Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối ở công ty cổ phần prime đại lộc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (829.43 KB, 58 trang )
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
Lời Cảm Ơn
Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Prime Đại
Lộc, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của
các anh chị trong phòng kinh doanh đã tạo điều kiện thuận
lợi trong suốt thời gian thực tập để em hoàn thành báo cáo
tốt nghiệp.
Để có được kết quả này, em xin đặc biệt gửi lời cảm ơn
chân thành nhất tới cô giáo hướng dẫn Th.S Trần Hà Uyên
Thi đã quan tâm giúp đỡ, vạch kế hoạch hướng dẫn em
hoàn thành báo cáo tốt nghiệp đạt kết quả tốt đẹp với đề
tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ
chức và quản lý kênh phân phối của Công ty cổ phần Prime
Đại Lộc”.
Với điều kiên thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm
còn hạn chế của một sinh viên thức tập nên báo cáo không
thể tránh khỏi sai sót, những đánh giá phiến diện. Em rất
mong nhận được sự chỉ bảo,đóng góp ý kiến của thầy cô
giáo và các anh chị trong phòng king doanh Công ty để em
có điều kiện bổ sung, nâng cao kiến thức của mình, phục vụ
tốt hơn trong công tác thực tế sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Huế,
ngày 28 tháng 11 năm 2014
Sin
h viên thực tập
Trần
Thị Như Thắm
SVTH: Trần Thị Như Thắm
i
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
MỤC LỤC
Lời Cảm Ơn............................................................................................................i
MỤC LỤC.............................................................................................................ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ.........................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU......................................................................vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ........................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................2
5. Kết cấu chuyên đề.............................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI........................................4
TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................................4
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN...........................................................................................4
1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối......................................................................4
1.1.1.1 Khái niệm..................................................................................................4
1.1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối.................................................5
1.1.1.3 Các dạng kênh phân phối..........................................................................6
1.1.1.4 Trung gian phân phối.................................................................................9
SVTH: Trần Thị Như Thắm
ii
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
1.1.2 Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối............................................10
1.1.2.1 Quyết định lựa chọn thiết kế kênh phân phối..........................................10
1.1.2.2 Quyết định tìm kiếm các thành viên........................................................11
1.1.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối.......................................................12
1.1.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh.........................................................14
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN.....................................................................................15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC.................................16
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME................16
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Prime Đại Lộc........16
2.1.1.1 Lịch sử hình thành...................................................................................16
2.1.1.2 Quá trình phát triển..................................................................................18
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ..................................................................................18
2.1.2.1 Chức năng................................................................................................18
2.1.2.2 Nhiệm vụ.................................................................................................19
2.1.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc..............20
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh....................................................................23
2.2.1.1 Cấu trúc kênh...........................................................................................24
2.2.1.2 Hệ thống phân phối của công ty..............................................................24
2.2.1.3 Tình hình tiêu thụ qua các dạng phân phối tại doanh nghiệp..................26
2.2.2 Đặc điểm của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối....................26
2.2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối...........................................................29
2.2.3.1 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh......................................29
2.2.3.2 Các chính sách kích thích, hỗ trợ thành viên trong kênh phân phối........31
2.2.3.3 Hoạt động phân phối sản phẩm vật chất..................................................34
SVTH: Trần Thị Như Thắm
iii
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
2.2.3.4 Đánh giá các hoạt động kênh phân phối..................................................35
2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN PRIME.....................................................................................................36
2.4 ĐÁNH GIÁ VÀ NHẬN XÉT CHUNG........................................................38
2.4.1 Đánh giá......................................................................................................38
2.4.1.1 Ưu điểm...................................................................................................38
2.4.1.2 Hạn chế....................................................................................................38
2.4.2 Nhận xét......................................................................................................39
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY CỔ PHẦN
PRIME ĐẠI LỘC................................................................................................39
3.1 ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC TRONG
