Nguyên lý thứ năm - Peter M. Senge

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 1


Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 2


Peter M. Senge

NGUYÊN LÝ THỨ NĂM:
Nghệ thuật & Thực hành Tổ chức Học tập
Chia sẻ ebook : />Follow us on Facebook : />
Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 3


Giới thiệu sách
Nguyên lý thứ Năm được Tạp chí THE FINANCIAL TIMES vinh danh là một trong năm quyển
sách kinh doanh hay nhất của mọi thời đại
Tác phẩm kinh điển bán chạy nhất của Peter Senge, Nguyên lý thứ Năm, được tái bản dựa trên
mười lăm năm kinh nghiệm áp dụng những ý tưởng trong sách vào thực tiễn. Như Senge l{m
rõ, trong dài hạn lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất là khả năng học hỏi nhanh chóng hơn so
vối đối thủ cạnh tranh. Những câu chuyện quản lý trong sách cho thấy nhiều ý tưởng cốt lõi
trong Nguyên lý thứ Năm, vốn được xem là cấp tiến trong lần xuất bản đầu tiên năm 1990, nay
đ~ hòa nhập sâu sắc v{o quan điểm cũng như v{o thực tế công tác quản lý của nhiều người.
Trong Nguyên lý thứ Năm, Senge cho thấy nhiều công ty được giải thoát khỏi tình trạng “thiểu
năng học tập” vốn đe dọa hiệu quả kinh doanh và thành công của họ bằng cách áp dụng những

chiến lược của các tổ chức học tập - những công ty cho phép c|c mô hình tư duy mới và mở
rộng phát triển, hình thành cảm hứng tập thể, và mọi người liên tục học cách tạo ra những kết
quả họ thật sự khao khát.
Ấn bản được bổ sung và cập nhật từ nhà xuất bản Currency của tác phẩm kinh doanh kinh điển
lần này gồm hơn một trăm trang nội dung mới dựa trên những cuộc phỏng vấn với hàng tá
những nhà thực hành nguyên lý thứ năm ở c|c công ty như BP, Unilever, Intel, Ford, HP, Saudi
Aramco, và những tổ chức như Roca, Oxfam, v{ Ng}n h{ng Thế giới. Ấn bản này bao gồm một
Lời nói đầu mới về thành công m{ Peter Senge đ~ đạt được với những tổ chức học tập từ khi
quyển s|ch ra đời, ngoài ra còn có một số chương mới về Sự thôi thúc, Những chiến lược, Công
việc mới của Nh{ l~nh đạo, Những công dân hệ thống, Những biên giới (c|c chương từ 13 đến
17)
Hiểu rõ các nội dung chính của c|c nguyên lý Senge đề ra trong sách sẽ giúp bạn:
- Khởi động sự học tập chân thành bởi những người tập trung vào những mục tiêu thật sự có ý
nghĩa với họ.
Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 4


- Bắc cầu cho tinh thần làm việc tập thể chuyển thành sáng tạo tập thể
- Giải phóng bạn khỏi việc bị cầm tù trong các giả định và thành kiến.
- Dạy bạn cách nhìn cả khu rừng lẫn các cây riêng lẻ.
- Ngừng sự xung đột giữ thời gian cho công việc và thời gian riêng tư
PETER M.SENGE là một giảng viên cao cấp ở Trường Quản lý Sloan, Học viện MIT và là Nhà
sáng lập Hội Học tập Tổ chức (Society for Organizational Learning - SoL). Ngoài quyển Nguyên
lý thứ năm, ông l{ đồng tác giả của nhiều tác phẩm kh|c như Sổ tay Thực Hành Nguyên lý thứ
năm - The Fifth Discipline Fieldbook (1994), cùng viết với c|c đồng nghiệp là Charlotte Robert,
Richard Ross, Bryan Smith, v{ Art Kleiner; Vũ điệu Thay đổi - The Dance of Change (1999) với
George Roth; Những Ngôi Trường Học tập - Schools That Learn (2000) với Nelda Cambron
McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Durton và Art Kleinerl; Sự Hiện diện - Presence

(2004) với C.Otto Scharmer, Joseph Jaworski và Betty Sue Flowers. Senge nổi tiếng là một trong
những nh{ suy nghĩ đổi mới nhất về quản lý v{ l~nh đạo trên thế giới. Ông đ~ nhận bằng Cử
nhân về kỹ thuật từ đại học Stanford, bằng Thạc sĩ về Mô hình hóa các hệ thống xã hội và Tiến sĩ
về quản lý từ Học viện MIT.
Báo Chí Giới Thiệu
Vào một buổi sáng lạnh lẽo, không m}y trong th|ng 12 năm 1903, tại Kitty Hawk, Bắc Carolina,
chiếc máy bay mỏng manh của anh em Wilbur v{ Orville Wright đ~ chứng minh rằng việc bay
lượn bằng động cơ l{ khả thi. Đó l{ ph|t minh ra m|y bay, nhưng phải mất hơn 30 năm sau để
các phiên bản thương mại được đưa v{o phục vụ rộng rãi.
Các kỹ sư cho rằng một ý tưởng mới được “ph|t minh” khi nó đ~ được chứng minh là có thể
hoạt động trong phòng thí nghiệm. Ý tưởng biến thành một “cuộc cách mạng” chỉ khi nó có thể
được tái tạo chắc chắn trên quy mô có hiệu quả với chi phí thích hợp. Nếu ý tưởng rất quan
trọng, ví dụ như điện thoại, máy vi tính, hay m|y bay, thì nó được gọi l{ “cuộc cách mạng cơ
bản” v{ nó tạo ra một ngành mới hay biến đổi một ngành hiện hữu. Theo những ý nghĩa đó, tổ
chức học tập đ~ được ph|t minh, nhưng chưa trở thành cuộc cách mạng.
Trong kỹ thuật, khi một ý tưởng đi từ một ph|t minh đến một cuộc cách mạng, những “kỹ thuật
thành phần” kh|c nhau cùng xuất hiện. Nổi lên từ những sự phát triển rời rạc trong c|c lĩnh vực

