Hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh và đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần vật tư giống hà tây huyện ứng hoà hà nội

Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Việt Nam là một nước với gần 70% lao động hoạt động trong lĩnh vực
Nông nghiệp, sản phẩm của ngành trồng trọt vẫn là một trong những nguồn
thu chính của ngành Nông nghiệp cũng như của các hộ nông dân.Với vị trí
quan trọng như vậy Nông nghiệp là chìa khoá của sự ổn định và phát triển đối
với người dân.
Giống cây trồng là một yếu tố không thể thiếu trong sản xuất Nông
nghiệp của nước ta. Ông cha ta đã đúc kết những kinh nghiệm trong sản xuất
Nông nghiệp: “Nhất nước, nhì phân, tam cần tứ giống”. Giống cây trồng tốt
quyết định đến năng suất và chất lượng của sản phẩm, lời khuyên của các thế
hệ đi trước đó là: “Tốt cây không bằng tốt giống”. Như vậy, để ngành trồng
trọt đem lại giá trị kinh tế cao, cần có nhiều yếu tố để phục vụ cho quá trình
sản xuất, đặc biệt là giống.
Trên chặng đường đổi mới nền kinh tế đất nước, chúng ta đã và đang
chứng kiến những bước tiến quan trọng trong hội nhập kinh tế và thương mại
gắn liền với những mốc sự kiện gia nhập: ASEAN(1995), APEC(1997),
WTO(2006). Điều này khiến các doanh nghiệp phải hoàn thiện cho mình một
chiến lược kinh doanh thích hợp giúp bảo tồn nguồn vốn và phát triển kinh
doanh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tận
dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh. Nhờ vận
dụng kinh doanh theo chiến lược, các doanh nghiệp sẽ thực thi quyết định của
mình phù hợp với điều kiện của môi trường và làm chủ các diễn biến trên thị
trường được thể hiện một cách khăng khít và chặt chẽ trong suốt quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Nông nghiệp thì vấn
đề thiết lập một chiến lược kinh doanh bài bản là một vấn đề còn khó khăn.

1


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Với sự mở cửa nền kinh tế tạo ra những biến động cho tất cả các thành phần
kinh tế trong và ngoài nước vào Việt Nam sẽ làm cho làn sóng đầu tư giống
nước ngoài vào Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ. Các doanh nghiệp Nông
nghiệp trong đó có công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây huyện Ứng Hoà Hà Nội (Hà Tây cũ) phải chịu áp lực cạnh tranh lớn trong các doanh nghiệp
trong ngành như: Công ty cổ phần giống cây trồng Trung Ương, Công ty cổ
phần giống cây trồng Hà Tây, Công ty cổ phần GCT Thái Bình, Công ty cổ
phần giống cây trồng Bắc Ninh, công ty cổ phần giống cây trồng Thanh
Hoá…và các nước có nền Nông nghiệp phát triển như: Ấn Độ, Trung Quốc,
Mỹ, Thái Lan…
Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu hết sức quan trọng tạo tiền đề cho
sản xuất, quyết định đến hiệu quả sản xuất trong kinh doanh hay sự thành bại
của doanh nghiệp. Đây chính là việc xác định bước đi và cách thức hoạt động
của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có chiến lược tốt thì thích ứng với thị
trường, cơ chế mới. Ngược lại nếu lúng túng không tìm ra lối thoát sẽ dấn đến
làm ăn không hiêu quả, thậm chí phá sản nhường chỗ cho các đối thủ khác
mạnh hơn.
Đứng trước tình hình đó, Ban giám đốc Công ty cổ phần vật tư - giống
Hà Tây - huyện Ứng Hoà - Hà Nội đã không ngừng hiệu chỉnh, đưa ra những
chiến lược kinh doanh của mình nhằm làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm trên
thị trường. Từ đó, từng bước xây dựng và khẳng định thương hiệu của mình
trên thị trường giống cây trồng Việt Nam. Xuất phát từ những lí do trên, tôi
tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh và
đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần vật tư - giống

Hà Tây - huyện Ứng Hoà - Hà Nội”.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung

