Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công cổ phần 26 3 hòa bình

MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................... 1
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài.....................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................2
3.Nhiệm vụ nghiên cứu..............................................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu........................................................................................2
5.Kết cấu đề tài báo cáo thực tập...............................................................................2
Chương 1: Khái quát về Công ty cổ phần 26-3 Hòa Bình.......................................2
Chương 2: Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần 26-3 Hòa Bình.............................................................................................2
PHẦN NỘI DUNG.......................................................................................................3
Chương 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 26 – 3 HÒA BÌNH................3
1.1.Khái quát chung về Công ty cổ phần 26/3 Hòa Bình..........................................3
1.1.1.Thông tin chung:...............................................................................................3
1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình............................3
1.1.3.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình.......4
1.1.4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty........................................4
1.1.6.Phương hướng hoạt động trong thời gian tới ..................................................7
1.2.Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực.....................................7
1.2.1.Công tác hoạch định nhân lực..........................................................................7
1.2.2.Công tác phân tích công việc............................................................................8
1.2.3.Công tác tuyển dụng.........................................................................................8
1.2.4.Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí...............................................9
1.2.5.Công tác đào tạo và phát triển nhân lực...........................................................9
1.2.6.Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc..............................................10
1.2.7.Quan điểm trả lương cho người lao động.......................................................10
1.2.8.Các chương trình phúc lợi cơ bản...................................................................10
1.2.9.Công tác giải quyết các quan hệ lao động......................................................11
Chương 2.................................................................................................................... 12
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 26/3 HÒA BÌNH.................................................12
2.1.Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................................12
2.1.1. Khái niệm.......................................................................................................12


2.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................13
2.1.2.Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức:..........................14
2.1.3. Tiến hành đào tạo...........................................................................................17
2.1.4. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.....................................................25
2.2.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
26/3 Hòa Bình..........................................................................................................26
2.2.1.Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình....................26
2.2.1.1.Về số lượng..................................................................................................26
2.2.1.2.Cơ cấu lao động theo độ tuổi.......................................................................27
2.2.1.3.Cơ cấu lao động theo giới tính ....................................................................27
2.2.1.4.Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và thâm niên công tác............29
2.2.2.Đánh giá chung nguồn nhân lực của Công ty................................................30
2.2.3.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ......................30
2.2.4.Đánh giá hiệu quả sau đào tạo........................................................................32
Chương 3.................................................................................................................... 36
MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 26-3 HÒA BÌNH........36
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần 26-3 Hòa Bình trong những
năm tới. 36
3.1.1. Phương hướng phát triển chung của thị trường Việt nam.............................36
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới..................................37
3.1.3. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ
phần 26-3 trong thời gian tới...................................................................................38
3.2. Một số kiến nghị hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo tại công ty cổ phần 26-3
Hòa Bình..................................................................................................................39

3.2.1. Hoàn thiện hơn nữa công tác xác định nhu cầu đào tạo................................40
3.2.2. Có sự quan tâm hơn nữa của ban giám đốc và cải thiện tình hình chi phí cho
đào tạo. 40
3.2.3. Có các chính sách khuyến khích động viên, thưởng phạt rõ ràng đối với đối
tượng được cử đi học...............................................................................................41
3.2.4. Nâng cao chất lượng đánh giá hiệu quả đào tạo...........................................41
3.2.5. Quan tâm đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo...............43
3.2.6. Áp dụng phần mềm quản trị nhân sự vào công tác đào tạo và phát triển.....43
KẾT LUẬN................................................................................................................44


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................45
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................45


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là tài sản quý giá nhất của xã hội nói chung và của mỗi doanh
nghiệp nói riêng. Nguồn lực con người kết hợp với các nguồn lực khác là nhân tố cơ
bản tạo ra sự thành công trong mọi hoạt động. Một tổ chức chỉ đạt được năng suất lao
động cao khi có đội ngũ lao động chăm chỉ, hăng say làm việc. Vấn đề là ở chỗ quản
lý và sử dụng con người như thế nào để tạo và gia tăng động lực làm việc cho người
lao động, từ đó phát huy tối đa năng suất, sự nhiệt tình cũng như chất lượng lao động.
Đó là một bài toán không dễ tìm lời giải, chỉ có cách chú trọng và hướng sự quan tâm
về phía người lao động.
Hiện nay, có một thực tế đang diễn ra trên thị trường lao động Việt Nam, đó là
hiện tượng nghỉ việc, chảy máu chất xám. Người lao động thường xuyên thay đổi công
việc, tìm kiếm những công việc mới, những nơi có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Số
liệu thống kê của thầy Đoàn Văn Tình cho thấy có đến 50% người lao động đến các
trung tâm việc làm và 95% người lao động đến các công ty nhân sự cao cấp đã có việc

