Quản trị học Chức năng lãnh đạo

MỤC LỤC
Lời mở đầu...........................................................................................................2
I/ Lãnh đạo...........................................................................................................3
1.1 Khái niệm về lãnh đạo................................................................................3
1.2

Nội dung của chức năng lãnh đạo..............................................................3

1.3 Những phẩm chất và kỹ năng cần có của người lãnh đạo..........................3
Những kỹ năng của nhà lãnh đạo...............................................................3
II/ Phong cách lãnh đạo......................................................................................4
1.4

2.1
2.2
2.3

Khái niệm của phong cách lãnh đạo..........................................................4
Phân loại phong cách lãnh đạo...................................................................4
Lựa chọn phong cách lãnh đạo.................................................................12

III/ Động viên trong lãnh đạo...........................................................................12
3.1
3.2

Khái niệm của động viên..........................................................................12
Các thuyết về động viên...........................................................................13

IV/ Quản trị xung đột........................................................................................22
4.1
4.2

4.3

Xung đột là gì?.........................................................................................22
Nguồn gốc của xung đột..........................................................................23
Giải quyết xung đột..................................................................................23

V/ Thông tin trong quản trị..............................................................................23
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Khái niệm về thông tin ............................................................................23
Những hình thức thông tin.......................................................................25
Vai trò của thông tin trong công tác lãnh đạo...........................................25
Thông tin trong tổ chức............................................................................25
Những trở ngại của thông tin và vượt qua trở ngại.................................27

Kết luận..............................................................................................................28

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

1


LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình quản trị một tổ chức (doanh nghiệp), nhà quản trị không
chỉ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức và thiết kế một cơ cấu tổ chức để
vận hành mà quan trọng là phải đưa ra những tác động điều khiển để hướng

những nỗ lực của con người vào việc thực hiện các mục tiêu đề ra với hiệu quả
cao nhất.
Đối với nền kinh tế mở cửa và hội nhập hiện nay , thành công của một tổ
chức (doanh nghiệp) không chỉ dựa vào tiềm lực tài chính cũng như tiềm năng
con người mà còn bị ảnh hưởng khá nhiều bởi phong cách lãnh đạo, quản lý.
Mục đích của bài tiểu luận này sẽ giới thiệu về vai trò của chức năng
lãnh đạo trong quản trị cũng như những nội dung cơ bản của nó:
•
•
•
•

Vai trò của điều khiển trong quản trị.
Các lý thuyết về lãnh đạo.
Các lý thuyết động viên tinh thần làm việc.
Truyền thông và giải quyết xung đột.

I. Lãnh đạo:
Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

2


1.1.Khái niệm về lãnh đạo:
- Có nhiều cách hiểu khác nhau về lãnh đạo:
• Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng tới người khác để đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
• Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh và đi trước.
• Là tác động đến người khác, truyền cảm hứng, khơi dậy lòng nhiệt huyết
của họ đối với công việc, tổ chức và những người xung quanh.

Tóm lại, lãnh đạo chính là chỉ huy hay tác động đến người khác, là năng lực
thuyết phục những người khác hăng hái phấn đấu để đạt được mục tiêu.
1.2. Nội dung của chức năng lãnh đạo:
- Lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ
của tổ chức.
- Động viên con người trong tổ chức nỗ lực làm việc.
- Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chức.
- Xử lí kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan đến tổ chức.
1.3. Những phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo:
- Lòng chính trực
- Sự tự tin
- Tính kiên định, quả quyết, kiên trì
- Biết chấp nhận thách thức, rủi ro
- Khả năng thích nghi
- Công bằng trong đánh giá con người
- Biết lắng nghe, tin tưởng, quan tâm đến người khác
1.4. Những kỉ năng của nhà lãnh đạo:
- Kỹ năng lãnh đạo: Giúp xử lí các thay đổi,thúc đẩy quá trình quyết định một
vấn đề và làm cho quá trình đó hoạt động.
- Kỹ năng lập kế hoạch: Đảm bảo cho nhà quản lí có thể đưa ra những kế
hoạch hợp lí và hướng toàn bộ nhân viên làm theo một mục tiêu đã định.
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: Biết nhìn nhận và tìm ra phương pháp giải quyết
vấn đề một cách nhanh và hiệu quả nhất.
- Kỹ năng giao tiếp tốt: Giúp dễ dàng thuyết phục những người khác tin tưởng,
nghe theo và làm theo.
- Kỹ năng giao quyền hiệu quả: Sắp xếp và bố trí công việc cho nhân viên một
cách khoa học và hợp lí.
- Kỹ năng truyền cảm hứng: Tạo cho nhân viên hứng thú làm việc, tạo điều
kiện cho họ phát huy năng lực của mình..
II/ Phong cách lãnh đạo:

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

3


2.1. Khái niệm:
- Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị được hiểu là tập hợp của những phương
pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân
viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó.
2.2. Phân loại phong cách lãnh đạo:


-

-

-

-

Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và
quan tâm đến con người (Mô hình của đại học bang OIHO). Theo mô hình
này các nhà quản lí có thể tập trung sự khuyến khích động viên của mình
theo hai hướng: chú trọng đến con người và chú trọng đến công việc.
• Phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người:
Phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người có đặc trưng nổi bật là sự quan
tâm đến đời sống, lợi ích và gần gũi, lắng nghe ý kiến nhân viên. Các nhà
lãnh đạo theo phong cách này cố gắng tạo ra bầu không khí thân thiện và dễ
chịu nơi làm việc.
Do đó đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc của họ một

cách hoàn hảo và điều đó khiến cho công việc của họ thực hiện dễ dàng hơn.
Nhà lãnh dạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa
trên sự tôn trọng cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu vệc sử dụng
quyền hạn.
Những hành vi của nhà lãnh đạo ân cần là:
+ Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt công việc.
+ Không đòi hỏi quá mức mà người nhân viên có thể thực hiện.
+ Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên .
+ Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc.
• Phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc:
Đặc trưng nổi bật của phong cách này là những hoạt động hoạch định, tổ
chức, kiểm soát và phối hợp các hoạt động của cấp dưới.
Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo chú trọng vào công việc bao
gồm:
+ Phân công nhân viên đảm nhiệm vào công việc cụ thể.
+ Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
+ Cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu
của công việc.
+ Lập biểu đồ tiến hành công việc cho các thành viên của nhóm đảm
nhận.
+ Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất.
Do hai nhóm hành vi quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người
là tương đối độc lập với nhau nên có thể có 4 phong cách lãnh đạo:
(1)

Quan tâm tới công việc nhiều và con người ít.

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

4

(2)
(3)
(4)

Quan tâm tới công việc nhiều và con người nhiều.
Quan tâm tới công việc ít và con người nhiều.
Quan tâm tới công vệc ít và con người ít.

Trong đó:
- Ô S1: người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc được thực
hiện, sự quan tâm đến con người là thứ yếu.
•

- Ô S2: người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới năng suất cao trong sự cân đối giữa
việc làm cho công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết, gắn bó với nhóm
và tổ chức.
- Ô S3: người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa
mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền .
- Ô S4: người lãnh đạo giữ vai trò thụ động và để mặc tình thế diễn ra.
 Phân loại phong cách lãnh đạo theo ô bàn cờ quản trị của Robert Blake

và Jane Mouton
- Ô bàn cờ quản trị là giải pháp hữu ích để xác định và phân loại phong cách
quản trị khác nhau.
- Nhiều nghiên cứu đã cho rằng phong cách lãnh đạo của nhà quản trị còn cần
phải thích ứng với các tình huống cụ thể. Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt các
phong cách từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao
vào cấp dưới. Nó thay đổi theo mức quyền hạn mà một nhà lãnh đạo trao cho

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

5


cấp dưới. Họ cho rằng một phong cách lãnh đạo tốt phải phù hợp với các điều
kiện tình huống và cá nhân.
- Một trong những cách tiếp cận được biết đến nhiều nhất để thể hiện các phong
cách lãnh đạo là ô bàn cờ do Blake và Mouton đề xuất vào năm 1954. Dựa trên
nghiên cứu về tầm quan trọng của mối quan tâm của nhà quản trị đối với cả vấn
đề sản xuất và con người . Blake và Mouton đã tìm ra giải pháp để thể hiện mối
quan tâm đó thông qua ô bàn cờ quản trị .Ô bàn cờ quản trị đã được sử dụng như
là một phương tiện huấn luyện quản lí và để xác định những cách phối hợp khác
nhau của các phong cách lãnh đạo.

Cao
1
9

2

3

4

5

6

1.9

7

8

9
9.9

8
Quan
tâm
đến
con
người

7
6
5

5.5

4
3
2
1

1.1

9.1

Thấp
Quan tâm đến công việc

Cao

- Sơ đồ ô bàn cờ về phong cách lãnh đạo được xây dựng căn cứ mức độ quan
tâm đến công việc(sản xuất) và mức độ quan tâm đến con người. Trên sơ đồ có 5
phong cách đặc trưng đó là:
•

Phong cách 1.1 ( quản trị yếu kém):

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

6


-

-

-

Nhà quản trị học thể hiện sự quan tâm đến công việc và con người ở mức
thấp. họ chỉ bỏ ra những nổ lực tối thiểu để duy trì công việc. Cách quản trị
công việc này sẽ làm cho tình hình hoạt động của công ty ngày càng xấu đi
nếu nội bộ trì trệ và cấp dưới thiếu khả năng làm việc độc lập. Trong trường
hợp công việc đang phát triển tốt, trình độ và nhận thức của cấp dưới đã
được nâng cao, phong cách này thể hiện mức độ uỷ quyền cao và tạo cơ hội
tối đa cho cấp dưới độc lập giả giải quyết công việc.

 Động cơ:
Tồn tại mà không muốn chấp nhận mạo hiểm.
Sợ hãi khi phải đưa ra quyết định hay phát biểu ý kiến cá nhân.
 Hành vi:
Chối bỏ quyền lực.
Không đưa ra quyết định.
Phủ định các vấn đề đang nảy sinh.
 Khi nào thích hợp:
Khi nhân viên chưa có khuynh hướng tự quyết định ( buộc họ phải tự
quyết).
 Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
Hạn chế kết quả.
Làm cho các nhân viên và cấp trên khó chịu.
Nhà quản trị bị đuổi việc hay bị tránh xa.
Nhân viên sẽ chọn giữa hai phản ứng: trở nên bị dộng hoặc tự đảm nhận vị
trí quản lí.
Phong cách 1.9 ( quản trị câu lạc bộ):
Nhà quản trị quan tâm tối đa đến con người nhưng ít quan tâm đến công
việc. Phong cách quản trị này thường trú trọng duy trì mối quan hệ con
người và làm họ hài lòng, đôi khi mang tính xuê xoa kiểu gia đình nên trong
trường hợp khi quá trình sản xuất – kinh doanh chưa phát triển tốt, nếu
không quan tâm đúng mức đến phát triển công việc sẽ không đạt kết quả
mong muốn.
•

-

 Động

-

cơ:
Thật sự quan tâm đến nhân viên.
Muốn được yêu mến cảm kích.
 Hành vi:
Tất cả vì lợi ích của nhân viên.
Biết lắng nghe ý iến của người khác.
Tránh va chạm.