THỜI GIAN TỚI.................................................................................................39
3.1.1 Ngắn hạn.....................................................................................................39
3.1.2 Dài hạn........................................................................................................40
3.2 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC...............40
3.2.1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường.................................................40
3.2.2 Củng cố mối quan hệ với kênh phân phối hiện tại.....................................41
3.2.3 Mở rộng kênh phân phối............................................................................42
3.2.4 Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại......................................43
3.2.4.1 Về quảng cáo...........................................................................................43
3.2.4.2 Về xúc tiến bán hàng...............................................................................44
3.2.4.3 Về quan hệ công chúng...........................................................................44
3.2.4.4 Về marketing trực tiếp.............................................................................44
3.2.4.5 Về chào bán hàng trực tiếp cá nhân ........................................................45
SVTH: Trần Thị Như Thắm
iv
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
3.2.5 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối....................45
3.2.5.1 Đổi mới cơ chế tuyển chọn thành viên kênh phân phối..........................45
3.2.5.2 Tăng cường hỗ trợ thành viên kênh phân phối........................................46
3.2.6 Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên quản lý kênh...................................47
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...........................................................47
1. Kết luận...........................................................................................................47
2. Kiến nghị.........................................................................................................48
2.1 Với tập đoàn Prime........................................................................................48
2.2 Đối với doanh nghiệp....................................................................................48
2.3 Kiến nghị với nhà nước và hiệp hội gốm sứ Việt Nam.................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................29
SVTH: Trần Thị Như Thắm
v
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức...................................................................................20
Sơ đồ 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc. .22
Sơ đồ 2.3 Cấu trúc kênh phân phối tại Công ty...................................................24
Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối trên thị trường cả nước......................................25
Biểu đồ 2.1: Tình hình tiêu thụ theo loại thành phẩm.........................................26
SVTH: Trần Thị Như Thắm
vi
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2011- 2013....................23
Bảng 2.2 Tình hình tiêu thụ theo dòng sản phẩm................................................26
Bảng 2.3: Báo cáo lợi nhuận năm 2013 của các nhà phân phối..........................27
Bảng 2.4 Chiết khấu doanh số tháng...................................................................29
Bảng 2.5: Bảng chiết khấu thanh toán tiền hàng nhanh tháng 9 năm 2013 của
Công ty cổ phần Prime........................................................................................31
Bảng 2.6: Danh mục kiểm kê hàng hóa...............................................................34
SVTH: Trần Thị Như Thắm
vii
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh
nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các
công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm
bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng.
Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi
cách để quản lý tốt hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh
phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hóa tới tay người tiêu dùng
sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thỏa mãn lợi ích của các thành viên trong
kênh phân phối tốt nhất.
Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực gạch
ốp lát. Với hơn 7 năm hoạt động đã nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức và đã có
những thành công nhất định, khẳng định là một trong những công ty hàng đầu trong
lĩnh vực gạch ốp lát. Tuy nhiên vẫn còn có rất nhiều khó khăn cũng như thách thức
phía trước. Do đó việc đánh giá bản thân để biết được điểm mạnh, điểm yếu đồng thời
nắm những cơ hội là điều hết sức quan trọng. Xuất phát từ những thực tế khách quan
đó, công ty cần nâng cao hiệu quả cạnh tranh của mình để có thể tạo được chỗ đứng
trên thị trường trong nước cũng như thị trường xuất khẩu. Để làm được điều này ngoài
các biện pháp kinh doanh khác nhau như cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm,
tuyên truyền…thì việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối là một trong những
chiến lược cạnh tranh hữu hiệu. Ngay từ khi thành lập công ty đã xác định được vai trò
quan trọng của việc phát triển một hệ thống kênh phân phối hợp lý, rộng khắp nhằm
xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối. Chính vì vậy
sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh và thành phố trong cả nước và còn
xuất khẩu sang một số nước như: Lào, Campuchia, Philippin…Công ty đã xây dựng
được một kênh phân phối rộng khắp hoạt động hiệu quả với nhiều đại lý lớn và hàng
trăm cửa hàng đang bán sản phẩm của công ty.
Tuy nhiên công ty đã xác định rằng vẫn còn rất nhiều khó khăn thách thức để có
thể xây dựng cho mình một kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa nhằm đem lại
lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Đặc biệt
SVTH: Trần Thị Như Thắm
1
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
công ty cần có những chiến lược để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối
đưa sản phẩm đến những thị trường xa hơn, tiềm năng hơn. Trong thời gian thực tập
tốt nghiệp tại công ty cổ phần Prime Đại Lộc em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối ở Công ty cổ
phần Prime Đại Lộc” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến công tác quản lý của kênh
phân phối
- Đánh giá thực trạng công tác tổ chức và quản lý của Công ty
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý
kênh phân phối ở Công ty cổ phần Prime Đại Lộc
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối ở Công ty cổ phần
Prime Đại Lộc.
