Các nguyên tắc thiết kế kiểm soát nội bộ và hạn chế cố hữu của kiểm soát nội bộ

Học viện ngân hàng
Khoa Kế toán – Kiểm toán

Bài thảo luận:
Các nguyên tắc thiết kế kiểm soát nội bộ và hạn chế cố hữu của
kiểm soát nội bộ


Nội dung bài thảo luận gồm 5 phần:
I.
II.
III.
IV.

Phần 1: Các nguyên tắc thiết kế kiểm soát nội bộ
Phần 2: Các nhân tố ảnh hưởng tới kiểm soát nội bộ của
các DN
Phần 3: Các nguyên nhân dẫn tới hạn chế cố hữu của kiểm
soát nội bộ
Phần 4: Trách nhiệm của HĐQT, BGĐ, KTV, nhân viên đơn vị
đối với kiểm soát nội bộ


Phần 5: Thực trạng kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay và giải pháp hoàn thiện HTKSNB

V.

I.

Các nguyên tắc thiết kế kiểm soát nội bộ

Ba nguyên tắc chỉ đạo chung trong việc thiết lập hệ thống KSNB có hiệu quả
là phân công, phân nhiệm; bất kiêm nhiệp và phê chuẩn, ủy quyền.
1.

Nguyên tắc “phân công, phân nhiệm”

Trong một tổ chức có nhiều người tham gia thì các công việc cần phải được
phân công cho tất cả mọi người, không để trình trạng một số người làm quá
nhiều việc trong khi một số khác lại không có người làm. Theo nguyên tắc
này, trách nhiệm và công việc cần được phân loại cụ thể cho nhiều bộ phận


và cho nhiều người trong bộ phận. Việc phân công phân nhiệm rõ ràng tạo sự
chuyên môn hóa trong công việc, sai sót ít xảy ra và khi xảy ra thường dễ
phát hiện.
Mục đích của nguyên tắc này là không để cho cá nhân hay bộ phận nào có thể
kiểm soát được mọi mặt của nghiệp vụ. Khi đó, công việc của người này được
kiểm soát tự động bởi công việc của một nhân viên khác. Phân công công việc
làm giảm rủi ro xảy ra gian lận và sai sót, đồng thời tạo điều kiện nâng cao
chuyên môn của nhân viên.
Ví dụ: Nếu doanh nghiệp giao toàn bộ công tác bán hàng cho một nhân viên
từ khâu nhận phiếu đặt hàng, quyết định bán chịu, lập phiếu xuất kho và giao
hàng, đến lập hóa đơn, ghi chép sổ sách kế toán, lập phiếu thu và nhận tiền…
Nếu trong trường hợp nhân viên tính nhầm giá bán hay giao hàng với số
lượng nhiều hơn… thì sự bất cẩn này sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Mặt
khác, có khả năng tạo cơ hội cho nhân viên đó thực hiện hành vi gian lận.
2.

Nguyên tắc “bất kiêm nhiệm”

Nguyên tắc này quy định sự cách ly thích hợp về trách nhiệm trong các
nghiệp vụ có liên quan nhằm ngăn ngừa các sai phạm (nhất là sai phạm cố ý)
và hành vi lạm dụng quyền hạn.
Ví dụ: Trong tổ chức nhân sự không thể bố trí kiêm nhiệm các nhiệm vụ phê
chuẩn và thực hiện, thực hiện và kiểm soát, ghi sổ và bảo quản tài sản....
Đặc biệt, trong những trường hợp sau, nguyên tắc bất kiêm nghiệm phải
được tôn trọng:
- Bất kiêm nhiệm trong việc bảo vệ tài sản với kế toán.
- Bất kiêm nhiệm trong việc phê chuẩn các nghiệp vụ kinh tế với việc thực
hiện các nghiệp vụ đó.
- Bất kiêm nhiệm giữa việc điều hành với trách nhiệm ghi sổ.
3.

Nguyên tắc “phê chuẩn, ủy quyền”

Để thỏa mãn các mục tiêu kiểm soát thì tất cả các nghiệp vụ kinh tế phải
được phê chuẩn đúng đắn. Trong một tổ chức, nếu ai cũng làm mọi việc thì sẽ
xảy ra hỗn loạn, phức tạp. Phê chuẩn là biểu hiện cụ thể của việc quyết định


và giải quyết một công việc trong phạm vi nhất định. Sự phê chuẩn được thực
hiện qua 2 loại:
- Phê chuẩn chung:Được thực hiện thông qua việc xây dựng các chính sách
chung về những mặt hoạt động cụ thể cho các cán bộ cấp dưới tuân thủ.
Ví dụ: Xây dựng và phê chuẩn bảng giá sản phẩm cố định, hạn mức tín dụng
cho khách hàng.
- Phê chuẩn cụ thể:Được thực hiện cho từng nghiệp vụ kinh tế riêng biệt. Phê
chuẩn cụ thể được áp dụng đối với những nghiệp vụ có số tiền lớn hoặc quan
trọng, những nghiệp vụ không thường xuyên xảy ra.

Ví dụ: Phê chuẩn của kế toán trưởng về ngân sách xây dựng cơ sở mới của
DN
Ngoài 3 nguyên tắc chủ đạo trên, để thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ, các
doanh nghiệp cần dựa vào các nguyên tắc bổ sung sau:
4.

Nguyên tắc toàn diện

Toàn bộ các hoạt động trong đơn vị đều được kiểm soát bởi hệ thống KSNB,
cho dù đó không phải là lĩnh vực hoạt động chính của đơn vị
5.