làm, muốn thay đổi công việc khác tốt hơn (65% dưới 30 tuổi và 85% dưới 40 tuổi).
Tại sao hiện tượng đó lại xảy ra? Vấn đề ở đây là người lao động thấy họ chưa được
quan tâm đúng mức dẫn đến động lực làm việc của họ giảm dần theo thời gian làm
việc. Do đó việc đào tạo và phát triển cho người lao động trong các tổ chức, doanh
nghiệp là vấn đề cần thiết và không thể xem nhẹ.
Cùng với đó hiện nay, môi trường kinh doanh luôn có sự biến động, đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp cần phải có sự thích ứng để có thể duy trì một đội ngũ lao động có chất
lượng và nhiệt huyết trong công việc. Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn
cho mình những giải pháp đào tạo và phát triển khác nhau trên cơ sở phù hợp với điều
kiện cơ sở vật chất và đặc điểm tình hình hoạt động của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh, xây dựng (là chủ yếu). Công tác đào tạo và phát triển trong công ty hiện nay đã
có sự quan tâm của lãnh đạo, tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn tại.
Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác đào tạo và phát triển việc làm
cho lao động tại mỗi doanh nghiệp, trong thời gian thực tập và tìm hiểu tình hình hoạt
động của công ty tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công Cổ phần 26-3 Hòa Bình” với mong muốn sẽ cùng công ty

1


nghiên cứu hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định cơ sở lý luận về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực làm cơ sở phân
tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại Công ty cổ phần 26/3 Hòa Bình.
Từ đó đề xuất những ý kiến, giải pháp nhằm cải tiến chương trình đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại đơn vị.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về để hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển cho người lao động tại công ty. Nghiên cứu thực trạng đào tào và phát triển

nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình. Đề xuất biện pháp đào tào và phát
triển cho người lao động trong công ty bao gồm cả việc tạo kinh nghiệm và chuyên
môn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Bài Báo cáo này được viết ra dựa trên lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. Sử
dụng một số phương Phương pháp nghiên cứu như:
- Phương pháp phân tích;
- Phương pháp tổng hợp;
- Phương pháp thu thập và xử lý thông tin;
- Phương pháp thống kê;
- Phương pháp so sánh;
- Phương pháp quan sát;
- Phương pháp phỏng vấn.
5. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chuyên đề tập trung vào nghiên cứu 3
chương:
 Chương 1: Khái quát về Công ty cổ phần 26-3 Hòa Bình.
 Chương 2: Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình
 Chương 3: Một số giải pháp ”Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình”.

2


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 26 – 3 HÒA BÌNH
1.1. Khái quát chung về Công ty cổ phần 26/3 Hòa Bình
1.1.1. Thông tin chung:
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình

- Họ tên chủ doanh nghiệp: Hà Văn Thắng
- Tổng số cán bộ, nhân viên khi mới thành lập Công ty: 40 người
- Lĩnh vực hoạt động sản xuất, kinh doanh: Xây dựng công trình dân dụng,
công nghiệp, giao thông, thủy lợi, Chế biến lâm sản, đồ gỗ mỹ nghệ, hoạt đông
thương mại và dạy nghề…
- Địa chỉ: Đường Lê Thánh Tông, tổ 21, phường Tân Thịnh, Thành phố Hòa
Bình, tỉnh Hòa Bình
- Số điện thoại:02183.855.509 Fax: 02183.855.509
- Email:
-Website: congty263hoabinh
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình
Chức năng
Chức năng của Công ty Cổ phần 26/3 Hoà Bình là hoạt động kinh doanh đa
nghành nghề quản lý, sản xuất, kinh doanh đồ thủ công mỹ nghệ; xây dựng công trình
dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, chế biến lâm sản, hoạt đông thương mại
và dạy nghề...
Bảo toàn và phát triển vốn của Chủ sở hữu giao, vốn tự bổ sung, sử dụng hợp lý
các nguồn lực, tối đa hóa lợi nhuận, tích lũy đầu tư và phát triển Công ty
Nhiệm vụ
- Trở thành một doanh nghiệp kinh doanh đa nghành nghề, có thương hiệu, uy
tín và có vị trí quan trọng ở tỉnh Hòa Bình.
- Là đối tác tin cậy của các đối tác, khách hàng , góp phần làm giàu cho đất
nước và văn minh cho xã hội.
- Tạo dựng nguồn nhân lực có chất lượng tốt nhất , môi trường làm việc chuyên
nghiệp, hiệu quả.
- Mang lại cho đối tác, khách hàng và cổ đông những lợi ích đích thực.
- Trân trọng khách hàng và đối tác, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tốtnhất cho
khách hàng, tạo dựng nhiều cơ hội tốt nhất cho đối tác.
- Liên tục cải tiến và ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất và quản lý
doanh nghiệp.