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 5


nghiên cứu riêng biệt, các thành phần đó từ từ hình thành một sự kết hợp đồng bộ của các kỹ
thuật thiết yếu đối với nhau. Chừng nào mà sự kết hợp đó chưa hình th{nh thì ý tưởng, mặc dù
khả thi trong phòng thí nghiệm, vẫn không đạt được tính khả thi trong thực tế[1].
[1] Tác giả cảm ơn Alan Graham (đồng nghiệp tại MIT) về ý tưởng rằng một cách tân thật sự xảy
ra thông qua việc gắn kết những công nghệ khác nhau thành một sự kết hợp đồng bộ mới. Xem
A.K. Graham “Software Design: Breaking the Bottleneck”, IEEE Spectrum (03/1982) trang 4350; A.K. Gramham v{ P. Senge “A Long Wave Hypothesis of Innovation”, technological
Forecasting and Social Change (1980) trang 283-311

Anh em nh{ Wright đ~ chứng minh việc bay lượn bằng động cơ l{ có tính khả thi, nhưng chiếc
McDonnel Douglas DC-3, được giới thiệu năm 1935, mới là sự khởi đầu của kỷ nguyên đi lại
bằng m|y bay thương mại. Chiếc DC-3 là chiếc m|y bay đầu tiên tự vận hành về mặt kinh tế học
cũng như khí động học. Trong suốt 30 năm đó (thời gian điển hình để ấp ủ một cuộc cách mạng
cơ bản), vô số thử nghiệm m|y bay thương mại đ~ thất bại. Cũng như những thử nghiệm ban
đầu với tổ chức học tập, những chiếc m|y bay đầu tiên cũng không đ|ng tin cậy và có hiệu quả
về mặt chi phí trên quy mô thích hợp.
Chiếc DC-3, lần đầu tiên, kết hợp 5 kỹ thuật thành phần để tạo nên một sự đồng diễn thành
công. Đó l{: c|nh quạt có thể thay đổi độ cao, thiết bị hạ cánh có thể xếp lại, kết cấu thân máy
bay bằng vật liệu nhẹ được gọi l{ “monocque”, động cơ l{m m|t bằng sức gió, và cánh máy bay.
Để thành công, chiếc DC-3 cần cả năm yếu tố, thiếu một cũng không được. Một năm sau, chiếc
Boeing 247 được sản xuất mà không có cánh máy bay. Các kỹ sư của Boeing khám phá ra máy
bay mà không có cánh sẽ mất thăng bằng khi hạ cách hoặc cất cánh, và họ phải giảm kích cỡ của
động cơ.
Ng{y nay, tôi tin l{ có năm yếu tố thành phần dần dần hội tụ để đổi mới các tổ chức học tập. Qua
sự phát triển từng phần, mỗi yếu tố sẽ chứng minh tính thiết yếu với thành công của yếu tố
khác. Mỗi yếu tố sẽ đảm bảo một phương diện quan trọng trong việc xây dựng các tổ chức có
thể thật sự “học tập”, có thể không ngừng đẩy mạnh năng lực của chúng để nhận ra khát vọng
cao nhất của chúng:
Suy nghĩ hệ thống (Systems Thinking). Một đ|m m}y tụ lại, bầu trời tối sầm, lá cây bay lên cao,
và chúng ta biết trời sắp mưa. Chúng ta cũng biết cơn dông sẽ l{m dòng nước ngầm chảy xa
hàng dặm, và bầu trời sẽ lại tươi s|ng v{o ng{y mai. Tất cả những sự kiện đó không liên quan

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 6


với nhau về mặt thời gian v{ không gian, nhưng chúng lại cùng kết nối trong một mẫu hình
giống nhau. Mỗi sự kiện có một ảnh hưởng với những sự kiện còn lại, và ảnh hưởng thường

không lộ ra bên ngoài. Bạn chỉ có thể hiểu được hệ thống mưa dông bằng cách suy ngẫm trên
tổng thể chứ không phải trên từng phần riêng lẻ của hiện tượng.
Kinh doanh và những nỗ lực khác của con người cũng l{ những hệ thống. Chúng cũng bị giới
hạn bởi những màng ren vô hình tạo bởi c|c h{nh động tương quan, thường mất h{ng năm để
hoàn toàn thể hiện t|c động đến nhau. Vì tự chúng ta là một phần của m{ng ren đó, việc nhìn
tổng thể sự thay đổi càng khó gấp đôi. Thay v{o đó, chúng ta có xu hướng tập trung vào hình
ảnh từng phần cô lập của cả hệ thống, và tự hỏi tại sao vấn đề sâu sắc nhất của chúng ta dường
như không bao giờ có thể được giải quyết. Suy nghĩ một cách có hệ thống là một cơ cấu khái
quát, một phần kiến thức và những công cụ có thể phát triển trong 15 năm qua, để làm cho toàn
bộ hình mẫu rõ r{ng hơn, v{ giúp chúng ta biết c|ch thay đổi chúng hiệu quả.
Mặc dù những công cụ còn mới, thế giới quan bên trong hết sức trực gi|c; nhưng những thử
nghiệm với trẻ em cho thấy chúng học c|ch suy nghĩ hệ thống rất nhanh.

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 7


Mục lục
LỜI GIỚI THIỆU DÀNH CHO ẤN BẢN MỚI

HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐANG THỊNH HÀNH

THỜI CỦA C\C TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP

TIẾNG NÓI CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC

PHẦN I: Cách thức m{ c|c H{nh động tạo nên Thực tế của Chúng ta... và cách Chúng ta thay đổi
điều đó

CHƯƠNG 1: “H^Y CHO TÔI MỘT ĐÒN BẨY ĐỦ DÀI... VÀ BẰNG MỘT TAY TÔI CÓ THỂ NÂNG CẢ
THẾ GIỚI”

CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ BỊ THIỂU NĂNG HỌC TẬP ?

CHƯƠNG 3: TÙ NH]N TRONG HỆ THỐNG HAY TRONG SUY NGHĨ CỦA CHÍNH MÌNH?