Nguyên tắc “4 mắt”

Mọi hoạt động phải được qua kiểm soát bởi ít nhất là 2 người hay còn gọi là
nguyên tắc kiểm tra chéo.
6.

Nguyên tắc cân nhắc lợi ích, chi phí:

Một thủ tục kiểm soát chỉ được thiết kế, vận hành nếu chi phí của nó nhỏ hơn
lợi ích mà nó mang lại.Do vậy, mội hệ thống KSNB phải định lượng được
những vùng có rủi ro cao hơn để tăng cường kiểm soát tài đó.
7.

Chứng từ và sổ sách kế toán đầy đủ

Chứng từ và sổ sách là những công cụ , hình thức mà trên đó các nghiệp vụ
kinh tế được phản ánh và tổng hợp. Đây cũng là một dấu vết kiểm soát quan
trọng cho việc kiểm tra và đánh giá các thủ tục kiểm soát.

8.

Bảo vệ tài sản vật chất và sổ sách


Tài sản có thể được bảo vệ tốt thông qua hạn chế việc tiếp cận tài sản bằng
cách: xây dựng nhà hầm an toàn cho các loại tài sản như tiền, các chứng từ
có giá, sổ sách chứng từ, sử dụng các thiết bị bảo vệ, tổ chức kiểm kê định kì
9.

Kiểm tra độc lập

Tiến hành kiểm tra độc lập, riêng rẽ từng khách thể trong quá trình kiểm
soát nội bộ. Kiểm tra độc lập với mục đích tạo ra môi trường khách quan,
trung thực.
10.

Phân tích rà soát

Cần tiến hành thủ tục phân tích, so sánh giữa hai số liệu từ những nguồn gốc
khác nhau. Tất cả mọi khác biệt đều phải được phân tích làm rõ theo từng chỉ
tiêu cụ thể.Tác dung của nguyên tắc này là giúp mau chóng phát hiện gian
lận, sai sót hoặc các biến động bất thường để kịp thời đối phó, xử lí.
II.

Các nhân tố ảnh hưởng tới kiểm soát nội bộ của các DN

Dù có sự khác biệt đáng kể về việc tổ chức và xây dựng HTKSNB giữa các đơn
vị vì phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy mô, tính chất, hoạt động, mục tiêu…
Tuy nhiên, bất kỳ một HTKSNB nào cũng bao gồm các yếu tố:

(1)Môi trường kiểm soát
(2)Hệ thống kế toán
(3) Đánh giá rủi ro
(4) Hoạt động kiểm soát
(5) Thông tin và truyền thông
(6) Giám sát

1.

Môi trường kiểm soát

Phản ánh sắc thái chung của đơn vị, chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành
viên trong đơn vị, là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ.
Các nhân tố chính:


•

•

•

•

•

•

Triết lý – phong cách điều hành – trình độ – nhận thức ý thức của ban
giám đốc . Việc kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp lỏng hay chặt còn

tuỳ thuộc vào quản lý của ban giám đốc. Nhà quản lý (NQL) cần xây
dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn,
NQL cần phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực
và cần phải phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể
thức thích hợp.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: là sự phân chia trách nhiệm và
quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, một cơ cấu phù hợp là cơ sở
để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động. Cơ
cấu tổ chức được thể hiện qua sơ đồ tổ chức, và cần phù hợp với quy
mô và đặc thù hoạt động của đơn vị. Phân định quyền hạn và trách
nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức, nó cụ thể hóa
quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động
của đơn vị, giúp họ hiểu rằng họ có những nhiệm vụ gì và hành vi của
họ sẽ ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào. Do đó, đơn vị cần thể chế
hóa bằng văn bản những quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận,
từng nhân viên trong đơn vị.
Đội ngũ nhân sự: ảnh hưởng đến hiệu qủa kiểm soát: trình độ của nhân
sự , ý thức nhân sự. Các chính sách và thủ tục của NQL về tuyển dụng,
huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải… NQL chọn những nhân viên có
đủ năng lực, kinh nghiệm, đạo đức tốt thì góp phần lớn đến sự hữu hiệu
và hiệu quả của môi trường kiểm soát.
Kế hoạch và dự toán: Dự toán về tài chính là quan trọng nhất, cung
thanh khoản là những khoản cho vay đến hạn cầu thanh khoản là
những khoản tiền gửi đến hạn.
Kiểm toán nội bộ là một nhân tố trong môI trương kiểm soát hệ thông
kiểm soát nội bộ bao gồm : có các cơ chế kiểm tra nội bộ và hoạt động
kiểm toán nội bộ , trong đó cơ chế kiểm tra nội bộ là những hoạt động
những thủ tục kiểm tra được càI đặt ngay trong quá trình sử lý nghiệp
vụ để giảm ngăn ngừa và phát hiện những sai phạm trong quá trình
kiểm soát nội bộ Kiểm toán nội bộ được tổ chức độc lập với quy trình

hoạt động để nhằm kiểm tra tính hiệu quả của các hoạt động kiểm soát
nội bộ .
Các nhân tố bên ngoài ảnh hửởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ. Các
nhân tố này là ảnh hưởng của các cơ quan chức năng của nhà nước,
các chủ nợ và các trách nhiệm pháp lý.




2.

