HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM

TẠ THỊ KHÁNH VÂN

tr−êng ®¹i häc b¸ch khoa hµ néi

TẠ THỊ KHÁNH VÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

kho¸ 2010


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số liệu
sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trung thực, nếu có gì sai trái tôi
hoàn toàn chịu trách nhiệm.

TÁC GIẢ

TẠ THỊ KHÁNH VÂN


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, được phép của Bộ Giáo dục Đào tạo,
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy giáo, cô
giáo luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty Cổ phần

Intimex Việt Nam” đã được hoàn tất.
Với lòng biết ơn sâu sắc, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS.TS Lê Thị
Anh Vân, cô đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian qua.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Đào tạo
sau Đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện trong thời gian học tập, nghiên cứu
và hoàn thành chương trình học tập của khóa học.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các Phòng ban Nghiệp vụ - Công ty Cổ
phần Intimex Việt Nam đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu thập tài liệu, nghiên
cứu nghiệp vụ và hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Do vậy tác giả mong nhận được sự góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và bạn đọc để
luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ

TẠ THỊ KHÁNH VÂN


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .............. 4
1.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển dụng ............................................................... 4
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản .................................................................................. 4
1.1.2. Yêu cầu và cơ sở của tuyển dụng ..................................................................... 5
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực ................................................................................ 8

1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực ............................................................................ 8
1.2.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực ....................................................................... 14
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng ..................................................... 23
Kết luận chương 1: .......................................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM ......................................................... 32
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam .................................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển ....................................................................... 32
2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh......................................................................... 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty và chức năng nhiệm vụ chính một
số bộ phận, phòng ban ............................................................................................. 38
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .................................... 43
2.1.5. Đặc điểm về lao động, tiền lương của Công ty ............................................... 45
2.1.6. Nhận xét một số hoạt động quản trị nhân lực của Công ty ............................. 53
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua ( 2008 - 2012) .. 55
2.2.1. Kết quả hoạt động tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua ...................... 55
2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng của Công ty (2008 – 2012)........... 62
2.2.3. Tình hình bố trí sử dụng nhân lực ở Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam........ 72
2.3. Hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam ...... 74
2.3.1. Chi phí và hiệu quả tuyển dụng ...................................................................... 74
2.3.2. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được tuyển ....................................... 75
2.3.3. Hiệu quả đối với sản xuất kinh doanh của Công ty ......................................... 75


2.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động mới tuyển .............................................. 76
2.4. Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại Công ty ................. 77
2.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong........................................................... 77
2.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài .......................................................... 80
2.5. Đánh giá những ưu và nhược điểm của công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
Intimex Việt Nam ........................................................................................................ 83

2.5.1. Ưu điểm ......................................................................................................... 83
2.5.2. Nhược điểm ................................................................................................... 83
Kết luận chương 2: .......................................................................................................... 85
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM .................................. 87
3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới ........................................... 87
3.1.1. Phương hướng phát triển ................................................................................ 87
3.1.2. Phương hướng tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới ............................. 88
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực cho Công
ty Cổ phần Intimex Việt Nam ...................................................................................... 89
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ nhân lực ................................. 89
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn ............................................ 97
3.2.3. Một số giải pháp khác .................................................................................. 107
3.2.4. Một số kiến nghị ......................................................................................... 109
Kết luận chương 3 ......................................................................................................... 110
KẾT LUẬN................................................................................................................... 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Exim Việt Nam

Công ty Cổ phần Exim Việt Nam

Intimex Việt Nam

Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam

Metro

Công ty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam

THCS

Trung học cơ sở

THPT

Trung học phổ thông

VN

Việt Nam


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Intimex Việt Nam ............................ 39
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng ............................................................................ 65
Sơ đồ 3.1: Tuyển dụng nhân viên theo cơ cấu Kim tự tháp .................................... 92
Sơ đồ 3.2 : Qui trình tuyển dụng kiến nghị ............................................................ 99
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 – 2012 ........................... 44
Bảng 2.2: Đặc điểm lao động giai đoạn 2008 - 2012 ............................................. 46
Bảng 2.3: Quỹ lương và mức thu nhập bình quân .................................................. 52
Bảng 2.4: Kết quả tuyển dụng................................................................................ 56
Bảng 2.5 : Nhu cầu tuyển dụng lao động mới hàng năm ........................................ 63
Bảng 2.6: Kênh tuyển dụng ................................................................................... 68
Bảng 2.7: Kết quả thu hút hồ sơ ứng viên qua các kênh tuyển dụng....................... 69