- Phạm vi nội dung: chuyên đề tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ sản
phẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh
phân phối sản phẩm gạch men của Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc.
- Phạm vi không gian: Thị trường Miền Bắc, thị trường Miền Trung và thị trường
Miền Nam.
- Phạm vi thời gian: nghiên cứu được tiến hành trong thời gian thực tập từ 7/4
-28/6/2014
Số liệu thứ cấp: doanh thu, chi phí, nguồn lao động…..trong thời gian từ 20112013
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu: chuyên đề sử dụng những kiến thức đã tích lũy trong
suốt quá trình học tập với những quan sát, thu thập trong thực tế, kết hợp giữa việc
tổng hợp sách báo, tài liệu với việc đi sâu vào phân tích thực tiễn. Bên cạnh đó còn sử
dụng các phương pháp như: dự báo, thống kê (excel), điều tra tại bàn.
- Nguồn số liệu: thu thập dữ liệu thứ cấp từ nội bộ công ty và thông tin trên mạng
Internet
SVTH: Trần Thị Như Thắm
2
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
5. Kết cấu chuyên đề
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về kênh phân phối trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối ở công ty cổ
phần Prime Đại Lộc
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản
lý kênh phân phối ở công ty cổ phần Prime Đại Lộc
Phần III: Kết luận và kiến nghị
SVTH: Trần Thị Như Thắm
3
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối
1.1.1.1 Khái niệm
Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài người, con người đã biết đem những
sản phẩm do mình chế tạo đổi lấy những thứ khác cần thiết cho cuộc sống. Lúc đầu chỉ
đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất phát triển của cải tạo ra ngày càng
nhiều làm xuất hiện những trung gian trong quá trình trao đổi, nhiệm vụ chính của họ
là mua hàng hóa từ những người cung cấp và bán cho những người có nhu cầu. Kết
quả hình thành nên những kênh phân phối.
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được
vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên
hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.
• Dưới góc độ vĩ mô: “Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hàng
hóa, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng”.
• Dưới góc độ người tiêu dùng “Kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng
hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá
cả hợp lý”.
• Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực
then chốt ở bên ngoài doanh nghiêp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng
được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các
nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…
Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều công ty độc lập chuyên về phân phối
và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt
các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”
(Theo nhà kinh tế học Corey).
• Dưới góc độ của người sản xuất “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên
ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối để đạt
được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp thị trường”.
SVTH: Trần Thị Như Thắm
4
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham
gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Như vậy có thể nhận thấy rừng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán
thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh
phân phối người sản xuấy có thể sử dụng các kênh phân phối đã có và thiết lập các
kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên
tham gia kênh.
1.1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
a. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối,
trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu,
khắc phục những ngăn cách về thời gian, không quan và quyền sở hữu hàng hóa và
dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng.
Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để
nâng cao hiệu quả quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để nâng cao hiệu
quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh đáp ứng được sự phát triển
của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu
Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:
• Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng.
• Tiết kiệm chi phí giao dịch
• Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng.
b. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ sản xuất đến tay
người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác
biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử
dụng các hàng hóa và dịch vụ. Tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện những
chức năng chủ yếu sau:
• Nghiên cứu thị trường: nhằm thu nhập thông tin cần thiết để lập chiến lược
phân phối.
• Xúc tiến khuyến trương: soạn thảo và truyền những thông tin về hàng hóa.
• Thương lượng: để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác
SVTH: Trần Thị Như Thắm
5
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
• Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.
• Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dụng và duy trì mối liên hệ với những người
mua tiềm năng.
• Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người
mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất.
• Tài trợ: cơ chế tài chính giúp cho các thành viên trong kênh thanh toán
• San sẻ rủi ro: liên quan đến quá trình phân phối.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của
kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hóa và phân công lao
động
1.1.1.3 Các dạng kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được biểu thị bằng các trung gian của nó. Các trung
gian sẽ được thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến gần người
tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người
tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh. Do đặc điểm khác nhau của sản
phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau.
-Kênh phân phối trực tiếp:
Nhà sản xuất
Người tiêu dùng
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản
phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối. Hình
thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt
hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp. Ưu điểm của
mạng lưới này là đẩy nhanh tốc độ lưu thông của sản phẩm, nâng cao được sự chủ
động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao.
Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn gốc và nguồn nhân lực
của công ty bị phân tán, cần xây dựng thêm các hạ tầng cơ sở để bán sản phẩm.
