Thực trạng và giải pháp triển khai sản phẩm, dịch vụ mobilebanking của hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.pdf

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tên đề tài:
Thực trạng và giải pháp triển khai sản phẩm, dịch vụ mobilebanking của hệ
thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh.
2. Lý do chọn đề tài:
Tìm ra ý tưởng, nghiên cứu sản phẩm, thí nghiệm, phát triển sản phẩm đối với
một doanh nghiệp là vô cùng khó khăn và phức tạp. Các hoạt động này thường
chiếm một khối lượng thời gian, công sức, tâm huyết cũng như những chi phí tài
chính vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệp. Sau khi đã nghiên cứu, thí nghiệm
sản phẩm thành công nhưng điều này chưa thể khẳng định được sự thành công của
sản phẩm trên thị trường. Để có thể kết luận sự thành công hay thất bại của một sản
phẩm còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả bên trong cũng như những yếu tố bên
ngoài của doanh nghiệp. Một trong những yếu tố rất quan trọng giúp cho sự thành
công hay thất bại của một sản phẩm, dịch vụ đó là khâu triển khai sản phẩm ra thị
trường. Một sản phẩm, dịch vụ cho dù có tốt đi chăng nữa nhưng khâu triển khai sản
phẩm không được chú trọng, không có kế hoạch triển khai chúng ra thị trườn g một
cách khoa học, bài bản thì sản phẩm đó sẽ sớm dẫn tới thất bại.
Trên đây là những lý do để đề tài được hình thành và ra đời.

3. Mục tiêu của đề tài:

Mục tiêu của đề tài nhằm nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mobile banking của
Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. Đề tài cũng nghiên
cứu thực trạng triển khai sản phẩm, dịch vụ này tới người sử dụng trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời đưa ra những giải pháp, kiến nghị đối với ngân
hàng nhằm triển khai sản phẩm, dịch vụ này cũng như những dịch vụ sau này được
tốt hơn.

4. Phương pháp thực hiện:

Đề tài được thực hiện theo phương pháp thống kê, mô tả, quan sát, phân tích và
tổng hợp ø.

5. Hạn chế của đề tài:

Đề tài nghiên cứu về các sản phẩm, dịch vụ tương đối mới, do đó tài liệu liên quan
tới dịch vụ mobile banking để nghiên cứu còn rất hạn chế, đồng thời thời gian thực
tập tại ngân hàng cũng như thời gian thực hiện đề tài có hạn nên đề tài thật sự chưa

1


thể hoàn toàn làm thỏa mãn bản thân người nghiên cứu cũng như những người
quan tâm khác.

6. Kết cấu của đề tài:

Đề tài được chia làm 4 phần:
- Phần 1: phần mở đầu
Giới thiệu tên đề tài nghiên cứu, kết cấu của đề tài, lý do chọn đề tài, cách thức
thực hiện đề tài cũng như những khó khăn, thuận lợi khi thực hiện đề tài.

- Phần 2: cơ sở lý luận

Giới thiệu một số cơ sở lý luận có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ .
Cách thức triển khai sản phẩm, dịch vụ ra thị trường.

- Phần 3: cơ sở thực tế

Giới thiệu về sự hình thành, phát triển cũng như cơ cấu tổ chức của Ngân Hàng

Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
- Giới thiệu về sự hình thành và phát triển cũng như cơ cấu tổ chức của chi nhánh
Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn 3.
- Giới thiệu sơ lược về sản phẩm, dịch vụ mobilebanking Của Ngân Hàng Nông
Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
- Đánh giá một số kết quả triển khai sản phẩm, dịch vụ mobilebanking của Agribak.
- Phân tích thực trạng triển khai đồng thời đưa ra một số giải pháp , kiến nghị đối
với ngân hàng khi triển khai dịch vụ mobilebanking.

- Phần 4: kết luaän

2


PHẦN 2: CỞ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Một số cơ sở lý luận liên quan tới sản phẩm dịch vụ
2.1.1 Khái niệm sản phẩm và dịch vụ
Trong marketing, thuật ngữ sản phẩm có nghóa rộng và nghóa hẹp. Nghóa rộng là
sản phẩm chỉ cho cả loại sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình (dịch vụ). Nghóa
hẹp là nó chỉ dùng để chỉ sản phẩm hữu hình. Vì vậy khi dùng nó trong trường hợp
tổng quát, nó có nghóa rộng và khi dùng nó trong từng trường hợp cụ thể của các
sản phẩm hữu hình nó có nghóa hẹp.
Ta định nghóa sản phẩm như sau:
Sản phẩm là mọi thứ được chào bán trên thị trường để chú ý, mua, sử dụng hay tiêu
dùng, có thể thõa mãn được một mong muốn, hay nhu cầu nào đó .
(Nguồn: quản trị marketing của tác giả Philip Kotler do nhà xuất bản thống kê
xuất bản)
 Sản phẩm có 5 cấp độ:
Khi lập kế hoạch chào hàng hay sản phẩm của mình, nhà kinh doanh cần phải
suy nghó đầy đủ về 5 cấp độ của sản phẩm.

Sản phẩm tiềm ẩn

Sự ngạc nhiên của khách hàng về sản
phẩm
Dịch vụ, lợi ích phụ thêm
Lắp đặt

Sản phẩm hoàn thiện

dịch vụ

Bao gói
tính

Sản phẩm mong đợi

tư vấn

đặc

Những lợi
ích cốt lõi

Sản phẩm chung

Bố cục bên ngoài
Hình thức tín dụng

Lợi ích cốt lõi

Tài trợ

thõa mãn giao hàng

Mô hình cấp độ của sản phẩm
(Nguồn:quản trị marketing của tác giả Philip Kotler, nxb thống kê)

3


- Lợi ích cốt lõi:
Sản phẩm cốt lõi là phần thể hiện lợi ích hoặc dịch vụ cụ thể của sản phẩm mà
khách hàng thực sự mua.
Nhà kinh doanh phải xem mình là người cung ứng lợi ích.
- Sản phẩm chung:
Sản phẩm chung là dạng cơ bản của sản phẩm đó, bao gồm 5 yếu tố là: đặc
điểm, nhẵn hiệu, bao bì, chất lượng và kiểu dáng của sản phẩm.
Nhà kinh doanh phải biến sản phẩm cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là dạng cơ
bản của sản phẩm đó.
- Sản phẩm mong đợi:
Sản phẩm mong đợi là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua
thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó.
- Sản phẩm hoàn thiện:
Là sản phẩm bao gồm những dịch vụ và lợi ích phụ thêm, làm cho sản phẩm
của công ty khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đó là những vật phẩm
trang bị thêm, nơi phục vụ, dịch vụ sau bán, bảo hành, giao hàng và cho hưởng tín
dụng.
Cạnh tranh ngày nay chủ yếu diễn ra ở mức độ hoàn thiện của sản phẩm. Việc
hoàn thiện sản phẩm đòi hỏi người kinh doanh phải xem xét toàn bộ hệ thống tiêu
thụ. Cuộc cạnh tranh mới không phải là giữa những gì họ đang sản xuất trong nhà