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 8


PHẦN II: Nguyên lý thứ năm: Nền tảng của tổ chức học tập

CHƯƠNG 4: NHỮNG QUY LUẬT CỦA NGUYÊN LÝ THỨ NĂM

CHƯƠNG 5: MỘT SỰ THAY ĐỔI TƯ DUY

CHƯƠNG 6: KHUÔN MẪU TỰ NHIÊN: NHẬN DẠNG C\C MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH SỰ KIỆN

CHƯƠNG 7: SỰ TĂNG TRƯỞNG TỰ DUY TRÌ HAY TỰ GIỚI HẠN

PHẦN III: Những nguyên lý cốt lõi: Xây dựng tổ chức học tập

CHƯƠNG 8: SỰ HOÀN THIỆN CÁ NHÂN

CHƯƠNG 9: NHỮNG MÔ HÌNH TƯ DUY

CHƯƠNG 10: TẦM NHÌN CHUNG

CHƯƠNG 11: HỌC TẬP THEO NHÓM

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 9


PHẦN IV: Những suy ngẫm từ thực hành

CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG

CHƯƠNG 13: SỰ THÔI THÚC

CHƯƠNG 14: NHỮNG CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 15: CÔNG VIỆC MỚI CỦA NH[ L^NH ĐẠO

CHƯƠNG 16: NHỮNG CÔNG DÂN HỆ THỐNG

CHƯƠNG 17: NHỮNG BIÊN GIỚI

PHẦN V: Đoạn cuối

CHƯƠNG 18: C\I TO[N THỂ KHÔNG THỂ TÁCH RỜI

PHỤ LỤC 1: CÁC NGUYÊN LÝ HỌC TẬP

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 10

PHỤ LỤC 2: CÁC NGUYÊN MẪU HỆ THỐNG

PHỤ LỤC 3: TIẾN TRÌNH HÌNH CHỮ U

LỜI CẢM ƠN

PETER M.SENGE

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 11


LỜI GIỚI THIỆU DÀNH CHO ẤN BẢN MỚI

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 12


HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐANG THỊNH HÀNH
V{o mùa xu}n năm 1990, ngay sau khi viết và biên tập xong ấn bản đầu tiên của Nguyên lý thứ
năm v{ chuẩn bị xuất bản, tôi được Nhà xuất bản Doubleday trao đổi về việc nên để ai viết lời
nhận xét ở bìa sách. Là một tác giả lần đầu tiên có s|ch được xuất bản, tôi chưa hề nghĩ đến việc
n{y. Sau khi suy nghĩ, tôi nhận thấy không ai có thể làm việc này tốt hơn Tiến sĩ W. Edwards
Deming, người được vinh danh trên toàn thế giới là nhà tiên phong của cuộc cách mạng quản lý
chất lượng. Tôi chưa từng thấy ai có ảnh hưởng lớn như ông trong lĩnh vực quản lý. Nhưng tôi
lại chưa từng được tiếp xúc với Deming. Tôi ngại là một l| thư đề nghị như thế từ một tác giả vô

danh, lại nói về một lĩnh vực mà Deming không chuyên, sẽ không được trả lời. May mắn là, qua
mối quan hệ bạn bè quen biết lẫn nhau từ công ty Ford, một bản thảo của tôi đ~ được gửi đến
ông. Vài tuần sau đó tôi đ~ hết sức ngạc nhiên khi nhận được một l| thư gửi đến nhà.
Đó l{ một l| thư ngắn được Tiến sĩ Deming gửi cho tôi. Đọc qua dòng đầu tiên, tôi ngạc nhiên
đến nín thở. Điều mà ông viết, về mặt n{o đó, l{ vấn đề m{ tôi đ~ cố gắng nêu trong 400 trang
viết của mình. Tôi rất bất ngờ là ông có thể nắm bắt vấn đề nhanh chóng v{ rõ r{ng đến thế ở độ
tuổi của mình (khi đó Deming đ~ gần 90 tuổi). Khi đọc toàn bộ nội dung ông viết, tôi từ từ nhận
ra ông đ~ l{m rõ ra một lớp quan hệ s}u hơn, một công việc lớn hơn những gì m{ tôi đ~ hiểu
trước đ}y:
Hệ thống quản lý đang thịnh hành của chúng ta đ~ v{ đang t{n ph| con người. Người ta được
sinh ra với động cơ tự nhiên, sự tự trọng, nhân phẩm, sự hiếu học, ý thích tìm hiểu. Những ảnh
hưởng t{n ph| con người bắt đầu từ khi chúng ta còn là những cậu bé tập đi cho đến khi chúng
ta v{o đại học - như 1 giải thưởng cho trang phục hóa trang lễ hội Halloween, điểm số trong
trường học, các ngôi sao vàng. Trong công việc, con người, c|c đội nhóm v{ c|c phòng ban được
xếp hạng, được thưởng khi đứng đầu và bị phạt khi xếp cuối. Quản lý theo mục tiêu, các chỉ tiêu,
tiền thưởng, kế hoạch kinh doanh, được kết hợp một cách rời rạc, từ bộ phận n{y đến bộ phận
khác, gây nên những tổn thất lớn hơn m{ chúng ta không biết và không thể biết.
Như tôi sau đó được biết, Deming đ~ hầu như ngưng sử dụng thuật ngữ “Quản lý chất lượng
toàn diện” (Total Quality Management) hay “TQM” hay “TQ” bởi vì ông tin rằng nó đ~ trở thành
một nhãn hiệu bề nổi cho các kỹ thuật và công cụ. Việc thực sự cần làm, cái mà ông gọi đơn giản
l{ “sự biến đổi của hệ thống quản lý đang thịnh h{nh”, l{ những gì vượt lên trên mục tiêu của
những nhà quản lý chỉ nhắm vào việc cải thiện những kết quả ngắn hạn. Ông cho rằng sự biến

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 13


đổi n{y đòi hỏi những “tri thức sâu sắc” hiện vẫn chưa được khai thác rộng rãi trong các thể chế
hiện nay (Lời người dịch: Đ}y l{ một lý thuyết nổi tiếng về quản trị do Deming đề ra, có tên

tiếng Anh là The Deming System of Profound Knowledge). Chỉ một yếu tố của tri thức sâu sắc
n{y: “lý thuyết về sự kh|c nhau” (theory of variation - lý thuyết v{ phương ph|p thống kê) là
liên quan đến cách hiểu thông thường về TQM. Ba yếu tố khác, mà tôi rất ngạc nhiên, hầu như
hướng trực tiếp về 5 nguyên lý m{ tôi đ~ x}y dựng: “hiểu một hệ thống”, “lý thuyết về kiến
thức” (sự quan trọng của c|c mô hình tư duy) v{ “t}m lý học”, đặc biệt l{ “động cơ bản chất” (sự
quan trọng của tầm nhìn và khát vọng chân thật của cá nhân).
Các yếu tố của “tri thức sâu sắc” do Deming đề ra cuối cùng dẫn đến một cách thức đơn giản
nhất, hiện được dùng rộng rãi nhất, để trình bày 5 nguyên lý học tập (learning disciplines), điều
chưa nảy sinh khi ấn bản đầu tiên của cuốn s|ch n{y được hoàn thành. 5 nguyên lý thể hiện các
cách tiếp cận (cả lý thuyết v{ phương ph|p) để phát triển 3 khả năng học tập cốt lõi: khuyến
khích khát vọng, phát triển các cuộc trò chuyện suy ngẫm (reflective conversation) và hiểu
được sự phức tạp. Dựa trên một ý tưởng của ấn bản đầu tiên, cho rằng đơn vị học tập cơ bản
trong một tổ chức l{ c|c đội nhóm làm việc (những người cần lẫn nhau mới tạo nên một kết quả
cụ thể), chúng tôi đ~ nhắc đến các yếu tố n{y như “những năng lực học tập cốt lõi của c|c đội
nhóm” v{ trình b{y chúng một c|ch tượng trưng như chiếc ghế 3 ch}n, để minh họa sự quan
trọng của từng yếu tố - chiếc ghế không thể n{o đứng vững nếu thiếu bất kỳ một chân nào.