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

7


-

Đặt môi trường làm việc và mối quan hệ tốt đẹp lên trên kết quả.
 Khi nào thích hợp:
Khi nhân viên gặp những vấn đề riêng.
Kích thích sự sáng tạo.
 Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
Mất năng suất.
Mất sự tín nhiệm.
Mất uy quyền.
Phong cách 9.1 (quản trị chú trọng vào nhiệm vụ):
Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc nhưng ít quan tâm đến con
người. Phong cách quản trị này mang tính độc đoán cao nên nó chỉ thích hợp
trong những trường hợp nhất định.
 Động cơ:
Đạt được kết quả bằng mọi giá.

Xem con người đơ thuần là phương tiện để đạt mục đích.
 Hành vi:
Không thích ủy quyền hay dính líu đến bất kì người nào.
Có thái độ cương quyết.
Ít khi chịu lắng nghe người khác.
Biết cách sử dụng quyền lục và đe dọa.
Chú trọng vào việc lên kế hoạch.
Cương quyết và thích đương đầu.
….
 Khi nào thích hợp:
Trong trường hợp cần thiết.
 Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
Sự chán ghét thậm tệ của nhân viên
Sự lo ngại của nhà quản lí.
Sức sang tạo bị hạn chế.
•

-

-

Phong cách 9.9 ( quản trị nhóm):
Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc và đến con người. Đây là phong
cách quản trị theo tinh thần đồng đội, trong đó nhà quản trị hướng nhân viên
toàn tâm, toàn ý với công việc chung trên cơ sở của mối quan hệ tôn trọng
và tin cậy lẫn nhau.
 Động cơ:
Phải đạt được mục tiêu của công ti.
Tôn trọng nhân viên.
 Hành vi:

Đối xử vói mọi người một cách thân thiện.
Đưa ra những mục tiêu triển vọng.
•

-

-

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

8


-

-



-

Kết nối nhân viên lại với nhau.
Lắng nghe một cách tích cực.
Đương đầu vấn đè một cách quyết đoán.
Có thái độ mong muốn giải quyết các vấn đề.
Tin tưởng vào nhân viên của mình.
• Phong cách 5.5 ( quản trị trung dung):
Nhà quản trị quan tâm đến công việc và đến con người ở mức độ vừa phải.
Đây là phong cách quản trị đạt đến sự cân đối giữa mức độ thực hiện công
việc và duy trì tinh thần làm việc của nhân viên ở mức độ thoả đáng.

 Động cơ:
Đạt mục đích theo sự hợp tác giữa cac nhân viên.
Đạt được kết quả có thể chấp nhận được mà không cần nhiều cố gắng.
 Hành vi:
Biết lắng nghe.
Đôi khi ủy nhiệm thái quá.
Thường xuyên thay đỏi kế hoạch.
Có khuynh hướng trì hoãn đưa ra quyết định .
 Khi nào thích hợp:
Khi thỏa hiệp là cách duy nhất để đạt được kết quả.
 Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
Tạo ra môi trường mặc cả.
Tạo không khí thỏa hiệp tương đối.
Phản ứng chậm trong các môi trường khẩn cấp.

Theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm của Kurt Lewin)
Phong cách lãnh đạo độc đoán.
Phong cách lãnh đạo dân chủ.
Phong cách lãnh đạo tự do.
Phong cách lãnh đạo độc đoán:
a. Khái niệm:
Phong cách lãnh đạo độc đoán là phong cách trong đó nhà quản trị sẽ trực
tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền.
Các đặc điểm cơ bản:
Thiên về sử dụng mệnh lệnh.
Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
Nhà quản trị thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình
để tự đề ra các quyết định rồi buộc những người dưới quyền phải làm theo ý
muốn hay quyết định của họ.
Thông tin được người lãnh đạo cung cấp ở mức tối thiểu cần thiết để thực

hiện nhiệm vụ, thông tin một chiều từ trên xuống.
b.

-

-

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

9


Ưu-nhược điểm:
Ưu điểm:
Phong cách độc đoán cho phép giải quyết một cách nhanh chóng các nhiệm
vụ. Với phong cách lãnh đạo này, nhà quản trị là người có tính quyết đoán
cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định nên họ dễ nắm bắt được thời cơ,
cơ hội kinh doanh.
Nhược điểm:
Người lãnh đạo theo phong cách này có thái độ ứng xử lạnh nhạt, không tận
dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền.
Những người lãnh đạo dễ gây ra tình trạng bất ổn của doanh nghiệp, tạo tâm
lý lo sợ cho nhân viên, tạo cơ sở để phát sinh bè phái, ảnh hưởng đến công
việc chung.
c.

