7 cách cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng

7 cách cắt giảm chi
phí chuỗi cung ứng
Written by Ban biên tập

•
•

Wednesday, 02 November 2011 20:28
font size

•
•

Print

•

Email

Rate this item

(1 Vote)

•

1

•

2

•

3

•

4

•

5


Độ lớn và sự đa dạng của các hoạt động chuỗi cung ứng nghĩa là mỗi
cá nhân hoạt động kinh doanh để kiếm lợi nhuận cần phải hiểu “chi
phí phục vụ” đối với những loại khách hàng khác nhau,
những loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau mà công ty đang cung cấp
cho họ. Nếu thất bại trong việc xác định nhu cầu khách hàng một cách
đúng đắn, doanh nghiệp bạn sẽ đưa ra những dịch vụ với mức giá
sai. Nguy hiểm là khi khách hàng của bạn sẽ bỏ đi hoặc bạn sẽ bị phá
sản – hoặc, cả hai.

Doanh nghiệp bạn không cần thiết phải là một tập đoàn khổng lồ để tiết
kiệm những khoảng chi phí chuỗi cung ứng lớn. Chúng tôi giới thiệu 7


lĩnh vực dưới đây đưa ra những cơ hội cắt giảm chi phí quan trọng cho ở
mọi cỡ doanh nghiệp và mọi ngành công nghiệp.
Lợi nhuận của công ty bạn có thể tăng chóng mặt nếu bạn có thể đạt
được đủ mức tiết kiệm trong chi phí chuỗi cung ứng. Việc nổ lực để tăng

khoảng tiết kiệm từ 2 triệu đến 10 triệu đô la Mỹ là chuyện bình thường,
phụ thuộc vào độ lớn của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, để đạt mức tiết kiếm này, bạn phải biết cần phải xem xét
vấn đề ở đâu. Bài viết này sẽ thảo luận, có tổng cộng 7 khu vực liên tục
có những cơ hội để cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp ở
bất cứ độ lớn hay ngành công nghiệp nào. Vì 7 cơ hội này ứng dụng vào
hầu hết tất cả lĩnh vực trong quản trị chuỗi cung ứng, bạn có thể có cách
tiếp cận hệ thống để liên tục cải tiến. Điều này rất quan trọng và cho
phép mở rộng phạm vi kiểm soát chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đến
cả nhà cung cấp và khách hàng. Một cách tiếp cận hệ thống cũng rất
quan trọng vì những yêu cầu khác nhau mà người quản lý chuỗi cung
ứng cần phải nắm: số lượng lớn và số lượng nhỏ; những đơn hàng lớn,
nhỏ, những lần giao hàng thường xuyên/không thường xuyên, quản lý
nhiệt độ, vị trí thành phố, vùng nông thôn, và danh sách được liên tục
kéo dài.
Tuy nhiên, trước khi bạn nhìn và những mối cơ hội để tiết kiệm chi phí
cho chuỗi cung ứng, hãy xem xét việc này: Độ lớn và sự đa dạng của
các hoạt động chuỗi cung ứng nghĩa là mỗi cá nhân hoạt động kinh
doanh để kiếm lợi nhuận cần phải hiểu “chi phí phục vụ” đối với những
loại khách hàng khác nhau, những loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau
mà công ty đang cung cấp cho họ. Đây là 3 ví dụ cho thấy chi phí phục
vụ của chuỗi cung ứng khác nhau phụ thuộc vào loại kinh doanh:


Xi măng: vận chuyển vật liệu xây dựng đến công trường là một việc
phức tạp. Thông thường, thời gian vận chuyện cần chính xác, vì nhân
công và thiết bị đã được chuẩn bị sẵn vào thời gian nhất định để xử lý
vật liệu.
Siêu thị: khó khăn thường xảy ra không chỉ ở thời điểm giao hàng,
mà còn về tính năng của sản phẩm. Nhiều siêu thị thường chỉ đặt pallet

