làm thế nào để áp dụng hệ thống tư duy vào quản lí dự án

LÀM THẾ NÀO ĐỂ ÁP DỤNG HỆ THỐNG TƯ DUY VÀO QUẢN
LÝ NHỮNG DỰ ÁN.
Trong những chương trước, tôi đã trình bày hệ thống tư duy có thể giúp chúng ta
hiểu được những sự tương tác của con người đa dạng như thế nào. Khi dự án
thường xuyên được thực hiện bởi con người, chúng ta có thể áp dụng định nghĩa về
hệ thống để hiểu và quản lý dự án dễ dàng hơn.
KHẮC PHỤC LỖI SAI
Hãy bắt đầu xem xét một vấn đề khá phổ biến trong các dự án: Công việc đang trì
trệ so với kế hoạch. Việc duy nhất cần làm tăng giờ làm việc trong một ngày của
người công nhân đó, tức là làm thêm vài giờ để theo kịp tiến độ. Anh ta đồng ý.
Tuần đầu tiên, anh ta làm việc 12 giờ/ngày và công việc đã theo kịp tiến độ dù khối
lượng công việc đã làm là lớn hơn trước đây. Tuy nhiên, sau một vài tuần, bạn thấy
rằng anh ta đang gây ra rất nhiều lỗi, và chúng cần phải được sửa chữa. Hơn nữa,
sản lượng của anh làm ra bị giảm sút so với tuần đầu tiên. Sự thật là, lượng công
việc anh ta đang làm chỉ tương đương với lượng công việc anh ta làm trước khi
tăng ca. Vì giờ đây anh ta dành nhiều thời gian để sửa lỗi mà anh ta đã gây ra, và
việc đó làm giảm năng suất.
Ta cần phải có một giải pháp khác!
Nếu làm thêm giờ không phải là giải pháp, thì ta cần phải tăng nguồn lực. Bạn
thuyết phục sếp cho bạn thêm một người để làm việc. Điều ngạc nhiên là công việc
được thực hiện bởi cả hai người hầu như không giống với làm việc một người, và
nó gây ra lỗi nhiều hơn. Chuyện gì đang xảy ra?
Bạn nói chuyện với thành viên trong nhóm ban đầu của bạn, và anh ta nói, "Mọi
chuyện rất đơn giản. Anh chàng mà bạn đưa cho tôi không biết những gì tôi đang
làm. Vì vậy tôi đã dành phần lớn ngày thứ Hai gặp anh ta trên con tàu. Sau đó, tôi
phát hiện ra rằng anh ta làm rất nhiều lỗi, vì vậy tôi phải giúp anh ta sửa chữa, tôi
vẫn phải làm việc ngoài giờ để đào tạo anh ta và sửa chữa tất cả các lỗi. Tôi sẽ
được tốt hơn khi không có sự giúp đỡ nào cả!”.
Đây là một ví dụ của “khắc phục lỗi sai”. Người làm thêm giờ làm đến khi sự mệt
mỏi tác động lâu dài đến họ. Sau đó, người làm bắt đầu làm ra sai sót nhiều hơn, và
phải được sửa chữa, điều này khiến anh ta rơi vào "sửa chữa mà không thành", việc

yêu cầu anh ta phải làm việc nhiều hơn, gây nên mệt mỏi, và nhiều lỗi, và cứ thế
cứ thế diễn ra. Sau đó, một người làm việc được bổ sung vào dự án. Nhân viên ban
đầu phải đào tạo người mới này, điều này làm giảm năng suất của anh ta, khiến anh