Điều quan trọng hơn với tôi l{ ý tưởng của Deming về một “hệ thống quản lý” phổ biến, hiện
đang chi phối các thể chế hiện đại, hệ thống đó đặc biệt tạo nên một sự liên hệ sâu xa giữa cơ
quan làm việc v{ trường học. Ông thường nói “Chúng ta sẽ không thể biến đổi hệ thống quản lý
đang thịnh hành nếu không biến đổi hệ thống giáo dục đang thịnh hành. Chúng là cùng một hệ
thống”. Theo tôi biết, ý tưởng của ông về mối quan hệ giữa cơ quan l{m việc v{ trường học là ý
tưởng đầu tiên trên thế giới về điều này.

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 14


Tôi tin rằng Deming đ~ đi đến nhận xét đó kh| trễ trong đời, một phần là do có quá ít nhà quản

lý có thể thực sự áp dụng Quản lý Chất lượng (Quality Management) như ông đ~ định nghĩa nó.
Người ta thất bại, theo ông, bởi vì họ đ~ bị xã hội hóa trong c|ch suy nghĩ v{ h{nh động thông
qua những kinh nghiệm làm việc trong tổ chức. “Mối quan hệ giữa một người chủ và nhân viên
dưới quyền cũng giống như mối quan hệ giữa giáo viên và học sinh” ông nhận xét. Gi|o viên đặt
ra mục tiêu, và các học sinh cố gắng theo mục tiêu đó. Gi|o viên có đ|p |n, c|c học sinh thì cố
gắng trả lời theo đ|p |n. Khi n{o được gi|o viên đ|nh giá tốt, học sinh nghĩ l{ mình đ~ th{nh
công. Khi tất cả trẻ em lên 10, chúng biết nên l{m gì trong trường học để làm vui lòng giáo viên
của mình - một bài học mà chúng sẽ đem theo trong suốt sự nghiệp của mình “l{m vui lòng cấp
trên và thất bại trong việc cải tiến hệ thống phục vụ kh|ch h{ng”. Sau khi Deming mất năm
1993, tôi dành nhiều năm suy nghĩ v{ trao đổi với c|c đồng nghiệp về điều tạo nên hệ thống
quản lý đang thịnh h{nh như Deming đ~ nhận xét, cuối cùng tôi đặt ra tám yếu tố cơ bản:
* Quản lý theo các tiêu chuẩn đo lường
- Tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn
- Những yếu tố vô hình bị mất giá trị
(“Bạn chỉ có thể đo lường 3% của những gì quan trọng” - W.E. Deming)
* Văn hóa phục tùng
- Thăng tiến bằng cách làm vui lòng cấp trên
- Quản lý bởi sự sợ hãi
* Quản trị các kết quả:
- Ban quản trị đặt ra các mục đích.
- Mọi người (ý nói các nhân viên - ND) chịu trách nhiệm cố gắng đạt được các mục đích quản lý
(không cần biết liệu điều đó có khả thi hay không, trong phạm vi các quy trình và hệ thống hiện
hữu).
* “Đ|p |n đúng” đối ngược với “đ|p |n sai”
- Việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật được nhấn mạnh.
Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 15

- Các vấn đề gốc rễ (có tính hệ thống) không được quan tâm.
* Tính đồng dạng
- Tính đa dạng là một vấn đề cần phải giải quyết
- Mâu thuẫn được thủ tiêu dưới dạng sự nhất trí bề ngoài.
* Khả năng dự đo|n v{ kiểm soát
- Quản lý nghĩa l{ kiểm soát
- “Chúa ba ngôi trong công t|c quản lý” l{ lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát.
* Sự cạnh tranh quá mức và sự ngờ vực lẫn nhau
- Cạnh tranh giữa con người l{ điều thiết yếu để đạt đến kết quả mong muốn.
- Nếu không có sự cạnh tranh giữa con người thì không có sự đổi mới.
(“Chúng ta đ~ bị sự cạnh tranh phản bội” - W.E. Deming)
* Sự thiệt hại về tổng thể
- Sự phân mảnh
- Những đổi mới cục bộ không lan tỏa được.
Ngày nay, hầu hết các nhà quản lý dường như đ~ xem “cuộc cách mạng về Quản lý Chất lượng”,
cũng như phong tr{o học tập tổ chức v{o đầu thập niên 1990, đ~ thuộc về quá khứ, không còn
phù hợp với những các thách thức ng{y nay. Nhưng điều đó l{ do chúng ta đ~ đạt được hay đ~
từ bỏ sự biến đổi m{ Deming đ~ đề ra? Thật khó cho tôi để suy ngẫm về một danh s|ch như trên
mà không cảm thấy những điểm yếu đó vẫn ảnh hưởng đến hầu hết các tổ chức ngày nay, và sẽ
mất nhiều thế hệ, chứ không phải nhiều năm, để thay đổi những hành vi v{ lòng tin đ~ được in
sâu vào tâm trí. Thật sự, có lẽ câu hỏi hiển nhiên nhất cho nhiều người trong chúng ta l{: “Hệ
thống quản lý này có bao giờ sẽ thay đổi trên diện rộng hay không?”. Để trả lời những câu hỏi
sâu sắc như thế về tương lai đòi hỏi chúng ta phải nhìn nhận cẩn thận ở hiện tại.