Vai trò của môi trường: là nền tảng, là điều kiện cho các thủ tục kiểm
soát phát huy tác dụng , một môI trường kiểm soát mạnh có thể phát
huy hiệu qủa, hạn chế thiếu sót của hoạt động kinh doanh. Còn môi
trường yếu sẽ kìm hãm hoặc vô hiệu hoá các hoạt động kiểm soát khiến
nó chỉ còn hình thức.
Hệ thống kế toán :

Xuất phát từ nhiệm vụ ghi chép phản ánh những nhiệm vụ kiểm toán phát
sinh phân loại nghiệp vụ tổng hợp số liệu sử lý thông tin , thiết lập và trình
bầy các báo cáo tàI chính hệ thống kiểm toán không những cung cấp những
thông tin phục vụ cho lãnh đạo quản lý điều hành doanh nghiệp và đóng vai
trò quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp.
•

Yêu cầu của hoạt động kế toán:

+ Tính đầy đủ: Ghi chép tất cả nghiệp vụ kế toán phát sinh không bỏ sót
+ Tính trung thực: Chỉ được ghi chép các nghiệp vụ kinh té có thực
+ Tính phê chuẩn: Được cấp có thẩm quyền quyết định

+ Tính chính xác: PhảI chính xác không mắc sai lầm số học.
+Tính phân loại: Kế toán phân loại được nghiệp vụ để hạch toán phù hợp
+Tính kịp thời:
+ Chuyển số và tổng hợp chính xác
•

Đánh giá hệ thống kế toán

+Chính sách kế toán: các nguyên tắc, các cơ sở, các qui ước, các luật lệ được
ban giám đốc chấp nhận để hạch toán ghi chép các nghiệp vụ kiểm toán phát
sinh để thiết lập trình bày, công bố các báo cáo tàI chính.
+Hình thức kế toán: Là cách thức để kết hợp giữa các loại sổ sách với nhau .
+Quá trình kế toán: Chứng từ - Sổ sách---báo cáo tài chính


3.

Chính sách kế toán và hình thức kế toán giúp được quá trình xử lý hình
thành thông tin và đánh giá được hoạt động kiểm soát nội bộ qua các
giai đoạn của quá trình kế toán.
Hoạt động kiểm soát


Những chính sách và những thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của người
quản lí được thực hiện:
•

•

•

•

Phân chia trách nhiệm: Mục đích để cho các nhân viên kiểm soát lẫn
nhau. Ví dụ như thủ quỹ và kế toán phải tách biệt với nhau, kế toán kho
và thủ kho phải tách biệt, người phê chuẩn nghiệp vụ với chức năng
bảo quản tài sản,…
Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: Để thông tin đáng tin cậy thì cần
thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy
đủ và việc phê chuẩn các nghiệp vụ. Quan trọng nhất đó là kiểm soát
chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách và việc phê chuẩn các loại nghiệp
vụ phải đúng đắn.
Bảo vệ tài sản (kiểm soát vật chất): Việc so sánh, đối chiều giữa số sách
kế toán và tài sản hiện có trên thực tế bắt buộc phải được thực hiện
định kỳ. Điều tra nguyên nhân, qua đó phát hiện những yếu kém tồn tại
trong đơn vị. Hoạt động này thực hiện cho các loại sổ sách và tài sản,
kể cả những ấn chỉ đã được đánh số thứ tự trước nhưng chưa sử dụng,
hạn chế các nhân viên không phận sự tiếp cận phần mềm, tài sản của
đơn vị…
Phân tích rà soát: xem xét lại những việc đã được thực hiện bằng cách
so sánh số thực tế với số kế hoạch, dự toán, kỳ trước. Đơn vị thường
xuyên rà soát thì có thể phát hiện những vấn đề bất thường, để có thể
thay đổi kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch, điều chỉnh thích hợp.

Ngoài 3 nhân tố chính còn các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội
bộ sau:
4.

Đánh giá rủi ro

Đối với mọi hoạt động của đơn vị đều có phát sinh những rủi ro và khó có thể
kiểm soát tất cả. Vì vậy, các NQL phải đánh giá và phân tích những nhân tố
ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu có thể không đạt được và
cố gắng kiểm soát để tối thiểu hóa những tổn thất do các rủi ro này gây ra.
•

•

Xác định mục tiêu của đơn vị: Mục tiêu là điều kiện tiên quyết để đánh
giá rủi ro. Rủi ro ở đây được xác định là rủi ro tác động khiến cho mục
tiêu đó có khả năng không thực hiện được.
Nhận dạng rủi ro: rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn
đơn vị (sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu khách hàng thay đổi, sự cải tiến
sản phầm, chính sách nhà nước…) hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt


•

5.

động cụ thể (hoạt động bán hàng, mua hàng, kế toán…) rồi liên quan
đến mức độ rộng hơn. NQL có thể sử dụng nhiều phương pháp khác
nhau: phương tiện dự báo, phân tích dữ liệu, rà soát hoạt động thường
xuyên. Với các doanh nghiệp nhỏ, NQL có thể tiếp xúc với khách hàng,
ngân hàng, các buổi họp nội bộ.
Phân tích và đánh giá rủi ro: đây là công việc khá phức tạp vì rủi ro rất
khó định lượng và có nhiều phương pháp khác nhau. Một quy trình bao
gồm: ước lượng tầm cỡ của rủi ro có thể ảnh hưởng đến mục tiêu, xem
xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng đối phó
với rủi ro.

Thông tin và truyền thông

Hệ thống thông tin của một đơn vị có thể được xử lý trên máy tính, qua hệ
thống thủ công hoặc kết hợp cả hai, miễn là bảo đảm các yêu cầu chất lượng
của thông tin là thích hợp, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện. Trong
đó, cần chú ý các khía cạnh sau:
•

•
•

6.