•
-

•

-


-

Phong cách lãnh đạo dân chủ:
a. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách trong đó nhà quản trị ra quyết
định sau khi bàn bạc, trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.
Các đặc điểm cơ bản:
Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích.
Không đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối.
Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập
thể và tổ chức không chính thức. Người lãnh đạo giao bớt quyền lực cho cấp
dưới và sử dụng thông tin hai chiều.
b.

-

c.

-


-

-



Ưu-nhược điểm:
Ưu điểm:
Nhà lãnh đạo luôn lắng nghe mọi phản hồi từ các nhân viên để điều chỉnh
kịp thời công việc hoặc các mối quan hệ trong công ty.
-Các cá nhân luôn được khích lệ để đưa ra ý kiến, khích lệ tranh luận.Điều
đó khiến các thành viên cảm thấy được tôn trọng, cảm thấy mình có ích,
cảm thấy mình là một phần của nhóm.Qua đó nhóm cũng có nhiều cơ hội
lựa chọn hơn.
Nhược điểm:
Tốn khá nhiều thời gian để ra được một quyết định, đôi khi cũng khó đi
đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụ thể nếu không có người điều
hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyết đoán.
-Với phong cách lãnh đạo này nhà quản trị dễ là người theo chân cấp
dưới, khó lựa chọn quyết định cho mình, bỏ lỡ thời cơ kinh doanh.
Phong cách tự do:
a. Khái niệm:

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

10


-

Phong cách tự do là phong cách trong đó nhà quản trị cho phép người
dưới quyền ra quyết định riêng của mình và ít tham gia vào việc ra các
quyết định của tổ chức.
Các đặc điểm cơ bản:
Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin và các phương tiện
cần thiết khác, sử dụng thông tin theo chiều ngang.

Nhà quản trị thường không tham gia vào hoạt động tập thể và sử dụng rất
ít quyền lực của mình để tác động đến người dưới quyền.
Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và
quyền tự do hành động lớn.
b.

-

Ưu-nhược điểm :
Ưu điểm:
Tạo ra môi trường mở trong nhóm, trong doanh nghiệp. Mỗi thành viên
đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến
để giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra.
Khai thác được tính sáng tạo của cấp dưới, vì vậy có nhiều phương án để
lựa chọn khi giải quyết một vấn đề.
c.
•

-

-

Nhược điểm:
Dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công
việc.
Nhà quản trị khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới, khó phát huy
vai trò của mình.
•

-

2.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo:
-Từ việc nghiên cứu các dạng phong cách lãnh đạo ta thấy mỗi phong
cách lãnh đạo có những đặc trưng riêng, có những điểm mạnh và điểm hạn chế
riêng. Khó có thể tìm thấy một phong cách lãnh đạo đúng trong mọi hoàn cảnh,
ngay cả đối với phong cách lãnh đạo dân chủ đã được rất nhiều nhà lãnh đạo và
nhân viên đánh giá cao. Điều này cho thấy nhà quản trị cần phải biết lựa chọn
đúng phong cách lãnh đạo đối với từng hoàn cảnh hay từng tình huống cụ thể.
Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào ba yếu tố sau:
+ Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị ( trình độ, năng lực, sự
hiểu biết và tính cách của nhà quản trị).
+ Tùy thuộc vào đặc điểm của nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu
biết về công việc và phẩm chất của nhân viên).
Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

11


+ Tùy thuộc vào đặc điểm của công việc cần giải quyết (tính cấp
bách, mức độ phức tạp, tấm quan trọng của công việc).
-Thực tiễn quản trị cho thấy nhà lãnh đạo giỏi là người biết kết hợp đúng
đắn các dạng phong cách lãnh đạo phù hợp với từng hoàn cảnh, tình huống cụ
thể và biết thay đổi phong cách lãnh đạo quen thuộc khi nó không còn phù hợp
với sự phát triển của tổ chức và các thành viên. Nhà quản trị sẽ thành công nếu
biết truyền cảm hứng cho những người thừa hành để họ nổ lực hết mình thực
hiện nhiệm vụ được giao. Nhà quản trị thành công chính là người có khả năng
tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đến cấp dưới của mình, điều này
phụ thuộc rất nhiều vào phẩm chất, kiến thức và kĩ năng mà họ tích lũy được.

III. Động viên:

3.1.Khái niệm:
- Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách hiệm hơn trong quá
trình thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm cho công việc được
hoàn thành với hiệu quả cao.
- Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được động cơ
thúc đẩy họ làm việc. Nó được hình thành từ một nhu cầu nào đó của người
nhân viên, họ mong muốn đạt được nhu cầu của bản thân mình thông qua
công việc và nhờ đó họ nỗ lực làm việc hơn.

