Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP á châu chi nhánh hưng yên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.53 MB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN
HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƢNG YÊN
SINH VIÊN THỰC HIỆN: DƢƠNG THỊ THẢO
MÃ SINH VIÊN
: A17024
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN
HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƢNG YÊN
GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN : Ths. LÊ HUYỀN TRANG
SINH VIÊN THỰC HIỆN
: DƢƠNG THỊ THẢO
MÃ SINH VIÊN
: A17024
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015
Thang Long University Library
LỜI CẢM ƠN
Đề tài này là sự đúc kết giữa lý luận và thực tế, giữa vốn kiến thức và khoa học
mà em tiếp thu được trong những năm học tập tại trường Đại học Thăng Long cùng
vốn kiến thức thực tế thu thập được trong thực tiễn. Nhờ sự giúp đỡ quý báu của các
thầy cô và bạn bè, các anh chị khóa trên, đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Lê
Huyền Trang, em đã hoàn thành đề tài “ Các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên”. Hoàn thành đề tài này,
cho phép em được bày tỏ lời cảm ơn tới toàn thể thầy cô giáo khoa Kinh tế - Quản lý
những người đã giúp em có nhiều kiến thức về quản trị kinh doanh.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Lê Huyền Trang, người đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ em vạch ra mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh hơn về cách trình bày,
hướng dẫn em phương pháp và cách làm một đề tài tốt.
Với thời gian và vốn kiến thức eo hẹp nên đề tài không tránh khỏi những sai sót.
em rất mong được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của cô để em có điều kiện nâng cao, bổ
sung kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Cuối cùng, em xin chúc cô thật nhiều sức khỏe, nhiệt huyết tràn đầy để truyền đạt
những kiến thức bổ ích giúp em đến với bến bờ tri thức.
Sinh viên
Dương Thị Thảo
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trính dẫn rõ rang.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
(Ký và ghi rõ họ và tên)
Dương Thị Thảo
Thang Long University Library
MỤC LỤC
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ
TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG..................1
1.1. Một số khái niệm..................................................................................................................................1
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc:......................................................................................................1
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc...............................................................................................1
1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động..............................2
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc.................................................................................2
1.3.1. Học thuyết nhu cầu _ Maslow....................................................................................................3
1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F. Herzberg.....................................................................6
1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room...........................................................................7
1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams:.........................................................................7
1.4. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động:..........................9
1.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân.................................................................................................................9
1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động.....................................................................................................9
1.4.1.2. Mục đích làm việc...........................................................................................................................9
1.4.1.3. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động........................10
1.4.1.4. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức........................11
1.4.1.5. Đặc điểm tính cách của người lao động............................................................................11
1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc............................................................................................................11
1.4.2.1.Tính hấp dẫn của công việc......................................................................................................11
1.4.2.2. Khả năng thăng tiến....................................................................................................................12
1.4.2.3. Quan hệ trong công việc...........................................................................................................13
1.4.3. Yếu tố thuộc tổ chức......................................................................................................................14
1.4.3.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp...............................................................................14
1.4.3.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp..............................................................................14
1.4.3.3. Điều kiện làm việc.......................................................................................................................16
1.4.3.4. Phong cách lãnh đạo..................................................................................................................16
1.4.3.5. Văn hóa công ty............................................................................................................................17
1.4.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................................................18
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TÁC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN
HƢNG YÊN.................................................................................................................................................20
2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên.................20
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên..............................................................................................20
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên ……………..............................................................................................................................................20
2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu...........................................................................................21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên..........................22
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận.......................................................................23