máy của mình mà là giữa những thứ mà họ bổ sung cho sản phẩm của nhà máy
dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn khách hàng, tài trợ, thõa thuận
giao hàng và những thứ khác mà mọi người coi trọng
- Sản phẩm tiềm ẩn:
Là những sáng tạo vượt ra khỏi cung cách cạnh tranh thông thường, nó vạch ra
tương lai mới cho sự phát triển của sản phẩm . Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể
hiện những gì đã được đưa vào sản phẩm ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm ẩn lại
chỉ nêu ra hướng phát triển khả dó của nó. Đây chính là nơi mà các công ty tìm
kiếm tích cực những cách thức mới để thõa mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt
của sản phẩm của mình.
 Như vậy một sản phẩm không chỉ là tập hợp đơn sơ nhữn g thuộc tính cụ thể mà
thực tế còn gồm nhiều dịch vụ kèm theo nó. Người tiêu dùng cảm nhận những sản
phẩm như một phức hợp những lợi ích thõa mãn được những nhu cầu của họ.
Triển khai sản phẩm ra thị trường, các nhà marketing trước hết phải xác định nhu
cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phẩm sẽ thỏa mãn, sau đó sẽ phải thiết kế sản

4


phẩm cụ thể và tìm cách gia tăng sản phẩm để tạo ra nhiều lợi ích nhằm thõa mãn
ước muốn của khách hàng một cách tốt nhất.
Định nghóa dịch vụ:
Dịch vụ là hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia,
trong đó nó có tính vô hình và không dẫn tới sự chuyển giao sở hữu nào cả.
( Nguồn: quản trị marketing dịch vụ của tác giả Nguyễn Thượng Thái do nhà xuất
bản Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông năm 2007)
Thực tế là ngày nay khó có thể phân biệt dịch vụ với hàng hóa, vì khi mua một
hàng hóa thường người mua cũng nhận được một số lợi ích của dịch vụ hỗ trợ kèm
theo. Tương tự, một dịch vụ thường đi kèm theo một hàng hóa hữu hình là cho dịch
tăng thêm giá trị.

- Hàng hóa dịch vụ chúng ta không thể thấy, không thể thử trước khi mua. Hay nói
cách khác khi ta mua một dịch vụ ta chỉ mua một lời hứa.

2.1.2. Phân loại sản phẩm dịch vụ
Lónh vực dịch vụ rất đa dạng. Để có một chính sách quản lý thích hợp, chúng ta
cần phân loại dịch vụ theo một tiêu thức nhất định. Có nhiều cách phân loại dịch
vụ. Sau đây là một số cách phân loại chính.
 Phân loại theo vai trò của dịch vụ trong sản phẩm cung cấp khách hàng
Ngày nay hầu hết các sản phẩm cung cấp cho khách hàng đều gồm hai thành phần
cấu thành là hàng hóa và dịch vụ. Tùy vào yếu tố dịch vụ mà ta chia dịch vụ thành
hai loại chính là:
 Dịch vụ thuần túy: là loại dịch vụ cốt lõi trong sản phẩm cung cấp cho khách
hàng, không có hoặc hầu như không có sự tham gia của hàng hóa hữu hình kèm
theo như dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ đào tạo, dịch vụ tư vấn …
 Dịch vụ bổ sung thêm: dịch vụ bổ sung là dịch vụ cấp thêm cho khách hàng
( ngoài dịch vụ chính và hàng hóa chính) làm tăng thêm lợi ích cho khách hàng,
tăng khả năng cạnh tranh cho nhà cung cấp dịch vụ như: dịch vụ tư vấn cho khách
hàng khi bán hàng, dịch vụ khách hàng…
 Phân loại theo đối tượng trực tiếp của dịch vụ
Theo đối tượng trực tiếp của dịch vụ, ta có 4 loại dịch vụ là:
 Các dịch vụ dành cho cơ thể con người: như chăm sóc sức khỏe, chuyên chở
khách, dịch vụ thẩm mỹ, khách sạn, nhà hàng...
 Các dịch vụ dành cho tinh thần con người: như dịch vụ giáo dục, dịch vụ thông tin
liên lạc, phát thanh truyền hình, giải trí, du lịch...

5


 Các dịch vụ dành cho tài sản của con người như: chuyên chở hàng hóa, sửa chưã
công nghiệp, dịch vụ gia đình, xây dựng, bưu chính…

 Các dịch vụ dành cho quyền sở hữu của con người như: ngân hàng, tiết kiện, bảo
hiểm, kế toán, pháp luật.
Đối với các dịch vụ tác động tới con người, thì cần thiết phải có sự tham gia của
con người( khách hàng) trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ. Do đó mối quan hệ
giữa nhà cung cấp và người hưởng thụ dịch vụ rất quan trọng, nó quyết định tới sự
thành bại của dịch vụ.
 Phân loại theo mức độ hữu hình của sản phẩm cung cấp cho khách hàng
- Những vật phẩm hữu hình kèm theo cung cấp cho khách hàng
- Môi trường vật lý trong đó quá trình tiêu dùng dịch vụ xảy ra( nơi chốn, trang thiết
bị, người cung cấp dịch vụ)
- Các yếu tố hữu hình khác hiện diện trong quá trình cung cấp dịch vụ.
 Phân loại theo mức độ sử dụng lao động cung cấp dịch vụ
Có các dịch vụ cần nhiều lao động cung cấp dịch vụ như ca nhạc, bưu điện, dịch
vụ y tế… ngược lại cũng có những dịch vụ dùng các trang thiết bị máy móc để cung
cấp dịch vụ cho khách hàng như bán vé tự động, soát vé tự động, điện thoại thẻ.
Dịch vụ bưu điện cần nhiều nhân lực bên cạnh đó các dịch vụ viễn thông sử dụng
nhiều thiết bị.
 Phân loại theo tần suất mua và sử dụng
Có những dịch vụ được tiêu dùng thường xuyên, nhanh chóng, thường là có giá
trị thấp. Người tiêu dùng thường không cân nhắc nhiều khi mua như dịch vụ xe buýt
công cộng, điện thoại thẻ… loại dịch vụ này tương ứng với hàng hóa tiêu thụ nhanh.
Mặt khác, cũng có các dịch vụ sử dụng không thường xuyên, có giá trị. Do vậy, quá
trình mua kéo dài và được cân nhắc kỹ lưỡng như: dịch vụ du lịch nước ngoài…

2.1.3. Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ thuần túy có các đặc trưng phân biệt so với hàng hóa thuần túy. Đó là
những đặc trưng như: tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng
dịch vụ, tính không đồng đều về chất lượng, tính không dự trữ được, tính không
chuyển đổi sở hữu. Chính những đặc trưng này sẽ dẫn tới sự khác biệt của nội dung
marketing dịch vụ so với marketing hàng hóa hữu hình.

 Tính vô hình:
 Khái niệm:
Hàng hóa có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí là mùi vị. Khách hàng
có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình hay không.