- Một mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy con người được minh họa
trong sơ đồ sau:

Là nguyên nhân

Biến thành

Nhu cầu

Mong
muốn

Thôi thúc
Đáp ứng

Sự thỏa
mãn
Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

Hành động

12

Dẫn
tới


Nhà quản trị cần phải nắm vững và vận dụng được các lý thuyết về
động viên ( lý thuyết về động cơ thúc đẩy) vào thực hành quản trị để có thể
làm tốt công tác động viên nhân viên, nhằm đạt được sự đóng góp tối đa vào
sự nghiệp chung của tổ chức.
-

3.2.Các lý thuyết về động viên:
3.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
-Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn,
về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp
ứng.
-Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của
con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo
một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5
bậc như sau:

-

Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

13

+ Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu
nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển
nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác...
+ Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn,
không bị đe doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng...
+ Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,
bạn bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó
trong xã hội;
+ Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng
người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh
giá;
+ Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
tuệ...
- Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp.
+ Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn.
+ Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
- Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thõa chủ
yếu từ bên ngoài trong khi các nhu cầu cấp cao lại được thõa mãn chủ yếu từ
bên nội tại của con người
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có
một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì
cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó
có các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
3.2.2. Thuyết E.R.G:
- Clayton Alderfer- giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đưa ra ý kiến của mình. Lý thuyết này nhóm nhu cầu
con người thành 3 nhóm: nhu cầu tồn tại (Existence Needs); nhu cầu quan hệ

(Relatedness Needs) và nhu cầu phát triển (Growth Needs). So sánh 3 nhu
cầu này với 5 nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau.
Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

14


- Cũng giống như Maslow, ông cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng con người không phải theo đuổi từng
nhu cầu riêng lẻ mà cùng một lúc theo đuổi việc thõa mãn cả ba nhu cầu cơ
bản. Ông còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở thì con người có xu
hướng dồn nỗ lực của mình sang thõa mãn các nhu cầu còn lại.
3.2.3. Thuyết hai nhân tố Herzberg:
-Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các
chuyên gia và nhân viên làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các
yếu tố làm họ thỏa mãn và các yếu tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng
thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ bất mãn và không được động viên.
-Chúng ta thường cho rằng trái ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược
lại. Nghĩa là chỉ có 2 tình trạng hoặc là thỏa mãn, hoặc là bất mãn, tuy nhiên
Herzberg đã chỉ ra rằng chúng ta đã lầm lẫn vì chúng ta đều suy nghĩ đơn giản
“trái nghĩa với không là có”. Nhưng trong thực tế, có những điều khiến người ta
không thỏa mãn chưng chưa chắc đã khiến người ta bất mãn.
-Từ việc tập hợp các ý kiến về những biện pháp có tác dụng động viên
người lao động, Herzberg đã chia ra hai yếu tố trong quản trị: “Nhóm yếu tố
thúc đẩy và Nhóm yếu tố duy trì.”
-Nhóm yếu tố thúc đẩy: Liên quan đến tính chất công việc, nội dung
công việc và những phần thưởng.
+ Thành tích
+ Sự công nhận
Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

15


+ Công việc có tính thử thách
+ Trách nhiệm được gia tăng
+ Sự thăng tiến
+ Phát triển bản thân từ công việc
+ Chính sách và quy định quản lý của tổ chức
+ Sự giảm sút.
-Nhóm yếu tố duy trì: Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ
chức, môi trường làm việc hoặc phạm vi công việc.
+
+
+
+
+
+

Điều kiện làm việc
Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức
Lương bổng
Đời sống cá nhân
Địa vị
Công việc ổn định.
-Theo Herzberg, cần đảm bảo các yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn,
chán nản, thờ ơ đối với công việc. Đồng thời cần đảm bảo các yếu tố động viên
để tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn trong quá trình làm việc.
Nghiên cứu của Herzberg cũng đã chỉ ra rằng nhà quản trị không nên xem
nhẹ việc thực hiện các yếu tố này, bởi lẽ chúng có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ

của người lao động khi nhà quản trị vận dụng đúng hoặc sai.
Yếu tố thúc đẩy
Khi đúng
Khi sai
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Hưng phấn trong
quá trình làm
việc( hăng hái
hơn, có trách
nhiệm hơn)

Yếu tố duy trì
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất
Bất mãn
mãn
Không có sự bất Không tạo ra sự Ảnh hưởng tiêu
mãn (vẫn giữ hưng phấn hơn
cực
được mức bình
thường).

-Đối với yếu tố thúc đẩy, nếu nhà quản trị giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn, từ đó nó sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái, tích cực và chăm
chỉ hơn. Nhưng nếu nhà quản trị giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra tình trạng
người lao động không thỏa mãn chứ chưa chắc họ đã bất mãn.


VD: +Trong công việc, người lao động sẽ làm việc tích cực hơn khi họ nhận
được lời khen từ phía nhà quản trị hay là họ cảm thâý bản thân mình làm việc

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

16


kém hiệu quả, thua người khác thì họ sẽ lấy “sự kém hiệu quả” đó làm động
lực thúc đẩy họ cố gắng hơn( tính cạnh tranh trong công việc).
-Đối với yếu tố duy trì, nếu nhà quản trị giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra
sự bất mãn cho người lao động, ngược lại, nếu được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra
tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thõa mãn.


VD: +Trong 1 công ty, khi đời sống của nhân viên không được ổn định,
lương không thỏa đáng hay có sự bất đồng giữa các nhân viên hoặc cấp trên
cấp dưới… thì sẽ làm cho nhân viên bất mãn trong công việc từ đó ảnh
hưởng đến kết quả công việc. Ngược lại, khi nhưng yếu tố duy trì trên được
giải quyết tốt thì nhân viên vẫn làm việc bình thường chứ chưa hẳn họ đã
thỏa mãn.

-Thuyết hai yếu tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phương diện sau:
• Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với những yếu tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
• Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải thỏa đáng, giải quyết đồng thời cả
hai nhóm yếu tố duy trì và động viên, không thể chú trọng một nhóm nào
cả.

