Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty CP nam phú thanh

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn
này là hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ học vị nào.
Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được
cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Thanh Hóa, ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Tư Thành

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn với đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên Công ty CP Nam Phú Thanh” tôi đã nhận được
sự giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy, Cô giáo và nhân viên của Công ty CP Nam
Phú Thanh.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phan Thanh Hoàn, người đã tận
tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt thời thực hiện đề tài.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giáo Trường đại học kinh tế - Đại
học Huế đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Công ty CP Nam Phú Thanh đã tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi thu thập thông tin, số liệu và tham gia thảo luận, đóng góp ý
kiến trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình và người thân đã nhiệt tình
giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.

Thanh Hóa, ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Tư Thành

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ tên học viên: NGUYỄN TƯ THÀNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Niên khóa: 2013 – 2015
Người hướng dẫn khoa học: TS. PHAN THANH HOÀN
Tên đề tài: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CP NAM PHÚ THANH
1. Tính cấp thiết
Quan niệm công việc trọn đời giờ đây không còn phổ biến. Nền kinh tế càng
phát triển, hiện tượng này càng phổ biến và thực ra là một điều kiện không thể thiếu
cho sự phát triển lành mạnh của thị trường lao động. Tuy nhiên điều này cũng gây
ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp bởi vì nhân viên có kinh nghiệm, có trình
độ là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, sáng tạo trong quá trình hoạt
động góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại các doanh nghiệp nghỉ việc,
những yếu tố nào tác động đến lòng trung thành của họ với tổ chức… Đó là lý do
của việc lựa chọn đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên Công ty CP Nam Phú Thanh”.
2. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng trong đề tài bao gồm:
- Điều tra thu thập số liệu sơ cấp, thứ cấp
- Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thống kê mô tả, phân tích nhân tố,
phân tích hồi quy, kiểm định T- Test, Anova, Phần mềm SPSS và EXCEL…
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về lòng trung thành của
nhân viên.
- Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các những nhân tố đến lòng
trung thành của nhân viên tại Công Ty CP Nam Phú Thanh.
- Đề xuất những giải pháp cần thiết để nâng cao lòng trung thành của nhân viên.

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
CP

Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KTXH

Kinh tế xã hội

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

TPP

Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

EU

Các nước thành viên Liên minh châu Âu

FTA

Hiệp định Thương mại tự do

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

i


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow....................................................................................6
Sơ đồ 1.2: Tóm tắt quy trình nghiên cứu..............................................................................23

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu............................................................................................28
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong công ty.....................................................................31
Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh..........................................................................54
Biểu đồ 2.1: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố thu nhập thăng tiến.........56
Biểu đồ 2.2: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố khen thưởng công bằng. .57
Biểu đồ 2.3: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố môi trường làm việc........58
Biểu đồ 2.4: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố lãnh đạo...........................58
Biểu đồ 2.5: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố đồng nghiệp....................59
Biểu đồ 3.1. Dự báo kinh tế thế giới đến năm 2020.............................................................72

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty qua 3 năm 2013- 2015...........................32
Bảng 2.2: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2013– 2015 ...................................32
Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của người lao động qua 3 năm 2013 - 2015.....................36
Bảng 2.4: Thang đo và mã hoá thang đo..............................................................................44
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về đối tượng điều tra................................................................46
Bảng 2.6: Cronbach Alpha của thang đo “Thu nhập”..........................................................48
Bảng 2.7: Cronbach Alpha của thang đo “Cơ hội đào tạo, thăng tiến”................................49
Bảng 2.8: Cronbach Alpha của thang đo “Lãnh đạo”..........................................................49
Bảng 2.9: Cronbach Alpha của thang đo “Môi trường làm việc”........................................50
Bảng 2.10: Cronbach Alpha của thang đo “Khen thưởng công bằng”................................50
Bảng 2.11: Cronbach Alpha của thang đo “Đồng nghiệp”..................................................50
Bảng 2.12: Cronbach Alpha của thang đo “Lòng trung thành”...........................................51
Bảng 2.13: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố................51
Bảng 2.14. : Kết quả phân tích nhân tố................................................................................52
Bảng 2.15: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình.............................................................59
Bảng 2.16: Bảng kiểm định sự phù hợp của mô hình..........................................................60