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hưng Yên giai doạn 2011-2013............................................................................................................26
2.1.4.1. Tình hình huy động vốn.............................................................................................................26
2.1.4.2. Tình hình cho vay vốn................................................................................................................27
2.1.5. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên................29
2.2. Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên...............................................................................30
2.2.1. Yếu tố công việc...............................................................................................................................30
2.2.2. Quan hệ đồng nghiệp...................................................................................................................33
2.2.4. Đào tạo – Phát triển......................................................................................................................37
2.2.5. Chính sách tiền lương..................................................................................................................39
2.2.6. Chính sách khen thưởng và phúc lợi...................................................................................43
2.2.7. Phong cách lãnh đạo....................................................................................................................48
2.2.8. Văn hóa công ty...............................................................................................................................50
2.3. Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên........................................................................53
2.3.1. Những nhân tố tác động tích cực đến động lực của nhân viên Ngân
hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên..............................................................................................55
2.3.2. Những nhân tố tác động tiêu cực đến động lực của nhân viên Ngân
hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên..............................................................................................56
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN...............................................58
Thang Long University Library
3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng.................................................................................58
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các nhân tố tác động đến
động lực của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên..........................60
3.2.1. Chính sách tiền lương:................................................................................................................60
3.2.2. Chính sách khen thưởng và phúc lợi...................................................................................61
3.2.3. Yếu tố công việc...............................................................................................................................63
3.2.4. Đào tạo và phát triển....................................................................................................................64
KẾT LUẬN.......................................................................................................................................................1
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................................3
DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
Tên đầy đủ
ACB
BHXH
BHYT
CBCNV
CN
NHNN
SGD
TMCP
TW
Ngân hàng Thương mai cổ phần Á Châu
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Cán bộ công nhân viên
Chi nhánh
Ngân hàng nhà nước
Sở giao dịch
Thương mại cổ phần
Trung ương
Thang Long University Library
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp..................5
Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg.........................................................6
Bảng 2.1. Tình hình huy động vốn của ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hƣng Yên qua các năm 2011, 2012, 2013....................................................................................27
Bảng 2.2. Doanh thu từ hoạt động cho vay..................................................................................28
Bảng 2.3. T lệ n quá hạn của chi nhánh...................................................................................28
Bảng 2.4. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng
Yên năm 2013...............................................................................................................................................29
Bảng 2.5. Thu nhập của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng
Yên năm 2013...............................................................................................................................................30
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow................................................................................................3
Sơ đồ 1.2. Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room........................................................................7
Sơ đồ 1.3. Cán cân đo lƣờng tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trƣờng của Học
thuyết cân bằng của J. Stacy Adams..................................................................................................8
Biểu đồ 2.1. Mức độ ảnh hƣởng của c ng việc đến động lực làm việc.........................31
Biểu đồ 2.2. Các yếu tố quan trọng thuộc về c ng việc..........................................................32
Biểu đồ 2.3. Mức độ hài l ng của nhân viên về yếu tố c ng việc.......................................32
Biểu đồ 2.4. Mức độ ảnh hƣởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực
làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên..........................34
Biểu đồ 2.5. Mức độ hài l ng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp.................34
Biểu đồ 2.6. Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện vật ch t đến động lực làm việc ......36
Biểu đồ 2.7. Mức độ hài l ng của nhân viên về điều kiện vật ch t làm việc...............36
Biểu đồ 2.8. Mức độ ảnh hƣởng của ch nh sách đào tạo-phát triển đến động
lực làm việc....................................................................................................................................................38
Biểu đồ 2.9. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách đào tạo-phát triển........39
Biểu đồ 2.10. Mức độ ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực làm việc ..................41
Biểu đồ 2.11. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách tiền lƣơng......................41
Biểu đồ 2.12. So sánh mức lƣơng tại ACB – CN Hƣng Yên và các ngân hàng
khác....................................................................................................................................................................42
Biểu đồ 2.13. Mức độ ảnh hƣởng của các ch nh sách khen thƣởng và ph c