Mọi thành viên của đơn vị phải hiểu rõ công việc của mình, tiếp nhận
đầy đủ và chính xác các chỉ thị từ cấp trên, hiểu rõ mối quan hệ với các
thành viên khác và sử dụng được những phương tiện truyền thông
trong đơn vị.
Các thông tin từ bên ngoài cũng phải được tiếp nhận và ghi nhận trung
thực, đầy đủ, để đơn vị có những phản ứng kịp thời.
Trong hệ thống thông tin (HTTT), thì hệ thống thông tin kế toán là một
phân hệ quan trọng, bao gồm HTTT kế toán tài chính và HTTT kế toán
quản trị, tổng hợp ghi nhận tất cả các sự kiện kinh tế phát sinh. Hai bộ
phận này phần lớn sử dụng chung dữ liệu đầu vào nhưng sản phẩm
đầu ra khác nhau. Kiểm toán viên thường chú ý đến hệ thống thông tin
kế toán tài chính.
Giám sát

Là quá trình mà người quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát
nội bộ. Xác định KSNB có vận hành đúng như thiết kế hay không và có cần
sửa đổi cho phù hợp với từng thời kỳ hay không. Giám sát thường xuyên (tiếp

cận các ý kiến góp ý từ khách hàng, nhà cung cấp, các biến động bất
thường…) hay định kỳ (các cuộc kiểm toán định kỳ do kiểm toán viên nội bộ,
hoặc do KTV độc lập thực hiện).


III.

Các nguyên nhân dẫn tới hạn chế cố hữu kiểm soát nội
bộ

Hệ thống kiểm soát nội bộ không thể đảm bảo tuyệt đối mà chỉ bảo đảm hợp
lý trong công việc đạt được các mục tiêu của mình vì nó luôn tồn tại các hạn
chế tiềm tàng xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:
Thứ nhất, Ban giám đốc thường yêu cầu giá phí của một thủ tục kiểm tra
không được vượt quá những lợi ích mà thủ tục đó đem lại.Chính điều này đã
hạn chế chất lượng và tính chính xác của cuộc kiểm tra…
Thứ hai, Phần lớn công tác kiểm tra NB thường tác động đến những nghiệp
vụ lặp đi lặp lại mà không tác động đến nghiệp vụ bất thường. Hoạt động
kiểm soát thường chỉ nhằm vào các nghiệp vụ thường xuyên phát sinh mà ít
chú ý những nghiệp vụ không thường xuyên, do đó những sai phạm trong các
nghiệp vụ này thường hay bị bỏ qua
Thứ ba, Sai phạm của nhân viên xảy ra do sự thiếu thận trọng, sai lầm trong
xét đoán, hoặc hiểu sai hướng dẫn của cấp trên.


Ví dụ: Vụ scandal gian lận hoàn thuế giá trị gia tǎng của Công ty Đồ
hộp Hạ Long (Canfoco) nổi lên hồi nǎm ngoái

Vì không kiểm soát chặt được hoạt động của các phòng ban bên dưới, để xảy
ra tình trạng lập hồ sơ khống xin hoàn thuế. Ban giám đốc Canfoco đã phải

một phen lao đao vất vả mới lấy lại được niềm tin của các nhà đầu tư trên thị
trường chứng khoán.
Thứ tư, Nhiều trường hợp khả năng vượt tầm kiểm soát của hệ thống kiểm
soát nội bộ do có sự thông đồng, gian lận của một người trong ban giám đốc
hay một nhân viên vớinhững người khác ở trong hay ngoài đơn vị mà hệ
thống kiểm soát nội bộ không phát hiện được .
•

Ví dụ Như trong vụ sụp đổ của ngân hàng Lehman Brothers

Người ta đã phát hiện ra rằng Lehman đã sử dụng “thủ thuật” kế toán có tên
gọi trong nội bộ của ngân hàng là Repo 105 và Repo 108 để tạm thời che dấu
hệ số nợ quá cao của mình. Khi sử dụng các giao dịch Repo, theo đúng bản
chất,Lehman sẽ nhận được một khoản tiền mặt tương ứng với khoản nợ
ngắn hạn tăng lên. Sau đó, khi Lehman sử dụng toàn bộ khoản tiền này để
thanh toán cho các khoản nợ ngắn hạn khác, hệ số nợ của Lehman sẽ không


thay đổi so với trước khi thực hiện giao dịch Repo. Tuy nhiên các báo cáo
kiểm toán sau đó lại cho rằng, Lehman lại thực hiện hành vi gian lận kế toán
để giảm hệ số nợ của mình. Trong báo cáo tài chính phát hành ra công chúng
của Lehman,thay vì ghi nhận như một nghiệp vụ tài trợ ngắn hạn Lehman đã
ghi nhận như một khoản doanh thu của ngân hàng, số dư tiền sẽ tăng lên
đồng thời số dư công cụ tài chính giảm đi cùng một con số. Điều đó cho thấy
rằng sai phạm của một hệ thống kiểmsoát nội bộ vẫn có thể xảy ra cho dù nó
được thiết kế chặt chẽ đến đâu.
•

Ví dụ: Dự án Rusalka (Khánh Hòa).