đối với mỗi sản phẩm.
Giao hàng tận nhà: phân phối thường phức tạp và tốn kém, không chỉ vì
kích cỡ đơn hàng và giá trị thường ít (và vì thế phần trăm chi phí phân
phối so với doanh số cao), nhưng cũng vì khách hàng thường xuyên
không có nhà. Điều này dẫn đến việc phải giao hàng nhiều lần và gây
nhiều tốn kém hơn.
Sự khác biệt được đề cập ở trên cho thấy, điều quan trọng là bạn
cần phải hiểu khách hàng của mình để có thể thiết lập những sản phẩm,
dịch vụ phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ với mức chi phí tốt nhất.
Nếu bạn thất bại trong việc xác định nhu cầu khách hàng một cách đúng
đắn, bạn sẽ đưa ra những dịch vụ với mức giá sai. Nguy hiểm là khi
khách hàng của bạn sẽ bỏ đi hoặc bạn sẽ bị phá sản – hoặc, cả hai.
Với một cách tiếp cận hệ thống và một sự thấu hiểu sâu về chi phí
phục vụ trong đầu, chúng ta hãy xem xét 7 lĩnh vực sẽ luôn luôn cho
bạn những cơ hội để cắt giảm chi phí dù doanh nghiệp bạn lớn hay nhỏ
1. Dịch vụ khách hàng
Cho họ điều họ thực sự muốn, không chỉ điều bạn nghĩ họ muốn
Những yêu cầu của khách hàng của bạn sẽ tạo ra chiến lược và cấu trúc
chuỗi cung ứng. Đây là một ứng dụng rõ ràng của các nguyên tắc


marketing: cung cấp cho khách hàng những thứ họ cần và tránh tăng chi
phí cho những thứ họ không thấy có giá trị. Mặc dù điều này nghe có vẻ
đơn giản, những ví dụ thực tế của doanh nghiệp có thể thấu hiểu từ đầu
đến cuối cũng khá nhiều. Đây là một số ví dụ:
Ví dụ 1: Một doanh nghiệp tiến hành chính sách giao hàng trong 1
ngày cho tất cả khách hàng của mình – dù mỗi khách hàng có cần điều
đó hay không. Doanh nghiệp hiện đang lãng phí cho nhà vận chuyển tốc
hành bởi việc “phục vụ quá mức” một số khách hàng của mình.
Ví dụ 2: “Vào ngày thứ 2 chúng tôi giao hàng phía Bắc, thứ 3 chúng

tôi giao đến phía Tây, thứ tư phía Đông, thứ năm phía Nam và thứ sáu
chúng tôi sẽ dành cho những đơn hàng khẩn cấp. Đơn vị phân phối nào
tuân thủ nguyên tắc này hoàn toàn không có bất cứ chính sách hoặc
nguyên tắc nào cả, và nó đã làm mất sự hài lòng của khách hàng chỉ vì
muốn giao hàng thuận tiện.
Ví dụ 3: Để giảm số khách hàng gọi điện đến để phàn nàn, một nhà
phân phối đã giao hàng miễn phí cho họ. Khoảng doanh thu mất đi cho
việc này khoảng 500,000 đôla Mỹ/năm. Cả nhà phân phối và những
người khách hàng của họ sẽ tốt hơn nếu nhà phân phối có thể loại bỏ
những phàn nàn bằng cách bảo đảm những vấn đề tương tự sẽ không
xảy ra lần nữa.
Điều quan trọng là hãy nhớ khi những khách hàng thấy giá trị trong
một mức độ dịch vụ nào đó, họ sẽ sẵn sàng trả tiền cho nó. Thật vậy, họ
sẽ vui vẻ trả khi nó có thể giúp họ trong công việc của mình. Hãy đảm
bảo toàn bộ tổ chức của bạn hiểu điều này để đạt được lợi ích.
2. Chiến lược chuỗi cung ứng