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 16


THỜI CỦA CÁC TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP

Trong khoảng 15 năm kể từ khi Nguyên lý thứ 5 được xuất bản lần đầu, nhiều sự việc trên thế
giới đ~ thay đổi. Nền kinh tế của chúng ta đ~ trở nên toàn cầu hóa hơn bao giờ hết; việc kinh
doanh cũng thay đổi theo. Với các doanh nghiệp cạnh tranh kinh doanh toàn cầu, áp lực chi phí
và kết quả kinh doanh rất nặng nề. Thời gian dành cho việc suy nghĩ v{ phản hồi ngày càng
hiếm hoi, chẳng những vậy mà trong nhiều tổ chức những nguồn lực sẵn có cho sự phát triển
con người cũng hiếm hoi. Nhưng có nhiều việc cần quan t}m hơn l{ sự thay đổi ngày càng
nhanh đó. Qu| trình to{n cầu hóa trong lĩnh vực kinh doanh và phát triển công nghiệp l{m tăng
các tiêu chuẩn sống về vật chất cho nhiều người, nhưng cũng tạo nên các tác dụng phụ quan
trọng (side effects) dưới dạng nhiều vấn đề xã hội v{ môi trường kéo dài. Nguồn vốn tài chính
rất thường phát sinh với cái giá phải trả là chi phí vốn xã hội và tự nhiên. Khoảng cách giữa
người gi{u v{ người nghèo được phân hóa rõ nét ở nhiều quốc gia. Sự căng thẳng môi trường
địa phương, luôn luôn l{ một đặc điểm của sự phát triển công nghiệp, giờ đ}y được kết hợp bởi
các vấn đề trên quy mô lớn, như sự nóng lên của tr|i đất và sự bất ổn của thời tiết. Trong khi
những người chủ trương cho sự phát triển công nghiệp toàn cầu cổ xúy những điểm có lợi của
nó, con người trên khắp thế giới đang phản ứng lại, theo cả những cách bạo động v{ ôn hòa, đối
với sự mất mát của những cách sống truyền thống - và bối cảnh biến đổi n{y đang được nhiều
doanh nghiệp đặt v{o “m{n hình” theo dõi thông tin chiến lược của họ!
Cùng lúc đó, thế giới được nối liền tạo ra một nhận thức lớn hơn bao giờ hết về nhau. Đó l{ một
thời điểm chưa từng có của xung đột văn hóa. V{ trong nhiều trường hợp, việc học hỏi lẫn nhau
và triển vọng của việc “đối thoại giữa các nền văn minh” có rất nhiều hy vọng trong tương lai.
Thế hệ trẻ trên thế giới đang tạo nên một mạng lưới quan hệ chưa từng có trước đ}y. Biên giới
của khoa học phương T}y, nền móng của thế giới quan chúng ta ng{y nay, đang kh|m ph| một
thế giới sống động của sự thay đổi và sự tương hỗ một cách kỳ lạ lại giống như văn hóa địa
phương nguyên thủy, và theo lời nh{ vũ trụ học Brian Swimme, một thế giới mà có thể một lần
nữa cho chúng ta thấy mình có “một nơi đầy ý nghĩa trong vũ trụ”. V{, như minh họa bên dưới,
việc thực hành học tập tổ chức vốn chỉ giới hạn trong v{i nh{ tiên phong 15 năm trước nay đ~
bén rễ sâu rộng hơn.

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 17


Nói tóm lại, đ}y l{ thời của c|c t|c động mâu thuẫn dữ dội. Nhiều thứ trở nên tốt hơn và nhiều
thứ khác trở nên tồi tệ hơn. Lời nhận xét của nguyên Tổng thống cộng hòa Séc Vaclav Havel với
Quốc hội Hoa Kỳ giữa năm 1990 đ~ tổng quát những thời điểm khó khăn n{y một cách thích
đ|ng:
Ngày nay, nhiều tín hiệu cho thấy chúng ta đang trải qua một thời kỳ chuyển tiếp, khi có vẻ như
một số điều sắp sửa bị mất đi v{ một số điều mới nảy sinh một c|ch khó khăn. Có vẻ như một số
điều đ~ tự nó suy yếu, đổ vỡ, tàn lụi, trong khi một số điều kh|c, tuy mơ hồ, đ~ sinh ra từ đống
đổ nát.
Bóng dáng của khái niệm “điều gì kh|c” của Havel đang nảy sinh, và những loại kỹ năng quản lý
v{ l~nh đạo cần thiết cho điều đó đến giờ vẫn mờ nhạt như khi ông ta đ~ đưa ra lời nhận xét
một thập niên về trước.
Những t|c động mâu thuẫn đó cũng diễn ra bên trong các tổ chức, tạo nên những môi trường
m{ trong đó nhu cầu và triển vọng của c|c năng lực học tập là lớn hơn bao giờ hết, nhưng th|ch
thức để xây dựng nên được những khả năng đó cũng hết sức to lớn. Một mặt, việc xây dựng cho
doanh nghiệp khả năng liên tục thích nghi với thực tại thay đổi rõ r{ng đòi hỏi những cách suy
nghĩ v{ điều hành mới. Những thách thức về việc phát triển bền vững - thách thức điển hình về
học tập tổ chức hiện nay - cũng đòi hỏi như vậy. Ngoài ra, những tổ chức đang trở nên liên kết
hơn, việc đó l{m yếu đi trật tự quản lý truyền thống và mở ra nhiều tiềm năng mới cho sự học
tập liên tục, sự đổi mới và sự thích nghi. Mặt khác, sự yếu kém của hệ thống quản lý truyền
thống làm cho nhiều tổ chức luôn ở tình trạng bị động có rất ít thời gian hay năng lượng cho sự
đổi mới. Sự mê muội và hỗn loạn n{y cũng xói mòn kết cấu văn hóa quản lý dựa trên các giá trị
và mở ra cánh cửa cho chủ nghĩa cơ hội chiếm đoạt sức mạnh và tiềm năng c| nh}n.