ta làm việc khó khăn hơn, làm anh ta mệt mỏi, và người làm mới gây lỗi, nhưng lỗi
thì phải được sửa chữa, điều này khiến anh ta thậm chí còn mệt mỏi hơn, và cứ như
vậy diễn ra.
Một ví dụ khác. Tôi có biết về một công ty, nó là Acme Electronics, ở đó sản xuất
ra những linh kiện để đưa vào các sản phẩm ở các công ty khác. Đôi lúc, khách
hàng của họ có vấn đề với một trong những linh kiện đó, và những kỹ sư thiết kế
được cử đến để xem xét nếu họ có thể khắc phục được vấn đề đó. Nhưng từ khi họ
làm công việc thiết kế những linh kiện mới, thì công việc của họ trở nên trì trệ. Vì
họ quản lý cả về khắc phục lỗi cho khách hàng và cả công việc thiết kế hiện tại.
Thật không may cho họ, thời hạn hoàn thành cho việc thiết kế linh kiện vẫn không
thay đổi, và họ phải đối mặt với trễ hạn. Giải pháp duy nhất là làm việc chăm chỉ
để cố bắt kịp tiến độ. Kết quả vẫn giống như trước đó, nhưng trong trường hợp này
- họ làm việc kém chất lượng mà không được giám sát. Linh kiện mới được đưa ra.
Khách hàng lại có vấn đề về nó. Những kỹ sư lại được cử đến để khắc phục vấn đề.
Công việc hiện tại của họ thì vẫn rơi vào sự trì trệ. Họ lại cố gắng làm việc cật lực
để bắt kịp tiến độ, và làm phần thiết kế xuất hiện thêm nhiều cái tệ hại khác nữa, và
vòng xoay bắt đầu xoay đi xoay lại.
Các biểu hiện như mô tả trong tình trạng này là việc "chữa cháy". Những người kỹ
sư "chữa cháy" công việc như là một công việc hợp lý, và không làm gì để ngăn
chặn đám cháy này trong tương lai.
NHỮNG MỨC ĐỘ CỦA SỰ HIỂU BIẾT
Có nhiều mức độ từ đó chúng ta có thể hiểu được thế giới xung quanh. Những
người tư duy có hệ thống liên quan với bốn trong những mức độ đó, như trong
hình 14-1. Ở mức độ của sự kiện (level of events) là những việc xảy ra trên cơ sở
một ngày. Như những bất trắc diễn ra, chúng ta đi làm việc, ăn trưa, thực hiện

nhiệm vụ công việc, hoặc viết một bản ghi nhớ. Trong trường hợp của các kỹ sư,
họ sửa chữa lỗi linh kiện - họ gây ra một đám cháy. Mức này được gọi là tái hoạt
động (reactive), bởi vì chúng ta luôn phản ứng với các sự việc chứ không cố gắng
kiểm soát sự xuất hiện của nó.
Ở cấp độ tiếp theo là mô hình của các sự kiện (patterns of events). Trong trường
hợp các kỹ sư của chúng ta, chúng ta bắt đầu nhận thấy rằng việc xảy ra cùng một
khuôn mẫu. Lưu ý rằng các mô hình chỉ có thể được nhìn thấy qua một khoảng
thời gian. Khi chúng ta thấy mô hình phát triển, chúng ta có thể thích nghi trong
phản ứng của chúng ta. Chúng ta đưa các kỹ sư và đào tạo về phòng tránh việc


“chữa cháy”, để khi họ gặp phải một ngọn lửa, họ có thể dập tắt nó một cách nhanh
chóng. Điều này vẫn không làm gì để ngăn cản đám cháy.

Ở cấp độ cấu trúc có tính hệ thống (systemic structure), chúng ta bắt đầu thắc mắc
những gì gây ra ở mô hình của các sự kiện. Mức này được gọi là sáng tạo
(creative), bởi vì chúng ta có thể có thể để ngăn đám cháy nếu chúng ta có thể hiểu
các mô hình. Mức này là định hướng tương lai (future-oriented). Bằng cách ngăn
chặn đám cháy, chúng ta tạo ra một tương lai khác hơn so với cái mà đã xảy ra ở
bình thường. Ở cấp độ này, chúng ta có thể quyết định thành lập một nhóm chữa
cháy, tách biệt với các kỹ sư thiết kế. Điều này sẽ giải phóng các kỹ sư thiết kế
khỏi chữa cháy công việc, để họ có thể tập trung vào làm thiết kế linh kiện mới
thực sự tốt, lâu dài sẽ làm giảm đám cháy.
Mức kế tiếp được gọi là tầm nhìn chung (shared vision). Mức độ này tạo ra các cấu
trúc đã hình thành mô hình. Mức độ này gọi là tạo sinh (generative) và nó cũng là
định hướng tương lai. Ở mức độ này, chúng ta đặt câu hỏi như, "vai trò thực sự của
các kỹ sư thiết kế là gì? Chữa cháy cần được xử lý như thế nào? Sự cân bằng giữa
nguồn lực dành cho việc thiết kế và chữa cháy làm sao?”