l i..........................................................................................................................................................................47
Biểu đồ 2.14. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách khen thƣởng và
ph c l i..............................................................................................................................................................48
Biểu đồ 2.15. Mức độ ảnh hƣởng của phong cách l nh đạo đến động lực làm
việc......................................................................................................................................................................49
Biểu đồ 2.17. Mức độ ảnh hƣởng của văn h a c ng ty đến động lực làm....................53
Biểu đồ 2.18. Mức độ hài l ng của nhân viên về văn h a c ng ty......................................53
Biểu đồ 2.19. Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến động lực làm việc của
nhân viên.........................................................................................................................................................54
Biểu đồ 2.20. Mức độ hài l ng của nhân viên về các nhân tố tác động đến
động lực làm việc Ngân hàng đang sử dụng...............................................................................55
Biểu đồ 3.1. Mức lƣơng bình quân của nhân viên ngân hàng..........................................61
Hình 2.1 Cơ c u tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên...............22
Hình 2.3. Lễ t n vinh tài năng kinh doanh 2013 của nhân viên Ngân hàng
TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên.......................................................................................................45
Hình 2.4. Chƣơng trình 15 tuần rực lửa......................................................................................45
Hình 2.4. Hành trình kết nối ƣớc mơ.............................................................................................51
Hình 2.5. Hành trình T i yêu cuộc sống.........................................................................................51
Hình 2.6. Hành trình T i yêu cuộc sống – Chạy bộ vì h a bình 2014.............................52
Hình 2.7. Giải b ng đá nữ ACB...........................................................................................................52
Hình 2.8. Lễ bế mạc ACB Games 2014..........................................................................................52
Thang Long University Library
LỜI MỞ ĐẦU
Trong tiến trình hội nhập, Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO
với mục tiêu trở thành một nước công nghiệp trong năm 2020. Việc mở cửa giao lưu
buôn bán sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam làm việc, nguồn lao
động có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngoài.
Việt Nam được đánh giá là một nước đang trong thời kỳ dân số vàng, có tới
70% dân số đang trong độ tuổi lao động. Với cơ cấu dân số trẻ, mang đầy nhiệt huyết
sẽ dễ dàng tiếp cận với những cái mới về khoa học kỹ thuật, văn hóa... Sẽ là lợi thế cho
việc phát triển nguồn nhân lực một cách dễ dàng, nhanh chóng và có chất lượng tốt.
Nắm bắt được xu thế và tính cấp thiết của vấn đề nhiều nhà quản trị doanh nghiệp đã
có nhiều biện pháp và chính sách khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động
của mình. Thông qua các chính sách về tiền lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm, nghỉ
dưỡng...giúp nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình, an tâm làm việc để đạt
được một kết quả làm việc tốt.
Sau thời gian thực tập và nghiên cứu tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hưng Yên về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động. Em nhận thấy các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động là việc làm
cần thiết giúp cho người lao động phát huy được hết khả năng của mình và mang lại
hiệu quả làm việc cao hơn nên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Các nhân tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên” làm đề tài nghiên cứu của mình, nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về các
chính sách của công ty góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình, qua
đó đề xuất các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp ban lãnh đạo
có những chính sách giúp phát triển hoạt động kinh doanh tốt hơn.
2. Mục đ ch nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực
nhân lực nói chung, vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng. Nhận dạng các nhân tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng. Từ đó đề
xuất những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hưng Yên.
3. Đối tƣ ng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu.
- Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hưng Yên.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên tại các phòng ban của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên.
- Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 30/12/2014 đến 01/04/2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk study): Thu thập, phân tích tổng hợp các tài
liệu từ các nguồn giáo trình, trên sách báo, internet...
- Phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế thông qua
bảng hỏi, phương pháp so sánh...
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm ba chương như sau:
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN
HƢNG YÊN.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN.
Thang Long University Library
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG 1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc:
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi một
khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực
lao động.
“ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực
làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục
tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 134).
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động”. (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 89).
Như vậy ta có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tố bên trong và
nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng say
làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao. Và động lực
làm việc không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịu
ảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động
có thể tự do thoải mái làm việc, và đem hết khả năng của mình ra phục vụ cho công
việc của mình hay không.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc.” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 91).
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý. Để
tạo động lực cho một nhân viên bất kì là phải làm cho nhân viên đó muốn làm việc đó mà
không phải bị bắt buộc phải làm. Muốn vậy, nhà quản lý không những cần biết những yếu
tố nào tác động tới động lực của người lao động mà còn phải biết cách thức mà các yếu tố
đó tác động đến hành vi của người lao động. Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn các
phương thức và công cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
1
theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố có thể
làm giảm động lực của người lao động.