Bảng 2.17: Kết quả hồi quy..................................................................................................60
Bảng 2.18: Kết luận cho các giả thuyết của mô hình...........................................................62
Bảng 2.19: Kiểm định T – Test mức độ trung thành giữa phái nam và nữ..........................63
Bảng 2.20: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai............................................................64
Bảng 2.21: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các bộ phận..................................64
Bảng 2.22: Kiểm định T – Test mức độ trung thành giữa các vị trí.....................................65
Bảng 2.23: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai............................................................65
Bảng 2.24: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các độ tuổi....................................66
Bảng 2.25: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai............................................................66
Bảng 2.26: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các trình độ..................................66
Bảng 2.27: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai...........................................................67
Bảng 2.28: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các nhóm thâm niên.....................67
Bảng 2.29: Kết quả thống kê theo nhóm yếu tố thu nhập thăng tiến...................................68
Bảng 2.30: Kết quả thống kê mô tả theo yếu tố sự hỗ trợ của lãnh đạo..............................69
Bảng 2.31: Kết quả thống kê mô tả theo yếu tố môi trường làm việc..................................69
Bảng 2.32: Kết quả thống kê mô tả theo yếu tố khen thưởng công bằng............................70
Bảng 2.33: Kết quả thống kê mô tả theo yếu tố đồng nghiệp..............................................70

MỤC LỤC

iii


LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................................i
Phần 1. MỞ ĐẦU...................................................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài.....................................................................................3
2.1. Mục tiêu chung .......................................................................................3
2.2. Mục tiêu cụ thể........................................................................................3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................3
4. Cấu trúc luận văn.......................................................................................3
Phần 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................4
Chương1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU....................4
1.1. Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu...........................................................................4
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.....................................4
1.1.2. Vai trò sự trung thành của nhân viên:..........................................................................5
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:.......................................................................5
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow....................................................................................6
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg..............................................................7
1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:...................................................................8
1.1.2.4. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams.......................................................................8
1.1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner.............................................9
1.1.3. Tổng quan các nguyên cứu về lòng trung thành của nhân viên.................................10
1.1.4. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên.......................12

1.2. Cơ sở thực tiễn......................................................................................13
1.3. Các nhân yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.........19
1.4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu .........................................................................23

1.4.1. Quy trình nghiên cứu..........................................................................23
Sơ đồ 1.2: Tóm tắt quy trình nghiên cứu..............................................................................23

1.4.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................24
1.5. Mô hình và các giả thiết nghiên cứu.............................................................................27

1.5.1. Mô hình nghiên cứu...........................................................................27
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu............................................................................................28

1.5.2. Giả thiết nghiên cứu...........................................................................28

Chương 2. THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................30

iv


2.1. Tổng quan về Công ty CP Nam Phú Thanh..................................................................30
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Nam Phú Thanh.....................................................30
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong công ty.....................................................................31
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2013 - 2015......................31
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty qua 3 năm 2013- 2015...........................32
2.1.3. Một số đặc điểm về đội ngũ lao động Công ty CP Nam Phú Thanh..........................32
Bảng 2.2: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2013– 2015 ...................................32
2.1.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới nguồn nhân lực Công ty CP Nam Phú Thanh. 33
Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của người lao động qua 3 năm 2013 - 2015.....................36
2.2. Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty
CP Nam Phú Thanh..............................................................................................................43
Bảng 2.4: Thang đo và mã hoá thang đo..............................................................................44

2.2.3. Mô tả mẫu điều tra.............................................................................45
2.2.3.1. Các biến kiểm soát..........................................................................45
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về đối tượng điều tra................................................................46

2.2.3.2. Các biến độc lập..............................................................................47
2.2.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo.......................................................48
Bảng 2.6: Cronbach Alpha của thang đo “Thu nhập”..........................................................48
Bảng 2.7: Cronbach Alpha của thang đo “Cơ hội đào tạo, thăng tiến”................................49
Bảng 2.8: Cronbach Alpha của thang đo “Lãnh đạo”..........................................................49
Bảng 2.9: Cronbach Alpha của thang đo “Môi trường làm việc”........................................50
Bảng 2.10: Cronbach Alpha của thang đo “Khen thưởng công bằng”................................50
Bảng 2.11: Cronbach Alpha của thang đo “Đồng nghiệp”..................................................50

Bảng 2.12: Cronbach Alpha của thang đo “Lòng trung thành”...........................................51

2.2.5 Phân tích nhân tố................................................................................51
Bảng 2.13: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố................51
Bảng 2.14. : Kết quả phân tích nhân tố................................................................................52
Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh..........................................................................54