2


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh mà công ty đã thực hiện và tình hình
tiêu thụ giống cây trồng của công ty để nhận thức rõ các cơ hội và thách thức,
từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp và đẩy mạnh công tác tiêu
thụ giống cây trồng của công ty trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh và tiêu
thụ sản phẩm giống cây trồng của công ty, đánh giá những thế mạnh và đặc
biệt là những vấn đề còn hạn chế trong sản xuất giống bảo đảm về chất lượng
giống, khả năng đáp ứng nhu cầu, giá thành ….
- Hoàn chiến thiện chiến lược kinh doanh phù hợp và các giải pháp đẩy
mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm giống cây trồng của công ty.
1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu cụ thể của đề tài gồm:
1. Môi trường kinh doanh của công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây
2. Thị trường và các chiến lược kinh doanh của công ty.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Phạm vi về nội dung

Do điều kiện về thời gian có hạn, chúng tôi chỉ tiến hành nghiên cứu,
phân tích thị trường giống cây trồng trên địa bàn huyện Ứng Hoà - Hà Nội để
hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm
giống cây trồng.
1.4.2 Phạm vi không gian.
Công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây huyện Ứng Hoà - Hà Nội và
một số thị trường của công ty.
1.4.3 Phạm vi về thời gian.

3


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

- Thời gian nghiên cứu đề tài: từ 2007 đến 2009.
- Thời gian thực hiện đề tài: từ 24/1/2010 đến 20/5/2010.

PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh, tiêu thụ sản
phẩm
* Khái niệm chiến lược:
Thuật ngữ “Chiến lược” (xuất phát từ nguồn gốc Hi Lạp có tên là
Strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và
phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Theo nghĩa thông thường,
Carl Von Clausewitf - nhà binh pháp của thế kỉ 19 đã mô tả chiến lược là:
“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến lược tác chiến. Những
chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”.

Theo sử giả Edward Mead Eark đã mô tả chiến lược là: “Nghệ thuật
khảo sát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia
nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của
mình. Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm Chiến lược
tương tự như trong quân đội, có rất nhiều định nghĩa khác nhau:
- Chiến lược được hiểu là kế hoạch hoạch định, điều khiển và nghệ
thuật sử dụng nguồn lực, phương tiện sử dụng trong các hoạt động quân sự có
qui mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ. Là
nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại thành công nhất.
- Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu
kinh doanh cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của
doanh nghiệp để hướng tới tương lai trong sáng hơn.

4


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

- Chiến lược là cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được.
- Chiến lược là hệ thống các quan điểm, đường lối tổng quát, các
phương tiện huy động, các biện pháp chủ yếu được sử dụng để đưa tổ chức
sớm đạt được những mục tiêu đã định.
- Chiến lược được hiểu là một cách chung nhất là phương thức để thực
hiện mục tiêu.
- Chiến lược là một đường lối để đạt được những mục đích chứ không
phải là những công việc mang tính nhiệm vụ cụ thể nhằm đạt được mục tiêu
cụ thể.
- Chiến lược là một quá trình hoạt động tổng thể nhằm đạt được một

hay một số mục tiêu bằng những giải pháp thích hợp trong môi trường và thời
gian nhất định.
Có rất nhiều định nghĩa chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều
khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Song, chiến lược được
hiểu một cách chung nhất là tập hợp các quan điểm, đường lối, các quyết định
và các giải pháp thích hợp được sử dụng nhằm đạt được mục tiêu định trước
một cách tối ưu. Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được điểm mạnh
điểm yếu nắm bắt được những cơ hội để hạn chế được điểm yếu và thách
thức. Như vậy, trước hết chiến lược liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp,
tiếp đến là các quan điểm, đường lối, quyết định, hành động thực hiện có liên
quan chặt chẽ với nhau.
* Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là định hướng hoạt động kinh
doanh có mục tiêu dài hạn cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách
thức thực hiện mục tiêu dựa trên các điều kiện về thị trường, nguồn lực và sức
mạnh của doanh nghiệp phù hợp với ý đồ kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng
thời đối phó với các thay đổi của môi trường cạnh tranh.

5


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh gồm: Phạm vi kinh doanh,
quan điểm, phương châm, mục tiêu, nhiệm vụ, thủ đoạn chiến lược kinh
doanh, những điều kiện cơ bản để thực hiện các mục tiêu đó, các biện pháp
trong chiến lược kinh doanh... Tất cả hình thành sự thống nhất, hữu cơ đồng
thời được thực thi.