Bảng 2.8: Tình hình bố trí sử dụng lao động từ năm 2008 đến năm 2012............... 73
Bảng 2.9: Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2008 – 2012 .......................... 74
Bảng 2.10: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của lao động mới tuyển với công tác
tuyển dụng ............................................................................................................. 76
Bảng 2.11: So sánh hoạt động tuyển dụng của Intimex Việt Nam với đối thủ cạnh
tranh là Metro và Exim Việt Nam .......................................................................... 81
Bảng 3.1: Tiến độ tuyển dụng .............................................................................. 103
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tổng số lao động của Công ty giai đoạn 2008 – 2012 ........................ 45
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2008 – 2012 ....................... 48
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2008 – 2012 ....... 49
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2008 – 2012 ........... 50
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ tiếng Anh giai đoạn 2008 – 2012 ........ 51
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ tin học giai đoạn 2008 - 2012 ............. 51
Biểu đồ 2.7: Tỷ lệ các phương pháp tuyển mộ giai đoạn 2008 - 2012 ................... 61
Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ đánh giá mức độ hài lòng của lao động mới tuyển với công tác
tuyển dụng ............................................................................................................. 77


LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của một tổ chức, trong đó tầm quan
trọng của yếu tố con người dù trong lĩnh vực nào, thời đại nào cũng là một thực tế
hiển nhiên không ai phủ nhận được.
Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khi tính cạnh tranh luôn là vấn đề sống còn
của các tổ chức, các doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu tố
quan trọng để tổ chức đó, doanh nghiệp đó phát triển. Giáo sư Tiến sĩ Lester C.
Thurow đã nói: “... điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển là những con người
mà công ty đang có...’’. Nhưng làm thế nào để có một nguồn nhân lực phù hợp với
tổ chức cả về số lượng lẫn chất lượng? Để giải được bài toán này thì doanh nghiệp

cần phải làm tốt công tác đầu tiên trong quản trị nhân sự là tuyển dụng.
Tuyển dụng được coi là điều kiện trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ chức.
Quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân tài có khả năng phù
hợp với yêu cầu của Công ty, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Quá trình
tuyển dụng tốt còn giúp cho Công ty thuận tiện hơn trong việc bố trí sử dụng nhân
lực, giảm chi phí đào tạo, đào tạo lại cũng như tránh được những rủi ro trong công
việc.
Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi thiếu nhân sự thì cứ đăng báo tìm
người. Rồi thậm chí khi chỉ thiếu nhân lực trong thời gian ngắn, chúng ta vẫn tuyển
thêm. Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo nhiều hệ quả sau đó nữa.
Suy cho cùng một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính
sách “dùng người”. Bill Gates đã từng nói “ Một Công ty muốn phát triển được
nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra nhân tài đặc biệt là những người tài thông
minh”. Vì vậy việc tuyển được người giỏi phù hợp và bố trí giúp đỡ để họ hòa
nhập, phát huy khả năng là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các quyết
định khác của Công ty.

1


Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam - một trong những đơn vị hàng đầu trong
lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh siêu thị và sản xuất của ngành
Công Thương Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật này. Nhằm tạo cho mình
chỗ đứng ở hiện tại và tương lai bên cạnh những chiến lược phát triển kinh doanh,
Công ty đặc biệt chú trọng tới công tác tuyển dụng. Có thể thấy công tác tuyển dụng
của Công ty được thực hiện khá công bằng, công khai,… Nhưng bên cạnh đó vẫn
còn những mặt hạn chế như: quy trình tuyển dụng thực tế thiếu một số bước, hầu
hết các vị trí công việc chưa được xây dựng bản mô tả công việc và nếu có chăng
thì chưa được chi tiết và cụ thể, đội ngũ cán bộ tham gia công tác tuyển dụng chưa
thực sự chuyên nghiệp…dẫn tới thực trạng: một số vị trí chưa tuyển được người

phù hợp, số người bỏ việc và số người được bố trí làm không đúng chuyên môn
chiếm một tỷ lệ không nhỏ.
Xuất phát từ tầm quan trọng cũng như thực tế về công tác tuyển dụng tại
Công ty chính vì vậy tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân lực cho Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ Quản trị
Kinh doanh của mình. Qua nghiên cứu để thấy được những mặt mạnh cũng như
những hạn chế trong công tác tuyển dụng nói chung và quy trình tuyển dụng nói
riêng, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến quy trình tuyển dụng.
Tìm hiểu, phân tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty từ
việc phát hiện những tồn tại chủ yếu gây nên những bất cập đó.
Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác
tuyển dụng ở Công ty, tạo điều kiện để Công ty tuyển dụng được một đội ngũ lao
động có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát triển Công ty trong tương
lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực mới cho Công ty Cổ
phần Intimex Việt Nam.
2


Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần Intimex Việt
Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, so sánh kết quả
đạt được với việc điều tra khảo sát thực tế tại Công ty để từ đó rút ra kết luận.
- Phương pháp điều tra: phỏng vấn trực tiếp, xây dựng bảng hỏi người lao
động về các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng của Công ty, lý do thôi việc