Nguyễn Đức Chi đã ký giả các chữ ký của giám đốc của hai trong ba công ty
xin đầu tư, cam kết tổng số vốn đầu tư vào dự án là 15 triệu USD. Chi còn chỉ
đạo nhân viên móc nối với các ngân hàng Nga để lấy xác nhận số dư tài
khoản không đúng với số tiền thực tế.
Đây là sự gian lận của ông Nguyễn Đức Chi - chủ tịch HĐQT Công ty RusInvest-Tur đã vượt tầm kiểm soát nội bộ.
Thứ năm, Do có sự biến động tình hình,điều kiện hoạt động của tổ chức thay
đổi các thủ tục kiểm toán có khả năng không còn thích hợp và do đó không
được áp dụng .
•

Ví dụ: Các doanh nghiệp nhà nước có thêm một quy định, hướng dẫn về
vấn đềkiểm toán nội bộ (Quyết định 832/TC/QQĐ/CĐKT năm 1997).

Theo đó, phòng kiểm toán nội bộ vẫn báo cáo lên tổng giám đốc như một bộ
phận thuộc sự điềuhành của tổng giám đốc. Điều này làm giảm tính độc lập
của phòng kiểm toán nội bộ, vì toàn bộ hệ thống quản lý trong doanh nghiệp
(do ban giám đốc quy định)đều là đối tượng đánh giá của kiểm toán nội bộ.
Trong khi đó, theo thông lệ phổ biến trên thế giới, phòng kiểm toán nội bộ
chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên cho ban kiểm soát hoặc hội đồng quản
trị, tức là cấp cao hơn ban giám đốc
Thứ sáu, Chức năng phần mềm máy tính giúp phát hiện và báo cáo về các
giao dịch vượt hạn mức tín dụng cho phép có thể bị khống chế hoặc bị vô hiệu
hóa
Thứ bẩy, Bên cạnh đó khi thiết kế và thực hiện các kiểm soát, Ban Giám Đốc
có thể thực hiện các xét đoán về phạm vi, mức độ các kiểm soát mà Ban Giám


đốc lựa chọn thực hiện và về phạm vi, mức độ rủi ro mà họ quyết định chấp
nhận.
Thứ tám, Thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ, nói theo một cách nào đó,

chính là xác lập một cơ chế quản lý mà ở đó doanh nghiệp không quản lý
bằng lòng tin mà bằng những quy chế rõ ràng.
•

Ví dụ:

Ba nhân viên kế toán đã qua mặt giám đốc, họ lập những khoản chi khống
cho giám đốc ký séc, rút tiền của công ty trong ngân hàng về xài riêng. Trong
suốt ba nǎm, các nhân viên này "thụt két" gần 4 tỷ bạc mới bị phát hiện. Đến
lúc chuyện vỡ lở, ông giám đốc đành phải tìm cách khắc phục hậu quả dù rất
bàng hoàng và đau đớn. Theo ông Giản Tư Trung, Giám đốc điều hành Công
ty Kiểm toán ABB, quy trình kiểm soát nội bộ gắn liền với những rủi ro mà
doanh nghiệp phải đối đầu ở nhiều mặt chứ không đơn thuần chỉ là chuyện
tiền bạc. Thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ, nói theo một cách nào đó,
chính là xác lập một cơ chế quản lý mà ở đó doanh nghiệp không quản lý
bằng lòng tin mà bằng những quy chế rõ ràng.
Ngoài ra hệ thống KSNB còn có một số nhược điểm khác như:
+Khả năng những người chịu trách nhiệm thực hiện kiểm soát nội bộ lạm
dụng đặc quyền của mình.
+Do thay đổi cơ chế và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc
hậu hoặc bị vi phạm.
IV.

Trách nhiệm của HĐQT, BGĐ, KTV, nhân viên đơn vị đối
với kiểm soát nội bộ

Việc xác định trách nhiệm của HĐQT,BGĐ,KTV và nhân viên đơn vị là điều cần
thiết giúp cho kiểm soát nội bộ đạt được những mục tiêu,chiến lược nhất
định của mình.Đồng thời nó cũng ảnh hưởng một phần không nhỏ đến quá
trình xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ đủ mạnh.

1.

Trách nhiệm của HĐQT

HĐQT là ban chủ chốt để đưa ra các quyết định tới mục tiêu,định hướng và
sự phát triển của doanh nghiệp,nó tham gia vào việc thiết kế và vận hành quá


trình kiểm soát nội bộ một cách trực tiếp hoặc gián tiếp (qua quan điểm,triết
lý chỉ đạo kinh doanh).
•



2.

Vì vậy HĐQT chịu trách nhiệm chung,tổng quan nhất là:
Đảm bảo có một HTKSNB tốt, đề ra các chính sách phù hợp nhằm xây
dựng và duy trì HTKSNB trong DN: để phục vụ hỗ trợ mục tiêu của
doanh nghiệp đề ra
Thường xuyên xem xét đến HTKSNB để đảm bảo rằng nó vận hành một
cách có hiệu quả cũng như đầy đủ trong việc quản trị rủi ro.
Trách nhiệm của BGĐ

BGĐ cũng có sự tham gia vào quy trình thực hiện kiểm soát nội bộ trong
doanh nghiệp. Có trách nhiệm cụ thể hơn HĐQT và tác động không hề nhỏ
trong việc thực hiện kiểm soát nội bộ có tốt hay không.Cụ thể đó là:







Chịu trách nhiệm triển khai, thực hiện các chính sách của HĐQT; xác
định và đánh giá các rủi ro chủ yếu; thiết kế, vận hành và theo dõi
HTKSNB.
Đây là trách nhiệm chính và bao quát của BGĐ đối với hệ thống kiểm
soát nội bộ.Nó quy định hình thức triển khai thực hiện các công việc
trong công ty được tiến hành theo đúng ý định trên,đảm bảo thực hiện
tốt trách nhiệm của mình.
Thành lập, điều hành và giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ sao cho
phù hợp với mục tiêu của công ty.
Theo đó, để hệ thống này vận hành tốt cần chú trọng đến 1 số nguyên
tắc sau: xây dựng một môi trường văn hóa làm việc liêm chính, với đạo
đức nghề nghiệp và những quy định rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn
và quyền lợi của các đối tượng trong doanh nghiệp