* Tiêu thụ sản phẩm:
- Khái niệm về sản phẩm:
Sản phẩm là tất cả những yếu tố có thể thoả mãn nhu cầu hay ước
muốn của khách hàng, mang lại lợi ích cho họ và có khả năng được chào bán
trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hoặc tiêu
dùng. Sản phẩm hàng hoá có thể là những vật hữu hình hoặc các sản phẩm vô
hình như dịch vụ, sức lao động tổ chức công nghệ và ý tưởng.
- Khái niệm tiêu thụ sản phẩm:
Trong cơ chế thị trường ngày nay, đối với bất kì một doanh nghiệp nào
thì quá trình tiêu thụ sản phẩm cũng là điều kiện sống còn. Đó là khâu lưu
thông hàng hoá, là cầu nối trung gian một bên là sản xuất, phân phối và một
bên là tiêu dùng. Đồng thời, giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá cũng được
thực hiện.
- Tác dụng của tiêu thụ sản phẩm:
+ Chuyển đưa giá trị sử dụng từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm
thoả mãn nhu cầu tiêu dùng không ngừng tăng lên của xã hội. Đồng thời,
thông qua tiêu thụ sản phẩm nhà sản xuất tiếp cận được với người tiêu dùng,
nắm chắc nhu cầu thị hiếu, tác động đến nhu cầu và hướng dẫn kích thích nhu
cầu theo hướng có lợi nhất trên cơ sở đó mà tổ chức được những sản phẩm
phù hợp với nhu cầu, từ đó tạo điều kiện cho quá trình tiêu thụ được nhanh
chóng.

6


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

+ Tiếp tục quá trình sản xuất trong khâu lưu thông, đó là những khâu:

hoàn thiện sản phẩm và đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng như
phân loại, bao gói, bảo quản …
+ Biến nhu cầu thành nhu cầu có khả năng thanh toán và kích thích tạo
ra nhu cầu mới. Thực hiện chức năng này không chỉ đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng, mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng doanh thu như:
áp dụng phương thức trả góp, trả chậm, dịch vụ sau bán hàng.
2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được ví như con bánh lái con tàu để đưa nó
vượt qua muôn trùng về đúng đích. Thực tế, bài học thành công hay thất bại
trong kinh doanh đã chỉ ra những người từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lược
kinh doanh tối ưu đã trở thành tỷ phú và ngược lại.
Trong nền kinh tế kế hoạch hoá trước đây, doanh nghiệp hoạt động
theo kế hoạch hoá mang tính tập trung cao. Còn trong nền kinh tế thị trường
hoạt động theo định hướng của mình luôn tìm ra lợi thế cạnh tranh và các
sáng tạo mới để vững vàng và phát triển. Như vậy, cạnh tranh thì cần có chiến
lược và chính sách phát triển.
Từ khi nền kinh tế tập trung chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị
trường có sự quản lý của Nhà nước, các doanh nghiệp đã được quyền tự chủ
trong sản xuất, kinh doanh, tự tìm ra con đường riêng cho doanh nghiệp mình
để có thể tồn tại và phát triển. Hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt
với những điều kiện kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động và rủi ro cao
song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết
sức cần thiết.
- Lợi ích của chiến lươc kinh doanh mang lại:
+ Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình trong hoạt
động kinh doanh. Từ đó doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh

7

Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

theo hướng nào? Cần phải làm gì để gặt hái được thành công trong kinh
doanh và biết đến khi nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã xác định. Xác
định được đúng mục đích và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng bảo đảm
thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất.
Nếu xác định sai sẽ dấn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của mà
không đạt được mục đích trong kinh doanh.
+ Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động nhanh chóng, tạo
ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy rẫy những cạm bẫy
rủi ro. Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ
hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện, đồng thời giảm bớt rủi ro.
Vai trò của chiến lược kinh doanh thể hiện vị trí của nó trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạch định được chiến lược là khâu đầu tiên
của bất cứ một doanh nghiệp nào, là kim chỉ nam cho các hành động của
doanh nghiệp. Không có chiến lược đúng, doanh nghiệp như bị chi phối trong
sự biến động, các hành động chỉ mang tính chất tự phát với tính chất phản
ứng, đối phó với các điều kiện hoàn cảnh thay đổi.
2.1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Trình tự nội dung hoàn thiện chiến lược kinh doanh gồm các bước sau:
Bước 1: Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Bước 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Bước 3: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp
Bước 4: Phân tích môi trường ngành
Bước 5: Phân tích các chiến lược cơ bản trong thực tiễn của công ty.
Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
2.1.3.1 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
* Sứ mạng chiến lược của doanh nghiệp