2.2.6. Kiểm định mô hình............................................................................54
Biểu đồ 2.1: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố thu nhập thăng tiến.........56
Biểu đồ 2.2: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố khen thưởng công bằng. .57
Biểu đồ 2.3: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố môi trường làm việc........58
Biểu đồ 2.4: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố lãnh đạo...........................58
Biểu đồ 2.5: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố đồng nghiệp....................59

v


Bảng 2.15: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình.............................................................59
Bảng 2.16: Bảng kiểm định sự phù hợp của mô hình..........................................................60
Bảng 2.17: Kết quả hồi quy..................................................................................................60
Bảng 2.18: Kết luận cho các giả thuyết của mô hình...........................................................62

2.2.7 Kết quả kiểm định về mức độ trung thành của cán bộ nhân viên theo
đặc điểm của đối tượng khảo sát..................................................................63
Bảng 2.19: Kiểm định T – Test mức độ trung thành giữa phái nam và nữ..........................63
2.2.7.2 Kiểm định mức độ trung thành giữa các bộ phận...................................................63
Bảng 2.20: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai............................................................64
Bảng 2.21: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các bộ phận..................................64
Bảng 2.22: Kiểm định T – Test mức độ trung thành giữa các vị trí.....................................65
Bảng 2.23: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai............................................................65

Bảng 2.24: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các độ tuổi....................................66
Bảng 2.25: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai............................................................66
Bảng 2.26: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các trình độ..................................66
Bảng 2.27: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai...........................................................67
Bảng 2.28: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các nhóm thâm niên.....................67

2.2.8. Kết quả thống kê theo từng nhóm yếu tố cá nhân.............................67
Bảng 2.29: Kết quả thống kê theo nhóm yếu tố thu nhập thăng tiến...................................68
Bảng 2.30: Kết quả thống kê mô tả theo yếu tố sự hỗ trợ của lãnh đạo..............................69
Bảng 2.31: Kết quả thống kê mô tả theo yếu tố môi trường làm việc..................................69
Bảng 2.32: Kết quả thống kê mô tả theo yếu tố khen thưởng công bằng............................70
Bảng 2.33: Kết quả thống kê mô tả theo yếu tố đồng nghiệp..............................................70
Chương 3. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN CÔNG TY CP NAM PHÚ THÀNH..........................................................................72
Biểu đồ 3.1. Dự báo kinh tế thế giới đến năm 2020.............................................................72
Phần 3. KẾT LUẬN.............................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................82
Ma trận tương quan giữa các biến..........................................................................................8
Bảng mô tả giá trị trung bình mức độ trung thành giữa phái nam và nữ...............................9
Bảng mô tả giá trị trung bình mức độ trung thành giữa các vị trí..........................................9
Bảng mô tả giá trị trung bình mức độ trung thành giữa các độ tuổi.......................................9

vi


Phần 1. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các doanh nghiệp thuộc nhiều loại hình kinh tế liên tục gia tăng và thị
trường lao động liên tục biến động do nền kinh tế nước ta đang trên đà hội nhập.
Một trong những biểu hiện rõ nét nhất của hiện tượng biến động đó là nguồn nhân

lực của các doanh nghiệp liên tục thay đổi – đây là điều tất yếu của một nền kinh tế
tăng trưởng và là tất yếu của một thị trường lao động phát triển. Tuy nhiên, điều đó
cũng làm cho các doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng nhân sự liên tục thay đổi
nếu không giữ được sự gắn bó của người lao động đối với mình.
Quan niệm công việc trọn đời giờ đây không còn phổ biến. Nền kinh tế càng
phát triển, hiện tượng này càng phổ biến và thực ra là một điều kiện không thể thiếu
cho sự phát triển lành mạnh của thị trường lao động. Tuy nhiên điều này cũng gây
ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp bởi vì nhân viên có kinh nghiệm, có trình
độ là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, sáng tạo trong quá trình hoạt
động góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ
đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người mà cần
được xem xét như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi
trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nhân lực hiện nay đã có những quan niệm
mới, không xem xét lao động chỉ là yếu tố đầu vào mà nguồn nhân lực đã được xem
như là tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá, quyết định sự thành bại của một doanh
nghiệp. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ một mối quan hệ nào
cũng ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó.
Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ
phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong
những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo
những khách hàng quan trọng. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những