- Kênh phân phối cấp một:
Người sản xuất
SVTH: Trần Thị Như Thắm
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
6
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
Với hình thức bán hàng này thì người sản xuất bán hàng hóa của mình cho người
tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bán lẻ. Hình thức này được áp dụng
trong trường hợp phân phối các mặy hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt,
nước giải khát...Ưu điểm của lọai hình này là giải phóng được chức năng lưu thông,
nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực sản xuất.
- Kênh phân phối truyền thống (cấp hai):
Người
bán buôn
(sỉ)
Người
sản xuất
Người
bán lẻ
Người tiêu
dùng
Loại kênh này có sự dịch chuyển hai loại trên, nó còn có thể có các trung gian
khác tham gia. Đây là hình thức phân phối được áp dụng rộng rãi cho các xí nghiệp
sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Kênh phân phối
này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất và trung gian nâng cao
khả năng chuyên môn hóa. Do đó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên nó bị hạn chế và trải qua nhiều trung gian nên nguy cơ tăng giá cao, việc
quản lý và điều hành các trung gian là điều khó khăn và phức tạp đòi hỏi các nhà
doanh nghiệp phải có trình độ và kinh nghiệm
- Kênh phân phối dọc:
Người bán lẻ
Người bán buôn
Khách hàng
Nhà sản xuất
Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:
+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh
doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và
tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian
thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Mặt khác, quyết định mua thì phức
tạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phối
hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing.
SVTH: Trần Thị Như Thắm
7
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
+ Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất,
môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trung
gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn.
Hệ thống Marketing chiều dọc VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai
đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp
đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành
viên khác. Về mặt thực chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền
thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả.
Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một
cách chặt chẽ với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản ký phân biệt với
kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở
cấu trúc kênh.
- Kênh phân phối ngang:
Người sản xuất
Người bán sỉ A
Người bán lẻ
x
Khách hàng
Người sản xuất
Người bán sỉ B
Người bán lẻ
x
Khách hàng
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử
thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác
năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra.
Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Các công ty có
thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng.
-Kênh phân phối đa kênh:
Nhà sản
xuất
Bán lẻ
Bán buôn
SVTH: Trần Thị Như Thắm
Khách
hàng
Bán lẻ
8
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
- Doanh nghiệp có thể sử dụng 2 hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm
khách hàng, đối với các hàng tiêu dùng thường áp dụng kênh phân phối này dễ đi vào
mọi ngõ ngách, từng vùng cụ thể, tuy nhiên kênh phân phối này dễ gây trường hợp các
kênh tranh giành 1 khách hàng.
1.1.1.4 Trung gian phân phối
- Trung gian bán sỉ:
+ Khái niệm: Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên qua đến việc bán sản phẩm hay
dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nó
không bao gồm những người sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiên tham gia vào
quá trình sản xuất và cũng không bao gồm những người bán lẻ.
+ Các hình thức bán sỉ: Người bán sỉ thương mại: là những doanh nghiệp thương
mại độc lập mua quyền sở hữu hàng hóa mà họ kinh doanh. Những người môi giới và
đại lý: khác với những người bán sỉ thương mại ở chỗ họ không sở hữu hàng hóa và
chỉ thực hiện một số ít chức năng. Họ thường chuyên môn hóa theo loại hàng hóa hay
loại khách hàng, và thực hiện chức năng chủ yếu là tạo điều kiện thuận lợi cho việc
mua bán và hưởng một tỷ lệ phần trăm tiền hoa hồng trong giá bán. Chi nhánh và văn
phòng của người sản xuất và người bán lẻ: là người bán hay người mua tự xúc tiến các
hoạt động mua bán chứ không thông qua người bán sỉ độc lập. Những người bán sỉ
khác: ngoài các hình thức trên còn có một số hình thức bán sỉ chuyên doanh như
những cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn để chuyên chở đến các cơ sở chế
biến, những đại lý đầu mối xăng dầu bán và giao hàng đến từng cây xăng, những công
ty bán sỉ đấu giá những lô hàng lớn.
- Trung gian bán lẻ:
+ Khái niệm: Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên qua đến việc bán sản phẩm
hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá
nhân.Mọi tổ chức làm công việc bán hàng ngày, dù là người sản xuất, người bán sỉ hay
người bán lẻ đều làm công việc bán lẻ bất kể sản phẩm hay dịch vụ đó được bán như
thế nào?hay chúng bán ở đâu?