8


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Sứ mạng kinh doanh là một phát biểu, bản tuyên bố “lý do tồn tại” của
doanh nghiệp có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với
những doanh nghiệp khác, nó đưa ra các triết lý kinh doanh, những nguyên tắc
kinh doanh và sự tin tưởng vào mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Nó xác
định những đặc thù trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
* Xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp muốn
đạt tới và có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Các
mục tiêu luôn phải được xác định một cách rõ ràng, cụ thể, linh hoạt, khả thi,
nhất quán và hợp lí mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công.
Các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế, tổ chức các hoạt động và quản
lí các hoạt động đó. Nó cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đưa ra các
quyết định phù hợp. Để xác định được mục tiêu hợp lý, doanh nghiệp phải
căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình.
2.1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các yếu tố chủ yếu của nội bộ mỗi
doanh nghiệp:
Thứ nhất: Sản xuất
Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp
và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh
nghiệp và các lĩnh vực hoạt động khác.

Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng với giá thành thấp giúp bộ
phận marketing có thuận lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ
thường dễ bán, bộ phận tài chính cũng bớt khó khăn vì các phương tiện sản
xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính.

9


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Quá trình sản xuất cũng ảnh hưởng tương hỗ rất lớn và tạo tiền đề cho
các hoạt động quản trị, doanh nghiệp, nghiên cứu và phân tích hệ thống thông
tin, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực...Việc sản xuất trên quy mô lớn
cung ứng đầu vào và ổn định với giá hợp lý, sự bố trí phương tiện sản xuất,
kho hàng, bến bãi phù hợp rất lớn tạo ra kết quả cao cho quá trình sản xuất.
Thứ hai: Tài chính kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp định giá vị trí
cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà
đầu tư. Đây là nguồn nhân lực cơ bản nhất vì nó là tiền đề cho các nguồn lực
khác và hình thành kết quả cuối cùng của chuỗi các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Để hoàn thiện được các chiến lược cần xác định
những điểm mạnh và yếu về tài chính dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế - tài
chính như: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, lương
tiền mặt, vốn cổ phần…có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn.
Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi chiến lược hiện tại và thực hiện các
kế hoạch.
Thứ ba:Quản trị
Quản trị có chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm

tra. Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai. Tổ chức bao gồm tất cả hoạt động quản trị tạo ra cơ
cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Còn điều khiển gồm
những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người cụ thể là lãnh đạo,
liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, uỷ quyền.. Kiểm
soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Hoạt động quản
trị có vai trò rất lớn đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nên khi hoàn
thiện chiến lược cần phải nghiên cứu, đánh giá từng hoạt động để nhận diện

10


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

các mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà
quản trị có thể kiểm soát được.
Thứ tư:Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với
nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của
tất cả các tổ chức. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên
trong của công ty là khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện việc phân tích
nội bộ.
Vì vậy, hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động
của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng cho các quyết định quản trị hệ
thống thông tin không những phục vụ trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp
mà còn đặc biệt cần thiết cho việc cung cấp và xử lý thông tin cho các hoạt
động hoàn thiện chiến lược kinh doanh. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp

phải cập nhật thường xuyên và liên tục nhằm xác định, dự báo chiều hướng,
mức độ và những biến động môi trường có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Trong thời đại thông tin, một doanh nghiệp có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ
cho phép nó có thể có được những khả năng đặc biệt trong lĩnh vực kinh
doanh khác.
Thứ năm: Hoạt động marketing:
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản
phẩm hay dịch vụ. Các hoạt động marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng
trong kinh doanh nhất là trên quan điểm chiến lược. Thực hiện một cách thích
hợp chiến lược marketing gồm: chiến lược định giá, xúc tiến bán hàng, quảng
cáo và phân phối… sẽ góp cho công ty chiếm được vị trí trên thị trường so
với các đối thủ cạnh tranh.
2.1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

11


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Việc nắm rõ môi trường kinh doanh giúp hoàn thiện chiến lược kinh
doanh ngày càng thích hợp và có tính khả thi cao. Bởi vậy, trước khi hoàn
thiện chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta cần phân tích môi
trường kinh doanh để xem xét các yếu tố môi trường nào có khả năng ảnh
hưởng lớn đến các quyết định của doanh nghiệp đồng thời doanh nghiệp có
thể đe doạ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh
doanh gồm môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô:

12


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Môi trường vĩ mô

Kinh
tế

Hội
nhập

Xã
hội

Môi trường
tác nghiệp
Đối
thủ

Doanh
nghiệp

Khách
hàng

Nhà cung cấp

Khoa học
và công
nghệ
Tự nhiên và môi trường

13

Pháp
luật


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Sơ đồ 2.1: Môi trường ngoại vi của doanh nghiệp.
Thứ nhất: Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp là tất cả các yếu tố bên
ngoài của doanh nghiệp mà các nhà quản lý không thể kiểm soát được ảnh
hưởng một cách gián tiếp lên doanh nghiệp. Song môi trường vĩ mô có tác
động rất lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định 6 yếu tố cơ bản của môi trường kinh doanh vĩ mô:

 Môi trường kinh tế:
Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng
bị chi phối bởi môi trường nền kinh tế. Do đó, cần phải tiến hành phân tích
môi trường nền kinh tế để xem xét những yếu tố nào có ảnh hưởng nhiều đến
sự phát triển của doanh nghiệp trong hiện tai và tương lai. Các yếu tố kinh tế
chủ yếu gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp đó là: sự vận động của nền kinh
tế trong và ngoài nước, tốc độ tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu

người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, tiết kiệm, đầu tư, chính
sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái và ảnh hưởng của nó tới hoạt động xuất nhập
khẩu, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế, chính sách thuế quan tạo ra cơ hội
và gây ra nguy cơ như thế nào đối với doanh nghiệp. Chính sách kiểm soát
lượng, giá cả, cán cân thanh toán, quá trình toàn cầu hoá và môi trường kinh
doanh quốc tế nói chung tác động đến nền kinh tế.
 Môi trường chính trị và pháp luật:
Hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, thể chế và pháp chế được coi là yếu
tố hàng đầu tác động đến doanh nghiệp theo nhiều chiều hướng khác nhau.
Chúng có thể là các cơ hội, trở ngại thậm chí là các rủi ro cho doanh nghiệp.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự

14


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ hội kinh doanh ổn định. Các quyết định về các loại thuế, các lệ phí vừa tạo
ra cơ hội ngược lại cũng có thể kìm hãm sản xuất. Các chính sách khuyến
khích tác động rất lớn đến các doanh nghiệp.
 Môi trường văn hoá xã hội:
Những yếu tố văn hoá - xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm
chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Song, nó luôn thay đổi theo từng
thời kỳ. Các yếu tố văn hoá xã hội bao gồm các yếu tố như: vai trò của nữ
giới, lao động nữ trong lực lượng lao động, phong tục tập quán, truyền thống,
trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, tỷ lệ tăng dân số…Khi thị hiếu
của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì sẽ tác động

đến doanh nghiệp như thế nào? Cũng như những biến đổi trong các yếu tố văn
hoá xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp tuy
rằng những biến động này thường diễn ra hoặc tiến triển chậm. Nhiệm vụ của
các nhà quản lý, các nhà hoạch định chiến lược phải phân tích kịp thời cả
những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho
hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn.
 Môi trường khoa học công nghệ:
Ngày nay là thời đại của nền kinh tế trí thức, khoa học công nghệ phát
triển mạnh mẽ. Chính vì vậy, khoa học công nghệ tác động rất lớn đến doanh
nghiệp. Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội để doanh
nghiệp phát triển nhanh song có thể cũng gây ra những thách thức đe doạ.
Mỗi một công nghệ mới phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ có trước đó
không nhiều thì ít nên doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác nhuũng công
nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Một công nghệ cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hoá, áp
dụng một công nghệ tiên tiến phải chú ý đến giới hạn, tiến bộ và cả những

15


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

công nghệ thay thế để sản phẩm của doanh nghiệp không bị lạc hậu. Nhiều
doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện đại nhưng lại gặp rất nhiều
khó khăn với công nghệ mới thay thế. Việc đầu tư mạnh vào công nghệ nhanh
bị lạc hậu là một vấn đề nguy hiểm. Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích
và dự báo khả năng biến động của một công nghệ mới mà doanh nghiệp muốn
áp dụng. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự

thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
 Môi trường tự nhiên:
Nhiều ngành phải quan tâm đến môi trường tự nhiên như: khí hậu, đất
đai, sinh thái…nhất là những ngành sản xuất kinh doanh liên quan đến lĩnh
vực Nông nghiệp. Bởi sản xuất Nông nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào môi
trường tự nhiên. Môi trường tự nhiên gồm các yếu tố như: các vấn đề ô nhiễm
môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, nguồn nước có nguy cơ
bị ô nhiễm…buộc các giới chức năng hữu quan và các nhà kinh doanh phải
tìm các biện pháp giảm thiểu tình trạng ngày càng xấu của môi trường.
 Môi trường quốc tế:
Vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay đang được nhiều quốc gia
quan tâm. Hội nhập tạo ra cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, bình
đẳng trong quá trình giao lưu buôn bán hàng hoá…Song, điều này đem lại
nhiều thách thức cho các doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp không có
hướng phát triển, không có chính sách điều chỉnh cho phù hợp sẽ dấn đến
kinh doanh không hiệu quả thậm chí phá sản.Vì vậy, nghiên cứu môi trường
Cạnh tranh nội bộ
quốc tế trong giai đoạn hiện nay - Việt
Nam trở thành thành viên thứ 150 của
ngành
WTO là một tất yếu của doanh nghiệp trong quá trình hoàn thiện chiến lược
phát triển.