Mục tiêu nên định hướng chiến lược, và chiến lược nên định hướng
thực hành - chứ không phải ngược lại.
Một khi bạn có sự hiểu biết rõ ràng nhu cầu của khách hàng của
mình, bạn cần tiếp tục việc xác định chiến lược chuỗi cung ứng để đạt
được những mục tiêu kinh doanh trong khi duy trì những dịch vụ bạn
đã cam kết với khách hàng.
Nếu bạn đang tự hỏi liệu công ty của mình đã tiếp cận sai cách, thì
hãy hỏi bản thân nếu như bạn có gặp phải những vấn đề sau:
• Bạn hoàn toàn không có văn bản nào về chiến lược chuỗi cung ứng
hoặc chiến lược không được truyền thông rộng rãi.
• Nếu doanh nghiệp bạn nghĩ về “chuỗi cung ứng” chỉ liên quan đến 1
hoặc 2 phòng ban (ví dụ như mua hàng hoặc sản xuất) thay vì liên

quan đến toàn doanh nghiệp (bao gồm giao nhận, marketing, bán
hàng, nghiên cứu và phát triển, ...)
• Có sự liên quan lẫn nhau giữa sự bất mãn của khách hàng trong và
ngoài doanh nghiệp tới chi phí và dịch vụ
• Nhiều dự án chuỗi cung ứng được quản lý theo mô hình rất rời rạc
Một chiến lược chuỗi cung ứng là một sinh vật sống. Nó cần được
thay đổi để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty và nhu cầu khách
hàng, và nó cần phải linh hoạt để định hướng những quyết định chiến
thuật tối ưu nhất. Tuy nhiên, dù trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược
chuỗi cung ứng cũng cần phải rõ ràng và chi tiết. Nếu được như vậy, bạn
sẽ có thể quyết định ngay lập tức khi nào cần đưa ra những quyết định
nào bằng cách hỏi bản thân “liệu điều này có thích hợp với mục tiêu
chiến lược của mình không?”
Khi chiến lược đã được xác định rõ ràng và các chiến thuật cũng như
kế hoạch hoạt động phù hợp với những điều đó, bạn sẽ tránh khỏi việc


hao tốn chi phí vào những hoạt động không đóng góp cho mục tiêu của
mình.
3. Hoạch định kế hoạch sản xuất và bán hàng (S&OP)
Hãy xây dựng quy trình đúng trước rồi xác định hệ thống sau.
S&OP là quy trình chia sẻ thông tin và mang nhân sự gần nhau hơn
trong một kế hoạch rõ ràng được thiết lập giữa các phòng chức năng.
Nhân viên thường nhầm S&OP với những công cụ phức tạp và đắt tiền,
nhưng quy trình phải được thiết lập trước, chứ không phải hệ thống. Nếu
bạn chưa nghĩ về quy trình của mình thông suốt thì ngay cả những phần
mềm đắt tiền nhất thế giới cũng không hiệu quả.
S&OP là một khái niệm rõ ràng nhưng không phải đơn giản để thực
hiện. Những dấu hiệu cho thấy bạn có thể gặp vấn đề với quy trình
S&OP của mình bao gồm:

• Mức độ hàng tồn kho quá hạn cao
• Kế hoạch cung cầu và kế hoạch sản xuất thường xuyên thay đổi
• Số lượng SKUs liên tục tăng
• Mức độ chính xác của dự báo thấp - hoặc không thể đưa ra dự báo
Cải tiến tình hình có thể rất đơn giản. Đối với một nhà phân phối phụ
tùng xe hơi, một sự thay đổi nhỏ trong cách đưa ra dự báo lại là một
bước cải tiến lớn, thậm chí họ vẫn sử dụng bảng tính để dự báo nhu
cầu cho hơn 20,000 SKU của mình.
Đối với những doanh nghiệp khác, giải pháp có thể phức tạp hơn,
bắt đầu bằng việc phát triển việc hoạch định dài hạn, phân loại sản
phảm theo doanh số và thiết lập “hàng rào” thời gian cho sản xuất (hạn
chót để quyết định liệu dự đoán về doanh số có thể thay đổi không hoặc
nếu kế hoạch mua hàng và sản xuất không thể bị thay đổi).


