn và có trách nhiệm hơn. Và từ
đó mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện. Trong quá trình quản trị, nhà quản trị
cần kết hợp hai biện pháp kích thích này để đạt được hiệu quả cao nhất.
1.3.2.5 Xác định tiêu chuẩn và nhiệm vụ thực hiện công việc cho lao động
Để tạo động lực cho lao động, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ, tiêu
chuẩn cho giảng viên, nhân viên đặc biệt là đối với khối lao động gián tiếp. Vì khi

lao động được giao những nhiệm vụ rõ ràng, chi tiết ví dụ như quản lý của một chi
nhánh hay một địa phương, nhà quản lý biết mình sẽ phải làm gì và phải làm tốt
những nhiệm vụ của mình được giao, họ xác định công việc của họ và không phải
của người khác.
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho lao động hiểu rõ mục
tiêu đó. Lao động sẽ là sự kết nối giữa mục tiêu của tổ chức với người lao động.
Từ việc hiểu được những mục tiêu mà tổ chức cần thực hiện và hoàn thành sẽ giúp
cho lao động cảm thấy có trách nhiệm hơn trong công việc.
Khi công việc được giao cho nhà quản lý có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, có
thể đánh giá đúng đắn mức độ hoàn thành công việc (theo thang điểm hay phần
trăm hoàn thành công việc). Đây là cơ sở để đánh giá năng lực của nhà quản lý và là
cách để tổ chức, tổ chức thực hiện các biện pháp khuyến khích bằng vật chất cà tinh
thần hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
Xác định rõ tiêu chuẩn và nhiệm vụ thực hiện công việc cho lao động quản lý
sẽ làm cho lao động quản lý thấy vai trò của mình trong công việc được giao, hay
cũng là cách để cho lao động quản lý chỉ bảo cho nhân viên cấp dưới của mình hoàn
thành công việc. Xác định rõ nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc
đóng vai trò quan trọng. Thông qua bản mô tả công việc có thể thấy rõ những gì
giảng viên, nhân viên cần làm trong cả quá trình thực hiện mục tiêu. Trong bản
mô tả công việc cũng sẽ thấy rõ trách nhiệm của từng nhóm đối tượng với công
việc được giao nhiệm vụ. Mỗi đối tượng khác nhau, làm công việc khác nhau sẽ
có bản mô tả khác nhau. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành

19


nhiệm vụ của ngươi lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn, có trách nhiệm hơn
với công việc của mình. Việc đánh giá sẽ cho thấy sự quan tâm của người sử dụng
lao động đối với lao động quản lý. Việc đánh giá càng chính xác thành quả mà lao

động quản lý cống hiến cho tổ chức thì càng tạo được lòng tin lao động và giúp
cho họ có thêm nghị lực để làm việc cho tổ chức.
1.3.2.6 Tạo môi trường và điều kiện thuận lợi để lao động hoàn thành nhiệm vụ
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà lao động phải tiếp xúc hàng ngày,
nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả
công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho lao
động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại, môi
trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho lao động làm việc trong tâm lý
căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong
công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho lao động cần phải cung cấp
cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho
công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện
tối đa cho lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao
động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo
cho lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt,
tinh thần thoải mái...
Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ
những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua,
đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó lao động có
cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh
nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn
trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó lao động sẽ cảm thấy gắn bó với
tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải
mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau
vì mục tiêu chung của tổ chức.

20


Thông thường, khi gặp thất bại trong công việc, không phải ai cũng đủ tự tin

coi thất bại là mẹ thành công. Việc luôn gặp cản trở trong công việc cũng có thể làm
cho một số lao động cảm thấy chán nản. Vì vậy, một trong những biện pháp tạo ra
động lực lao động là loại bỏ các cản trở trong công việc, tạo ra các điều kiện thuận
lợi để lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bố trí lao động làm việc dựa trên
năng lực, sở trường của họ, hướng dẫn công việc hoặc trợ giúp cho lao động khi thấy
cần thiết.
1.3.3. Lựa chọn các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động
Việc lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực tùy thuộc vào đặc điểm của
người lao động, đặc điểm của tổ chức, đặc điểm công việc và tình hình thị trường lao
động cũng như các mục tiêu tạo động lực của các nhà quản lý.
Các công cụ tạo động lực cho người lao động hết sức phong phú và có thể chia
thành 3 nhóm, xuất phát từ 3 loại động cơ của con người:
(1) Động cơ kinh tế: Ai cũng thích có tiền. Các công cụ mà tổ chức có thể sử
dụng để tác động lên động cơ này là các công cụ kinh tế.
(2) Động cơ cưỡng bức, quyền lực: Ai cũng thích có quyền, nhưng cũng rất sợ
quyền lực. Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động cơ này là
các công cụ hành chính – tổ chức.
(3) Động cơ tinh thần: Ai cũng muốn có tình cảm, được tôn trọng, được tự
khẳng định bản thân. Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác động lên động
cơ này là các cộng cụ tâm lý – giáo dục.
Công cụ kinh tế trực tiếp có thể kể đến như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,
trợ cấp, hoa hồng, cổ phiếu, kế hoạch chia sẻ lợi nhuận. Ngoài ra còn có các công cụ
kinh tế gián tiếp – phúc vụ nhà ở và giao thông đi lại, đào tạo và phát triển. Chi phí
cho các công cụ kinh tế gián tiếp có xu hướng tăng trưởng nhanh hơn so với các
công cụ kinh tế trực tiếp.
Các công cụ tổ chức như cơ cấu tổ chức trong đó xác định vị thế của con người
với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích; hệ thống tiêu chuẩn kinh
tế - kỹ thuật; ủy quyền, trao quyền.

21