- Ưu tiên sử dụng lao động địa phương, đảm bảo lợi ích của người lao động
theo quy định của pháp luật về người lao động, tôn trọng quyền tổ chức công đoàn

3


theo luật công đoàn.
- Phát huy tinh thần đoàn kết phát triển doanh nghiệp bền vững.
- Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, phát huy tối đa nhân lực của mỗi
cá nhân, khen thưởng xứng đáng cho người đạt thành tích.
- Tuân thủ mọi quy định của pháp luật.
1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình
Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình tiền thân là xí nghiệp 26/3 của Tỉnh đoàn
Thanh niên được thành lập tháng 10/2002, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đồ thủ
công mỹ nghệ và chế biến lâm sản với quy mô và giá trị đầu tư nhỏ. Đến năm 2006,
sau 4 năm hình thành và phát triển Công ty đã mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh
trong lĩnh vực Xây dựng .
Năm 2008 Công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình được UBND tỉnh Hòa Bình, Sở
giao thông vận tải tỉnh Hòa Bình giao khai thác, quản lý vận hành trạm dừng nghỉ QL6
tại Thị trấn Mường Khến, huyện Tân Lạc theo quyết định số: 2207/QĐ-UBND ngày
17/10/2008.
Năm 2010 công ty được UBND tỉnh Hòa Bình cho phép thành lập Trung tâm
dạy nghề 26-3 Hòa Bình chủ yếu đào tạo nghề cho lao động Nông thôn và các đối
tượng khác trên địa bàn Thành phố và các Huyện lân cận.
Sau 14 năm thành lập và đi vào hoạt động, đến nay Công ty đã khẳng định vị
thế và uy tín của doanh nghiệp trên địa bàn trong và ngoài tỉnh Hoà Bình. Công ty đã
thi công rất nhiều công trình có giá trị về mặt nhân sinh, kinh tế, góp phần không nhỏ
vào sự phát triển kinh tế xã hội nói chung, phát triên doanh nghiệp nói riêng. Đội ngũ
cán bộ lãnh đạo và công nhân viên trong Công ty ngày càng có kinh nghiệm hơn trong
công việc.

1.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 1: Doanh thu của đơn vị năm 2013-2015. Đơn vị: đồng
Số
TT
1

Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2014

Doanh thu

14.994.799.08

15.394.299.10

9

0

Năm 2015
16.162.742.134

4


2

Tổng vốn ( vốn chủ sở hữu)

5.159.348.802

5.243.592,737

3

Tổng tài sản

23.972.083.00

24.136.067.00

0

0

312.443.000

320.033.000

612.117.236

1,7

0,9

1,1

597.413.155

600.327,566

701.322.129

108

108

108

3.700.000

4.000.000

4.250.000

1

1

1

4

Lợi nhuận trước thuế

5

Lợi nhuận sau thuế/doanh thu (%)

6

Nộp ngân sách nhà nước

7

Số lượng VBCNV

8

Bình quân thu nhập đầu người/tháng

9

Số lượng sáng chế, cải tiến kỹ thuật

5.425.214.457
24.927.673.136

Qua bảng số liệu, ta thấy doanh thu của công ty tăng qua các năm, cụ thể
- Năm 2014 tăng 2,6% so với năm 2013.
- Năm 2015 tăng 7.8% so với 2013 và 5% so với 2014.
Kéo theo tổng vốn, tổng tài sản, lợi nhuận thuế, nộp ngân sách nhà nước và
bình quan thu nhập đầu người tăng theo. Riêng lợi nhuận sau thế có biến động cụ thể:
- Năm 2014 giảm 0.8% so với 2013.
- Năm 2015 giảm 0.6 % so với 2013 và tăng 0.2% so cới 2014.
1.1.5. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần 26-3 Hòa Bình

5


Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình
Chú thích:
: Quan hệ trực thuộc : Quan hệ giám sát

Đại hội đồng
cổ đông

Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

Ban giám đốc

Phòng
hành
chính
nhân sự

Phòng
kế
toán

Phòng
kinh tế
kế
hoạch

Phòng
kỹ
thuật

Ban
quản
lý các
dự án

Ban
điều
hành
trạm
nghỉ
quốc lộ
6

( Nguồn : Phòng hành chính nhân sự Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình)