(nếu có) của người lao động
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận
văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Intimex Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng
nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển dụng
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người được thể hiện thông qua hai tiêu chí
là thể lực và trí lực.
Thể lực: là tình trạng sức khoẻ của con người (như chiều cao, cân nặng, sức
bền, độ dẻo dai của cơ thể…), nó phụ thuộc nhiều vào các yếu tố như tuổi tác, giới
tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ
luyện tập thể dục thể thao, điều kiện môi trường sống.
Trí lực: là sự hiểu biết, khả năng học hỏi, suy nghĩ, tư duy vận dụng các kiến
thức, kỹ năng, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách của mỗi con người.
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh bền vững
của mọi doanh nghiệp. Trên thương trường đầy sóng gió đổi thay, công ty sẽ thành
công hay thất bại, luôn có những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ theo sau phần
lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân lực. Điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ

nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp là cần phải làm tốt công tác
tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người
lao động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra người tốt
nhất cho vị trí công việc trống đó.
Tuyển dụng nhân lực được coi là quá trình đầu tiên cơ bản của quá trình tổ
chức lao động. Để có quá trình tuyển dụng có hiệu quả, tức là tìm được đúng người
cho công việc đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí, thời gian, công sức,
đồng thời phải xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả. Quy trình
này gồm hai khâu cơ bản:
+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia
dự tuyển cho vị trí công việc trống đó.

4


+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.1
Ngày nay các doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên khi họ có nhu cầu thực sự.
Mục đích tuyển dụng rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh
nghiệp tìm chọn người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn, yêu cầu công việc của vị trí
cần tuyển.2
Có nhiều lý do khiến Công ty phải thực hiện quá trình tuyển dụng: công việc
kinh doanh ngày càng phát triển, mở rộng sản xuất, có nhân viên sắp nghỉ hưu, nhân
viên xin thôi việc, nhân viên bị buộc thôi việc vì vi phạm kỷ luật lao động, vv…Do
đó, không có một Công ty nào không trải qua quá trình này.
Tuyển dụng nhân sự được coi là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nó không chỉ là
nhiệm vụ của phòng tổ chức, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung
người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn

cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với
nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
Khi đã chọn được người phù hợp thì một điều không thể thiếu được là Công
ty cần có cách tiếp cận nhân viên mới để họ nhanh chóng hòa nhập với môi trường
và văn hóa của công ty. Có như vậy công tác tuyển dụng mới thành công tốt đẹp.
1.1.2. Yêu cầu và cơ sở của tuyển dụng
1.1.2.1. Yêu cầu của tuyển dụng
Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác
tuyển dụng phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, công việc trong doanh nghiệp.Cụ thể
công tác tuyển dụng phải đảm bảo những yêu cầu sau:
 Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát
từ mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính, thời gian,
chiến lược, chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
1

Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Bộ Môn Quản Trị Nhân Lực, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Th.S
Nguyễn Văn Điềm, PG.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà Xuất Bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội – 2007
Tr 105
2
TS. Hà Văn Hội, Quản Trị Nhân Lực trong doanh nghiệp, tập 1, NXB Bưu Điện.

5


 Thứ hai, việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn
cứ vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
 Thứ ba, kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những người phù hợp với
những yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm…có thể làm việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.
 Thứ tư, tuyển dụng những người có phẩm chất, đạo đức, sức khỏe, làm

việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ mà mình được giao, có kỷ
luật, trung thực, gắn bó với công việc.
Đồng thời trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý cần phải tránh tình trạnh
áp đặt suy nghĩ chủ quan thiên vị theo cảm tính mà phải căn cứ vào các loại công
việc, số lượng và chất lượng lao động cụ thể để có những đánh giá khách quan,
chính xác nhất.
1.1.2.2. Cơ sở của tuyển dụng
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là việc đánh giá xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu đó3”.
Công việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực được tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu nhân lực:
Là việc dự đoán số lượng và các loại nhân lực cần để thực hiện công việc của
tổ chức trong tương lai dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Bước 2: Xác định cung nhân lực:
Là việc dự tính số lượng và loại lao động mà tổ chức có thể có đáp ứng nhu cầu
của công việc. Việc dự đoán cung về nhân lực bao gồm cả cung nhân lực bên trong và
bên ngoài của tổ chức.
Bước 3: So sánh cung cầu và đưa ra giải pháp:
So sánh giữa cung và cầu nhân lực để thấy được sự chênh lệch, từ đó xây
dựng các giải pháp, các chương trình để khắc phục.
3

Giáo trình quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân nxb lao động xã hội
2004, Tr62