BI KỊCH CỦA CÁI CHUNG
Hệ thống hỗn hợp có nhiều thế mạnh, nhưng nó cũng giống như mọi thứ khác, bạn
không nhận được bất cứ điều gì mà không có sự trả giá. Hệ thống hỗn hợp tạo ra
những vấn đề riêng của nó.
Một trong số đó có vấn đề gọi là bi kịch của cái chung. Trong thời Trung cổ nước
Anh đã có những cái chung, hay còn gọi là những vùng đồng cỏ chung. Ý tưởng
này đã được đưa đến Mỹ bởi những người thám hiểm. Tất cả các thành viên của
cộng đồng được chăn thả gia súc của họ trong đồng cỏ chung ấy.
Một chủ sở hữu vật nuôi sớm suy nghĩ rằng, “Càng nhiều bò thì sẽ càng tốt hơn,
khi được chăn thả miễn phí, tôi sẽ gia tăng đàn bò nhanh nhất có thể”. Điều này tạo
ra một vòng phản hồi tích cực.
Nó cũng tạo ra một tình huống mà mỗi cá nhân không làm việc với công suất ít
hơn. Mỗi người có xu hướng nghĩ tương tự như vậy, vì vậy đàn gia súc bắt đầu
phát triển. Chẳng mấy chốc họ chạm đến một điểm mà bò ăn cỏ nhiều hơn là số cỏ


phát triền. Đối mặt với không có gì để ăn, những con bò ăn cỏ xuống đến tận gốc,
giết chết cây cỏ, như thế chúng không còn gì để ăn nữa. Những con bò đang đói
khát và toàn bộ ngôi làng phải đối mặt với thảm họa.
Nhận thấy rằng điều đó là không tốt cho một người dân nào đó tự nguyện giảm quy
mô đàn bò của mình. Điều đó chỉ làm nhiều cỏ hơn cho những người khác, những
người sau đó có nhiều ưu đãi để gia tăng đàn gia súc. Như vậy, hành động vị tha sẽ
không ngăn chặn được các thảm họa, và người ấy sẽ bị thành người nghèo trong
thời gian này, trong khi người láng giềng của mình đang thịnh vượng giàu có. Điều
đáng nói về tình trạng này là nếu mỗi người ra quyết định cho là tốt nhất từ quan
điểm của riêng mình, thì mọi thứ trở nên tồi tệ.
Peter Block đã chỉ ra rằng tự “giác ngộ” có nghĩa là mỗi người dân sẽ làm những gì
là tốt nhất cho thôn bản – chứ không phải là cho cá nhân (Block, 1987). Khi làm
như vậy, ông biết rằng sẽ có lợi về lâu dài. Tất nhiên, điều đó là rất khó để có
người làm được việc này. Con người có xu hướng tìm con số 1, không bao giờ

nhận ra rằng hành động của họ cuối cùng có thể phá hủy chúng. Chúng ta thấy điều
này với nhiều vấn đề môi trường đang được tạo ra ngày nay.
Nhưng điều này có liên quan gì đến quản lí dự án? Một trong những khía cạnh
quan trọng của quản lí dự án là người quản lí luôn luôn cạnh tranh các nguồn tài
nguyên khan hiếm để có được hoàn thành công việc. Nếu chúng ta nhận ra rằng lợi
ích thực sự của chúng ta nằm ở hợp tác hơn là cạnh trạnh, các đội dự án của chúng
ta sẽ hoạt động tốt hơn. Thay vào đó, chúng ta đôi khi bị khóa vào sự thắng-thua
trong xung đột về nguồn tài nguyên. Mỗi nhà quản lí dự án muốn tối ưu hóa “bầy
đàn” bất kể điều đó có tác động cho các nhóm khác. Từ quan điểm nhìn một cách
hệ thống, bất cứ chuyện gì mà chúng ta làm để giúp tổ chức của chúng ta sẽ giúp
đỡ cho toàn bộ hệ thống, và ngược lại, bất cứ chuyện gì chúng ta làm tổn hại nó thì
tổn hại đến mọi người.
Tôi đã chỉ ra trong chương 12 như thế nào mà chúng ta thỉnh thoảng bị khóa vào
trò chơi không có lối thoát bởi vì chúng ta tạo ra một sự tương tác lặp đi lặp lại.
Bây giờ bạn hiểu vòng phản hồi tiêu cực, bạn có thể thấy rằng một hệ thống như
vậy có xu hướng tự cân bằng và chống lại được sự thay đổi. Như tôi đã nói ở cuối
chương 13, hệ thống có xu hướng quay lại điểm cân bằng nếu bị xáo trộn, do đó,
nếu bạn cố gắng làm giảm xung đột, nó trở lại điểm cân bằng sớm hơn một chút
mà thôi. Trừ khi bạn có thể làm gián đoạn các mô hình - đó là, làm nhiễu các vòng
phản hồi tiêu cực – sự tương tác sẽ tiếp tục không suy giảm, mãi mãi (hoặc cho đến
khi cả 2 bên mệt mỏi về nó).