+ Các hình thức bán lẻ: Cửa hàng bán lẻ: Bao gồm các đơn vị kinh doanh như
cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa tổng hợp, siêu thị, cửa hàng hạ giá, cửa
hàng bán giá thấp, phòng trưng bày catalogue. Bán lẻ không qua cửa hàng: bao gồm
SVTH: Trần Thị Như Thắm
9
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
bán trực tiếp, marketing trực tiếp, bán hàng tự động, dịch vụ mua hàng. Các tổ chức
bán lẻ: ngoài các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu độc lập, còn có các tổ chức bán
lẻ như mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ...
1.1.2 Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối
1.1.2.1 Quyết định lựa chọn thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ
thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị
trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực
hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính
sách giá, chính sách xúc tiến.
Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ
lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến
hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao
gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn.
Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm
và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự.
Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kế kênh khi:
• Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thống kênh phân phối hiện tại không đủ khả
năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này.
• Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi
môi trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
• Khởi sự một hoạt động mới (thành lập một công ty)
• Có sự thay đổi từ các trung gian (bổ sung thêm trung gian mới hoặc loại bớt
một số trung gian cũ)
• Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty
Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: các công ty phải xác định rõ các mục
tiêu định lượng cũng như định tính (các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí
cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân). Một
khi mục tiêu đã xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã đề ra và
mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh.
SVTH: Trần Thị Như Thắm
10
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải
đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế.
Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh
như vận chuyển hàng hóa, tổ chức kho trung gian, thu nhập thông tin, các hoạt động
khuyến trương. Trên cơ sở sẽ cụ thể hóa và phân công việc cho từng thành viên.
Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của bước này
là xác định cho được kích thước của kênh (chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh).
Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh
dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào. Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp
của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định.
Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác họa
cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh
hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất.
Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đã lựa chọn được kênh phân
phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu
quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận.
1.1.2.2 Quyết định tìm kiếm các thành viên
a. Lựa chọn các thành viên của kênh
Việc lựa chọn các thành viên của kênh thường căn cứ vào việc kênh đã được
thiết kế như thế nào.Ví dụ nếu kênh được thiết kế chú trọng khâu phân phối có cường
độ cao ở nhiều mức độ khác nhau, thì các trung gian thường được tuyển chọn chỉ trong
phạm vi nhất định. Ngược lại nếu thiết kế kênh chú trọng kiểu phương pháp chọn lọc
thì các thành viên tương lai có thể được xem xét cẩn thận và quyết định lựa chọn càng
trở nên quan trọng hơn. Qúa trình lựa chọn các thành viên của kênh thường bao gồm
ba bước cơ bản sau:
+ Thâm niên trong nghề
+ Chủng loại hàng hoá
+ Kết quả kinh doanh
+ Khả năng phát triển
SVTH: Trần Thị Như Thắm
11
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
+ Khả năng, hợp tác, uy tín
b. Huấn luyện thành viên của kênh phân phối
Nhà phân phối đóng vai trò rất quan trọng, họ thay mặt công ty đưa sản phẩm,
hình ảnh của công ty đến công chúng, người tiêu dùng. Vì vậy khi huấn luyện thành
viên của kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau:
+ Cung cấp thông tin của sản phẩm
+ Sử dụng, bảo quản và trưng bày sản phẩm
+ Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế họach
c. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Để các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm,
thì người quản lý kênh của doanh nghiệp phải giả quyết định các vấn đề cơ bản sau:
+Quan hệ hợp tác, tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của các thành viên
trong kênh .
+ Quan hệ cộng tác, trên cơ sở những nhu cầu và những vướng mắc đố đưa ra sự
trợ giúp các thành viên trong kênh.
+ Lập kế hoạch phân phối một cách khoa học và hiệu quả.