6

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được coi là một cơ sở của công tác tuyển dụng
nhân lực vì nhờ có quá trình này tổ chức mới xác định rõ số lượng, tiêu chuẩn, tố
chất của nhân viên, thời điểm và phạm vi thu hút,…
Thông qua kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho biết tình trạng lao động cần
thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức là thừa hay thiếu. Nếu thiếu
nhân lực thì có thể thuyên chuyển, tuyển dụng thêm; nếu thừa nhân lực thì thuyên
chuyển, cắt giảm, tinh giảm đội ngũ lao động...Do đó, để đạt được các mục tiêu
chiến lược tổ chức cần phải thông qua kế hoạch hoá nguồn nhân lực từ đó xây dựng
kế hoạch tuyển dụng nhằm đảm bảo và duy trì lực lượng lao động lâu dài phù hợp
với xu hướng phát triển của Công ty.
Phân tích công việc:
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”4.
 Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, là cơ sở để tuyển dụng bình đẳng.
 Mục đích của phân tích công việc là đưa ra 3 bảng: mô tả công việc, yêu cầu
thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
 Bảng mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách
nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề khác có liên quan đến công việc.
Nó cho ta biết công nhân làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm
vụ đó được thực hiện.
 Bảng xác định yêu cầu của công việc: Đó là một văn bản liệt kê về các đòi
hỏi của công việc với người thực hiện, bao gồm: Các yêu cầu về kiến thức,
trình độ giáo dục, kỹ năng, kinh nghiệm, các đặc trưng về tinh thần và thể
lực cần có công việc và các điều kiện khác liên quan đến năng suất lao động.
 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một bảng hệ thống các chỉ tiêu
phản ánh các yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng và sự hoàn thành các
4

Giáo trình quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân nxb lao động xã hội

2004, Tr48

7


nhiệm vụ được quy định trong bảng mô tả công việc. Đây là căn cứ để đánh
giá sự thực hiện công việc của người lao động làm cơ sở cho tuyển dụng
nhân lực.
Như vậy, kết quả của phân tích công việc đã cung cấp những thông tin quan
trọng để nhà quản trị căn cứ vào đó có quyết định tuyển dụng đúng, chính xác.
Định mức lao động:
“Định mức lao động là lượng lao động sống cần thiết để sản xuất một đơn vị
sản phẩm (hoặc để hoàn thành một khối lượng công việc sản phẩm) theo tiêu chuẩn
chất lượng quy định trong một điều kiện nhất định”5.
Căn cứ vào định mức lao động người làm công tác tuyển dụng có thể xác
định được yêu cầu công việc đối với người làm vị trí đó, từ đó làm căn cứ để lựa
chọn ứng viên phù hợp nhất với công việc.
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
1.2.1.1. Quy trình tuyển mộ
Xây dựng chiến lược tuyển mộ


Lập kế hoạch tuyển mộ: xác định số lượng người cần tuyển mộ cho
từng vị trí, xác định rõ tỷ lệ sàng lọc ứng viên hợp lý và chính xác. Kế
hoạch tuyển mộ phải công bằng, không thiên vị, hay định kiến.



Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.



Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

Tìm kiếm người xin việc


Lựa chọn các hình thức kích thích để thu hút ứng viên.



Xác định các cán bộ tuyển mộ có năng lực.

Đánh giá quá trình tuyển mộ

5



Xem xét mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc ứng viên.



Hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng.



Các thông tin thu thập có đảm bảo để lựa chọn ứng viên chưa.

Tổ chức lao động khoa học – PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân nxb giáo dục 2004

8




Các tiêu chuẩn để lựa chọn ứng viên.



Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

1.2.1.2. Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực
Để xác định hiệu quả của quá trình tuyển mộ có phù hợp hay không đòi hỏi
tổ chức cần phải đánh giá thông qua một số các chỉ tiêu sau:
Số lượng và chất lượng
Số lượng ứng viên: số lượng càng nhiều thì cơ hội lựa chọn người phù hợp,
tuyển được người tài của tổ chức càng lớn.
Chất lượng của ứng viên : trình độ của ứng viên có phù hợp với các vị trí
trống không và họ có khả năng thực hiện tốt vị trí công việc mà tổ chức đang cần
tuyển hay không. Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc tổ chức có thể lựa
chọn được ứng viên.
Chi phí cho tuyển mộ
Chi phí cho tuyển mộ gồm: lương cho người làm công tác tuyển mộ, chi trả
cho Công ty môi giới, chi quảng cáo, chi phí khác (sự ảnh hưởng của công tác tuyển
mộ đến người quản lý trực tiếp, các mối quan hệ xã hội, hình ảnh,…).
Thời gian tuyển mộ
Việc lựa chọn các nguồn tuyển dụng khác nhau ảnh hưởng rất lớn đến thời
gian tuyển mộ. Do đó, tổ chức cần phải đánh giá thời gian tuyển mộ để lựa chọn

nguồn tuyển mộ cho phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển. Bởi thời gian này kéo
dài, tổ chức không có người làm việc ở vị trí còn trống sẽ ảnh hưởng đến kết quả
sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Đánh giá tuyển mộ qua sự hài lòng của ứng viên và nhà quản lý trực tiếp
Nhà quản lý chính là những “khách hàng” xem xét những người làm công
tác tuyển dụng đã hiệu quả chưa, ứng viên có phù hợp với vị trí trống đang cần
tuyển, thời gian tuyển, chi phí tuyển,…
Ứng viên họ cung cấp thông tin về cách đối xử từ phía Công ty, độ dài quá
trình tuyển mộ,…