6


Ngược lại, dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không
thể nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn trong khi
bán một dịch vụ so với bán một sản phẩm hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ
trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp
khó quảng cáo về dịch vụ. Do vậy dịch vụ khó bán hơn hàng hóa.
 Tác động của tính vô hình:
nh hưởng của tính vô hình đến khách hàng:
- Khách hàng khó hình dung ra dịch vụ.
- Khách hàng khó thử trước khi mua.
- Khách hàng khó đánh giá chất lượng.
- Có thể thông qua thương hiệu, giá cả để đánh giá chất lượng của dịch vụ.
- Tìm kiếm tư vấn của người quen, người bán hàng.
Vậy với tính vô hình như vậy thì marketing dịch vụ cần:
- Tăng cường các yếu tố hữu hình trong xúc tiến, bán hàng để tác động đến tâm lý
của khách hàng.
- Tăng cường và duy trì mối quan hệ thân thiện tới khách hàng.
- Tăng cường thông tin tư vấn cho khách hàng để họ lựa chọn.
- Tuyển dụng, duy trì đội ngũ bán hàng có đủ tư chất.
- Xây dựng hình ảnh, thương hiệu tốt.
Để bán được dịch vụ, người bán cần tư vấn, giới thiệu rõ cho khách hàng về chất
lượng, giá cả, lợi ích, công dụng… mà dịch vụ mang lại cho khách hàng. Vì vậ y
người bán có vai trò rất quan trọng . Họ là người thay mặt cho doanh nghiệp đón

tiếp khách hàng, phục vụ khách hàng. Do vậy doanh nghiệp cần phải tuyển chọn
đội ngũ bán hàng có đủ các tư chất cần thiết, huấn luyện họ có đủ các kiến thức, kỹ
năng, đồng thời có các chính sách quản lý thích hợp để kích thích họ say mê trong
công việc phục vụ khách hàng.
Để giúp cho khách hàng có đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình quyết định mua, doanh
nghiệp cần cung cấp cho họ đầy đủ các thông tin cần thiết bằng những phương tiện
khác như: cung cấp trực tiếp qua đội ngũ bán hàng, và gián tiếp qua các ấn phẩm,
quảng cáo, qua các trang web của công ty, qua thư, qua số thuê bao…
 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ
Hàng hóa được sản xuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyển tới nơi có nhu cầu.
Khi ra khỏi dây chuyền sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh. Do đó nhà sản xuất có
thể đạt được tính kinh tế theo quy mô do sản xuất tập trung, hàng loạt và quản lý
chất lượng tập trung. Nhà sản xuất cũng có thể sản xuất khi nào thuận tiện, rồi cất

7


giữ vào kho và đem ra bán khi có nhu cầu . Do đó họ có thể cân đối cung cầu một
cách dễ dàng. Nhưng quá trình cung cấp dịch vụ lại không diễn ra như vậy, quá
trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng diễn ra đồng thời. Người cung cấp dịch vụ và
khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các thời
điểm và thời gian thích hợp cho cả hai bên. Đối với một số dịch vụ, khách hàng
phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ.
 Tác động của tính không tách rời của dịch vụ tới khách hàng:
- Khách hàng phải có mặt để hưởng thụ dịch vu.ï
- Khách hàng phải đến địa điểm cung cấp dịch vụ.
- Chịu ảnh hưởng của quá trình cung cấp dịch vụ, thái độ của người cung cấp dịch
vụ, và môi trường nơi xảy ra quá trình cung cấp.
 Tác động tới doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
- Khó đạt được tính kinh tế theo quy mô.

- Khó đạt được tính đồng đều về chất lượng.
- Khó cân bằng giữa cung và cầu dịch vụ.
- Mối quan hệ giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng đế sự cảm
nhận của khách hàng và chất lượng dịch vụ.
 Vậy thực hiện marketing như thế nào để khắc phục những điều trên:
- Sử dụng mạng lưới đại lý để tiếp cận với khách hàng.
- Sử dụng các phương tiện viễn thông hiện đại nhằm đào tạo từ xa, tư vấn từ xa….
- Có cách thức quản lý nhân sự riêng biệt, đặc biệt là đội ngũ những người thường
xuyên tiếp xúc với khách hàng.
- Xây xựng mối quan hệ gắn bó, thân thiện với khách hàng.
 Tính không đồng đều của dịch vụ
Dịch vụ không thể cung cấp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng hóa. Do đó,
nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất . Mặt khác sự
cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ
năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ. Sức khỏe, sự nhiệt tình của nhân viên
cung cấp dịch vụ theo không gian và thời gian là khác nhau. Do vậy khó có sự đồng
đều về chất lượng dịch vụ trong một ngày. Dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì
càng khó có thể đảm bảo được tính đồng đều về chất lượng dịch vụ.
Để khắc phục nhược điểm trên doanh nghiệp có thể thực hiện cơ giới hóa, tự động
hóa trong khâu cung cấp dịch vụ, đồng thời có chính sách quản lý nhân sự đặc thù
với các nhân viên cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, việc tiếp xúc với nhân viên cung

8


cấp dịch vụ lịch sự, niềm nở cũng là những yếu tố thu hút khách hàng. Mặt khác
không phải dịch vụ nào cũng có thể tự động hóa trong quá trình cung cấp.
 Tính không lưu giữ được
Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời điểm mà nó được cung cấp. Do đó, dịch vụ không
thể sản xuất hàng loạt để cất trữ, khi có nhu cầu thị trường thì đem ra bán.

Đặc tính này ảnh hưởng tới chính sách marketing dịch vụ như chính sách về giá
cước theo thời gian, theo mùa, chính sách dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí nhân lực.
 Tác động tới doanh nghiệp:
Doanh nghiệp khó cân bằng cung cầu.
 Thực hiện chính sách marketing:
- Thường xuyên theo dõi sự hài lòng của khách hàng.
- Cơ giới hóa, tự động hóa quá trình cung cấp dịch vụ.
- Chú trọng công tác quản lý chất lượng.
- p dụng cơ chế sử dụng lao động linh hoạt.
- Dự báo nhu cầu chính xác.
- Cung cấp các phương tiện tự phục vụ.
- p dụng hệ thống đăng ký chỗ trước.
 Tính không chuyển quyền sở hữu
Khi mua một hàng hóa, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ
sở hữu hàng hóa mình đã mua. Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử
dụng dịch vụ, được hưởng các lợi ích mà dịch vụ mang lại trong suốt thời gian nhất
định mà thôi.
Đặc điểm này ảnh hưởng tới chính sách phân phối trong marketing dịch vụ, trong
đó người bán buôn, bán lẽ cũng không được quyền sở hữu. Họ đơn thuần chỉ là
người tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Và tất nhiên họ cũng ảnh hưởng đến
chất lượng của dịch vụ. Vì vậy vấn đề huấn luyện, hỗ trợ, tư vấn, kiểm tra, đánh giá
các trung tâm phân phối là yếu tố cần thiết để đảm bảo chất lượng của dịch vụ.