1


nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên
còn lại.
Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn

đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi
Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản
xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì
còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để
tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp.
Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần nhận dạng, xem xét, đánh giá
đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đó
doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân
lực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những nhân tài cho doanh
nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai.
Hiện trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đã xuất hiện nhiều đối thủ có quy mô vừa
và lớn với năng lực cạnh tranh mạnh như Công ty Việt Thanh, Công ty HONGFU,
Công ty DELTA... cùng hoạt động trong lĩnh vực may mặc như Công ty CP Nam
Phú Thanh. Điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt, do đó việc
ban lãnh đạo Công ty CP Nam Phú Thanh quan tâm đến các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của cán bộ công nhân viên với tổ chức của mình để giữ chân nhân
tài là điều không bao giờ thừa. Theo báo cáo lao động tiền lương của Công ty CP
Nam Phú Thanh cho thấy số lao động nghỉ việc năm 2015 là 83 người, trong đó
công nhân viên có tay nghề chiếm 42% tổng số lao động đã nghỉ việc, khi rời bỏ
công ty không ít người chuyển sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh của Công
ty CP Nam Phú Thanh. Vấn đề này đang là mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạo
Công ty vì khi điều này xảy ra chứng tỏ công ty đang ở một vị thế yếu hơn các đối
thủ cạnh tranh.
Nguyên nhân nào khiến cho công nhân viên giỏi tại Công Ty CP Nam Phú
Thanh nghỉ việc, những yếu tố nào tác động đến lòng trung thành của họ với tổ
chức… Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên Công Ty CP Nam Phú Thanh”.

2

2. Mục tiêu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu của luận văn là phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của cán bộ công nhân viên từ đó đề xuất một số giải pháp góp phần nâng
cao lòng trung thành của cán bộ công nhân viên Công ty CP Nam Phú Thanh.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về lòng trung thành của
nhân viên.
- Xác định những nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại
Công Ty CP Nam Phú Thanh. Có sự khác biệt về lòng trung thành của người lao
động theo các đặc trưng cá nhân hay không?
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự trung thành của nhân
viên từ đó xác định được những nhân tố nào là nhân tố quyết định đến lòng trung
thành của nhân viên tại Công Ty CP Nam Phú Thanh.
- Đề xuất những giải pháp cần thiết để nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
cán bộ công nhân viên được ký hợp đồng lao động chính thức, hiện tại đang làm
việc tại Công ty Nam Phú Thanh.
- Phạm vi nghiên cứu: đề tài được thực hiện nghiên cứu tại Công ty CP Nam
Phú Thanh. Thời gian: Đánh giá thực trạng thời kỳ 2013-2015
4. Cấu trúc luận văn
Cấu trúc của luận văn bao gồm các phần như sau:
Phần 1. Mở đầu
Phần 2. Nội dung nghiên cứu
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
Chương 2. Thực trạng và kết quả nghiên cứu
Chương 3. Các giải pháp chủ yếu nâng cao lòng trung thành của CBCNV
Phần 3. Kết luận

3


Phần 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên với
nhiều cách tiếp cận khác nhau. Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam
kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Lòng trung thành là sự sẵn sàng
đầu tư hy sinh cá nhân để tăng cường một mối quan hệ (Fred Reichheld, 1996) hay
lòng trung thành là người lao động sẵn sàng ở lại với tổ chức (Solomon, 1992).
Theo Allen&Mayer (1990) cho rằng cần chú trọng ba trạng thái tâm lý của
nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát
từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn,
điều kiện làm việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực
đạo đức mà họ theo đuổi.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong
muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng
trung thành tương tự như khái niệm giữ chân người lao động (retention) trong các
nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân
viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, sẽ ở lại tổ chức mặc dù có nơi khác có lời đề
nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001).
Một cách nhìn khác về lòng trung thành, “nhân viên trung thành với nghề
nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “ bản chất trong quan hệ giữa
nhân viên và người sử dụng lao động đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá
lạo khái niệm trung thành. Có nhiều lý do để nhân viên trung thành với tổ chức. Có
nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng, có người lại mong muốn làm việc cho tổ
chức có sự phù hợp mục tiêu của mình, nhiều người khác lại mong muốn có cơ hội

học hỏi, phát triển bản thân (Johnson, 2005).