Xây dựng các quy trình hoạt động và kiểm soát nội bộ được văn bản
hoá rõ ràng và được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ tổ chức.
Xác định rõ các hoạt động tiềm ẩn nguy cơ rủi ro cao. Mọi hoạt động
quan trọng phải được ghi lại bằng văn bản. Bất kỳ thành viên nào của
tổ chức cũng phải tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ. Quy định rõ ràng
trách nhiệm kiểm tra và giám sát. Tiến hành định kỳ các biện pháp
kiểm tra độc lập. Định kỳ kiểm tra và nâng cao hiệu quả của các biện
pháp kiêm soát nội bộ.Đồng thời củng cố nâng cao cơ cấu tổ chức,các

chính sách có liên quan để đẩy mạnh quá trình kiểm soát.


3.

Trách nhiệm của kiểm toán nội bộ

KTV nội bộ (nếu hiện diện trong doanh nghiệp) chủ yếu chịu trách nhiệm :




4.


Hỗ trợ Ban giám đốc trong các nhiệm vụ giám sát, điều hành :thông
qua các cuộc kiểm toán, các ý kiến tư vấn độc lập nhằm đánh giá, phát
huy hiệu quả của HTKSNB,phản ánh trung thực khách quan ở các bộ
phận là điều kiện phát triển tốt quá trình kiểm soát.
Thường xuyên xem xét, đánh giá về tính hiệu lực và hiệu quả của hệ
thống kiểm soát nội bộ; các tồn tại, bất cập của hệ thống kiểm soát nội
bộ phải được báo cáo kịp thời với cấp quản lý trực tiếp: các tồn tại, bất
cập lớn có thể gây tổn thất hoặc nguy cơ rủi ro phải được báo cáo ngay
cho Tổng giám đốc (Giám đốc), Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên,
Ban kiểm soát.
Các nhân viên khác trong DN
Chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng hệ thống kiểm soát nội bộ

Mỗi cá nhân trong công ty đều có trách nhiệm xây dựng mối quan hệ hợp
tác,phối hợp kiểm soát,đẩy mạnh hệ thống kiểm soát nội bộ,thực hiện tốt

nhiệm vụ chính của mình,kiểm soát lẫn nhau,có những kiến nghị hay báo cáo
cho ban quản trị nếu thấy những bất ổn trong các bộ phận được kiểm soát.


Mỗi nhân viên cần tự nâng cao năng lực,phẩm chất của bản thân:
nhằm đảm bảo các hoạt động trong DN được diễn ra tốt,nâng cao hệ
thống kiểm soát nội bộ.
V.

1.

Thực trạng kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay và giải pháp hoàn thiện HTKSNB

Thực trạng chung của kiểm soát nội bộ ở DN Việt Nam hiện nay

Trong công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, Việt Nam theo
đuổi nền kinh tế nhiều thành phần. Chính vì thế, hiện nay ở Việt Nam xuất
hiện rất nhiều loại hình doanh nghiệp cùng nhau hoạt động. Một loại hình lại
biến thể ra nhiều loại khác nhau tạo nên nền kinh tế thị trường sôi động ở
Việt Nam. Hiện nay ở nước ta có những loại doanh nghiệp như:
o
o
o
o

Công ty TNHH ( Một thành viên hoặc hai thành viên trở lên)
Công ty cổ phần
Công ty hợp danh
Doanh nghiệp tư nhân

Trong những năm gần đây, số lượng công ty, doanh nghiệp ở nước ta ngày
càng tăng nhanh, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, làm cho sự cạnh
tranh trong môi trường kinh doanh của Việt Nam càng trở nên khốc liệt.
Cùng với đó, dưới sự bất ổn định của tình hình kinh tế thế giới, Việt Nam cũng
bị ảnh hưởng, môi trường kinh doanh trở nên bất ổn hơn. Những doanh
nghiệp tự phát, không có chiến lược cụ thể, lâu dài trong kinh doanh sẽ dẫn
tới thất bại. chính trong hoàn cảnh này nên các doanh nghiệp Việt Nam quan
tâm hơn đến bộ máy quản lý doanh nghiệp, quản lý rủi ro và Hệ thống kiểm
soát nội bộ trong quá trình thiết kế thực thi cho doanh nghiệp của mình dựa
trên pháp luật về doanh nghiệp do nhà nước ban hành.
Có thể nói, để tạo ra thành công lâu dài cần rất nhiều yếu tố, song một trong
những yếu tố rất quan trọng đó là HTKSNB trong doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ, hữu hiệu nguồn lực, tài chính, rủi ro, thiết
lập cơ chế giám sát hữu hiệu cho công ty nhằm nâng cao hiệu quả quản lý,
giảm thiểu sai sót ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, mỗi loại hình doanh nghiệp lại có cơ chế KSNB khác nhau, phù
hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp.
2.