2.1.4. Chất lượng của sản phẩm dịch vụ
 Độ tin cậy: mức độ tin cậy của dịch vụ thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ
phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên hay không.
 Đáp ứng: mức độ đáp ứng của dịch vụ thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng
của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
 Năng lực phục vụ: năng lực phục vụ thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung
cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.

9


 Đồng cảm: mức độ đồng cảm của dịch vụ thể hiện sự quan tâm chăm sóc tới
từng cá nhân khách hàng của nhân viên.
 Phượng tiện hữu hình: phương tiện hữu hình của dịch vụ thể hiện qua ngoại
hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ

2.1.5. Quản lý chất lượng của dịch vụ
Một trong những cách chủ yếu để tạo ra những điểm khác biệt cho một công ty
dịch vụ là thường xuyên cung ứng những dịch vụ chất lượng cao hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Điểm mấu chốt là đáp ứng đúng hay cao hơn những mong đợi về
chất lượng dịch vụ cho những khách hàng mục tiêu. Những mong đợi của khách
hàng có thể là từ những kinh nghiệm trong quá khứ, những lời truyền miệng cũng
như quảng cáo của công ty dịch vụ. Trên cơ sở đó khách hàng lựa chọn nhà cung
ứng và sau khi nhận được dịch vụ đó họ so sánh dịch vụ đã nhận được với dịch vụ
mong đợi. Nếu dịch vụ nhận được kém hơn dịch vụ mà họ mong đợi thì khách hàng
sẽ không quan tâm tới nhà cung cấp đó nữa. Nếu dịch vụ mà họ nhận được đáp ứng
được hay vượt quá sự mong đợi của họ, thì họ có khả năng sẽ sử dung dịch vụ của
nhà cung ứng này cho những lần sau.
 Quan điểm chiến lược: những nhà cung ứng dịch vụ tốt thường là những công ty
luôn nghó về khách hàng. Họ hiểu rất rõ khách hàng mục tiêu của mình và nhu cầu
của khách hàng để cố gắng thỏa mãn nhu cầu đó. Tạo ra những chiến lược riêng
biệt để thỏa mãn những nhu cầu sẽ tạo ra được sự trung thành lâu bền của khách
hàng.
 Quá trình lịch sử cam kết chất lượng dịch vụ của ban lãnh đạo : Ban lãnh đạo của
những công ty dịch vụ không chỉ nên quan tâm tới hiệu quả tài chính hàng tháng mà
còn phải xem xét tới kết quả của dịch vụ như khối lượng, chất lượng của dịch vụ.
 Đặt ra những tiêu chuẩn cao: Để cung cấp dịch vụ tốt nhất các nhà cung cấp

dịch vụ cần đặt ra những tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cao.
 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ: các nhà cung cấp dịch vụ nên kiểm
tra kết quả thực hiện dịch vụ của mình lẫn của cả đối thủ cạnh tranh một cách đều
đặn. Sử dụng một số biện pháp như mua hàng để so sánh, kiểm tra, thăm dò ý kiến
khách hàng, các mẫu góp ý kiến và khiếu nại.
 Hệ thống giải quyết những khiếu nại của khách hàng: Các nhà cung cấp dịch vụ
nên giải quyết những khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hào
phóng.
 Thỏa mãn nhân viên như thỏa mãn khách hàng: các nhà cung cấp dịch vụ cũng
nên quan tâm tới nhân viên. Quan hệ với nhân viên sẽ phản á nh qua quan hệ với

10


khách hàng. Ban lãnh đạo nên thực hiện marketing nội bộ và tạo ra một môi trường
biểu dương và khen thưởng công nhân viên có thành tích phục vụ tốt. Ban lãnh đạo
của công ty nên thường xuyên kiểm tra xem nhân viên có hài lòng với công việc
của mình không.

2.1.6. Quản lý sự khác biệt của dịch vụ
Việc hủy bỏ những những quy định của một số ngành dịch vụ chủ yếu như : vận
tải, truyền thông, ngân hàng, năng lượng đã thúc đẩy sự cạnh tranh giá cả. Trong
một chừng mực mà các khách hàng thấy dịch vụ của các nhà cung cấp khá đồng
đều thì họ sẽ ít quan tâm đối với nhà cung cấp so với giá cả.
Cách để giải quyết cho vến đề cạnh tranh giá cả là tạo ra được sự khác biệt. Cách
giao hàng khác biệt, hình ảnh khác biệt của sản phẩm…có thể là những nét mới làm
cho nó khác biệt so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Cái mà khách hàng
mong đợi đó là dịch vụ cơ bản và nó có thể có các dịch vụ bổ sung ï
Hầu hết các dịch vụ mới đầu dễ dàng bị sao chép, nên chỉ có một số ít dịch vụ có
thể giữ được sự khác biệt lâu dài.

Các công ty dịch vụ có thể tạo ra sự khác biệt của mình theo ba cách cụ thể là
thông qua con người, thông qua môi trường vật chất và thông qua quy trình (3P
trong marketing dịch vụ). Các công ty dịch vụ có thể nổi bật nhờ nhiều nhân viên
tiếp khách tài giỏi và đáng tin cậy hơn so với các đối thủ. Các công ty cũng có thể
tạo ra một môi trường vật chất hấp dẫn hơn tại nơi cung cấp dịch vụ và công ty có
thể thiết kế một quy trình cung ứng tốt hơn như việc thực hiện nghiệp vụ ngân hàng
tại nhà.

2.2. Triển khai sản phẩm, dịch vụ ra thị trường
2.2.1. Khi nào nên tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường
Trong việc tung sản phẩm ra thị trường, thời điểm tung sản phẩm ra thị trường
có thể nói là cực kỳ quan trọng
Tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường đầu tiên
Công ty tham gia thị trường đầu tiên thường có những ưu thế của người chủ động
là nắm chắc được những nhà phân phối và khách hàng chủ chốt và giành được vị trí
dẫn đầu về tiếng tăm. Người đầu tiên tung sản phẩm ra thị trường, cho dù phải vượt
ngân sách, vẫn tốt hơn là người tung ra sản phẩm sau nhưng đảm bảo ngân sách.
Mặt khác, nếu sản phẩm đó được tung ra thị trường trước khi hết ngân sách, thì sản
phẩm đó có thể có một hình ảnh không hoàn mỹ.
Tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường đồng thời

11


Doanh nghiệp có thể định thời gian triển khai của mình theo đối thủ cạnh tranh.
Nếu đối thủ vội vàng hay trì hoãn, ta cũng làm như họ, nếu đối thủ cạnh tranh tranh
thủ thời gian thì ta cũng tranh thủ thời gian, làm cho sản phẩm của mình hoàn thiện
hơn. Trong trường hợp này cả hai sẽ cùng chia sẽ chi phí về truyền thông, quảng
cáo.
Tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường muộn

Doanh nghiệp cũng có thể tung sản phẩm, dịch vụ của mình muộn hơn, sau khi
đối thủ của mình đã xâm nhập vào thị trường. Trong trường hợp này có ba lợi thế
tiềm ẩn cho doanh nghiệp, đó là: đối thủ cạnh tranh sẽ phải gánh một chi phí đào
tạo thị trường. Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể sẽ bộc lộ những sai sót mà
người đi sau có thể né tránh. Doanh nghiệp có thể biết được quy mô của thị trường.
Quyết định thời điểm có liên quan tới những vấn đề phụ kèm theo. Nếu sản
phẩm tung ra nhằm thay thế cho sản phẩm đã cũ trên thị trường, thì thời điểm để
tung sản phẩm ra thị trường khi mà sản phẩm cũ không còn hàng tồn kho. Nếu sản
phẩm tung ra là sản phẩm có tính chất mùa vụ, thì sản phẩm nên tung ra khi mà
mùa vụ đó bắt đầu. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét thật kỹ về thời điểm
trước khi tung sản phẩm ra thị trường.