1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Để tìm hiểu về sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
ta tìm hiểu trên 3 khía cạnh: đối với cá nhân người lao động, đối với bản thân doanh
nghiệp và đối với xã hội.
Đối với cá nhân:
Tạo động lực làm việc giúp người lao động có thể tự hoàn thiện bản thân, có
nhiều sáng kiến sáng tạo hơn trong công việc. Khi có được động lực trong lao động thì
người lao động sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm nâng cao
kiến thức. Tạo động lực làm việc giúp người lao động yêu và hiểu công việc của mình
hơn từ đó gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho bản
thân.
Đối với doanh nghiệp:
Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả
sản xuất, tiết kiệm chi phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra,
tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giữ
chân và thu hút nhân tài góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:
Tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng
như tổ chức từ đó giúp của cải vật chất tăng theo, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.
Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sự phát triển xã hội, giúp con người có
điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng. Tạo động lực làm
việc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sự phát triển của các tổ chức.
Tóm lại, Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề được quan
tâm hàng đầu đối với mỗi nhà quản trị. Nó không chỉ là nhiệm vụ mà còn là trách
nhiệm của họ với nhân viên của mình.
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
Trong khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân
viên trong doanh nghiệp. Trong phạm vi bài khóa luận, chúng ta đi nghiên cứu 4 học
2
Thang Long University Library
thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg,
học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết Công bằng của Stacy Adams.
1.3.1. Học thuyết nhu cầu _ Maslow
Theo A.Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ), nhu cầu của con người phù hợp
với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được
thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người
được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ông đã chia các nhu
cầu đó thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu
hoàn thiện
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học –
ĐHKTQD)
- Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống nghỉ
ngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Nhu cầu sinh
lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn
trưa hoặc phụ cấp ăn ca miễn phí.
- Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu
này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của con người nữa. Khi đó, nhu cầu
về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
3
Nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc
được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu này cũng thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định
trong cuộc sống, trong các khu phố an ninh, có nhà ổn định… Các chế độ bảo hiểm xã
hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng là thể hiện đáp ứng
nhu cầu này.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ
phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này được
thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm….
- Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai
cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân và nhu cầu cảm nhận quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự
trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh việc được trả lương thỏa đáng thì họ cũng mong muốn được tôn
trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi
tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Chúng ta thường thấy trong cuộc sống hay trong công việc khi một người được khích
lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn.
- Nhu cầu hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow. Đây
chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳng định và đạt
thành tích cao trong xã hội.
Để thỏa mãn nhu cầu này nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được
tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người
trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất là nhu cầu thiết yếu của
con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tùy theo từng mức độ quan trọng
khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
khác nhau trong những thang bậc đó. Nhưng:
4
Thang Long University Library
- Các cá nhân khác nhau có những nhu cầu khác nhau, do đó có thể được thỏa mãn
bằng các phương tiện và cách thức khác nhau.
- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới được khuyến khích
để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn.
- Khao khát bẩm sinh của con người là leo cao trên tháp nhu cầu.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:
Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp
C p độ
5
Lý thuyết
Thực tế
Nhu cầu hoàn thiện: Phát
triển tiềm năng sáng tạo, vượt
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được
lên chính mình trong hiệu suất
khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành
làm việc.
tích. Được xây dựng thành nhân vật hình
mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
4
Nhu cầu t n trọng: Chứng tỏ
năng lực của mình, gây được
Được giữ các chức vụ quan trọng. Được
độc lập suy nghĩ và làm việc. Được
ảnh hưởng, được xung quanh khuyến khích, động viên của lãnh đạo.
chấp nhận và được tôn trọng.
3
Nhu cầu xã hội: Là thành viên Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.
của một nhóm. Được lắng nghe Được làm việc trong môi trường làm việc
và được hiểu, chia sẻ.
thân thiện. Được kết giao tình bạn trong
công việc.