1.1.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh là cần thiết và
thường xuyên hoặc định kỳ bởi vì hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh
sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của kênh. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh
doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề cơ bản va quan trọng sau:
- Doanh số đạt được: Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó đánh giá khả năng
hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh trong thực tế. Khi kiểm tra hoạt động
bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa: lượng bán của nhà sản xuất cho
thành viên kênh và lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà thành viên kênh
thực hiện cho các khách hàng của họ. Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán
theo ba mức độ so sánh sau: Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng
bán hàng trong lịch sử. So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của
tất cả các thành viên trong kênh. Lượng bán của từng thành viên trong kênh so với các
chỉ tiêu đã xác định trước (nếu các chỉ tiêu đã được ấn định)
SVTH: Trần Thị Như Thắm
12
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
- Kế hoạch dự trữ: Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phân phối vật
chất, nó ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp luôn mong
muốn dự trữ đủ lượng hàng để cung cấp cho khách hàng và như vậy công việc kinh
doanh sẽ kém hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ quá nhiều. Quyết định dự trữ hàng
hóa đòi hỏi phải biết khi nào phải đặt thêm hàng và đặt bao nhiêu. Số lượng đặt hàng
càng lớn thì số lượng đặt hàng càng ít. Doanh nghiệp cần cân đối giữu chi phí xử lý
đơn hàng và chi phí dự trữ hàng. Chi phí xử lý đơn hàng cần được so sánh với chi phí
dự trữ.Mức dự trữ bình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao. Chi phí này bao
gồm: chi phí lưu kho, phí vốn thuế bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình. Việc cung
ứng theo yêu cầu đối với khách hàng là chủ động hơn trong đó có phần sản xuất liên
tục và phần dự trữ khi có đơn hàng về.
- Thời gian giao hàng: Đây là khâu trung gian thể hiện sự thích ứng nhanh và
kịp thời đến với khách hàng. Phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của
khách hàng. Chu kỳ này bao gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng,
đăng ký đơn hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và lập kế
hoạch tiến độ sản xuất, gởi hàng hóa và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh toán.Chu kỳ
này càng dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp càng
thấp. Lượng đặt hàng mới tối ưu có thể xác định bằng cách xem xét tổng chi phí xử lý
đơn hàng và chi phí lưu kho ở mỗi mức độ đặt hàng khác nhau.
- Các khả năng của lực lượng bán hàng: Kết quả hoạt động bán hàng tổng thể
của các thành viên kênh thể hiện ở khả năng bán hàng của họ. Do đó nhiều nhà sản
xuất cho rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một
cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng. Những đánh giá, xếp
hạng cá nhân này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán
hàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán của các thành viên kênh. Đánh giá này cũng
có thể được sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh.
- Thái độ của thành viên kênh: Việc đánh giá thái độ của các thành viên kênh
thường được thực hiện qua việc kiểm tra kênh và hội đồng tư vấn của nhà phân phối.
Bên cạnh đó người quản lý kênh có thể sử dụng các thông tin phản hồi từ lực lượng bán
và những nguồn thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh.
SVTH: Trần Thị Như Thắm
13
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
- Cạnh tranh: Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá
hoạt động của thành viên kênh là: cạnh tranh từ phía những người trung gian khác, và
cạnh tranh từ phía các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất
làm chủ. Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn khác như: tiêu chuẩn bán đặc biệt, các triển
vọng tăng trưởng chung và các tiêu chuẩn khác...
Việc đánh giá này được thực hiện qua năm bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên
quan.
Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu
chuẩn.
Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng thanh điểm từ 0 đến 10.
Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó.
Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp
hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh. Sau khi áp dụng các tiêu chuẩn đánh
giá, thông qua đó mà người quản lý kênh có thể nhận rõ được các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, đe dọa của các thành viên kênh mà từ đó đưa ra đề xuất điều chỉnh kênh
cho hợp lý
1.1.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh
Các xung đột xảy ra trong kênh chính là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên
trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các thành
viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ, các
xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán. Nguyên nhân gây ra
các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi
tham gia vào kênh, có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các
thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh.
Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên
nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện
pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:
- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan
trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào
mục tiêu khi thiết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết
SVTH: Trần Thị Như Thắm
14
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công
việc của mình. Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng
về các chức năng mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thành
viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật (trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải
quyết bằng con đường đàm phán)
Như vậy quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức
tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng.
Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc
động viên họ thực hiện tốt công việc được giao. Mặt khác phải thường xuyên đánh giá
hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân
phối phù hợp hơn.
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN
Thị trường gạch men ở Việt Nam đa dạng và phong phú về mẫu mã và kích
thước khác nhau. Thị trường gạch men ở Việt Nam không chỉ cung cấp trong nước mà
còn xuất khẩu sang các nước Đông Nam Á như: Cambodia, Thái Lan, Lào… Có nhiều
thương hiệu nổi tiếng như: tổng Công ty Vigracera, tổng Công ty Coseco, Công ty
gạch Đồng Tâm, Bạch Mã, Trung Đô, Keeda, Thanh Hà, các sản phẩm nhập khẩu từ
Trung Quốc… Mỗi thương hiệu có một thế mạnh về gạch men khác nhau.