Giải pháp cải thiện HTKSNB tại các tập đoàn và DN
Thực trạng
Với những tập đoàn kinh tế ( Nhóm công ty có quy mô lớn)

Họ phải thiết lập HTKSBN hữu hiệu cho doanh nghiệp mình để quản lý doanh
nghiệp hiệu quả. Ở Việt Nam có khá nhiều tập đoàn lớn như: Đồng Tâm, FPT,
Hòa Phát, Hoàng Anh Gia Lai, Kinh Đô,… Từ ngày 1/7/2008, mô hình tổ chức

mới được áp dụng ở các tập đoàn gồm có: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng
quản trị ( có các Ủy ban chức năng giúp việc), Ban Kiểm soát và hình thành
các khối chức năng. HTKSNB được xuyên suốt từ cấp cao nhất đến cấp thấp
nhất. Đây là những tập đoàn có quy mô lớn nên HTKSNB của họ được thiết kế
rất chặt chẽ, có quy trình đầy đủ để tránh sai sót. Bên cạnh những mặt đạt
được, hoạt động và tổ chức của HTKSNB ở các tập đoàn kinh tế còn bộc lộ
nhiều yếu kém:
•
Một, mặc dù được đầu tư rất nhiều nhưng chưa tạo được môi trường
kiểm soát lành mạnh để làm nền tảng tốt cho HTKSNB hoạt động hiệu quả.
Sự phân cấp, phân quyền Hội đông quản trị và Ban kiểm soát chưa rõ ràng,
còn chồng chéo lên nhau. Cơ cấu tổ chức ở một số tập đoàn còn chưa hài hòa


nên chưa phát huy hết tiềm năng của tập đoàn. Các nhà quản lý chưa chú
trọng vấn đề đạo đức cũng như tác phong làm việc của nhân viên.
•
Hai, tập đoàn là một nhóm các công ty có tư cách pháp nhân độc lập,
cho nên hệ thống kế toán ở các công ty thường không thống nhất, nên khi lập
báo cáo thường không khớp và có nhiều sai sót, tính minh bạch chưa cao.
Kiểm toán viên nội bộ ở các tập đoàn hoạt động ở mức độc lập chưa cao, phụ
thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo, thường chưa có sự độc lập
một cách nhất định với bộ phận kế toán và các bộ phận khác được kiểm tra.
•
Ba, các hoạt động kiểm soát của HTKSNB được thực hiện nhưng hiệu
quả chưa cao do các công ty trong tập đoàn hoạt động độc lập, thường ở
nhiều lĩnh vực khác nhau nên khó kiểm soát. Các thủ tục kiểm soát không
được diễn ra thường xuyên và liên tục nên dễ gây ra sai sót.
•
Bốn, Kiểm soát nội bộ thường chỉ chú ý đến công tác phát hiện những

sai phạm đã xảy ra rồi, bảo vệ tài sản mà chưa làm tốt công tác ngăn ngừa có
thể xảy ra trong tương lai.
•
Năm, đối với tập đoàn hoạt động với quy mô lớn, hệ thống thông tin là
rất cần cho các nhà quản lý có thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác, nhưng
hiện nay hệ thống thông tin chưa được quan tâm hoặc nếu có thì không sử
dụng hết công suất gây lãng phí.


Đối với công ty nhà nước và công ty ngoài quốc doanh mà đặc biệt là
các công ty vừa và nhỏ

Chủ yếu thì HTKSNB thường là không có, hoặc nếu có thì được thiết kế một
cách qua loa, không đảm bảo hoạt động cũng như các quy trình cần thiết và
thường chỉ là thiết kế do các nhà quản lý tự nghĩ sao cho tiện và phù hợp với
chính họ nên thường mắc sai sót. Môi trường kiểm soát thường không đảm
bảo, không có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng. Các thủ tục kiểm soát cơ
bản gần như là không được thực hiện, kế toán có khi kiêm nhiệm cả thủ quỹ…
Đối với loại hình doanh nghiệp này, các nhà quản lý nên thiết kế HTKSNB sao
cho phù hợp với doanh nghiệp, các phần không cần thiết nên cắt bỏ để cho
gọn nhẹ và giảm chi phí.


Giải pháp


Với những vấn đề gặp ở trên thì các tập đoàn nên sớm hoàn thiện HTKSNB để
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Một số giải pháp:
•
Thứ nhất, sớm hoàn thiện HTKSNB, giải đáp các vấn đề giữa công ty

chủ với công ty thành viên. Các thành viên phải được công bố rộng rãi kiểm
soát nội bộ của công ty và bất cứ thành viên nào cũng phải tuân thủ.
•
Thứ hai, tiếp tục hoàn thiện mô hình hoạt động của Hội đồng quản trị
và Ban kiểm soát nhằm đạt được sự hài hòa thống nhất, không gây chồng
chéo. Tăng cường kiểm soát các thủ tục kiểm soát mà doanh nghiệp đề ra.
•
Thứ ba, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào bộ máy để tang
khả năng xử lý thông tin.
3.


Giải pháp hoàn thiện HTKSNB ở các ngân hàng
Thực trạng

Hiện nay, trong ngân hàng thương mại nhà nước có quy mô và tổ chức lớn ở
Việt Nam như: Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, ngân hàng
công thương, ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam…, HTKSNB đóng vai
trò rất quan trọng trong quá trình vận hành hiệu quả bộ máy của Ngân hàng
nhằm hướng đến mục tiêu: “Hiệu quả, an toàn, phát triển bền vững và hội
nhập quốc tế”. Tuy nhiên, HTKSNB của các ngân hàng này thực tế chưa thực
sự hoàn hảo để đáp ứng như cầu quản lý, nhất là khi các ngân hàng bắt đầu
chuyển sang hoạt động theo mô hình tổng công ty chưa lâu, cùng với sự phát
triển quá nhanh về quy mô và tổ chức nên cơ chế kiểm soát nội bộ của các
ngân hàng đang dần bộc lộ một số yếu kém:
•
Một là, môi trường kiểm soát còn nhiều yếu tố không thuận lợi cho
công tác kiểm soát nội bộ. Mặc dù được tổ chức theo mô hình tổng công ty,
nhưng mức độ độc lập của các chi nhánh và các công ty trực thuộc của các
ngân hàng còn khá hạn chế. Sự phân cấp, phân quyền giữa Hội đồng quản trị