Những lợi ích về chi phí nào có thể đạt được nếu bạn xây dựng thành
công quy trình S&OP? Lợi ích bao gồm việc cải tiến vòng luân chuyển
hàng hóa, giảm bớt những rủi ro và chi phí bất ngờ, và, dĩ nhiên, tăng
doanh số và lợi nhuận.
4. Thiết kế hệ thống chuỗi cung ứng
Giữ chi phí thấp và mức độ tin cậy cao bằng cách thiết kế hệ thống
để giảm việc di chuyển sản phẩm.
Hãy nghĩ về hình dáng của chuỗi cung ứng của mình bằng cách hình
dung chuỗi cung ứng với 2 đầu: nhà cung cấp và khách hàng. Khách
hàng và dịch vụ bạn cung cấp cho họ ở 1 đầu và địa điểm của nhà cung
cấp ở đầu kia để hình dung bạn nên xây kho để phục vụ cho khách hàng
của mình. Hệ thống càng không chắc chắn - ví dụ, vì nhà cung cấp ở xa càng nhiều hàng càng phải được lưu kho để đảm bảo việc cung cấp
được liên tục.
Nhưng đó lại chính là điều bạn muốn tránh, vì một trong những điều
kiện quan trọng của 1 hệ thống phân phối hiệu quả và tiết kiệm là giảm

việc xử lý sản phẩm. Mỗi lần “xử lý” sản phẩm từ địa điểm cung cấp đến
tay khách hàng đều làm tăng chi phí, tăng rủi ro sai sót và hư hỏng. Thiết
kế hệ thống không đầy đủ có thể dẫn đến việc phát triển quá nhiều địa
điểm lưu kho và không tận dụng hết khả năng của các trung tâm phân
phối. Kết quả là chi phí phân phối cao và dịch vụ khách hàng kém.
Phương pháp để đạt được thiết kế tối ưu giúp giảm số lần xử lý hàng
hóa trong khi vẫn đảm bảo mức độ dịch vụ đã cam kết có thể được tóm
tắt như sau:
1.Thiết lập những gói dịch vụ khách hàng (nút thắt đầu tiên)
a. Vị trí khách hàng và thời gian cần thiết


b. Mức đòi hỏi dịch vụ
2. Thiết lập điểm cung cấp/ thời gian cần thiết (nút thắt cuối cùng)
3. Xác định khả năng của hệ thống hiện tại
a. Chi phí vật dụng
b. Chi phí tồn kho
c. Chi phí vận chuyển (đến và đi)
d. Mức độ dịch vụ
4. Kiểm tra và xem xét các lựa chọn cho hệ thống có chi phí thấp nhất.
5. Xem xét việc thay đổi hệ thống, nếu lợi ích mang lại đủ lớn
Để có thể xem xét lại hệ thống chuỗi cung ứng đòi hỏi phần mềm mô
phỏng hệ thống và những phân tích cẩn thận. Công cụ phân tích phù
hợp sẽ giúp bạn xem xét nhiều lựa chọn về chi phí và dịch vụ hơn để
đảm bảo hệ thống tối ưu và nhưng thay đổi về nhu cầu, chi phí nguyên
vật liệu, hoặc thay đổi về gói dịch vụ khách hàng đã được xem xét trong
quá trình tính toán.
5. Thuê ngoài gia công
Cả 2 bên đều có thể có ích từ mối quan hệ đối tác vững chắc và linh
hoạt.