Việt Nam là một nước đang trong giai đoạn phát triển nên việc xây dựng các
hạng mục công trình lớn ngày càng nhiều. Do đó việc sản xuất gạch để đáp ứng các
công trình ngày càng nhiều. Trong danh mục các vật liệu cho ngành xây dựng sản
phẩm gạch men được xếp vào mục vật liệu xây dựng đã hoàn thiện. Vì vậy ngành sản
xuất gạch men vừa mang đặc điểm chung của ngành vật liệu xây dựng lại có những
đặc điểm riêng của ngành. Đặc điểm chung của ngành gạch men với các ngành sản
xuất vật liệu xậy dựng khác: đây là ngành kinh tế thâm dụng vốn, tài sản nặng vốn, chi
phí cố định của ngành cao. Đặc điểm nổi bật: chu kỳ kinh doanh nhạy cảm với chu kỳ
kinh doanh của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng nhanh thì doanh số và
lợi nhuận của các công ty trong ngành cũng sẽ cao và có liên quan tới ngành xây dựng.
Ngược lại khi kinh tế suy thoái hoặc tốc độ tăng trưởng thấp, các công trường xây
dựng đình trệ người dân sẽ không chi tiêu nhiều cho việc sửa sang xây dựng nhà cửa,
SVTH: Trần Thị Như Thắm
15
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
chính phủ không mở rộng đầu tư vào các cơ sở hạ tầng như: cầu cống, sân bay, bến
cảng, trường học... Điều này làm cho nhu cầu đối với sản phẩm giảm sút nhanh chóng,
dẫn đến doanh số của các công ty trong ngành vật liệu xây dựng giảm có công ty còn
dẫn đến tình trạng thua lỗ hoặc xấu hơn nữa là phá sản.
Sản phẩm tiêu thụ có tính mùa vụ bởi vì các công trình xậy dựng phần lớn được
thi công vào mùa khô ( từ tháng 1 đến tháng 8 hằng năm). Tuy nhiên, ngành sản xuất
gạch men vẫn có những đặc điểm của riêng nó
- Mẫu mã chất lượng sản phẩm cũng chiếm vai trò quan trọng trong việc đẩy
mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hóa bởi người tiêu dùng ngày càng quan tâm tới những
vấn đề này.
- Công nghệ sản xuất để làm ra các sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp và
phong phú phải là các công nghệ tiên tiến nhất của thế giới.
- Tốc độ cải tiến nâng cao công nghệ sản xuất trong ngành hiện nay là rất lớn.
- Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường về giá cả, về mẫu mã sản phẩm.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ
KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Prime Đại Lộc
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Ngày 14 tháng 6 năm 1999, tại Hà Nội, Công ty TNHH Vĩnh Phúc - chuyên sản
xuất gạch ốp lát đã được thành lập bởi 3 sáng lập viên. Nhà máy có công suất thiết kế
SVTH: Trần Thị Như Thắm
16
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
2 triệu m2/năm đặt tại cụm công nghiệp Hương Canh, Bình Xuyên, theo chính sách thu
hút đầu tư của tỉnh Vĩnh Phúc.
Ngay sau khi ra sản phẩm, người tiêu dùng đón nhận với tín hiệu rất tốt, thị
trường tiêu thụ sản phẩm đã phủ kín các tỉnh thành trong toàn quốc. Nhận định được
cơ hội, chúng tôi tái đầu tư mở rộng nhà máy gạch ốp lát của Công ty TNHH Vĩnh
Phúc và thành lập mới các công ty sản xuất vật liệu xây dựng để đón đầu cơ hội tăng
trưởng đột phá của ngành này. Các Công ty TNHH Hoa Cương, Công ty TNHH Yên
Bình, Công ty TNHH Tiền Phong, Công ty TNHH Đại Việt được thành lập sau đó đã
mang lại hiệu quả to lớn về kinh tế và xã hội.
Từ năm 2003 chúng tôi đã mở rộng địa bàn đầu tư sang các tỉnh khác như tỉnh Thái
Nguyên, Tuyên Quang, Huế, Quảng Nam… Từ đó nhiều công ty mới được thành lập.