Cạnh tran

Thứ hai: Phân tích môi trường kinh vi mô của doanh nghiệp

16

Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng
Nhà cung
cấp
Nhà phân
phối

Sản phẩm thay thế
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh;
khách hàng; các đối thủ tiềm ẩn; nhà cung cấp; các sản phẩm thay thế. Mối
quan hệ giữa các yếu tố trên được thể hiện theo sơ đồ 2 (nêu trên). Chúng ta
tiến hành phân tích các yếu tố trên.
 Phân tích vai trò của khách hàng:
Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh
nghiệp. Khách hàng đóng vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược
của doanh nghiệp. Họ là những người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp
nên có thể coi họ là một phần của công ty. Và sự trung thành của khách hàng
mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn. Sự trung thành đó hình thành
trên mối quan hệ cảm tính mà một doanh nghiệp khác xâm nhập khó có thể
h giữa các doanh nghiệp
dời bỏ. Nhìn chung đó là kết đang
quả của
mộttrên

chiến
có mặt
thịlược cạnh tranh khác biệt hoá
trường
sản phẩm thành công làm thoả mãn được nhu cầu của khách hàng thậm chí
còn hơn sự mong muốn của họ.

17


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm là thông
qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu mã cũng như giá trị tăng
thêm của sản phẩm để kéo dài độ co dãn của cầu theo giá nhằm tạo ra một
không gian giá trị độc quyền của doanh nghiệp. Khi sản phẩm được khác biệt
hoá sẽ làm tăng thêm vị thế của doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng sẽ rất tốn
kém trong việc chuyển sang mua sản phẩm của các nhà cung cấp khác.
Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm
giảm bớt lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt
hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng
thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Thế mạnh thương lượng của khách hàng
có được trong một số trường hợp sau:
- Trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhóm khách hàng lớn nhưng nhiều
người bán tạo ra độc quyền mua; khách hàng mua với số lương lớn, họ lợi
dụng sức mua để đòi giảm bớt giá. Khi khách hàng có khả năng lựa chọn khác
nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng, đồng thời gặp ít tốn kém trong việc
chuyển đổi. Khách hàng không thực sự nhạy cảm đối với chất lượng hàng hoá

mua nên họ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù là sản phẩm được coi là
chất lượng tốt hơn. Chính vì vậy, cần phải có các biện pháp quảng cáo, tiếp
thị, khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm…
- Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là “thượng đế” và nhân tố
quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Tập hợp các khách hàng chính là đối
tượng mà chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải hướng tới để phục vụ
tốt. Một chiến lược kinh doanh tốt và tính khả thi cao là chiến lược kinh
doanh nghiên cứu đầy đủ của khách hàng của mình. Doanh nghiệp phải
nghiên cứu khách hàng của mình và trên thị trường để xác định quy mô khách
hàng hữu hiệu, tiềm tàng, xác định tâm lý, sinh lý, nghiên cứu nhu cầu và dự
báo những thay đổi nhu cầu, khả năng thanh toán của khách hàng.

18


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

 Phân tích khả năng của đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh: các công ty đã có vị thế vững
vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh là rất quan trọng.
Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe doạ chủ yếu đến sự phát triển chính
của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn thị trường đã bão hoà và cũng có
những chướng ngại cản trở việc rút lui khỏi thị trường ngành. Doanh nghiệp
phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc
độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn lưu động của các đối thủ cạnh
tranh thay đổi chiến lược như thế nào? Sức mạnh phản ứng của các đối thủ
trước những biến đổi bên ngoài. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ
cạnh tranh để có đựơc sự hiểu biết về những hành động của họ. Những bộ

phận then chốt của một sự phân tích cạnh tranh được trình bày trên sơ đồ 3:
Cần phải nắm bắt được chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh
tranh, biết họ đang tham gia cạnh tranh như thế nào? Vì vậy, phải xem xét
chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và
xem xét họ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào? Các kết quả tài
chính, ưu nhược điểm của từng lĩnh vực hoạt động của đối thủ cạnh tranh...
Nên chọn ra một số đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất song rồi so sánh với
khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu chuẩn như: khả năng cung cấp,
mẫu mã sảm phẩm, chiến lược marketing, bảo hành, giá cả sản phẩm, chất
lượng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận, ..