Khoảng 85% các doanh nghiệp thuê ngoài một số phần trong hoạt
động chuỗi cung ứng của mình. 2 phần chính thường được thuê ngoài là
nhà kho và vận chuyển. Một lý do cơ bản cho điều này là người quản lý tin
rằng doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí bằng cách thuê ngoài. Nhưng
điều này không phải lúc nào cũng đúng, vì doanh nghiệp chỉ tiết kiệm
được chi phí khi nhà cung cấp dịch vụ có kỹ năng và kinh nghiệm nhiều
hơn.
Ngoài việc tiết kiệm chi phí, một số lý do khác bao gồm:


-

Dịch vụ được thuê ngoài không phải là hoạt động chính và chi phối
sự tập trung của toàn doanh nghiệp với hoạt động cốt lõi của mình.

-

Việc kinh doanh đang mở rộng nhanh chóng và việc thuê ngoài là
phương pháp hiệu quả và nhanh chóng để tiếp cận được nhiều không
gian, công nghệ và những nguồn lực khác.

-

Việc kinh doanh đòi hỏi mức độ linh hoạt lớn trong nguồn lực và cấu
trúc chi phí.

-

Việc kinh doanh cần tiếp cận những kỹ năng chuyên môn, trang thiết
bị hoặc công nghệ mà không muốn phải đầu tư những tài sản này.

Yếu tố quan trọng nhất cần phải thực hiện tốt là chi tiết dịch vụ bao

gồm các yếu tố như tần suất và khối lượng của những đơn hàng và
những điều kiện cụ thể như đóng gói, di chuyển và quản lý nhiệt độ,...
Bước đầu tiêu để xây dựng đặc tính sản phẩm cần phải đủ rõ ràng để
tránh phần lớn các vấn đề về gia công như chi phí cao hơn mong đợi,
mức độ dịch vụ kém, hoặc những mong đợi không giống nhau.
Một mối quan hệ với bên thuê ngoài thành công là quan hệ mà cả 2
bên đều đạt được những gì mình muốn thông qua sự hợp tác linh hoạt.
Là khách hàng, bạn có dịch vụ ổn định với mức chi phí trong kế hoạch
(và khả năng có lợi về chi phí so với quyết định không thuê ngoài) và nhà
cung cấp dịch vụ có thể đạt được biên độ lợi nhuận mong đợi
6. Tối ưu hóa tài sản
Đạt được năng suất cao hơn với số tài sản ít hơn.
Nguyên tắc cơ bản, càng nhiều tài sản được dùng trong chu kỳ 24
tiếng càng tốt. Tài sản không được sử dụng tối ưu, như đội xe, nhà
xưởng, hoặc tồn kho nghĩa là lợi nhuận trên đầu tư kém và đầu tư không
hiệu quả.


-

Thay vì giao hàng vào buổi sáng sớm và để đội xe đứng yên cả ngày,

một số hiệu bánh sử dụng ít xe hơn và sắp xếp việc giao hàng thành
nhiều lần trong ngày. Siêu thị được giao hàng nhiều lần trong ngày, việc
kinh doanh thực phẩm có thể nhận giao hàng trễ và một vài khách hàng
sẵn sàng lựa chọn việc giao hàng vào buổi tối.
-