3.2.4. Thuyết về bản chất của con người của Mc. Gregor:
- Giáo sư Douglas Mc. Gregor đi từ nghiên cứu bản chất của con người để làm
cơ sở cho sự động viên. Ông giả định con người nói chung thuộc 2 nhóm bản
chất khác nhau:
+ Bản chất X: là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động không
muốn nhận trách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của
người khác…
+ Bản chất Y: là người ham thích làm việc, sẳn sàng nhận trách nhiệm, thích
năng động sáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu.
-Đối với những người có bản chất X: Các nhà quản trị cần áp dụng biện
pháp chuyên quyền như nhấn mạnh đến các yêu tố kích thích bằng vật
chất( khen thưởng, tiền thưởng…), giao phó công việc cụ thể rõ ràng, thường
xuyên đôn đốc và kiểm tra.


VD: + Khi nhân viên không tích cực làm việc, lười biếng, hay không muốn
nhận trách nhiệm về mình thì nhà quản trị cần nhắc nhở, kiểm tra họ thường
xuyên, có thể răng đe bằng những hình phạt, thỉnh thoảng đưa ra những lời
khen hay phần thưởng để kích thích tinh thần làm việc của họ.

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

17


-Những nhà quản trị chủ trương theo thuyết X đều cho rằng: Việc giám
sát chặt chẽ là thích hợp nhất với những người thiếu trách nhiệm, không có kinh
nghiệm. Chỉ có tiền bạc(lương), lợi nhuận và đe dọa bằng những hình phạt thì
mới thúc đẩy được họ làm việc. Do đó, thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm
khắc và ủng hộ cách quản trị bằng lãnh đạo và kiểm tra.

-Đối với những người có bản chất Y: Các nhà quản trị cần áp dụng biện
pháp mềm dẻo như tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính chủ động và sáng
tạo trong công việc và tạo điều kiện cho để họ chứng tỏ năng lực.
-Những nhà quản trị theo thuyết Y ưa chuộng cách lãnh đạo tự giác và tự
chủ. Họ luôn chú ý đến việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi nhất cho các
nhân viên của mình phát huy năng lực sáng tạo của mình.

3.2.5. Thuyết mong đợi của Victor.H.Vroom:
-Nhà tâm lý học Vroom cho rằng khi con người làm việc với một niềm tin
vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng về khả năng của bản thân sẽ
giúp họ đạt được mục tiêu đó, họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc thường
sẽ khả quan hơn.
- Nói cách khác, Vroom đã chỉ ra động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị
mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn
thành được những mục tiêu đó. Nó được phát biểu như sau:
Động cơ thúc đẩy= Mức say mê x Mong đợi x Sự cam kết




Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện công
việc.
Mong đợi: niềm tin của người thực hiện công việc rằng nếu nỗ lực làm việc
thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
Sự cam kết của nhà quản trị : chác chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã
hoàn thành nhiệm vụ.

Thành quả của ba yếu tố này là động cơ thúc đẩy: Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã
đề ra.

Người lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào những vấn đề
sau:
- Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình.
- Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc.


Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

18


- Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng đối với người lao động.
 Đối với các nhà quản trị thì cần lưu ý:
- Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng để họ có
niềm tin sẽ hoàn thành được công việc ấy.
- Làm cho họ quan tâm đến những giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốt
công việc (phần thưởng hấp dẫn).
- Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng dành cho người lao động (làm cho
người lao động có lòng tin vào sự cam kết của nhà quản trị).
Nếu một người thờ ơ với công việc hoặc không quan tâm đến những phần
thưởng hay không có niềm tin vào sự cam kết của nhà quản trị về những phần
thưởng đó thì họ làm việc mà không có động cơ thúc đẩy, do đó kết quả sẽ
thấp.
3.2.6. Thuyết về sự công bằng:
- Thuyết công bằng là một lí thuyết về sự động viên nhân viên do J.S. Adams
một nhà tâm lí học hành vi và quản trị đưa vào năm 1963. Thuyết công bằng của
Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn
nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
- Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi
cá nhân với tổ chức vì người lao động trong tổ chức luôn mong muốn được đối

xử ông bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng nhận
được, cũng như giữa họ vơi những người khác. Khi so sánh có 3 trường hợp
xảy ra:
(1) Nếu phần thưởng và đãi ngộ không xứng đáng với công sức bỏ ra, họ sẽ
bất mãn và không làm việc hết khả năng hoặc có những phản ứng tiêu cực khác,
thậm chí là sẽ ngưng việc.
(2) Nếu tin là đã được đối xử đúng, phần thưởng nhận được tương xứng với
công sức đóng góp, họ sẽ duy trì mức độ làm việc như trước.
(3) Nếu nhận được phần thưởng và đãi ngộ cao hơn mong đợi, họ sẽ làm
việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn để đền đáp nhưng có thể sau đó họ có xu hướng
đánh giá thấp đi và bình thường hóa các giá trị phần thưởng này.
- Khi so sánh những đóng góp, cống hiến và đãi ngộ của người khác thì con
người có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao
phần thưởng đãi ngộ mà người khác nhận được.
- Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập
sự công bằng cho mình.
Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