2
Nhu cầu an toàn: Là sự kéo
dài của các nhu cầu cấp 1 như
Được bảo đảm quyền có việc làm. Được
hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,
được bảo hiểm, có tiết kiệm.
trợ cấp. Được trả lương theo lao động và
đóng góp.
1
Nhu cầu sinh lý: thở, ăn, uống, Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối
ngủ, sinh sôi…
thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.
Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu
như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới)
5
1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F. Herzberg
Herzberg cho rằng những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu có
hai loại: các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực( hay yếu tố khích lệ).
Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg
Nhóm 1
Các yếu tố duy trì
Nhóm 2
Các yếu tố tạo động lực
- Các chính sách và chế độ quản trị của
công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ xã hội
- Các điều kiện làm việc.
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
Hoàn toàn bất mãn
Hoàn toàn thỏa mãn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế
Giới)
Nhìn vào bảng 1.2 ta có thể thấy Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
bao gồm 2 yếu tố.
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân
viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối
quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thỏa
mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự
loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay
nỗ lực trong công việc.
Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cấp
cao, bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F.
Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình
thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và
thỏa mãn hơn. Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác
nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực
không thỏa mãn. Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn
ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng chúng được cải tiến cũng không tạo
động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách
nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của
họ.
Ý nghĩa của Học thuyết Hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng.
Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng
6
Thang Long University Library
không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách
và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài
lòng và thực hiện công việc tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố
làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì
để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp
ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room
Lý thuyết kỳ vọng được Victor V.room đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi
và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó
được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai.
Để hiểu rõ hơn về Học Thuyết về sự kỳ vọng của Victor V.room ta đi phân tích
mô hình dưới đây:
Sơ đồ 1.2. Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room
Nỗ lực
(Effort)
Kỳ vọng
Hành động
Tính chất
(Performance) công cụ
Phần
thưởng
(Rewards)
Hóa trị
Mục tiêu
(Goals)
(Nguồn: Sách Nghệ thuật lãnh đạo và hành vi con người)
Nhìn vào mô hình 1.2 trên ta có thể thấy rằng một người sẽ nỗ lực làm việc khi
họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất
định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong
muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị
phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa
thánh tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật
chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải
phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động.
1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams:
Con người trong một tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác.
Khi so sánh, đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:
7
Sơ đồ 1.3. Cán cân đo lƣờng tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trƣờng của Học
thuyết cân bằng của J. Stacy Adams
Sự cống hiến của bản thân mình
Kết quả nhận được của mình
=
Sự cống hiến của người khác
Kết quả nhận được của người khác
(Nguồn: Giáo trình quản trị học, PGS Lê Thế Giới)
Con người sẽ giảm động lực, giảm bớt đầu vào và/hoặc tìm kiếm sự thay
đổi/cải tiến bất cứ khi nào họ cảm thấy các yếu tố đầu vào của họ không được trả
thưởng một cách công bằng. Sự công bằng dựa trên nhận thức định mức thị trường.
Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng
đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả
năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp
này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu
đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng trong thời
gian lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn luôn quan
tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện
các bất công trong hệ thống.
Tóm lại: Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy
có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều
có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến
nâng cao thành tích lao động và các thằng lợi lớn hơn cho tổ chức. Vì vậy, các nhà
quản trị cần linh hoạt trong việc vận dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lý
với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình để có hiệu quả tốt nhất, mang lại kết quả như
mong đợi.
8
Thang Long University Library
1.4. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động:
1.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân.
Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của chính người lao động để tăng
cường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, do đó bản thân người lao động
đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ.
1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động.