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 18

TIẾNG NÓI CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC
Khi tôi được nhà xuất bản Doubleday mời tái bản quyển Nguyên lý thứ 5 này, thoạt tiên tôi
lưỡng lự nhưng sau đó trở nên vui mừng. Một trong những niềm vui lớn nhất của 15 năm qua l{
biết được có rất nhiều người có khiếu áp dụng học tập tổ chức - nhà quản lý, hiệu trưởng, nhà
hoạt động cộng đồng, cảnh s|t trưởng, doanh nh}n trong lĩnh vực kinh doanh và xã hội, sĩ quan
qu}n đội, giảng viên - những người mà bằng c|ch n{o đó đ~ kh|m ph| vô số cách thức sáng tạo
để làm việc với và áp dụng 5 nguyên lý, thậm chí ngay cả khi họ chưa từng nghe hoặc đọc qua
quyển sách gốc. Một số ít trong họ đ~ được nêu trong quyển s|ch đầu tiên, như Arie de Geus v{
Bill O’Brien vừa qua đời gần đ}y. Từ đó, sự phát triển khắp thế giới của Hội Học Tập Tổ Chức
(Society for Organizational Learning - SoL) đ~ giúp tôi liên kết với thêm h{ng trăm người như
thế. Bằng cách riêng của mình, từng người đ~ tạo ra một hệ thống quản lý thay thế dựa trên tình
cảm hơn l{ nỗi sợ hãi, sự hiếu kỳ hơn l{ sự cố chấp theo những đ|p |n “đúng”, v{ học hỏi hơn l{
kiểm soát. Giờ đ}y tôi có thể mượn cớ tái bản s|ch để trò chuyện với nhiều người trong số họ.
Những cuộc phỏng vấn và trò chuyện đó l{m cho tôi thay đổi nhiều chỗ trong nguyên bản và
thêm vào một phần mới, Phần IV “Phản Hồi Từ Thực H{nh”. C|c cuộc phỏng vấn cung cấp
những ý tưởng tươi mới về cách những người áp dụng thành công châm ngòi cho sự thay đổi và
đương đầu một cách sáng tạo với những thách thức của quán tính duy trì. Ngoài những thành
tựu đạt được trong kinh doanh, họ đ~ tiết lộ nhiều khả năng mới trong việc áp dụng các công cụ
và nguyên tắc học tập tổ chức trong c|c lĩnh vực mà ít ai trong chúng ta có thể nghĩ đến 15 năm
trước: từ việc tăng trưởng kinh doanh và công nghiệp đến nhắm vào các vấn đề xã hội như bạo
lực băng đảng, thay đổi hệ thống trường học, xúc tiến sự phát triển kinh tế, đảm bảo cải thiện
nguồn cung ứng thực phẩm toàn cầu, giảm đói nghèo. Trong tất cả bối cảnh đó, sự cởi mở, sự
phản hồi, các cuộc trò chuyện sâu sắc, khả năng l{m chủ bản thân và tầm nhìn chung truyền
sinh lực cho sự thay đổi; và việc hiểu được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề mang tính quyết
định.
Những cuộc phỏng vấn cũng l{m rõ những ý tưởng cốt lõi, những ý tưởng đ~ cùng r{ng buộc và
l{m nên công trình ban đầu của tôi.
* Có nhiều cách làm việc cùng nhau vui vẻ và hiệu quả hơn rất nhiều so với hệ thống quản lý
đang thịnh h{nh. Như lời một nhà quản lý cấp cao nói, rút ra từ lần thử nghiệm học tập đầu tiên

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 19


- “l{m cho mọi người nói chuyện với nhau” l{ một phương ph|p để xem lại cách xây dựng
doanh nghiệp - “... l{ việc vui nhất m{ tôi đ~ từng làm trong kinh doanh, và những ý kiến nảy
sinh hiện vẫn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty 15 năm sau đó”.
* Các tổ chức hoạt động theo kiểu nào là tùy theo cách chúng ta làm việc, suy nghĩ v{ tương t|c
lẫn nhau; những thay đổi cần có không phải chỉ đối với tổ chức của chúng ta, mà còn trong
chính mỗi người chúng ta. “Thời điểm quyết định đến khi con người nhận ra rằng công việc tổ
chức học tập đó l{ việc của từng người trong chúng ta,” một nhà quản lý kỳ cựu 20 năm kinh
nghiệm thực hiện các dự án tổ chức học tập nói. “Quyền làm chủ bản thân là cốt lõi. Nếu bạn có
yếu tố làm chủ bản thân của những thay đổi đó, những điều khác sẽ diễn ra đúng trình tự.”
* Trong việc xây dựng tổ chức học tập không có một đích đến cuối cùng hay điểm kết thúc, chỉ
có cuộc hành trình suốt đời. “Công việc n{y đòi hỏi một lòng kiên nhẫn vô cùng,” vị chủ tịch một
tổ chức NGO (Nongovernmental Organization - Tổ chức phi chính phủ) bình luận, “nhưng tôi tin
rằng kết quả chúng tôi đạt được lâu bền hơn do những người liên quan đều thực sự trưởng
thành. Nó cũng chuẩn bị cho mọi người tham gia một hành trình không ngừng. Khi chúng ta
học, trưởng th{nh, v{ đối đầu với những thách thức căn cơ hơn, sự việc không trở nên dễ dàng
hơn.”
Tôi tin rằng, hệ thống quản lý đang thịnh h{nh, theo ý nghĩa cốt lõi của nó, hướng đến những gì
tầm thường. Nó buộc con người phải làm việc siêng năng v{ siêng năng hơn để bù đắp cho sự
thất bại trong việc rút ra tinh thần và trí tuệ tập thể, vốn tiêu biểu cho sự cùng nhau làm việc ở
khả năng tốt nhất. Deming đ~ nhận ra điều này rất rõ, và giờ đ}y tôi tin v{o điều đó. Cũng như
ngày càng có nhiều nh{ l~nh đạo, trong những tổ chức đang ph|t triển có khả năng lớn mạnh và
đóng góp cho những thách thức và triển vọng phi thường của thế giới m{ chúng ra đang sống,
cũng tin v{o điều đó.

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 20


PHẦN I: Cách thức mà các Hành động tạo nên Thực
tế của Chúng ta... và cách Chúng ta thay đổi điều đó