2.2.2. Tung sản phẩm, dịch vụ ở đâu
Doanh nghiệp sẽ phải quyết định xem tung sản phẩm, dịch vụ của mình tại một
địa bàn, một khu vực, nhiều khu vực hay trên toàn quốc hay trên toàn thế giới .
Doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược theo thời gian. Những công ty nhỏ thì
chọn lấy những thành phố hấp dẫn và mở chiến dịch xâm nhập chớp nhoáng để
xâm nhập thị trường. Họ cũng có thể xâm nhập những thành phố khác dần dần, mỗi
lần một thành phố. Những công ty lớn thì tung sản phẩm ra toàn bộ khu vực, rồi sau
đó chuyển sang khu vực tiếp theo. Những công ty có mạng lưới phân phối trên toàn
quốc sẽ tung sản phẩm của mình trên thị trường cả nước.

2.2.3. Đối tượng mà sản phẩm, dịch vụ hướng tới là ai
Trong phạm vi những thị trường lấn chiếm, công ty phải hướng mục tiêu phân
phối và khuyến mãi của mình vào những nhóm khách hàng triển vọng có lợi nhất.
Công ty phải nắm được những đặc điểm của các khách hàng triển vọng quan trọng
nhất. Những khách hàng triển vọng hàng đầu đối với sản phẩm, trong trường hợp lý
tưởng, phải có những đặc điểm sau: họ là những người chấp nhận sản phẩm sớm, sử
dụng nhiều, hướng dẫn dư luận và có thể đạt được chi phí thấp. Có những nhóm có
đầy đủ những đặc điểm trên. Căn cứ vào những điều kiện nêu trên, công ty có thể

xếp hạng các nhóm khách hàng triển vọng khác nhau rồi chọn nhóm tốt nhất làm

12


mục tiêu. Mục đích là tạo ra được mức tiêu thụ mạnh càng sớm càng tốt để động
viên lực lượng bán hàng và thu hút thêm những khách hàng triển vọng khác.

2.2.4. Cách thức thực hiện
Công ty phải xây đựng kế hoạch hành động để tung sản phẩm mới ra thị trường lấn
chiếm.
Để sắp xếp trình tự và phối hợp nhiều hoạt động liên quan tới việc đưa sản phẩm ra
thị trường, ban lãnh đạo có thể dùng phương pháp sơ đồ mạng như phương pháp
đường tới hạn.

13


PHẦN 3: CƠ SỞ THỰC TẾ:
Chương 1: Giới thiệu về tổ chức:
1. Giới thiệu về Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam
1.1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1. Quá trình hình thành
Ngày 26/03/1988, hội đồng bộ trưởng( nay là chính phủ) ban hành nghị định số
53/HĐBT thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có Ngân Hàng Phát
Triển Nông Thôn Việt Nam. Ngân Hàng Phát Triển Nông Thôn Việt Nam được
thành lập trên cơ sở một số Cục, Vụ ngân hàng Nhà Nước Trung Ương, các chi
nhánh trực thuộc được tách ra từ các ngân hàng nhà nước chi nhánh tỉnh, thành phố
và tiếp nhận toàn bộ mạng lưới, con người, bộ máy, cơ sở vật chất… của các chi

nhánh ngân hàng nhà nước huyện, thị.

1.1.2. Quá trình phát triển
Tuy đã hình thành nhưng tổ chức bộ máy và thể chế hoạt động vẫn do ngân hàng
nhà nước quản lý và điều hành, hoạt động tín dụng vẫn nặng bao cấp, cho vay theo
chỉ định, chủ yếu theo kinh tế quốc doanh và tập thể. Song bước đầu đã có những
giải pháp để chuyển biến hoạt động theo hướng ngân hàng thương mại tự chủ :
Tập trung cho vay kinh doanh lương thực chủ yếu ở Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Thí điểm cho vay trực tiếp hộ nông dân tại một số chi nhánh An Giang, Vónh Phú,
Hà Sơn Bình…
Thiết lập cơ chế tài chính nội bộ theo nguyên tắc có thu mới có chi thay cho cấp
phát.
- Nguồn vốn của ngân hàng năm 1988 là 1046 tỷ đồng, đến năm 1990 đã tăng lên
2363 tỷ đồng.

- 14/11/1990, chủ tịch hội đồng bộ trưởng ( nay là thủ tướng chính phủ) ký quyết

định 400/CT thành lập Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt Nam thay thế cho Ngân Hàng
Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt Nam là ngân hàng
thương mại hoạt động đa năng, hoạt động chủ yếu trên lónh vực nông nghiệp, noâng

14


thôn, là một pháp nhân, hoạt động độc lập tự chủ, tự chịu mọi trách nhiệm về mọi
hoạt động của mình trước pháp luật.
- Từ cơ chế bao cấp chuyển sang hoạch toán kinh doanh phải giải quyết một loạt
vấn đề lớn, trước hết là phải giảm biên chế vì trong lúc này hoạt động khó khăn,
nhưng do phải tiếp nhận toàn bộ bộ máy cũ với trên 32.000 người nên chi phí hoạt
động khá cao. Đây là việc hết sức khó khăn, nhưng chỉ trong hơn một năm (19921993) ngân hàng đã giảm được 10.000 người.