Yếu tố đầu tiên thuộc về bản thân người lao động ảnh hưởng đến động lực lao
động đó là nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân. Giá trị cá nhân
của người lao động là hình ảnh, trình độ, vị thế của người đó trong tổ chức, xã hội. Tùy
theo nhận thức, quan điểm về giá trị khác nhau của mỗi cá nhân người lao động mà họ
sẽ có những hành vi khác nhau, vì thế nó có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc
của họ. Mỗi cá nhân người lao động sẽ có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ nhu cầu
cơ bản (ăn, mặc, đi lại...) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ xã hội, tôn trọng, nghỉ
ngơi, giải trí...). Hệ thống nhu cầu của người lao động vô cùng đa dạng, phong phú và
thường xuyên biến đổi. Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của
mỗi người là khác nhau. Thỏa mãn nhu cầu cho người lao động là việc những nhu cầu
đó được đáp ứng. Tuy nhiên, nhu cầu của người lao động luôn luôn thay đổi, khi nhu
cầu này được thỏa mãn sẽ nảy sinh mong muốn được đáp ứng những nhu cầu khác cao
hơn. Và chính những mong muốn này tạo động lực cho người lao động làm việc. Do
đó, sự nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân là vô cùng quan
trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Hiểu và nắm
bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động là yếu tố rất quan trọng để tạo
động lực cho họ.
1.4.1.2. Mục đích làm việc
Mục đích chính là cái đích cao nhất mà một người mong muốn mình đạt được.
Nhân viên của một tổ chức cũng vậy. Họ làm việc để đạt được cái đích mà mình đã đặt
ra. Có người đặt cho mình cái đích rất cao nhưng cũng có người xác định cho mình cái
đích vừa phải... Là một nhà lãnh đạo, để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt cần phải biết
được mục đích làm việc của nhân viên là gì. Đối với những nhân viên có tham vọng,
nhà quản lý nên giao những công việc khó để họ có thể thể hiện bản thân và qua
đó biết được năng lực tiềm ẩn trong họ. Còn đối với những nhân viên làm việc không
có mục đích, nhà quản trị cần có những chính sách nhằm khơi dậy tinh thần làm việc
9
cho họ, khiến họ cảm thấy muốn cống hiến cho công việc như tổ chức các cuộc thi
giữa các tổ, các phòng... qua đó khích lệ tinh thần làm việc cũng như giúp nhân viên có
tham vọng hơn, đặt ra cho mình những mục tiêu để phấn đấu.
1.4.1.3. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
Năng lực của người lao động là những tri thức, kỹ năng và đặc điểm tâm lý của
người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho họ đạt kết
quả cao trong công việc. Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những yếu tố thuộc
tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại
kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng
của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ
sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và phát triển chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ
chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất
tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ
hiện có thì năng lực của họ sẽ không được phát huy tối đa vì người lao động là con
người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của
mình. Vì vậy trong quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí
nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên
môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nhà quản trị nên thiết lập nên một
không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ
nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những
công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ
sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận những
công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà người lao động biết chắc rằng nếu
họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt sẽ gây nên tâm lý bất mãn của
người lao động với tổ chức, doanh nghiệp. Người quản lý cũng cần hiểu rõ khả năng,
năng lực cụ thể của người lao động trong tổ chức của mình để có biện pháp thúc đẩy
phát triển những năng lực đó, giúp người lao động có động lực cao trong công việc của
bản thân.
10
Thang Long University Library
1.4.1.4. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức
Yếu tố tiếp theo thuộc cá nhân người lao động ảnh hưởng đến động lực lao
động là thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức. Thái độ, quan
điểm của người lao động trong công việc là cách nhìn nhận, đánh giá, nhận xét thể
hiện của cá nhân người lao động về một vấn đề, sự việc trong tổ chức, công việc. Thái
độ, quan điểm đó có thể là tiêu cực hoặc tích cực, lạc quan hay bi quan, nó quyết định,
phản ánh mức độ động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động thực sự
muốn gắn bó với công việc với tổ chức hay có sự thích thú say mê với công việc của
mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn và ngược lại. Vì vậy, thái độ, quan điểm
của người lao động trong công việc, tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm
việc của họ.