9


Tỷ lệ sàng lọc
Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình
tuyển dụng so với tổng số người tham gia thi tuyển.
Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này
xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng được chấp
nhận.
1.2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
 Các nguồn ứng viên


Nguồn ứng viên nội bộ:
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong

doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Tuyển mộ nhân viên từ nội bộ công ty là cả một
thủ tục phức tạp, cần được công khai để mọi nhân viên trong tổ chức đều biết đến với
các tiêu chuẩn và yêu cầu rõ ràng .

Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nội bộ:
 Thông báo tuyển dụng công khai: dán thông báo lên bảng tin công ty, gửi thư
điện tử, đọc thông báo trên các chương trình phát thanh nội bộ, v… Thông
báo tuyển dụng cần phải nêu rõ các thông tin cần thiết cho việc tuyển dụng
như: vị trí tuyển dụng, yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký tuyển dụng,
phương pháp tuyển chọn…
 Nghiên cứu thông tin nhân sự thông qua hồ sơ nhân viên nội bộ để tìm người
phù hợp và chủ động tiếp cận.
 Tham khảo ý kiến của những cán bộ công nhân viên và những người có kinh
nghiệm.
Thông thường đối với các vị trí cao cấp, công ty áp dụng hồ sơ thuyên
chuyển hoặc đề bạt. Với các vị trí ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng
phương pháp niêm yết công việc còn trống. Ngoài ra một số công ty còn tổ chức
thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.
Có thể nói cái được lớn nhất khi tuyển mộ nhân viên từ nguồn nội bộ là tiết

10


kiệm được thời gian và chi phí. Ngoài ra việc tổ chức sử dụng nguồn nội bộ còn
đem lại những tác động tích cực tới nhân viên của mình: họ thấy công ty luôn luôn
tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ tin tưởng, gắn bó với công ty hơn và
làm việc tích cực hơn. Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính
sách và cơ cấu của công ty, do đó có thể rút ngắn được thời gian hội nhập vào môi
trường làm việc mới.
Tuy nhiên khi sử dụng nguồn ứng viên nội bộ cũng gặp phải một số hạn chế:
Tạo ra “ lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra do người
được tuyển từ nguồn nội bộ vẫn duy trì thói quen và nếp làm việc cũ, ít sáng tạo
đồng thời công ty cũng không tận dụng được phương pháp, phong cách của những
người làm việc bên ngoài; gây đảo lộn cơ cấu lao động của doanh nghiệp, nếu sự đề

bạt không khách quan, không hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ,
thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.
 Nguồn ứng viên bên ngoài
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một số nguồn chính.
 Bạn bè của nhân viên
Tuyển mộ theo nguồn này có thể dẫn tới sự thiện vị hoặc cảm tưởng không
tốt trong nhân viên khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận
vào làm việc. Tuy nhiên nếu công ty giải thích rõ tất cả các đơn xin việc đó sẽ được
xem xét khách quan giống như những người nộp đơn qua hệ thống tuyển mộ khác,
nhưng sẽ được ưu tiên hơn người khác nếu xảy ra trường hợp bằng điểm số thì sự
bất lợi này sẽ được giải quyết.
 Nhân viên cũ
Đó là trường hợp các nhân viên vì lý do nào đó rời bỏ công ty nay lại muốn
trở về. Nếu nhà quản trị thận trọng tránh để nhân viên có tư tưởng có thể rời bỏ
công ty bất cứ lúc nào họ muốn và trở lại khi họ cần thì việc nhận số người cũ có lợi
là họ sẽ trở thành những nhân viên làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần
trung thực hơn trước kia.
 Ứng viên tự nộp đơn xin việc

11


Đó là những người tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc trong khi công ty
không đăng quảng cáo tìm người.
Trong trường hợp này ta nên thiết lập một hệ thống lưu trữ hồ sơ các ứng
viên loại này để khi cần thiết có thể mời họ vào mà không phải tốn thời gian và chi
phí.
 Nhân viên của các hãng khác
Đây là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải mất
chi phí cho nghiệp vụ đào tạo và hầu như không phải qua thời kỳ tập sự.