Năm 2004, xuất phát từ yêu cầu quản lý các công ty thành viên chung nhóm đầu
tư, độc lập, chúng tôi đã áp dụng mô hình tập đoàn không có tư cách pháp nhân để
điều hành chiến lược, hoạt động. Năm 2005, Prime Group được thành lập là tập đoàn
đầu tư và quản lý chiến lược các công ty thành viên dưới mô hình pháp lý là Công ty
TNHH – nay là Công ty Cổ phần. Sau 10 năm hình thành và phát triển các công ty đơn
lẽ rồi tái cấu trúc sở hữu và quy trình quản lý, Prime Group từ 01 Công ty đã phát triển
thành tập đoàn kinh tế lớn đầu tư đa ngành với hơn 24 công ty thành viên và hơn 10
công ty liên kết, liên quan.Công ty cổ phần Prime Đại Lộc là công ty thứ 14 trong số
những công ty thành viên của tập đoàn Prime Group.
Công ty cổ phần Prime Đại Lộc được thành lập vào ngày 17 tháng 7 năm 2007,
là một trong những tập đoàn đa ngành hàng đầu tại Việt Nam hoạt động trên nhiều lĩnh
vực, trong đó vật liệu xây dựng và bất động sản là những thế mạnh chủ yếu.
Tên công ty; Công ty cổ phần Prime Đại Lộc
Tên tiếng Anh: Prime Dai Loc Joint Stock Company.
Đỉa chỉ; KCN Đại Quang, Huyện Đại Lộc, Tỉnh Quảng Nam.
Điện thoại: 05103509777
Fax: 05103761763
Vốn đầu tư gần 1000 tỷ trên diện tích 373.000m 2. Đây là nhà máy có công suất
sản xuất gạch cao cấp lớn nhất miền Trung, đồng thời cũng là nhà máy gạch có công
suất lớn nhất Đông Nam Á hiện nay.
SVTH: Trần Thị Như Thắm
17
Trường Đại Học Kinh tế Huế
GVHD: Th.S Trần Hà Uyên Thi
2.1.1.2 Quá trình phát triển
Công ty chính thức ra đời vào năm 2007, qua quá trình xây dựng lắp đặt nhà máy
chính thức đi vào hoạt động từ tháng 5/2009 với công suất 24 triệu m 2/năm. Nhà máy
có 8 dây chuyền thiết bị máy móc hiện đại được nhập từ Italia và Trung Quốc được
dung để sản xuất các loại gạch men ốp lát có kích thước 150x150 và 250x400,
400x450,500x500.
Khi hoàn thành nhà máy sẽ tạo công ăn việc làm cho địa phương là 965 lao động,
trong đó 856 lao động thường xuyên và 100 lao động thuê ngoài. Nằm ở vị trí hết sức
thuận lợi trong cụm công nghiệp Đại Quang, Đại Lộc, Quảng Nam, cạnh quốc lộ 14B,
cách thành phố Đà Nẵng 14km, nằm trên tuyến hành lang Đông Tây. Công ty cổ phần
Prime Đại Lộc là đầu mối cung cấp các sản phẩm của Prime cho thị trường miền
Trung và miền Nam.
Do hầu hết các công ty của Prime Group đều ở phía Bắc nên việc Prime Đại Lộc
đi vào hoạt động sẽ làm giảm giá thành sản phẩm do phí vận chuyển vào miền Trung
và miền Nam sẽ giảm đi 50-70%.
Với triết lý kinh doanh là: Chữ tín trong kinh doanh và hướng vào con người.
Công ty cổ phần Prime Đại Lộc đang dần phát triển và khẳng định vị thế của mình trên
thị trường
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ
2.1.2.1 Chức năng
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3303070301 do Sở kế hoạch và đầu tư
tỉnh Quảng Nam cấp ngày 23/7/2007 công ty đăng ký kinh doanh những ngành nghề
sau:
- Sản xuất vật liệu xây dựng và các sản phẩm gốm sứ.
- Bán lẻ buôn bán gạch ốp lát và các thiết bị vệ sinh.
- Kinh doanh khách sạn, dịch vụ lưu trú ngắn ngày.
- Hoạt động quảng cáo, tổ chức tour du lịch.
- Vận chuyển hàng hóa, đại lí môi giới.
- Kinh doanh khai thác khoáng sản trừ những khoáng sản cấm.
- Kinh doanh, sản xuất hóa chất trừ những hóa chất cấm.
SVTH: Trần Thị Như Thắm
18