- Về tín dụng ngân hàng đã chuyển sang cho vay trực tiếp hộ nông dân. Trên cơ sở
đề xuất của Ngân Hàng Nông Nghiệp, Chính Phủ đã ban hành chỉ thị 202/CT và
nghị định 14/CP, xác định cho vay hộ nông dân là chính sách lớn của Nhà Nước,
đồng thời Ngân Hàng Nông Nghiệp ban hành văn bản 499A/NHNo-TD, đặt đấu ấn
quan trọng về biện pháp cho vay hộ nông dân.
Từ đó đến nay hộ nông dân được Ngân Hàng Nông Nghiệp tập trung cho vay với
tốc độ tăng trưởng bình quân 50%/ năm.
- Từ năm 1992, Ngân Hàng Nông Nghiệp mở ra kinh doanh đối ngoại gồm cả cho
vay ngoại tệ và thanh toán quốc tế, đồng thời là ngân hàng thương mại đầu tiên
thực hiện các dự án quốc tế.
Hệ thống quản trị được xây dựng theo hướng kinh doanh thương mại:
Kế hoạch: ban hành cơ chế 495D/NHNo-KH. Theo đó thực hiện quy tắc huy động
vốn để cho vay, gồm hai phần kế hoạch: tự cân đối của chi nhánh và điều hòa của
trụ sở chính.
Tài chính: ban hành quy chế 946A/NHNo-KT. Thực hiện khoán tài chính đến đơn
vị và người lao động. Thu nhập của các cán bộ, công nhân viên chức phụ thuộc trực
tiếp vào kết quả kinh doanh, thu nợ, thu lãi. Có thể coi đây là cơ chế sáng tạo, phù
hợp với một ngân hàng có mạng lưới rộng lớn, đội ngũ nhân viên đông, hoạt động
trong các địa phương có môi trường kinh doanh khác nhau.
- Năm 1992, ngân hàng bắt đầu áp dụng cơ chế lãi suất thực dương, cả đối với cho
vay hộ nông dân, nhờ vậy từ năm 1993 ngân hàng kinh doanh bắt đầu có lãi.
- Là ngân hàng thương mại nhưng Ngân Hàng Nông Nghiệp rất quan tâm đến đầu
tư cho hộ nghèo, đóng góp rất tích cực vào sự nghiệp xóa đói giảm nghèo. Năm
1994 Ngân Hàng Nông Nghiệp đã thành lập quỹ cho vay ưu đãi hộ nghèo. Trên cơ
sở đó từ năm 1995, đề xuất lên Chính Phủ, Ngân Hàng Nhà Nước chấp nhận cho
lập ngân hàng phục vụ người nghèo trực thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp. Ngân
hàng phục vụ người nghèo được Đảng, Nhà Nước và nhân dân đánh giá cao, từ năm
2003 chuyển thành Ngân Hàng Chính Sách Xã Hội.

15

- Ngày 15/11/1996, được Thủ Tướng Chính phủ ủy quyền, Thống Đốc Ngân Hàng
Nhà Nước ký quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt
Nam thành Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam là doanh nghiệp nhà
nước hạng đặc biệt thực hiện các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh
có liên quan tới lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu của Nhà Nước.
Lónh vực hoạt động chủ yếu của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam vẫn là nông nghiệp, nông thôn, nông dân. Để thúc đẩy mở rộng tín
dụng đối với nông dân, trên cơ sở kiến nghị của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát
Triển Nông Thôn Việt Nam và đề xuất của Nhà Nước, Thủ Tướng Chính Phủ đã
ban hành quyết định 67/1999/QĐ ngày 30/3/1999 về một chính sách tín dụng phục
vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn. Nhờ vậy tạo điều kiện cho vay dễ dàng hơn,
mức cho vay không phải thế chấp tài sản được nâng cao, hồ sơ, thủ tục đơn giản,
đối tượng cho vay được mở rộng, đa dạng, mạng lưới, chi nhánh, phòng giao dịch
mở rộng tới xã, đặc biệt là phát triển ngân hàng di động với gần 800 xe ô tô hiện
đại.
Để mở rộng phát triển kinh doanh, đồng thời tạo tiềm lực về vốn, lợi nhuận,.. cho
đầu tư nông nghiệp, nông thôn, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam chú trọng tới mạng lưới hoạt động tại các đô thị, đồng thời thiết lập
quan hệ tín dụng thanh toán với các tập đoàn, tổng công ty lớn .
- Từ năm 2000 tới nay, nguồn vốn huy động của các chi nhánh đô thị, nhất là Hà
Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh chiếm 40-45% tổng nguồn vốn và gần 50% nguồn
vốn từ đô thị được chuyển về khu vực nông thôn.
Phạm vi, quy mô hoạt động của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam được mở rộng nhanh chóng với việc ra đời của nhiều công ty trực
thuộc, hoạt động kinh doanh đa dạng và có lãi. Đến năm 2008 Ngân Hàng Nông
Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam có các công ty trực thuộc gồm:
-Công Ty Cho Thuê Tài Chính I

- Công Ty Cho Thuê Tài Chính II.
-Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Chứng Khoán.
- Công Ty In Thương Mại Dịch Vụ Ngân Hàng.
- Công Ty Vàng Bạc Đá Quý Thành Phố Hồ Chí Minh.
- Công Ty Kinh Doanh Mỹ Nghệ Vàng Bạc Đá Quý.
- Công Ty Du Lịch Thương Mại.
- Công Ty Kinh Doanh Lương Thực Và Đầu Tư Phát Triển.

16


Nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt là thực hiện đề án tái cơ cấu Ngân Hàng Nông
Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam trong giai đoạn 2001-2010 được Thủ
Tướng Chính Phủ phê duyệt nhằm đưa Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển
Nông Thôn trở thành ngân hàng thương mại hiện đại đủ năng lực cạnh tranh trong
thời kỳ hội nhập với thế giới. Đến nay đã thực hiện rất tốt tiến độ đề án, cụ thể
trong một số chương trình lớn sau:
 Cơ cấu lại nợ, làm trong sạch bảng cân đối tài sản: đã giải quyết xong số nợ tồn
đọng, đến cuối năm 2000 là 5100 tỷ đồng. Trong 8 năm từ 1999-năm bắt đầu cơ chế
trích lập, sử dụng quỹ dự phòng xử lý rủi ro, đến năm 2007 đã trích lập được 20.554
tỷ đồng, đã xử lý ( cả một số khoản nợ xấu trước đây) 16.540 tỷ đồng.
 Tăng vốn tự có, khả năng thanh toán và khả năng thanh khoản: đến cuối năm
2007 nâng tổng tài sản trên 320.000 tỷ đồng tương đương 20 tỷ USD, vốn tự có lên
20.000 tỷ đồng, đạt tỷ lệ an toàn vốn gần 8% theo chuẩn mực quốc tế.
 Cải thiện danh mục cho vay: duy trì tỷ lệ nợ quá hạn dưới mức 2%, tỷ lệ nợ quá
hạn ròng/ tổng dư nợ dưới mức 10%; tỷ lệ nợ quá hạn ròng/ vốn tự có dưới 20%.
Giảm tỷ trọng cho vay doanh nghiệp nhà nước còn 9%. Nâng tỷ trọng cho vay hộ
sản xuất, cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Riêng cho vay hộ nông dân chiếm
56% tổng dư nợ.
 Tăng cường hệ thống quản trị rủi ro: tăng cường khả năng đánh giá, dự đoán và

hạn chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra trong mọi hoạt động, đảm bảo an toàn tài sản
và duy trì khả năng thanh toán, tăng cường uy tín, độ tin cậy của khách hàng, các
đối tác kinh doanh. Chuẩn bị áp dụng phân loại nợ theo định tính với khách hàng
doanh nghiệp trong năm 2008.
 Đổi mới kế toán: xây dựng hệ thống MIS và kế toán hiện đại, phản ánh đầy đủ,
chính xacù kết quả kinh doanh, phục vụ kịp thời cho công tác quản lý, điều hành.
Từng bước tuân thủ các chuẩn mực kế toán quốc tế.
 Cải thiện bộ máy tổ chức: chuyển dần Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển
Nông Thôn Việt Nam sang hoạt động cấp 2: cấp quản trị điều hành và cấp trực tiếp
kinh doanh. Hệ thống mạng lưới chỉ còn 1.100 chi nhánh và trên 1.000 phòng giao
dịch.
 Phát triển nguồn nhân lực: tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển chọn, đánh giá, đề bạt
cán bộ, tiến hành đào tạo và đào tạo lại cán bộ đáp ứng yêu cầu kinh doanh của
một ngân hàng hiện đại.
 Phát triển công nghệ thông tin: triển khai thành công dự án hiện đại hóa ngân
hàng và thanh toán (IPCAS) kết nối thanh toán toàn hệ thống.