4


Theo The Loyalty Research Center của Hoa Kỳ, 2004 “Lòng trung thành của
nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng
làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo Man Power một
trong những công ty cung cấp nhân sự hàng đầu thế giới, những tiêu chuẩn đánh giá
lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm
việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó
lâu dài với công ty”.
Ở Việt Nam, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các
doanh nghiệp và còn gặp nhiều khó khăn trong việc xác định các tiêu chí để đo lường.
Ở nghiên cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn là thành viên của
tổ chức, tham gia và làm việc hết mình vì tổ chức
1.1.2. Vai trò sự trung thành của nhân viên:
Mọi tổ chức được coi là hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó
làm việc với sự nhiệt tình. Việc tạo sự nhiệt tình đó là một nhiệm vụ quan trọng của
nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation được
coi là có sự hiểu biết rộng lớn. Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người
bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự
ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm
bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị
đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội…

5


Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow chia các nhu cầu thành cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là
các nhu cầu về sinh lý, an toàn và an ninh. Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu về xã
hội, tự trọng và tự thể hiện. Việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so
với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn
và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Maslow cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp
thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy
con người hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn
thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ
xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow có một ý nghĩa quan trọng đối
với các nhà quản lý trong việc hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào để
động viên. Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả
mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức
(Nguyễn Hữu Lam, 1996)

6

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg đã chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao
động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố động
viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.
Các yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với
cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Người lao động mong muốn nhận
được tiền lương tương xứng với sức lực của lao động họ bỏ ra. Tổ chức được quản
trị một cách hợp lý. Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của
họ đầy đủ. Các yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này đôi khi được coi đó là
điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng thì người lao động sẽ trở nên bất mãn
và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút.
Các yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách
nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính các yếu tố này mới có tác dụng chính thúc
đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi
cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều
này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên.
Đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và
từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu
không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất
mãn. Trong khi đó đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thoả mãn.
Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg có một ý nghĩa quan trọng đối
với các nhà quản trị đó là: Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết
thoả đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và yếu tố động viên. Nhà quản lý
cần phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm
nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

7


1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom cho rằng người lao động mong đợi kết quả động viên. Sự
động viên phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn và cá nhân đó nghĩ về
công việc thế nào. Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến
nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ
dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng
được trả.
Theo thuyết mong đợi thì nhà quản lý cần phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Để đạt
được hiệu quả thì nhà quản trị phải tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ
chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả
mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi
khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với
tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
1.1.2.4. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams
J.Stacy Adams cho rằng nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp
thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại,
khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được,
họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể
hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực,
làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những
hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới. Ông cho rằng, để tạo sự
công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân
bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận
được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự

công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ

8


quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng
trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối
với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,
tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay
thăng tiến…
Thuyết công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới đến nhận thức
của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có
được một nhận thức về công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner
B.F. Skinner cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cường, người lãnh đạo cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên,
tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành
động tích cực của họ. Ông cho rằng, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên: người lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm lại
những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi,
bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt: người lãnh đạo phê bình nhân viên về khuyết điểm anh
ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần

sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai
của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo cho rằng việc làm

9


sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng
hình phạt.
Thuyết này cho rằng người lãnh đạo không nên quá tập trung vào những
thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen
thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo cần sử
dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang
tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán
dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.1.3. Tổng quan các nguyên cứu về lòng trung thành của nhân viên
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005), tác giả sử dụng
thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở. Sự thỏa mãn nhu
cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các
khía cạnh công việc. Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả
đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều
kiện của Việt Nam. Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ ra lương có quan hệ âm với
mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên. Nghịch lý này được giải thích do các doanh
nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách
thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng
thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả
là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất
mãn về chính sách tiền lương hiện nay.
Đối với các biến quan sát theo kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy trình
độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác

động đến lòng trung thành của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), dựa trên hệ thống thang
đo của Foreman Facts (1946) và được hiệu chỉnh qua các nghiên cứu của Kovach
(1994), Silverthorne (1992) tác giả đã đề xuất thang đo mối các thành phần sự hài
lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông.