 Các trường đại học và cao đẳng
Đây được coi là nguồn tuyển mộ quan trọng đối với các công ty. Các tổ chức
thích tuyển nhân viên từ nguồn này bởi họ vẫn giữ được thói quen học tập, dễ đào
tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến.
 Người thất nghiệp
Đây cũng là nguồn có giá trị với các Công ty. Không phải hầu hết những
người thất nghiệp là do thiếu khả năng mà do nhiều nguyên nhân. Nếu khai thác tốt
nguồn ứng viên này công ty có thể nhặt được những “của quý” bất ngờ.
 Công nhân làm nghề tự do
Họ có thể sẽ là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi chuyên môn, kỹ
thuật cao. Đây được coi là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng cho các công ty.
Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài
 Quảng cáo:
Đây là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu. Có nhiều phương thức quảng
cáo như thông qua tivi, đài, báo chí, tờ rơi, mạng internet. Tuy nhiên tổ chức cần lựa
chọn phương thức quảng báo hiệu quả nhất và tốn ít kinh phí nhất. Muốn vậy tổ
chức cần phải xem xét các vấn đề sau:


Điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn được phương tiện truyền
thông quảng cáo mang lại hiệu quả nhất, được ứng viên biết đến nhiều
nhất nhưng lại tốn ít chi phí nhất.



Thiết kế quảng cáo phải làm nổi bật được tiêu chí tuyển dụng của Công ty.

12



Ngôn ngữ quảng cáo phải có tính cổ động và ấn tượng sâu sắc.



Thông báo quảng cáo tuyển dụng phải dựa trên yêu cầu, tiêu chuẩn
công việc cho vị trí đang cần, vị trí công việc rõ ràng, số lượng cần
tuyển, những đãi ngộ của Công ty với vị trí làm việc, nơi làm việc,…



Thuê dịch vụ tuyển dụng

Để quyết định thuê các Công ty tuyển dụng hay các trung tâm giới thiệu việc
làm cho phù hợp với vị trí tuyển dụng tổ chức cần có sự lựa chọn kỹ càng sao cho
có hiệu quả nhất.
Ở Việt Nam hiện nay ứng cử viên của các trung tâm giới thiệu việc làm chất
lượng không đồng đều, số các ứng cử viên có chất lượng cao rất ít, chủ yếu phù hợp
với nhu cầu tuyển dụng nhân viên ở những công việc phổ thông, đơn giản.
Bên cạnh đó, các Công ty “săn đầu người” ở nước ta đang trên đà phát triển.
Các Công ty này nắm một hệ thống cơ sở dữ liệu rất lớn về các ứng viên với các
ngành nghề khác nhau, có chất lượng cao, dịch vụ chuyên nghiệp, nhanh chóng,
thuận tiện. Vì vậy, các tổ chức có nhu cầu cần tuyển được người ở vị trí cao cấp rất
dễ dàng mà không phải mất thời gian tìm kiếm. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi
tổ chức phải chi ra khoản phí rất lớn cho các Công ty “săn đầu người”, hay chính
nhân sự cao cấp của tổ chức có thể bị những Công ty “săn đầu người” này lôi kéo khi
có nhà tuyển dụng khác chào mời với mức ưu đãi hấp dẫn hơn.


Hội chợ việc làm

Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc
trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt
hơn. Tuy nhiên, ứng viên chủ yếu là lao động phổ thông, học sinh, sinh viên mới
tốt nghiệp,… những người chưa có kinh nghiệm và tay nghề chưa cao.


Tiếp cận các cơ sở đào tạo

Hàng năm theo định kỳ, Tổ chức có thể đến các cơ sở đào tạo ( trung tâm
dạy nghề, trường trung cấp, Cao đẳng, Đại học ) để tuyên truyền việc tìm kiếm nhân
viên, tiến hành phỏng vấn đối với các sinh viên, học sinh mới tốt nghiệp. Hiện nay
rất nhiều tổ chức xây dựng mối quan hệ với các cơ sở này thông qua việc tài trợ học

13


bổng cho sinh viên, tạo điều kiện để sinh viên thực tập, lấy số liệu, học nghề, tham
quan Công ty,… nhằm thu hút họ đến làm việc cho Tổ chức. Đây là nguồn ứng viên
có chất lượng cao, trẻ trung, năng động, nhiệt huyết, có tiềm năng. Tuy nhiên Tổ
chức cần phải đào tạo để họ có thể nắm bắt được công việc được nhanh chóng.


Internet

Hiện nay có rất nhiều Công ty kinh doanh dịch vụ tuyển dụng trực tuyến có
uy tín. Do đó phương thức này ngày càng trở nên phổ biến. Tổ chức có thể nhanh
chóng tiếp cận với một số lượng lớn các ứng viên, chi phí thấp, phân loại được ứng
viên dế dàng, tuy nhiên, phương pháp này cũng có thể bỏ qua những ứng cử viên

thích hợp nhưng không có điều kiện tiếp cận internet.