17


- Thước đo hiệu quả của doanh nghiệp là lợi nhuận. từ 1993 Ngân Hàng Nông
Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam bắt đầu có lãi và số lợi nhuận tăng
trưởng nhanh.
- Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam luôn quan tâm tới
nâng cao thu nhập và đời sống cán bộ, viên chức. Mức lương bình quân của trên
30.000 cán bộ, viên chức năm 2007 là 6 triệu đồng, tương đối khá so với các ngân
hàng thương mại khác, nhưng có ý nghóa rất lớn đối với ngân hàng hoạt động trong
địa bàn có nhiều khó khăn nhất. Bên cạnh đó, cán bộ, viên chức được nghỉ mát
hàng năm tại các khách sạn, nhà nghỉ của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển
Nông Thôn Việt Nam trên toàn quốc. Các hoạt động thể dục thể thao, văn hóa văn

nghệ sôi nổi, rộng khắp.
- Bên cạnh hoạt động kinh doanh, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam luôn chú trọng tới công tác từ thiện xã hội. Từ năm 1988 đến nay
đã đóng góp 82 tỷ đồng, riêng năm 2007 là 27 tỷ đồng, cho hoạt động này.
- Năm 2007, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam được
UNDP xếp hạng thứ nhất trong tốp 200 doanh nghiệp lớn nhất Vieät Nam.

18


1.2. Cơ cấu tổ chức

Trụ Sở
Chính

Sở Giao
Dịch

Chi Nhánh
Loại 1, Loại
2

Văn
Phịng Đại
Diện

Cơng Ty Trực
Thuộc

Chi Nhánh

Phịng Giao
Dịch

Phịng
Giao Dịch

Đơn Vị Sự
Nghiệp

Chi Nhánh
Loại 3

Phịng
Giao Dịch

19


 trụ sở chính
-Là nơi đưa ra các chính sách, quy định, chiến lược về hoạt động của các bộ phận
trực thuộc, là nơi làm việc của hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các bộ phận
khác.
 Sở giao dịch
Sở giao dịch hoạt động dưới sự kiểm soát của trụ sở chính, là đầu mối quản lý ngoại
tệ, các dự án tài trợ, các dự án ủy thác, kinh doanh ngoại hối...
 Chi nhánh loại 1, loại 2
Là các chi nhánh trực thuộc trung ương, chịu sự kiểm tra kiểm soát của trụ sở chính,
thực hiện nhiệm vụ kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ khác của ngân hàng
 Văn phòng đại diện

Văn phòng đại diện chịu sự kiểm soát của trụ sở chính, thực hiện các chức năng đại
diện cho ngân hàng thực hiện các chức năng do trụ sở chính quy định.
 Đơn vị sự nghiệp
Đơn vị sự nghiệp hoạt động dưới sự kiểm tra, giám sát của trụ sở chính, báo cáo các
hoạt động của mình trực tiếp lên trụ sở chính.
 Công ty trực thuộc
Các công ty trực thuộc chịu sự kiểm soát của trụ sở chính, thực hiện các nhiệm
vụ kinh doanh về tài chính và loại hình khác liên quan tới tài chính.
 Phòng giao dịch
Phòng giao dịch được thành lập nhằm thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ và
các sản phẩm ngân hàng, phòng giao dịch chịu sự quản lý, giám sát của sở giao
dịch và ngân hàng chi nhánh loại 2, loại 2 và loại 3.
 Chi nhánh
Tùy sự phát triển của các công ty trực thuộc mà có thể thành lập các chi nhánh trực
thuộc. Các chi nhánh này chịu sự giám sát, quản lý của các công ty trực thuộc, trực
tiếp báo cáo lên các công ty trực thuộc.
 Chi nhánh loại 3
Chi nhánh loại 3 được thành lập do nhu cầu phát triển của các chi nhánh loại 1 và
loại 2, có nhiệm vụ thực hiện kinh doanh về các dịch vụ ngân hàng, các chi nhánh
loại 3 chịu sự quản lý của chi nhánh loại1, loại 2 và của trụ sở.

20


1.3. Bộ máy tổ chức điều hành

Hội đồng quản trị

Ban chuyên viên

Ban giám sát
Tổng giám đốc

Hệ thống kiểm trakiểm toán toàn nội
bộ

Các phó tổng giám
đốc

Kế toán trưởng

Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ

Sở giao dịch quản lý vốn

Chi nhánh

Văn phòng
đại diện

21

Đơn vị sự
nghiệp

công ty trực
thuộc


1.3.1. chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.

 Hội đồng quản trị
- Hội đồng quản trị có nhiệm vụ đưa ra các chiến lược phát triển trung và dài hạn
cho hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
- Quyết định các vấn đề liên quan tới cơ cấu tổ chức, bộ máy điều hành của ngân
hàng.
- Đưa ra các văn bản, quy chế, văn bản hướng dẫn thực hiện các nghiệp vụ của
ngân hàng.
- Quyết định thành lập, chấm dứt hoạt động của các chi nhánh của hệ thống Ngân
Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn.
- Xem xét các đề án đầu tư, hợp tác quan trọng có ảnh hưởng tới hoạt động của
ngân hàng.
- Quyết định tăng lương, khen thưởng, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, cách chức, miễn
nhiệm đối với tổng giám đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn
Việt Nam.
 Ban chuyên viên
- Có nhiệm vụ tư vấn, hỗ trợ cho hội đồng quản trị về các chính sách, quy định của
ngân hàng cho phù hợp với chính sách, pháp luật của nhà nước.
- Tham mưu cho hội đồng quản trị, tổng giám đốc trong chiến lược phát triển của
ngân hàng.
- Là bộ phận giúp việc cho hội đồng quản trị khi hội đồng quản trị yêu cầu.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do hội đồng quản trị giao phó
 Ban giám sát
- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý,
điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong tổ chức kiểm toán, thống kê
và lập các báo cáo tài chính, thẩm định các báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo
tài chính theo định kỳ của ngân hàng.
- Xem xét sổ kết toán và các tài liệu khác của ngân hàng, các công tác quản lý,
điều hành hoạt động của ngân hàng bất cứ khi nào nếu xét thấy cầ n thiết hoặc theo
quyết định của hội đồng quản trị.
- Kiến nghị lên hội đồng quản trị các biện pháp sửa chữa, bổ sung, cải tiến cơ cấu

tổ chức quản lý điều hành, hoạt động kinh doanh.