GIỚI HẠN ĐỂ PHÁT TRIỂN
Trong cuốn sách “Năm nguyên tắc” (1990), Peter Senge trình bày một số hệ thống
kiểu mẫu mà lặp đi lặp lại trong các tổ chức, nhóm, và thậm chí trong hoạt động cá
nhân. Một trong số đó là mô hình giới hạn để phát triển. Kiểu mẫu này hầu như
luôn luôn được tìm thấy trong các tình huống “tăng trưởng va chạm đến giới hạn”.
(Senge, 1990, p.96). Những tổ chức phát triển một thời gian, sau đó ngừng phát
triển. Đội sẽ tốt hơn một thời gian, và sau đó dừng lại cũng là tốt hơn. Điều tương

tự cũng xảy ra cho cá nhân. Những nỗ lực để cải thiện tổ chức thông qua tái cơ cấu
có thể thành công một thời gian và sau đó cũng đạt đến một giới hạn
Điều này chắc chắn sẽ áp dụng cho các đội dự án. Trong chương 27, tôi chỉ ra quá
trình cải thiện trong các đội dự án. Tuy nhiên, bạn có thể thấy rằng có những giới
hạn để cải tiến mà bạn có thể đạt được. Chúng tôi cố gắng giải quyết vấn đề hết
hạn bằng cách làm việc nhiều giờ hơn, nhưng như tôi đã giới thiệu cho các đầu
chương này, sự căng thẳng và mệt mỏi bắt đầu làm chậm tốc độ làm việc của
chúng ta và làm giảm chất lượng công việc, do đó làm giảm lợi ích của nhiều giờ
hơn.
Hệ thống giới hạn để phát triển có cấu trúc giống như hình 14-2.

CHUYỂN GÁNH NẶNG
Kiểu mẫu này là phổ biến trong cả chính phủ và các tổ chức của công ty. Có một
vấn đề là gây ra các triệu chứng nhu cầu sự quan tâm, nhưng vấn đề cơ bản là khó
khăn cho mọi người cho việc giải quyết, hoặc là bởi vì nó là mơ hồ hay tốn kém để
đối đầu với nó. Vì vậy, chuyển gánh nặng và đến với các giải pháp khác. Đây là


những ý tưởng tốt, sửa chữa dễ dàng mà có vẻ hiệu quả. Tuy nhiên, chỉ đối phó với
các triệu chứng và để lại vấn đề cơ bản không thay đổi.
Một ví dụ cho điều này, ở cấp độ cá nhân, khi một cá nhân làm việc quá sức, có thể
bởi vì bộ phân này thiếu nhân sự. Cô ấy cố gắng sắp xếp công việc, gia đình, và
học tập đang diễn ra của mình, luôn luôn chạy từ điều này sang điều khác. Khi
khối lượng công việc của cô tăng lên vượt quá khả năng của mình, giải pháp duy
nhất của cô là giới hạn lại khối lượng công việc. Điều đó có thể có nghĩa là từ chối
thăng tiến, hoặc ưu tiên và lựa chọn. Thay vào đó, cô quyết định phải sắp xếp
nhanh hơn và cố gắng để làm giảm căng thẳng của cô với rượu hoặc thuốc, nhưng
không cung cấp một giải pháp thực tế. Vấn đề vẫn còn, và do đó, và cô ta cứ cần
uống rượu.
Chúng ta cũng thấy điều này trong nỗ lực của chúng ta để đối phó với nhóm các

thành viên khó tính. Thay vì trao đổi trực tiếp với người đó, người quản lý sẽ cố
gắng để phát triển các kỹ năng quan hệ con người của mình. Có lẽ bộ phận nhân sự
cố gắng can thiệp để giúp đỡ. Họ nói chuyện với anh ta, huấn luyện, cố vấn, và có
thể nâng anh ta dậy. Tuy nhiên, anh ta vẫn còn tồn đọng hành vi có vấn đề của
mình. Các giải pháp thực sự là sẽ loại bỏ anh ta khỏi nhóm (và có lẽ là ra khỏi
công ty), nhưng không ai muốn thực hiện “liều thuốc khó khăn” đó.


Tôi hy vọng những ví dụ này minh họa hệ thống tư duy hữu dụng như thế nào để
quản lí dự án. Với xử lý chuyên sâu của hệ thống trong những tổ chức, tôi biết
không có nguồn tốt hơn Senge’s The Fifth Discipline and a companion book, The
Fifth Discipline Fieldbook (Senge et al., 1994). Bạn cũng có thể theo dõi The
Systems Thinker Newsletter.