Các mối quan hệ quen biết

Tổ chức có thể tìm kiếm nhân viên thông qua những người đã biết như người
quen, nhân viên trong công ty, khách hàng hay thậm chí là đối thủ cạnh trạnh
Phương pháp này không tốn nhiều chi phí, tiết kiệm thời gian, dễ dàng kiểm
tra chọn lọc ứng viên, có thể kiểm soát chất lượng ứng viên do uy tín từ người giới
thiệu, tăng khả năng giữ chân nhân viên, ứng viên được đề cử có kiến thức sâu về
tổ chức. Tuy nhiên người giới thiệu có thể mong muốn có sự đối xử đặc biệt với
người được giới thiệu khiến mất đi tính khách quan.
1.2.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
1.2.2.1. Quy trình tuyển chọn
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là buổi gặp đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với ứng viên. Đây cũng là
bước quyết định xem nhà tuyển dụng có tiếp tục gặp gỡ ứng viên ở những vòng
tuyển dụng tiếp theo hay không. Ở bước này thì nhà tuyển dụng thường đánh giá
ứng viên thông qua cách ăn mặc, cách giao tiếp đồng thời có những đánh giá tổng
quát về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, học vấn của ứng viên thông qua hồ sơ xem
có phù hợp với yêu cầu công việc hay không, nếu không thì cần loại bỏ ngay. Thời
gian dành cho bước này thường là rất ngắn do đó để làm tốt bước này cần phải xây
dựng Bản mô tả công việc, Tiêu chuẩn thực hiện công việc, Yêu cầu công việc, một

14


cách kỹ lưỡng cho tất cả các vị trí.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Là thực hiện bước đánh giá đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm nhanh

chóng loại bớt những ứng cử viên không phù hợp. Thông qua đơn xin việc nhà
tuyển dụng cũng có thể đánh giá ứng viên có phù hợp với các tiêu chuẩn tuyển
chọn, có làm đúng ngành nghề,…Nội dung của đơn xin việc mô tả về kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân, lịch sử nhân viên. Các thông tin trong đơn
xin việc là các thông tin tốt nhất của ứng viên. Tuy nhiên chỉ khi gặp trực tiếp nhà
tuyển dụng thì khả năng, năng lực nhân viên mới được khai thác tốt nhất. Do đó
đơn xin việc không thể thay thế quá trình gặp trực tiếp.
Đơn xin việc có thể do ứng viên tự đánh máy hoặc viết tay. Nhưng thông
thường nhà tuyển dụng thiết kế mẫu đơn xin việc theo mẫu của tổ chức, Công ty
mình để quá trình tuyển chọn và sàng lọc hồ sơ xin việc sẽ dễ dàng hơn.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Đây là một phương pháp khoa học, đánh giá những người tham gia trắc
nghiệm thông qua một loạt các câu hỏi. Việc sử dụng trắc nghiệm trong quy trình
tuyển nhân sự ở các Công ty hiện nay ngày càng trở nên phổ biến
Với việc thực hiện việc trắc nghiệm nhà tuyển dụng có thể phát hiện khả năng
tiềm ẩn của ứng viên đồng thời có thể dự đoán được kết quả thực hiện công việc
trong tương lai.
Tuy nhiên trong vấn đề trắc nghiệm chúng ta cần chú ý:Phải xem xét tình trạng
giả mạo trong trả lời; không nên gây ra căng thẳng thái quá về mặt tâm lý; những
câu hỏi nên hạn chế ảnh hưởng tới vấn đề riêng tư; khi sử dụng các thông tin trắc
nghiệm để đưa ra dự đoán cũng cần lưu ý đến độ chính xác của thông tin để tránh
dự đoán sai.
Để sử dụng trắc nghiệm một cách hiệu quả nhất loại bỏ được những kết quả
không đáng tin cậy nhà tuyển dụng cần có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý kết
hợp dùng nhiều loại trắc nghiệm khác nhau.
Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

15

 Trắc nghiệm thành tích
Đánh giá ứng viên xem họ nắm vững, hiểu biết nghề nghiệp đến đâu, thành
tích đạt được của họ là cao hay thấp
 Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề
Loại trắc nghiệm này được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học
tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến
thức mới từ đó giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc điểm tâm lý với các loại
hình công việc và ngành nghề. Nhà tuyển dụng cần lựa chọn loại trắc nghiệm phù
hợp với mỗi ngành nghề.
 Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách
Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện những phẩm chất, cá tính đặc trưng
riêng biệt của từng người.
Trắc nghiệm tâm lý được phân ra nhiều loại: trắc nghiệm tổng hợp, trắc
nghiệm chuyên sâu vào một đức tính cụ thể nào đó như khả năng tự chủ, cách đưa
ra những quyết định, thiên hướng bạo lực,… Một số trắc nghiệm khác chuyên dùng
để phát hiện những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và quá trình phát triển cá
tính của người đó
Ðặc biệt, có 1 số loại trắc nghiệm rất hiệu quả trong việc xác định động lực
hay những định hướng giá trị của ứng cử viên.
Trắc nghiệm hình hoạ đôi khi được nhà tuyển dụng sử dụng, giả sử như vẽ
một hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Đây là những trắc
nghiệm tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý
nhưng bù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.
 Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ
Thông qua hình thức trắc nghiệm này nhà tuyển dụng có thể biết phong cách
giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả năng đi đến thoả hiệp
trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong
các tình huống khác nhau.
 Trắc nghiệm tìm hiểu phong cách lãnh đạo