10


Kết quả nghiên cứu đã xác định được mức độ ảnh hưởng của các thành phần đến
lòng trung thành của nhân viên gồm Thu nhập; Kỷ luật khéo léo; Được tương tác và
chia sẻ thông tin trong công việc; Công việc thú vị.
Về các đặc điểm cá nhân, nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt về lòng
trung thành ở giới tính, lứa tuổi; với trình độ học vấn, thâm niên, chức danh, tình
trạng hôn nhân, nơi công tác khác nhau thì lòng trung thành của nhân viên cũng
khác nhau.
Theo nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), nghiên cứu về các yếu tố tác động
đến lòng trung thành của nhân viên VietNam Airlines. Tác giả dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung. Trong nghiên cứu này tác giả cho thấy yếu tố
tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác
nghiệp (kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc). Do đó, những
biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên thông qua việc tác động yếu tố trên
cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
Theo nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011), nghiên cứu này, tác giả đã
chỉ ra rằng đa số người lao động trong diện khảo sát đánh giá các yếu tố khách quan
như điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ đồng nghiệp, vị
trí làm việc trong tổ chức đóng vai trò ảnh hưởng lớn nhất. Nghiên cứu cũng đã chỉ
ra rằng nhân viên mong muốn an toàn trong công việc và áp lực trong công việc
không quá cao, nhu cầu được thể hiện năng lực của bản thân, được chủ động trong
công việc và có công việc phù hợp để phát huy chuyên môn, mong muốn có cơ hội

thăng tiến để thể hiện năng lực của bản thân. Tuy nhiên nghiên cứu cũng đưa ra kết
quả rằng các nhà quản lý tại công ty chưa phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình
của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010), tác giả chỉ ra rằng yếu tố
“Sự gắn kết giữa các nhân viên, tinh thần làm việc tập thể” có ảnh hưởng lớn nhất
đến tính tích cực trong việc cùng nhau giải quyết công việc. Nghiên cứu cũng kết
luận được về cơ bản người lao động tại ngân hàng Á Châu chi nhánh Huế đồng tình
với cơ chế, chính sách trả lương, thưởng và thu nhập tăng thêm như hiện nay. Tuy

11


nhiên, một số nghiên cứu khác đã thực hiện trước đó với người lao động tại các đơn
vị khác thì cho ra kết luận khác như nghiên cứu do tác giả Lê Văn Hảo (2005) tiến
hành trên 335 cán bộ nghiên cứu của Viện KHXH Việt Nam và Viện KH&CN Việt
Nam cho thấy: có tới 41,6% số người được hỏi cho rằng điều họ không hài lòng
nhất đối với công việc hiện tại là “Thu nhập thấp”.
1.1.4. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Là nhân tố đảm bảo bí mật kinh doanh : khi một nhân viên ra đi, đặc biệt là
nhân viên giỏi, doanh nghiệp không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần
thiết mà họ đã tích lũy được thời gian lao động mà còn giúp cho doanh nghiệp khác
có được những yếu tố mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu
người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh,
các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc chuyển sang làm
việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng lớn.
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp: Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ giúp nhân viên có động
lực mạnh mẽ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Họ thậm chí còn có động lực hoàn
thành vượt mức chỉ tiêu đề ra, xúc tiến đạt được mục tiêu của công ty. Lòng trung
thành của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân mà đó là mỗi mắt

xích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt được mục tiêu công ty đề ra
bao gồm việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng (Lee
and Miller,1999). Về doanh thu: Nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc
tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc
điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung
thành và đem về doanh thu cao. Về chi phí: những nhân viên trung thành sẽ ở lại
làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời mời chào từ đối thủ. Việc tím kiếm,
tuyển dụng nhân viên mới có năng lực, nắm bắt được công việc để lấp vào vị trí bỏ
trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội.
Công ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo, sau đó còn mất một

12


thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết để đáp
ứng yêu cầu công việc.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : khi nhà quản trị xây
dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả
về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi, trung
thành sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng như
điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và
mục tiêu phát triển cao hơn.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Quy mô thị trường dệt may toàn cầu hiện đạt khoảng 1.100 tỷ USD với giá
trị mậu dịch đạt 700 tỷ USD. EU là thị trường tiêu thụ lớn nhất, đạt 350 tỷ
USD/năm và Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu lớn nhất với 288 tỷ USD. Các quốc
gia đi trước như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản chủ yếu tập trung vào khâu mang lại giá trị
gia tăng cao nhất của chuỗi giá trị dệt may là thiết kế, marketing và phân phối.
Trong khi đó, hoạt động sản xuất tập trung tại Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc gia
đang phát triển như Bangladesh, Việt Nam, Pakistan, Indonesia,…Điểm đặc thù của