Một nhà bán lẻ lớn thuê ngoài đội giao hàng để giao hàng từ trung tâm

phân phối đến các cửa hàng của họ. Cấu trúc chi phí ban đầu là giá/mỗi
xe giao hàng, mức chi phí như nhau bất kể xe có chở đầy hàng không.
Điều này không khuyến khích công ty vận chuyển tối ưu hóa đội xe của
mình. Bây giờ, mức phí được tính theo pallet, tính hiệu quả của đội xe
tăng và chi phí cho nhà bán lẻ được giảm xuống.
Một doanh nghiệp sản xuất nước uống rất lớn vào mùa cao điểm
ngày Giáng Sinh. Nếu đảm bảo đủ diện tích lưu kho cho khoảng thời
gian cao điểm này nghĩa là hệ thống có mức tối ưu diện tích rất thấp vào
khoảng thời gian khác của năm. Do đó, trong khoảng thời gian trước
Giáng Sinh, doanh nghiệp đã thuê thêm kho và chỉ phải trả chi phí cho
vài tháng thay vì cả năm.
7. Đo lường hiệu quả hoạt động
Đo lường nhưng số liệu quan trọng để quản lý và cải tiến chúng.
Điều thật sự quan trọng tới việc kinh doanh chính là mục tiêu tối ưu
của chuỗi cung ứng. Đó chính là điều cần phải quản lý thường xuyên và
đồng bộ để doanh nghiệp có thể đưa ra những mục tiêu thực tế cho việc
cải tiến. Sau đó, bạn có thể chọn những thước đo KPIs phù hợp giúp bạn
đo lường hoạt động so với mục tiêu đề ra. Đồng thời, doanh nghiệp có
thể kết hợp điều đó vào văn hóa doanh nghiệp, để giúp doanh nghiệp
hoàn thành mục tiêu của mình.


Những tổ chức khác nhau có thể có những KPIs khác nhau. Những
KPIs tốt cho doanh nghiệp này chưa chắc có ích cho doanh nghiệp
khác, vì thế không nên áp dụng toàn bộ những KPIs được sử dụng của
doanh nghiệp khác. Hãy trải qua giao đoạn thiết lập mục tiêu của riêng
mình và sau đó xác định những KPIs giúp doanh nghiệp đo lường được
những hoạt động cần thiết.

Bạn sẽ biết được mình có những KPIs tốt cho chuỗi cung ứng khi:
-

KPIs được nhìn nhận là cần thiết và phù hợp trong cả doanh nghiệp

-

KPIs được theo dõi và hiểu giống nhau giữa các phòng ban

-

KPIs được sử dụng để khuyến khích việc cải tiến hoạt động

-

Và cuối cùng, hoạt động của chuỗi cung ứng được cải tiến
Hoạt động chuỗi cung ứng được cải tiến nghĩa là doanh nghiệp có

được lợi nhuận trên đầu tư nhiều hơn. Điều này cũng đạt được khi
doanh nghiệp đảm bảo hoạt động như trước đây nhưng với mức chi phí
thấp hơn.
Vài nguyên tắc cơ bản vẫn hữu ích
Theo kinh nghiệm của tác giả, khi doanh nghiệp tập trung vào 7 lĩnh
vực này trong quản trị chuỗi cung ứng, doanh nghiệp sẽ nhận ra được
những cách cắt giảm chi phí rất quan trọng. Không phải trong doanh
nghiệp của bạn, tất cả đều gặp vấn đề cần “sửa”. Tuy nhiên, hầu hết tất
cả doanh nghiệp đều cần đầu tư thời gian vào tối thiểu 2 hoặc 3 yếu tố.
Bất kể doanh nghiệp tập trung vào yếu tố nào, hầu hết các nguyên tắc cơ
bản trong việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả vẫn áp dụng được: thấu
hiểu nhu cầu khách hàng, xác định đúng mục tiêu và chiến lược của

doanh nghiệp, tiến hành dựa trên chiến lược và đo lường kết quả để
doanh nghiệp có thể liên tục cải tiến toàn bộ quy trình.


Trích với sự cho phép từ sách Bí mật chuỗi cung ứng: sách hướng dẫn
hàng đầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm hàng triệu đô, của Rob O’Byrne.
Rob O’Byrne là sáng lập và là ông chủ công ty tư vấn Logistics
Bureau, văm phòng tại Sydney, Australia. Kinh nghiệm của ông bao gồm
giám sát 1.300 dự án chuỗi cung ứng trên 20 quốc gia trong vòng 15 năm
qua. Ông cũng là một thành viên của các nhà quản trị chuỗi cung ứng
chuyên nghiệp của Mỹ - CSCMP.