16


Loại trắc nghiệm này giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của
người lãnh đạo, giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát, sự tự chủ trong các tình huống,
đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu…
 Trắc nghiệm trình độ chuyên môn
Các trắc nghiệm đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong
các tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các Công ty như trình độ tiếng Anh,
trình độ sử dụng máy tính…
 Trắc nghiêm chỉ số thông minh
Dạng trắc nghiệm này đánh giá sự hiểu biết, mức độ tư duy, phản ứng nhanh
nhạy của ứng cử viên. Thường áp dụng đối với lao động quản lý.
 Trắc nghiệm y học
Mục đích của loại trắc nghiệm này để đánh giá phẩm chất sinh lý của các
ứng viên. Có thể thực hiện bằng cách xét nghiệm mẫu nước tiểu, máu,… để phát
hiện ra các bệnh xã hội như HIV,…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp giữa
người tuyển chọn và người xin việc, được thiết kế để khám phá những sự thật về
kiến thức, kinh nghiệm thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm
việc của ứng cử viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt công việc không.
Hoạt động này giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình
nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không
nêu hết được
Hoạt động phỏng vấn đòi hỏi phải có nghệ thuật. Nếu làm tốt, nhà tuyển
dụng sẽ tuyển được người tài cho Công ty. Nhưng ngược lại nhà tuyển dụng sẽ đánh
mất những ứng viên thực sự có năng lực và lầm tưởng một người bình thường là
nhân viên xuất sắc.
Tùy thuộc vào mỗi công ty mà quyết định số lượng người thực hiện phỏng

vấn và ai sẽ là người phỏng vấn. Tuy nhiên, thông thường gồm có: cán bộ phòng
nhân sự, giám đốc bộ phận chức năng và giám đốc của công ty.

17


Để buổi phỏng vấn đạt hiệu quả nhà tuyển dụng có thể áp dụng nhiều loại
phỏng vấn khác nhau để thu thập thông tin. Các loại phỏng vấn thường gặp:
 Phỏng vấn đo lường hành vi
Đây là phương pháp dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một chỉ
số tiên đoán hành vi cũng như sự hoàn thành công việc trong tương lai. Phương
pháp này cung cấp cho nhà phỏng vấn rất nhiều thông tin nhờ vào các câu hỏi dựa
trên thực tế. Các câu hỏi đo lường hành vi tập trung vào thu thập thông tin cụ thể
liên quan đến công việc và đòi hỏi các ứng viên đưa ra các ví dụ cụ thể là họ đã quải
quyết các vấn đề hoặc hoàn thành công việc như thế nào. Thông qua đó nhà phỏng
vấn có thể hiểu chính xác hơn về tính cách và những phẩm chất của ứng viên để
đánh giá toàn diện năng lực của họ.
 Phỏng vấn thân thiện
Phương pháp phỏng vấn này thường được sử dụng ở vòng phỏng vấn đầu
tiên, nhằm khuyến khích các ứng viên thể hiện kỹ năng và sở trường của mình.
Người phỏng vấn cần phá tan mọi căng thẳng và ngượng ngập ngay từ những phút
đầu tiên bằng một số cách như: mời ứng viên dùng nước trước khi bắt đầu phỏng
vấn; Sử dụng bàn tròn là lý tưởng nhất đối với phương pháp phỏng vấn này; hoặc
người phỏng vấn nên ngồi cùng phía với ứng viên. Để tạo không khí thoải mái,
không nên đặt những câu hỏi quá hóc búa; Thái độ của người phỏng vấn nên cởi mở
sẽ làm cho ứng viên cảm thấy tự tin và thể hiện tốt hơn.
 Phỏng vấn gây áp lực
Phương pháp này được sử dụng rất hiệu quả để đánh giá khả năng giải quyết
tình huống, cũng như cách ứng xử trong những cuộc đối thoại căng thẳng và khả
năng làm việc dưới áp lực cao. Khi thực hiện phương pháp này người phỏng vấn

nên chuẩn bị các câu hỏi thật hóc búa và gai góc để kiểm tra độ nhạy bén của ứng
viên. Người phỏng vấn nên hạn chế biểu lộ cảm xúc trong khi lắng nghe câu trả lời
của ứng viên và đừng quên nhìn thẳng vào họ.
 Phỏng vấn bởi nhân viên Công ty
Nhiều ứng viên được đánh giá là hoàn toàn phù hợp khi được cấp quản lý

18