19


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới?
Mục tiêu tương lai

Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm
Và có thể làm được?
Chiến thuật hiện tại

Ở tất cả các cấp độ quản lý
và theo nhiều giác độ khác
nhau

Công ty đó hiện đang cạnh
tranh như thế nào?

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh:
- Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn với vị trí hiện tại
không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng CL
như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điểm gì kích động đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và
có hiệu quả nhất?

Nhận định
Nhận định ảnh hưởng của đối
thủ cạnh tranh và ngành công
nghiệp

Các tiềm năng
Các điểm mạnh và điểm yếu
của đối thủ cạnh tranh

Sơ đồ 2.3: Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh
 Phân tích vai trò của các nhà cung cấp:
Nhà cung cấp có vai trò hết sức to lớn. Nó không chỉ cung ứng nguyên
vật liệu, trang thiết bị, máy móc, sức lao động… mà cả những công ty tư vấn,
cung ứng dịch vụ, quảng cáo, vận chuyển…Các nhà cung cấp có thể gây ra
một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Có thể xem nhà
cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm bớt chất lượng sản

20


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

phẩm cung cấp. Qua đó làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Trái lại
nhà cung cấp có thể đem lại cho doanh nghiệp cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh
tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị trường tiêu dùng của mình có
được khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Phân tích các nhà cung cấp gây sức ép nhiều nhất với công ty giúp cho
doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt khi đã có những
chuẩn bị trước, việc phân tích này thường bị bắt đầu từ các câu hỏi: nhà cung
cấp thay đổi điều kiện cung cấp phải nâng giá dịch vụ, sản phẩm thì gây thiệt
hại cho công ty như thế nào? Công ty phải làm gì để không phải lệ thuộc vào
cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện tốt cho công ty.
Với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, máy móc, trước khi chọn nhà cung
cấp chính cần phân tích các yếu tố: uy tín và phân tích của nhà cung cấp đó
trong quá khứ và hiện tại, giá cả, chiến lược hàng hoá, điều kiện và thời gian
đặt hàng hoá cũng như: giao hàng, khoảng cách vận chuyển có thể phát hiện
ra các chi tiết có thể giảm chi phí cho đầu vào của doanh nghiệp.
Với người lao động: là thành phần chủ yếu trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp, khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là
tiền đề đảm bảo thành công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải thu hút
được lao động có trình độ chuyên môn và năng lực. Việt Nam có lợi thế giá
nhân công rẻ, chăm chỉ, độ tuổi trẻ nên tiếp thu nguồn tri thức nhanh và hiệu
quả.
 Phân tích khả năng của đối thủ tiềm ẩn:
Các đối thủ tiềm ẩn mới là các doanh nghiệp hiện tại chưa ra mặt cạnh

tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh trong
tương lai. Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

21


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Doanh nghiệp cần bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng việc tạo ra và duy trì
hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập bên ngoài như: lợi thế do sản xuất
trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn lực tài chính lớn, chi phí
chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế sự xâm nhập khi các kênh tiêu
thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra
được, có thể quay lại liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường
của mình.
 Phân tich khả năng của sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
giống nhau của khách hàng. Ví dụ: các công ty trong ngành cà phê gián tiếp
cạnh tranh với các công ty chế biến chè và các loại nước giải khát.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng lợi nhuận của
ngành do có mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản
phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu lại với các thị trường
nhỏ bẻ. Phần lớn các sảm phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bìng
nổ công nghệ mới. Các công ty muốn đạt ưu thế cạnh tranh cần biết cách dành
nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh

của mình trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng nghiên cứu và phát
triển xét trên phương diện bộ phận chức năng.