1.4.1.5. Đặc điểm tính cách của người lao động
Đặc điểm tính cách của người lao động cũng là nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của họ. Tính cách là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu hiện thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân,
gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Tính cách bao gồm hai
đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí. Về khía cạnh đạo đức, đó chính là tính đồng loại,
lòng vị tha hay ích kỉ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay
lười biếng... Khía cạnh ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám đương đầu
với thử thách hay rút lui, tính độc lập hay phụ thuộc... Tính cách là yếu tố cơ bản tác
động đến hành vi và cách ứng xử của con người. Chính vì vậy, đặc điểm tính cách của
mỗi người lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, quyết định cách
thức, hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân người lao động.
1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc
Các yếu tố về công việc người lao động đảm nhận cũng có ảnh hưởng không
nhỏ đến việc tạo động lực cho người lao động. Đặc thù công việc, mức độ phức tạp
hay môi trường làm việc là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần cũng như
động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
1.4.2.1. Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công
việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ?… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất
11
lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị
cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho
người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo được sự thoả mãn đối với người lao
động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người
lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm
việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công
việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động
trong quá trình làm việc.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của
họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện bình
thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của
người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính
thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ
cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ
cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn
tại ở tất cả mọi người lao động, có người thích tiền nhưng có người lại thích sự tự do
trong công việc, muốn được đi nhiều nơi…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc
điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên những công việc phù hợp nhất với nhân viên của
mình.
1.4.2.2. Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao
động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được tôn trọng hơn. Thăng tiến tạo
cơ hội cho sự phát triển của cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động. Chính sách thăng tiến đồng nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động. Người lao động được thăng tiến có nghĩa là họ đã đạt được một mốc tiến bộ mới
trong công việc, năng lực của họ được tăng lên nên trọng trách, quyền lực cũng như thù
lao trong công việc của họ cũng được tăng lên. Một công nhân khi được thăng chức lên tổ
trưởng một tổ lao động thì họ phải có tay nghề tốt khiến cho những thành viên trong
12
Thang Long University Library
tổ nể phục đấy chính là năng lực và tay nghề của họ được nâng lên một bậc, phải quản
lý các thành viên trong tổ hoàn thành nhiệm vụ cũng như giúp đỡ các thành viên vượt
qua khó khăn trong công việc, vì vậy trách nhiệm của họ phải nặng hơn. Là một tổ
trưởng thì tiền lương trách nhiệm cho họ được tăng thêm, đây chính là thu nhập được
tăng thêm. Nếu là một tổ trưởng giỏi, tổ trưởng tốt chắc chắn sẽ khiến các thành viên
trong tổ tôn trọng, lắng nghe ý kiến khiến cho tổ trưởng được thêm phần nể trọng. Khi
công ty có công việc mới thì tổ trưởng sẽ được đi học sau đó sẽ truyền đạt lại cho các
tổ viên và để cho các tổ viên luôn nể trọng mình thì tổ trưởng phải luôn học hỏi nhiều
hơn, gương mẫu cho nhân viên. Đây chính là người được thăng chức chính là hoàn
thiện cá nhân người lao động.
Chính sách thăng tiến giúp cho doanh nghiệp gìn giữ, phát huy được lao động
giỏi trong doanh nghiệp cũng như thu hút được các lao động giỏi khác ở ngoài doanh
nghiệp về làm việc cho doanh nghiệp.
1.4.2.3. Quan hệ trong công việc
Khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cơ bản thì người ta thường đòi hỏi
các nhu cầu tinh thần khác, đó là sự giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Người lao
động làm việc trong một doanh nghiệp không phải là làm việc một mình mà là làm
việc với một tập thể. Vì vậy, các mối quan hệ trong công việc là một tác nhân lớn ảnh
hưởng đến người lao động. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp tốt khiến cho tinh thần tập
thể trong công ty tốt tạo không khí thân mật làm việc dễ chịu, các thành viên trong
công ty có thể giúp đỡ nhau làm việc và giúp đỡ nhau ngoài công việc. Năng suất lao
động cũng vì thế mà tăng lên.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả
mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên
ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ
chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào
đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người những tương
tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan
hệ xã hội.
13