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 21


CHƯƠNG 1: “HÃY CHO TÔI MỘT ĐÒN BẨY ĐỦ DÀI...
VÀ BẰNG MỘT TAY TÔI CÓ THỂ NÂNG CẢ THẾ GIỚI”
Từ xa xưa, chúng ta đ~ được dạy là nên chia nhỏ các vấn đề và xem xét thế giới theo từng phân
khúc. Điều này có thể làm cho các nhiệm vụ và vấn đề dễ quản lý hơn, nhưng ta phải trả gi| đắt
mà không hay biết. Chúng ta không còn thấy hệ quả từ những h{nh động của mình; chúng ta
mất khả năng liên hệ đến một tổng thể lớn hơn. Khi cố gắng “nhìn bức tranh lớn”, chúng ta cố
lắp ráp lại các phần nhỏ theo trí nhớ của mình, cố liệt kê và sắp xếp tất cả các mảnh vụn. Nhưng
như nh{ vật lý học David Bohm nói, cố gắng đó l{ vô ích - tương tự như việc cố ráp nối những
mảnh gương vỡ để nhìn thấy hình ảnh thật sự. Do đó, sau một thời gian chúng ta sẽ từ bỏ nỗ lực
quan sát tổng thể.
Những công cụ v{ ý tưởng được nêu trong quyển sách này là nhằm phá vỡ ảo giác cho rằng thế
giới n{y được tạo ra từ các phần tử rời rạc, không liên kết lẫn nhau. Khi chúng ta từ bỏ được ảo
gi|c đó - thì chúng ta có thể xây dựng “tổ chức học tập”. Trong những tổ chức đó, con người
không ngừng mở rộng năng lực của họ để tạo ra những kết quả mà họ thật sự khao khát, những
mẫu hình tư duy tiến bộ mới được nuôi dưỡng, những ước vọng tập thể được giải thoát và con
người không ngừng học cách học tập lẫn nhau.
Khi thế giới trở nên nối liền và việc kinh doanh trở nên phức tạp v{ năng động, công việc cũng
phải trở nên “có tính học tập” hơn. Chỉ một người học tập cho cả tổ chức như trước đ}y l{

không đủ, ngay cả với những người như Ford, Sloan, Watson hay Gates (L{ những doanh nhân
nổi tiếng tại Mỹ và có khả năng định hướng cho cả tổ chức noi theo - ND). Sẽ không còn có thể
hoạch định từ trên cao và buộc mọi người khác tuân theo mệnh lệnh của một “chiến lược gia vĩ
đại”. Những tổ chức thực sự vượt trội trong tương lai sẽ là những tổ chức khám phá ra cách
khai thác sự tận t}m cũng như năng lực học hỏi của tất cả nhân viên ở mọi cấp bậc trong tổ
chức.
Tổ chức học tập (learning organization) có tính khả thi bởi vì, từ sâu thẳm bên trong mỗi cá
nhân, tất cả chúng ta đều là những người học (learner). Một đứa bé không cần ai dạy cách học.
Thật sự, không ai phải dạy những đứa trẻ nhỏ bất cứ điều gì. Chúng là những người học đầy bản
năng hiếu kỳ để tự học c|ch đi, nói v{ sử dụng đồ dùng trong nhà. Những tổ chức học tập có
Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 22


tính khả thi bởi chúng ta không chỉ có bản năng học hỏi mà chúng ta còn yêu thích sự học hỏi.
Hầu hết chúng ta đều đ~ có lúc l{ th{nh viên trong một đội nhóm lớn. Đó l{ tập hợp những
người phối hợp nhuần nhuyễn cùng với nhau - các thành viên tin cậy lẫn nhau, người này bổ
sung cho sức mạnh của người kh|c v{ bù đắp cho những hạn chế của người khác. Mọi người có
mục đích chung lớn hơn mục đích của từng cá nhân, và tất cả cùng tạo nên những kết quả phi
thường. Tôi đ~ gặp nhiều người đ~ từng tham gia vào những tập thể xuất sắc như thế - trong
thể thao, nghệ thuật hoặc trong kinh doanh. Nhiều người nói rằng họ đ~ d{nh rất nhiều thời
gian trong cuộc sống để tìm lại trải nghiệm đó một lần nữa. Điều họ đ~ từng trải qua chính là
một tổ chức học tập. Tập thể trở nên xuất sắc đó không phải ngay từ đầu đ~ xuất sắc - nó học
c|ch để tạo ra những kết quả phi thường.
Chắc hẳn có người sẽ cho rằng cộng đồng kinh doanh toàn cầu cũng đang học c|ch để học hỏi
lẫn nhau, trở thành một cộng đồng học tập. Trong khi trước đ}y nhiều ngành nghề bị chi phối
bởi một công ty dẫn đầu duy nhất - như IBM, Kodak, Xerox - thì ngày nay các ngành nghề, đặc
biệt trong lĩnh vực sản xuất, có hàng tá những công ty h{ng đầu. Các công ty Mỹ, châu Âu, Nhật
đang bị cạnh tranh bởi những công ty mới nổi đến từ Trung Quốc, Malaysia hay Brazil, v{ đến

lượt những công ty này lại bị thúc đẩy bởi những công ty Hàn Quốc và Ấn Độ. Những cải tiến
vượt bậc diễn ra ở nhiều công ty tại Ý, Úc, Singapore - và nhanh chóng trở nên phổ biến trên
khắp thế giới.
Cũng có một phong trào khác, thầm lặng hơn, hướng về các tổ chức học tập, một phần tiến hóa
của xã hội công nghiệp. Sự sung túc về vật chất của đa số d}n cư đ~ dần dần thay đổi xu hướng
làm việc của con người - như điều mà Daniel Yankelovich gọi l{ quan điểm “phương tiện” trong
công việc. Công việc được xem l{ phương tiện để đến điểm cuối, đến một tầm nhìn “thiêng
liêng” hơn, trong đó con người tìm kiếm những lợi ích “bên trong” của công việc[1]. “Ông cha
chúng ta làm việc 6 ngày một tuần để nhận mức lương m{ hầu hết chúng ta hiện giờ có thể kiếm
được v{o trưa thứ ba” - Bill O’Brien, nguyên Gi|m đốc điều hành của tập đo{n bảo hiểm
Hanover nhận xét. “Sự n|o động trong công tác quản lý sẽ tiếp tục cho đến khi chúng ta xây
dựng những tổ chức nhất qu|n hơn với những ước vọng cao hơn của con người, vượt trên cả
thức ăn, nh{ ở và tài sản”.
[1]. Daniel Yankelovich, Quy tắc mới: tìm kiếm sự tự hoàn thiện trong một thế giới lộn nhào
(New Rules: Searching for Self-Fulfillment in a World Turned Upside Down): New York:
Random House, 1981

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 23


Hơn nữa, nhiều người hiện giờ đang ở vị trí l~nh đạo có cùng quan điểm như trên. Tôi thấy một
con số ng{y c{ng tăng c|c nh{ l~nh đạo, tuy hiện vẫn là thiểu số, cảm thấy họ là một phần của sự
tiến hóa sâu sắc trong bản chất của công việc như l{ một định chế xã hội. Như Edward Simon,
nguyên chủ tịch của Herman Miller có ý kiến “Tại sao chúng ta không thể làm việc tốt trong cơ
quan?”. Ng{y nay, tôi cũng thường nghe một ý kiến tương tự như thế. Khi thành lập “Hiệp ước
toàn cầu”, Tổng thư ký Liên Hiệp Quốc Kofi Annan đ~ mời các doanh nhân khắp thế giới xây
dựng các cộng đồng học tập khuyến khích các tiêu chuẩn toàn cầu đối với quyền lao động, trách
nhiệm xã hội và môi trường.