2.1.3.4 Phân tích ngành
Doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, xác định được vị thế của
mình trên thị trường thì cần có những điểm trội hơn so với đối thủ. Để làm
được điều đó cần có các biện pháp:

22


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

1. Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương đương có giá thấp hơn, tức
là sản xuất mức chi phí thấp hơn. Khi đó chi phí là một lợi thế cạnh tranh thì
doanh nghiệp giảm giá sản phẩm để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường nhằm
tăng lợi nhuận.
2. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác so với đối thủ cạnh tranh.
Nhằm hướng tới sự thoả mãn một cách đầy đủ các nhu cầu của khách hàng.
Doanh nghiệp có thể nhằm hai mục tiêu của thị trường như:
- Doanh nghiệp nhằm hướng tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối
đầu với các đối thủ cạnh tranh
- Doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường
(khách hàng) đặc biệt.
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí
Khác biệt

Chiến lược cạnh tranh
Mục tiêu thị
trường

Toàn ngành

Phân đoạn

CL chi phí thấp

CL khác biệt hoá

CL trọng tâm trên

CL trọng tâm trên

cơ sở chi phí thấp

cơ sở khác biệt hoá.

Các loại chiến lược cạnh tranh
* Chiến lược chi phí thấp: áp dụng với những sản phẩm cung cấp trên
thị trường quy mô thực sự lớn và có thể được chuẩn hoá, khi nhu cầu tiêu
dùng các sản phẩm cùng loại không quá khác biệt hoặc nhu cầu tiêu dùng của
xã hội có xu hướng co giãn theo giá bán sản phẩm.
Chiến lược chi phí thấp được đặt cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí do
doanh nghiệp có thị phần cao, giá nguyên liệu rẻ, thiết bị sản xuất hiện đại.
Lúc này cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả sản xuất và giảm chi phí so với

23

Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, chức năng quản lý sản xuất và nguyên vật
liệu là trung tâm của sự chú ý trong công ty theo chiến lược chi phí thấp.
- Ưu và nhược điểm:
+ Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các
đối thủ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành vì có lợi thế về chi phí thấp.
Doanh nghiệp ít bị tác động khi các nhà cung cấp đòi tăng giá và khi khách
hàng yêu cầu giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp dễ chiếm được thị phần tiêu
thụ, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả giá với nhà cung cấp.
+ Đồng thời với chiến lược này thì doanh nghiệp tạo ra sự cản trở vào
ngành của các đối thủ tiềm ẩn cao.
+ Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp tương đối an toàn cho tới
khi nào nó vẫn duy trì được lợi thế chi phí của mình và giá cả là chìa khoá để
thu hút một cách đáng kể số lượng khách hàng. Nhìn chung, doanh nghiệp áp
dụng chiến lược chi phí thấp có rất nhiều ưu nhược điểm nhất là kinh doanh
sản phẩm, vật tư Nông nghiệp - khi mà trình độ dân trí của người nông dân
Việt Nam đang còn rất thấp.
* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm áp dụng khi doanh nghiệp nhận thấy những tín hiệu sau:
 Khi thị trường nhạy cảm với giá.
 Nhu cầu của người tiêu dùng có sự khác biệt.
 Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị
trường
 Doanh nghiệp muốn tránh một cuộc chiến giá cả.
 Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm sẽ dành được

lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách tạo ra những sản phẩm hàng
hoá - dịch vụ có những điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
- Ưu và nhược điểm:

24


Khoá luận tốt nghiệp

Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

+ Tạo được lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh, do đó áp lực từ khách
hàng, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp hay doanh nghiệp trong ngành không
thực sự lớn.
+ Song để tạo ra sự khác biệt một cách dài hạn mang tính liên tục thì
không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng thực hiện được. Các đối thủ
cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp.
* Chiến lược trọng tâm: Nếu như chiến lược khác biệt hoá và chiến
lược chi phí thấp bao phủ thị trường trên nhiều phân đoạn khác nhau thì chiến
lược trọng tâm chỉ tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định: có thể
đó là một loại sản phẩm, khách hàng và một vùng thị trường.
Khi đã lựa chọn cho mình một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có
thể thực hiện chiến lược trọng tâm theo hai con đường: khác biệt hoá sản
phẩm hoặc chi phí thấp tạo thành chiến lược trọng tâm trên cơ sở khác biệt
hoá hoặc chiến lược trọng tâm trên cơ sở chi phí thấp.
- Ưu và nhược điểm:
+ Cho phép doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh
với những thay đổi nhu cầu của phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp đã lựa
chọn.
+ Có thể tránh được một phần sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp

đang cùng hoạt động trong ngành. Vì đây có thể là lỗ hủng của thị trường mà
doanh nghiệp trong ngành chưa chú ý tới hoặc không muốn khai thác do hạn
chế về nguồn lực hoặc tiềm năng của phân đoạn này chưa thực sự lớn.

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

25