19


- Ứng dụng thuyết này vào thực tế, nhà quản trị cần lưu ý, khi phải đối mặt với
sự không công bằng, ban đầu người lao động có thể không hài lòng nhưng vẫn
chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất
cả mọi người và để đạt được công bằng không thể có được trong ngắn hạn. Song
nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng về lâu dài họ sẽ phản ứng lại để
tìm lại sự công bằng cho mình và thậm chí là ngưng việc. Do đặc điểm này nhà
quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng
tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt, hơn công

bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý
kiến và không thể để sự phản ứng của người lao động xảy ra mới giải quyết hậu
quả.
- Vì vậy, để tạo sự công bằng cho tổ chức, người lãnh đạo, quản lí cần xem xét,
đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng
góp mà kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ
khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nổ lực làm việc vì mục
tiêu chung của tổ chức.
3.2.7. Chuỗi mắc xích nhu cầu- mong muốn- thỏa mãn:

Những nhu
cầu

Hình thành
nên

Những mong
muốn

Sự thỏa mãn



Nguyên
nhân

Tạo ra

Trạng thái
căng thẳng

Dẫn
đến
Những hành
động

Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp nhau:
bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các
mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc và tiếp đó
là hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thõa mãn được những
điều mong muốn.

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

20


-Trong thực tế, chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhiều. Nhu cầu còn phụ thuộc
vào môi trường hoạt động của con người


Ví dụ: với một môi trường hoạt động tốt, ta thường có các nhu cầu bậc
cao như nhu cầu quan hệ tốt, nhu cầu phát triển, thể hiện bản thân, còn với
một môi trường hoạt động chưa tốt, chưa ổn định thì trước tiên ta sẽ
hướng tới các nhu cầu bậc thấp như tiền lương, sức khỏe, an ninh.

-Mặt khác, tuy nhu cầu là nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết
quả của hành vi. Sự thõa mãn nhu cầu này có thể dẫn đến sự ham muốn thõa
mãn các nhu cầu khác và cứ thế tiếp diễn.


Ví dụ: ta đạt được sự thõa mãn khi được tăng lương hoặc khen thưởng vì
thành tích làm việc tốt, dẫn tới ta sẽ năng nổ làm việc hơn để được nhu
cầu cao hơn như thăng chức chẳng hạn

-Cũng cần lưu ý rằng động cơ thúc đẩy và sự thõa mãn là khác nhau. Động
cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thõa mãn một mong muốn hoặc một
mục tiêu nhất định. Sự thõa mãn là cảm giác toại nguyện khi điều mong mỏi
được đáp ứng. Nói ngắn gọn, động cơ thúc thúc đẩy là ngụ ý xu hướng đi đến
một kết quả, còn sự thõa mãn là cảm giác khi kết quả đã thực hiện được.


Ví dụ: Động cơ thúc đẩy là công ty sẽ khen thưởng cho nhân viên nào
hoàn thành công việc tốt và trước thời hạn, bạn sẽ cố gắng làm việc để
được khen thưởng

-Sự thỏa mãn là khi bạn đã hoàn thành tốt và trước thời hạn công việc và
được khen thưởng.
-Trong quản trị, một người có thể có sự thõa mãn cao về công việc nhưng lại
có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Thường thì
những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng lại ít thõa mãn về công việc thì
họ sẽ tìm kiếm những cương vị khác. Còn ngược lại là họ nhận thức rằng chức
vụ của họ là phù hợp, nhưng mức lương lại quá thấp so với mức mà họ cho là
tương xứng thì họ sẽ tìm kiếm công việc khác.
IV. Quản trị xung đột:
4.1. Xung đột là gì?
- Liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tới hình
thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

21


thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại
và chiến tranh.
-Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong
một tổ chức, trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự
nhiên không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng
xung đột là tai hại nên cần phải tránh.
-Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là
rất cần thiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả.
4.2.Nguồn gốc xung đột :
- Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể:
•

•
•
•

Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa
các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến
những xung đột giữa các đơn vị.
Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ
thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột.
Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài
nguyên này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.
Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực,
cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.

4.3. Một số điểm lưu ý trong giải quyết xung đột:

- Phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe nhau.
- Tìm ra nguyên nhân gốc rễ của xung đột.
- Đứng trên quan điểm công việc để giải quyết mâu thuẫn.
V.Thông tin trong quản trị:
5.1. Khái niệm về thông tin:
- Trên phương diện quản trị, thông tin là những dữ liệu đã xử lí, sắp xếp và diễn
giải theo một cấu trúc hợp lý để nâng cao tính hiệu quả của các quyết định.
Hình dưới đây chỉ ra quá trình thông tin trong quản trị. Mô hình này bao gồm 7
thành tố: (1) Nguồn thông đạt (người gởi) , (2) Mã hóa, (3) Thông điệp, (4)
Kênh, (5) Giải mã , (6) Người nhận và (7) Phản hồi. Thêm vào đó toàn bộ quá
trình thông đạt sẽ bị tác động bởi nhiễu, những nhân tố gây trở ngại, làm lệch lạc
các thông tin ví dụ như tiếng ồn, từ ngữ tối nghĩa, thiết bị truyền dẫn kém chất
lượng......