22


 Tổng giám đốc
Là người được hội đồng quản trị bầu ra, có trách nhiệm điều hành các hoạt
động của toàn hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp.
- Thay mặt ngân hàng ký kết các hợp đồng kinh tế lớn .
- Là người quyết định các vấn đề như khen thưởng, kỹ luật, tăng lương, bầu lại,
mãn nhiệm các phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng…
- Là người chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước hội đồng quản trị và
trước pháp luật.
- Đề xuất với hội đồng quản trị các chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do hội đồng quản trị giao phó.
 Kế toán trưởng
Trách nhiệm và quyền hạn của kế toán trưởng:
- Thực hiện các quy định của pháp luật về kế toán, tài chính trong đơn vị kế toán.
- Tổ chức điều hành hệ thống kế toán theo quy định của pháp luật và của Ngân
Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
- Lập các báo cáo tài chính.
- Thực hiện các nghiệp vụ khác do hội đồng quản trị, tổng giám đốc giao
- Kế toán trưởng có quyền độc lập về chuyên môn nghiệp vụ kế toán.
- Có ý kiến bằng văn bản với người đại diện theo pháp luật của đơn vị kế toán về
tuyển dụng, thuyên chuyển, tăng lương, khen thưởng, kỷ luật người làm kế toán, thủ
kho, thủ quỹ.
- Yêu cầu các bộ phận liên quan trong đơn vị kế toán cung cấp đầy đủ, kịp thời các
tài liệu liên quan tới công việc kế toán và giám sát tài chính của kế toán trưởng.
 Các phó tổng giám đốc
-Là người giúp việc cho tổng giám đốc, chỉ đạo, điều hành một số nghiệp vụ do

tổng giám đốc phân công phụ trách.
- Là người chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước tổng giám đốc và
pháp luật.
- Thay mặt tổng giám đốc giải quyết các công việc khi được tổng giám đốc ủy
quyền.
- Bàn bạc, tham gia góp ý kiến của mình với tổng giám đốc trong việc thực thi các
nghiệp vụ ngân hàng.
- Thực hiện các nghiệp vụ khác khi được tổng giám đốc giao phó.

23


 Hệ thống kiểm tra- kiểm toán nội bộ
- Thường xuyên kiểm tra việc chấp hành pháp luật, các quy định của Ngân Hàng
Nhà Nước và các quy định của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn
Việt Nam, trực tiếp kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ trên tất cả các lónh vực của
hệ thống ngân hàng.
- Kiểm toán hoạt động từng thời kỳ, từng lónh vực, nhằm đánh giá kết quả hoạt
động kinh doanh và thực trạng tài chính của ngân hàng.
- Báo cáo kịp thời với tổng giám đốc và hội đồng quản trị kết quả kiểm tra, kiểm
toán nội bộ và nêu ra những kiến nghị khắc phục những khuyết điểm tồn tại.
- Đánh giá mức động đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng
và kiến nghị các biện pháp nâng cao hiệu quả, đảm bảo an toàn trong hoạt động
kinh doanh của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn và các chi
nhánh, đơn vị trong ngân hàng.
- Là đầu mối tiếp cận các cuộc thanh tra, kiểm tra, kiểm toán của các ngành các
cấp và của thanh tra nhà nước đối với Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển
Nông Thôn Việt Nam.
- Thực hiện các nghiệp vụ khác do tổng giám đốc giao.
 Sở giao dịch- sở quản lý vốn

- Phối hợp với ban nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, ban nghiên cứu chiến lược
kinh doanh và các đơn vị có liên quan thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát
Triển Nông Thôn Việt Nam để tham mưu cho hội đồng quản trị, tổng giám đốc ban
hành các quy chế, quy định nghiệp vụ về quản lý và kinh doanh vốn, thực hiệ n
chính sách tỷ giá, dự trữ bắt buộc, quản lý trạng thái ngoại tệ, mua bán ngoại tệ.
- Nghiên cứu đề xuất và triển khai các nghiệp vụ, dịch vụ kinh doanh vốn và mua
bán ngoại tệ trong hệ thống ngân hàng khi được cấp có thẩm quyền cho phép.
- Thực hiện điều chuyển vốn trên tài khoản trên tiền gửi nội, ngoại tệ của Ngân
Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam tại các ngân hàng khác,
điều vốn cho các chi nhánh của Ngân Hàng Nông Nghiệp để đảm bảo khả năng
thanh toán trong hệ thống và nâng cao hiệu quả vốn.
- Đại diện cho Ngân Hàng Nông Nghiệp tham gia các giao dịch trên thị trường tiền
tệ và thị trường vốn liên ngân hàng trong và ngoài nước.
- Thực hiện việc vay, tái cấp vốn, vay thấu chi và vay vốn của các tổ chức tín dụng
theo lệnh của tổng giám ñoác.

24


- Thực hiện quản lý nguồn vốn ra vào, quản lý và kinh doanh nguồn vốn khả dụng
của ngân hàng nông nghiệp đảm bảo khả năng thanh toán trong hệ thống.
- Theo dõi, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ, kiể m tra và tổng hợp
báo cáo định kỳ về hoạt động kinh doanh ngoại tệ của hệ thống.
- Thực hiện các nghiệp vụ khác do hội đồng quản trị, tổng giám đốc giao.
 Chi nhánh
Chức năng:
-Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh
doanh khác có liên quan, vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp của Ngân Hàng Nông
Nghiệp.
-Tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo ủy quyền của hội

đồng quản trị, tổng giám đốc.
Nhiệm vụ:
-Huy động vốn, cho vay, kinh doanh ngoại hối.
- Cung ứng các dịch vụ thanh toán nguồn ngân quỹ
- Cung ứng phương tiện thanh toán
- Thực hiện các nghiệp vụ thu hộ và chi hộ
- Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng khác.
 Văn phòng đại diện
- Tham mưu cho hội đồng quản trị, tổng giám Đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và
Phát Triển Nông Thôn trong chiến lược phát triển, khai thác các sản phẩm, dịch vụ
của ngân hàng.
- Đại diện cho quyền lợi của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn,
làm đầu mối giao dịch, quan hệ kinh tế, hợp tác và thanh toán giữa ngân hàng và
các tổ chức tín dụng.
- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng thương mại, dịch vụ đào tạo, thực hiện
công tác tiếp thị, tuyên truyền thông tin quảng cáo và quảng bá hoạt động, sản
phẩm, dịch vụ và hình ảnh của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn
Việt Nam.
- Tìm hiểu thị trường, khách hàng, và các điều kiện kinh tế, xã hội và các vấn đề
khác.
- Tìm cơ hội đầu tư cho Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt
Nam.
- Thực hiện việc lập dự toán, quyết toán, chi phí hoạt động, hoạch toán kế toán
quản lý tài sản tại văn phòng đại diện.

25