Có lẽ lý do nổi bật nhất để xây dựng tổ chức học tập là hiện giờ chúng ta bắt đầu hiểu được năng
lực cần phải có trong những tổ chức như vậy. Mất một thời gian dài, những nỗ lực xây dựng tổ
chức học tập giống như việc mò mẫm trong bóng tối cho đến khi các kỹ năng, c|c lĩnh vực kiến
thức v{ con đường phát triển của những tổ chức như vậy được khám phá. Về cơ bản điều phân
biệt tổ chức học tập v{ “tổ chức kiểm so|t” (controlling organizations) độc tài cổ điển là sự tinh
thông về những nguyên lý cơ bản. Đó l{ lý do “c|c nguyên lý của tổ chức học tập” trình b{y
trong phần tiếp theo đ}y sẽ mang tính thiết yếu, vô cùng quan trọng.
NHỮNG NGUYÊN LÝ CỦA TỔ CHỨC HỌC TẬP
Vào một buổi sáng lạnh lẽo, không m}y trong th|ng 12 năm 1903, tại Kitty Hawk, Bắc Carolina,
chiếc máy bay mỏng manh của anh em Wilbur v{ Orville Wright đ~ chứng minh rằng việc bay
lượn bằng động cơ l{ khả thi. Đó l{ ph|t minh ra m|y bay, nhưng phải mất hơn 30 năm sau để
các phiên bản thương mại được đưa v{o phục vụ rộng rãi.
Các kỹ sư cho rằng một ý tưởng mới được “ph|t minh” khi nó đ~ được chứng minh là có thể
hoạt động trong phòng thí nghiệm. Ý tưởng biến thành một “cuộc c|ch t}n” chỉ khi nó có thể
được tái tạo chắc chắn trên một quy mô có ý nghĩa, với chi phí thích hợp. Nếu ý tưởng đó đủ
tầm quan trọng, ví dụ như điện thoại, m|y vi tính, hay m|y bay, thì nó được gọi l{ “cuộc cách tân
cơ bản” v{ nó tạo ra một ngành mới hay biến đổi một ngành hiện hữu. Theo những ý nghĩa đó,
tổ chức học tập đ~ được ph|t minh, nhưng chưa trở thành cuộc cách tân.
Trong kỹ thuật, khi một ý tưởng đi từ một ph|t minh đến một cuộc cách tân, những “công nghệ
thành phần” kh|c nhau cùng xuất hiện. Nổi lên từ những sự phát triển rời rạc trong c|c lĩnh vực
nghiên cứu riêng biệt, các thành phần đó từ từ hình thành một sự kết hợp đồng bộ của các kỹ

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 24


thuật thiết yếu đối với nhau. Chừng nào mà sự kết hợp đó chưa hình th{nh thì ý tưởng, mặc dù
khả thi trong phòng thí nghiệm, vẫn không đạt được tính khả thi trong thực tế[2].
[2]. Tác giả cảm ơn Alan Graham (đồng nghiệp tại MIT) về ý tưởng rằng một cách tân thật sự

xảy ra thông qua việc gắn kết những công nghệ khác nhau thành một sự kết hợp đồng bộ mới.
Xem A.K. Graham, Thiết kế phần mềm: phá vỡ nút thắt cổ chai (Software Design: Breaking the
Bottleneck), IEEE Spectrum (03/1982) trang 43-50; A.K. Gramham và P. Senge, Giả thiết về
song dài của cách tân (A Long Wave Hypothesis of Innovation), Technological Forecasting and
Social Change (1980) trang 283-311
Anh em nh{ Wright đ~ chứng minh việc bay lượn bằng động cơ l{ có tính khả thi, nhưng chiếc
McDonnel Douglas DC-3, được giới thiệu năm 1935, mới là sự khởi đầu của kỷ nguyên đi lại
bằng m|y bay thương mại. Chiếc DC-3 là chiếc m|y bay đầu tiên tự vận hành về mặt kinh tế học
cũng như khí động học. Trong suốt 30 năm đó (thời gian điển hình để ấp ủ một cuộc cách mạng
cơ bản), vô số thử nghiệm m|y bay thương mại đ~ thất bại. Cũng như những thử nghiệm ban
đầu với tổ chức học tập, những chiếc m|y bay đầu tiên cũng không đ|ng tin cậy và có hiệu quả
về mặt chi phí trên quy mô thích hợp.
Thoạt tiên, chiếc DC-3 kết hợp 5 kỹ thuật thành phần để tạo nên một sự đồng diễn thành công.
Đó l{: c|nh quạt có thể thay đổi độ cao, thiết bị hạ cánh có thể xếp lại, kết cấu thân máy bay
bằng vật liệu nhẹ được gọi l{ “monocque”, động cơ l{m m|t bằng sức gió, và cánh m|y bay. Để
thành công, chiếc DC-3 cần cả năm yếu tố trên, thiếu một cũng không được. Một năm trước đó,
chiếc Boeing 247 được sản xuất mà không có cánh máy bay. Các kỹ sư của Boeing khám phá ra
máy bay mà không có cánh sẽ mất thăng bằng khi hạ cánh hoặc cất cánh, và họ phải giảm kích
cỡ của động cơ.
Ng{y nay, tôi tin l{ có năm công nghệ thành phần đang dần hội tụ để đổi mới các tổ chức học
tập. Qua sự phát triển từng phần, mỗi yếu tố sẽ chứng minh tính thiết yếu với thành công của
yếu tố khác. Mỗi yếu tố sẽ đảm bảo một phương diện quan trọng trong việc xây dựng các tổ
chức có thể thật sự “học tập”, có thể không ngừng đẩy mạnh năng lực của chúng để nhận ra khát
vọng cao nhất của chúng:
Suy nghĩ hệ thống (Systems Thinking). Một đ|m m}y tụ lại, bầu trời tối sầm, lá cây bay lên cao,
và chúng ta biết trời sắp mưa. Chúng ta cũng biết cơn dông sẽ l{m dòng nước ngầm chảy xa
hàng dặm, và bầu trời sẽ lại tươi s|ng v{o ng{y mai. Tất cả những sự kiện đó không liên quan

Cộng đồng chia sẻ sách hay:

Page 25