với Tổng Giám Đốc, giữa các Giám đốc ban ở Hội sở chính với giám đốc các
đơn vị thành viên đã có nhưng chưa rõ ràng và chưa gắn với trách nhiệm cụ
thể. Sự chồng chéo trong điều hành và tác nghiệp giữa các bộ phận vẫn diễn
ra thường xuyên, cơ chế tập thể quyết định vẫn tồn tại phổ biến. Chính vì thế,
trong nhiều trường hợp, quyền hạn đã phân cấp không được sử dụng hết
hoặc bị lạm dụng.


•
Hai là, hệ thống kế toán – bộ phận cấu thành quan trọng của cơ chế
KSNB của các ngân hàng này vẫn đang ở trong quá trình chuyển đổi. Hoạt
động kinh doanh trong một số lĩnh vực đặc thù, các ngân hàng áp dụng một
hệ thống kế toán tương đối khác biệt so với các doanh nghiệp sản xuất. Tuy
nhiên, hệ thống chuẩn mực kế toán Việt Nam đã được ban hành chưa tính
đến những yếu tố đặc thù này và vẫn có sự khác biệt xa so với chuẩn mực kế
toán quốc tế. Hệ thống kế toán của các ngân hàng đã được hình thành tương
đối đầy đủ gồm: hệ thống chứng từ ban đầu, hệ thống sổ kế toán, hệ thống tài
khoản kế toán và hệ thống báo cáo kế toán. Chưc năng ghi nhận, tính toán,
kết chuyển của hệ thống kế toán đã được thực hiện tương đối tốt nhưng chức
năng tổng hợp và lập báo cáo các nghiệp vụ phát sinh gần như chưa được đề
cập. Mặc dù tổ chức hoạt động theo mô hình tổng công ty nhưng hệ thống kế
toán chưa lập được báo cáo các bộ phận và báo cáo tổng thể bằng cách sử
dụng phương pháp báo cáo hợp nhất. Vì lẽ đó, vai trò kiểm soát nội bộ của hệ
thống kế toán còn rất hạn chế.
•
Ba là, HTKSNB của các ngân hàng này mới chỉ chú trọng đến công tác
kiểm soát xử lý và kiểm soát bảo vệ tài sản mà chưa chú ý đến công tác kiểm
soát quản lý cũng như kiểm soát tổng quát. Nói cách khác, kiểm soát nội bộ
chưa làm tốt chức năng ngăn chặn và giám sát mà mới chỉ thực hiện chức
năng kiểm tra, phát hiện và xử lý các vấn đề đã phát sinh. Cơ chế kiểm soát

quá tập trung vào các cuộc kiểm tra, kiểm toán đột xuất, trong khi đáng ra cơ
chế kiểm soát thường xuyên cần được xây dựng và thực hiện.


Giải pháp

Với những nhược điểm còn tồn tại trong HTKSNB ở các ngân hàng nhà nước
như trên, chúng ta có thể có những giải pháp để hoàn thiện HTKSNB như sau:
•
Một là, sớm hoàn thiện môi trường kiểm soát nội bộ của các ngân hàng
thương mại nhà nước gắn với xu hướng vận động, phát triển tự nhiên theo
hình thức tập đoàn tài chính trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay. Cần sớm
chuyển đổi mô hình tổ chức của các ngân hàng thương mại nhà nước theo
mô hình công ty mẹ - công ty con, tang quyền tự chủ, tự quyết cho các chi
nhánh và các công ty trực thuộc để chúng hoạt động như một pháp nhân độc
lập. Giải quyết vấn đề này là điều kiện căn bản để xác lập các quan hệ đầu tư,
quản lý doanh thu – chi phí, kiểm soát… giữa Hội sở chính và các đơn vị
thành viên.


•
Hai là, tăng cường nhận thức về KSNB trong ngân hàng thương mại
nhà nước vơi tư cách là một tập đoàn tài chính. Vai trò của kiểm soát quản lý
trở nên cực kỳ quan trọng để có thể ngăn chặn và phát hiện những sai sót và
tiêu cực, đảm bảo an toàn trong hoạt động của ngân hàng.
•
Ba là, tăng cường ứng dụng tin học trong công tác quản trị điều hành,
đặc biệt là công tác quản lý tài chính, quản lý giao dịch và quản lý tài sản, tin
học hóa hoàn toàn hệ thống kế toán của các đơn vị thành viên để có khả năng
phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai sót phát sinh.

•
Bốn là, tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện mô hình tổ chức và chức năng
của Ban kiểm soát thuộc Hội đồng quản trị và Ban kiểm tra nội bộ thuộc Tổng
giám đốc đảm bảo sự phối hợp hài hòa, tránh chồng chéo để hạn chế tối đa
rủi ro kiểm soát. Về lâu dài, sau khi tiến hành cổ phần hóa, cần xây dựng Ban
kiểm soát độc lập với Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc, do Đại hội cổ đông
trực tiếp bầu ra để đảm bảo tính khách quan và hiệu quả của cơ chế giám sát.