ngành dệt may là hệ thống các nhà buôn tại 3 quốc gia chính là Hong Kong, Hàn
Quốc, Đài Loan kết nối các công ty sản xuất với người tiêu dùng cuối.
Theo Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas), trong năm 2013 dệt may Việt Nam
đã đặt mục tiêu kim ngạch xuất khẩu từ 20 đến 21 tỷ USD, đến năm 2015 xuất khẩu
ngành dệt may Việt Nam hoàn toàn có thể đạt từ 25 đến 27 tỷ USD. Tuy nhiên,
ngành dệt may nước ta vẫn chưa mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị dệt
may toàn cầu do chủ yếu sản xuất xuất khẩu gia công theo phương thức CMT. Bên
cạnh đó, ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chưa phát triển là một trong những thách
thức lớn trong việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định như TPP đã được thông
qua khi thoả thuận hoàn thành vào ngày 5/10 vừa qua.
Dự báo mới đây của Ngân hàng Thế giới cũng cho thấy, sản lượng ngành dệt
may sẽ tăng 21% và tốc độ tăng trưởng xuất khẩu vào thị trường Mỹ có thể đạt kỷ
lục 90% vào năm 2020, nếu TPP hoàn tất. Cũng theo tổ chức này, tốc độ tăng

13


trưởng chung của ngành dệt may có thể đạt 41%, tương ứng với giá trị xuất khẩu
tăng thêm 11,5 tỷ USD đến năm 2020.
Ngành dệt may Việt Nam được dự báo sẽ phát triển theo xu hướng: Dịch
chuyển nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường chính hiện tại là Trung Quốc, Đài
Loan, Hàn Quốc về các nước nội khối TPP. Bắt đầu phát triển hướng sản xuất xuất
khẩu theo các phương thức cao hơn CMT là FOB, ODM, OBM. Thu hút đầu tư lớn
vào ngành công nghiệp phụ trợ và dòng vốn FDI từ các quốc gia lân cận nhằm tận
dụng những lợi ích từ TPP và FTA EU-Việt Nam.
Ngành dệt may Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong những năm
vừa qua. Xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam cũng đạt được những kết quả tăng
trưởng khá ấn tượng. Trang thiết bị của ngành may mặc đã được đổi mới và hiện đại
hoá. Các sản phẩm đã có chất lượng ngày một tốt hơn, và được nhiều thị trường khó
tính như Hoa Kỳ, EU, và Nhật Bản chấp nhận. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp dệt

may đã xây dựng được mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với nhiều nhà nhập khẩu, nhiều
tập đoàn tiêu thụ lớn trên thế giới. Bản thân các doanh nghiệp Việt Nam cũng được
bạn hàng đánh giá là có lợi thế về chi phí lao động, kỹ năng và tay nghề may tốt.
Ngoài ra, Việt Nam được đánh giá cao nhờ ổn định chính trị và an toàn về xã hội, có
sức hấp dẫn đối với các thương nhân và các nhà đầu tư nước ngoài. Bản thân việc
Việt Nam tích cực tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới cũng mở rộng tiếp
cận thị trường cho hàng xuất khẩu nói chung và hàng dệt may xuất khẩu nói riêng.
Tuy vậy, ngành dệt may vẫn còn những điểm yếu nhất định. May xuất khẩu
phần lớn theo phương thức gia công, công tác thiết kế mẫu, mốt chưa phát triển, tỷ
lệ làm hàng theo phương thức FOB thấp, hiệu quả sản xuất thấp. Trong khi đó,
ngành dệt và công nghiệp phụ trợ còn yếu, phát triển chưa tương xứng với ngành
may, không đủ nguồn nguyên phụ liệu đạt chất lượng xuất khẩu để cung cấp cho
ngành may, do đó giá trị gia tăng không cao cho thấy sự phụ thuộc của ngành may
mặc đối với nguyên phụ liệu nhập khẩu.
Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp dệt may là vừa và nhỏ, khả năng huy
động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Chính