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

22


Người gửi

Mã hóa

Thông điệp
Kênh

Giải mã

Người
nhận

Nhiễu

Phản hồi

-Quá trình thông đạt bắt đầu từ nguồn (người gởi), người có ý nghĩ muốn
truyền đạt sang người nhận.
-Thông điệp là những tín hiệu mà nguồn truyền cho người nhận. Nó có thể bao
gồm các biểu tượng, lời nói hoặc chữ viết, tuy nhiên cũng có thể có những
hành vi phi ngôn ngữ được sử dụng để thông tin về thông điệp, ví dụ như ngôn
ngữ cơ thể (nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu...).
-Quá trình chuy ển những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà nó
được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hóa. Việc mã hóa có thể rất
đơn giản nhưng cũng có nhiều trường hợp việc mã hóa là rất khó khăn
-Có bốn điều kiện ảnh hưởng đến việc mã hóa là kỹ năng, quan điểm, kiến thức
và yếu tố văn hóa – xã hội.
- Kênh là phương tiện mà qua đó thông điệp di chuyển từ người gởi đến người
nhận. Nó là đường dẫn thông tin qua đó thông điệp được truyền một cách vật lý.
Một số kênh truyền thông đại chúng bao gồm radio, tivi, báo và tạp chí, fax,
internet... Những thông điệp được viết ra giấy là cách phổ biến, nhưng nhiều tổ
Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

23


chức hiện nay đang hướng đến việc sử dụng rộng rãi những phương tiện thông
tin hiện đại như thư điện tử thông qua hệ thống internet.
- Giải mã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn dịch bởi người nhận.
Việc giải mã cũng chịu ảnh hưởng bởi những điều kiện như quá trình mã hóa,
nghĩa là những điều kiện về kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa –

xã hội.
- Phản hồi là thông điệp từ người nhận đến người gởi. Phản hồi rất có giá trị để
đánh giá được hiệu quả của quá trình thông đạt. Người gởi có thể biết được
người nhận hiểu đúng ý nghĩ của mình không nhờ vào phản hồi.


Trong thực tiễn quản trị việc thông đạt là phức tạp hơn những gì ta thường
nghĩ vì quá trình này bao gồm nhiều thành tố và không ít tác nhân gây
nhiễu. Hơn nữa, có thể thông tin đi từ người này sang người khác sẽ bị bỏ
bớt đi hay được gọi là ‘lọc’. Vì vậy, nhà quản trị cần phải chọn lựa
phương pháp thông tin hữu hiệu để thông đạt.

5.2. Những hình thức thông tin:
1.Lời nói: là phương pháp thông dụng nhất như trong diễn văn, thảo luận, trao
đổi...Đó là phương pháp rất nhanh và có khả năng nhận phản hồi một cách
nhanh chóng. Nhưng nó rất hay bị sai lạc khi phải chuyển qua nhiều trung gian.
2.Chữ viết: phương pháp này tránh sai lạc, rõ ràng và có thể kiểm soát được. Cả
2 gửi và nhận đều có văn bản để tham khảo. Nó có thể tồn trữ vĩnh viễn và rất
cần cho những thông tin phức tạp, dài và áp dụng lâu dài, như trường hợp 1 kế
hoạch tiếp thị, báo cáo tổng kết việc thực hiện kế hoạch... Nhưng thông tin này
thường mất nhiều thời gian và thường không nhận ngay sự phản hồi từ người
nghe.
3. Những phương pháp khác: đó là biểu lộ bằng cử chỉ, thái độ, vẻ mặt


Ngoài ra, trung gian điện tử như truyền hình, internet, fax... được dùng
để làm cho quá trình thông tin hiệu quả hơn.

5.3. Vai trò của thông tin trong công tác lãnh đạo:
- Khi thực hiện chức năng lãnh đạo, thông tin giúp các nhà quản lý giải quyết

đúng đắn và hiệu quả các nội dung sau:
+ Nhận thức các vấn đề liên quan tới động cơ thúc đẩy nhân viên.
+ Cung cấp các dữ liệu để làm cơ sở cho việc xây dựng nội quy, quy chế và
chính sách của tổ chức.
+ Lựa chọn các phương pháp và phong cách quản lý hiệu quả.
5.4. Thông tin trong tổ chức:
1. Thông tin chính thức và không chính thức:
Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

24


- Thông tin chính thức là những thông tin theo cấp hệ


VD: Nhà quản trị ra lệnh cho nhân viên cấp dưới hay nhân viên cấp dưới
báo cáo kết quả cho mình.

-Thông tin không chính thức thường do nhu cầu của nhân viên mà không được
nhà quản trị chấp nhận nhưng nó vẫn tồn tại


VD: Nhân viên giao lưu với nhau rồi tạo thành những nhóm, phe nói xấu
nhau,vv..

2. Chiều thông tin:
•

•
•

Thông tin từ trên xuống: đi từ người có vị trí cao hơn tới người có vị trí
thấp hơn thường ở dạng nhà quản trị giao nhiệm vụ, phổ biến quy
định...cho cấp dưới
Thông tin từ dưới lên: là những thôn tin phản hồi về tình hình thực hiện
nhệm vụ hay những kiến nghị của cấp dưới đề đạt với nhà quản trị...
Thông tin theo chiều ngang: là những thông tin giữa những người cùng
cấp, đồng sự. Hình thức thông tin này thể làm dễ dàng việc phối hợp làm
việc nhưng đôi khi nó cũng làm rối loạn thông tin.

3. Những mạng thông tin: có 5 mạng thông dụng:



Mạng dây chuyền: biểu thị năm cấp của hệ cấp dọc, chỉ có thông tin từ
trên xuống hoặc từ dưới lên, không có sự chệch hướng.

Quản trị học “Chức năng lãnh đạo”

25