14


quy mô nhỏ đã khiến các doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô,
và chỉ có thể cung ứng cho một thị trường nhất định. Do đó, khi thị trường gặp vấn
đề, các doanh nghiệp dệt may sẽ gặp khó khăn trong việc điều chỉnh phương thức
thâm nhập thị trường và hoặc chuyển đổi sang thị trường khác.
Mặt khác, kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ thuật còn kém, đào tạo chưa bài
bản, năng suất thấp, mặt hàng còn phổ thông, chưa đa dạng. Năng lực tiếp thị còn
hạn chế, phần lớn các doanh nghiệp dệt may chưa xây dựng được thương hiệu của
mình, chưa xây dựng được chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp.
Ông Trần Anh Tuấn – Q. Giám đốc Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và
Thông tin thị trường lao động TP. HCM, cho biết theo khảo sát của Trung tâm nhu

cầu tuyển dụng của doanh nghiệp ngành dệt may năm 2013 – 2014 đối với lao động
chưa qua đào tạo chiếm tỉ lệ cao nhất với 55,9%, công nhân kỹ thuật chiếm 30%,
trung cấp chiếm 4,1%, cao đẳng chiếm 5,1%, đại học trở lên chiếm 4%. Dự báo về
xu hướng năm 2015 và các năm tới, thị trường lao động sẽ phát triển theo hướng
tăng yêu cầu chất lượng, trình độ và hạn chế về số lượng. Dự kiến nhu cầu nhân lực
ngành dệt may khu vực phía Nam trong giai đoạn 2015 – 2020 đến năm 2025 mỗi
năm khoảng 60.000 chỗ việc làm trống. Nhận định chung về lực lượng lao động
hiện nay của ngành Dệt may đang có xu hướng già đi, và chưa có lớp kế cận. Bên
cạnh đó, các doanh nghiệp ngành dệt may tại Việt Nam đang phải đối mặt với một
thực trạng là sự dịch chuyển nhân lực, khó tuyển được nhân lực chất lượng cao - Đó
là phản ánh của hầu hết các doanh nghiệp tại hội thảo "Đào tạo nguồn nhân lực gắn
với sự phát triển ngành dệt may giai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn 2030” do trường
Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex tại TP. HCM đã tổ chức ngày 18/12/2014. Lý
do là thu nhập bình quân của ngành Dệt May thấp so với các ngành khác và điều
kiện làm việc cũng như đãi ngộ cũng không tốt, nên thiếu hấp dẫn trong việc thu hút
lao động. Cán bộ thiết kế mẫu mốt, cán bộ marketing trong các doanh nghiệp dệt
may đang rất thiếu và yếu, đặc biệt trang lĩnh vực sử dụng internet để tạo lợi thế
trong tiếp cận khách hàng ở các nước và marketing cho công ty và sản phẩm. Về
năng suất lao động, cả kéo sợi, dệt thoi và may mặc của ta đều có năng suất lao

15


động còn thấp hơn so với khu vực. Cùng một ca làm việc - năng suất lao động bình
quân của một lao động ngành may Việt Nam chỉ đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10
quần thì một lao động Hồng Kông năng suất lao động là 30 áo hoặc 15 - 20 quần.
Theo tính toán năm 2013 của Hiệp hội dệt may và Tổng công ty Dệt May Việt nam,
để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho ngành dệt may đảm bảo đáp ứng mục tiêu của toàn
ngành đặt ra đến 2020 đòi hỏi một lượng lao động đáng kể bổ sung cho ngành Dệt
May. Điều này đòi hỏi đội ngũ lao động ngành dệt may và các ngành phụ trợ không

chỉ cần phải tăng cường về số lượng mà còn phải nâng cao về chất lượng mới đáp
ứng được yêu cầu đặt ra.
Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và các tổ chức kinh tế- thương mại khác,
các DN trong nước không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với các
công ty nước ngoài. Trong cuộc chiến trên thương trường khốc liệt, DN nào có
công tác quản trị các yếu tố đầu vào nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng
tốt thì sẽ giành chiến thắng. DN Việt Nam mặc dù lợi thế sân nhà nhưng các công ty
nước ngoài lại có lợi thế hơn về kinh nghiệm quản lý và trình độ.
Về hoạch định nguồn nhân lực: Hiện nay, có rất ít DN Việt Nam lập kế
hoạch nhân lực trong dài hạn. Việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do
từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự
tham gia của phòng nhân sự. Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao
động và thực hiện việc tuyển dụng. Nhiều chủ DN Việt Nam cũng xác định được
nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm
hiện tại để ra quyết định hoặc là có quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực,
nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài. Đối với công tác đánh giá tình hình thực
hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo,
hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy
công tác này tại các DN còn rất đơn giản.
Về tuyển dụng nhân sự: Việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu
việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một
phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Theo thống

16