Phân
xưởng
01

Phân
xưởng
02

6

1.1.6. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới
Trong thời gian tới Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình hoạt động với mục tiêu
phát huy truyền thống đoàn kết, chủ động sáng tạo, tập trung ý chí của toàn bộ cán bộ,
công nhân viên, người lao động nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công ty, tạo
động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động; sử dụng có hiệu quả vốn và tài sản
của Nhà nước, của các nhà đầu tư và của người lao động; phát huy hiệu quả mọi nguồn
lực để thực hiện sản xuất kinh doanh tăng trưởng ổn định và có lãi; đảm bảo lợi ích hài
hòa của Nhà nước và công ty, nhà đầu tư và người lao động.
Khai thác mọi tiềm năng, đảm bảo tăng trưởng kinh tế hàng năm ổn định, sản
xuất kinh doanh có lãi, tích luỹ cao:
+ Nhịp độ tăng trưởng hàng năm từ 8% -10%
+ Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt từ 18% -20%
+ Cổ tức trả cho cổ đông từ 15% trở lên
+ Thu nhập bình quân tăng từ 16% đến 19 %
Đảm bảo đủ việc làm, chăm lo đời sống vật chất tinh thần, nâng cao thu nhập và
thực hiện đầy đủ kịp thời chế độ chính sách đối với công nhân viên chức lao động. Mở
rộng quan hệ hợp tác, tăng cường năng lực cạnh tranh, tìm kiếm thị trường, giữ vững
uy tín, củng cố thương hiệu và nâng cao vị thế của Công ty. Nâng cao đời sống vật
chất, tinh thần cho người lao động, giữ vững kỷ cương; quyết tâm xây dựng công ty
phát triển bền vững góp phần xât dựng công ty thành một tổ chức kinh tế lớn mạnh đủ
sức cạnh trong quá trình hội nhập.
1.2. Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực
1.2.1. Công tác hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là cơ sở cho thành công của công tác quản lý nguồn nhân
lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp, thế nên công tác lập kế hoạch trở nên ngày càng
quan trọng. Hàng năm, Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình căn cứ vào phương hướng hoạt
động, kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của công ty từ đó xem xét, nghiên cứu,
xác định có hệ thống nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các
trương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng hiệu quả cao. Công tác
hoạch định tại Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình được tiến hành theo 05 bước sau:

7


Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh)
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;
Bước 3: Đưa ra quyết định về số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực;
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện;
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Hoạch định nhân lực giúp công ty nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn
khớp với nhau hay không, các cá nhân có phù hợp với công việc hay không, quy mô
nhân sự có tương ứng với khối lượng công việc không, đồng thời có những giải pháp
khắc phục những điểm còn tồn tại.
1.2.2. Công tác phân tích công việc
Trong những năm qua Công ty cổ phần 26/3 Hòa Bình đã quan tâm khá tốt đến
công tác này, đối với mỗi công việc công ty luôn có những bản mô tả chi tiết công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Bên cạnh đó, nhân viên phân tích không chỉ đứng quan
sát và kiểm tra công việc của người lao động mà đưa ra kết quả phân tích dựa trên
những khảo sát; kết quả thực hiện công việc của người lao động, đồng thời kết hợp với
phương pháp phỏng vấn (phỏng vấn cả lãnh đạo trực tiếp và người lao động trực tiếp)
để tìm hiểu được kỹ và sâu hơn về công việc đó. Ngoài phương pháp phỏng vấn ra thì
công ty còn có phương pháp yêu cầu người lao động hàng ngày ghi lại, mô tả lại công
việc nhưng vì khá tốn kém về thời gian và chi phí (chi phí cơ hội và do việc đứng để
ghi chép), nên hình thức này chỉ áp dụng với hoạt động vận tải xây dựng tại công ty.
Như vậy, các số liệu sau khi phân tích đưa ra đảm bảo sự tin cậy, là cơ sở để công ty
thiết kế bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.3. Công tác tuyển dụng

Việc tuyển dụng lao động và trả lương thực hiện theo chế độ Hợp đồng lao
động. Hội đồng quản trị Công ty phê duyệt mức tối đa tổng số nhân viên biên chế và
quỹ lương toàn Công ty. Giám đốc Công ty căn cứ vào mức ấn định của Hội đồng
quản trị có quyền tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động và bố trí lao động theo nhu
cầu của Công ty trên cơ sở định mức lao động....Tuỳ từng đối tượng lao động mà công
ty có hình thức tuyển dụng phù hợp.
- Đối với đội ngũ cán bộ: qua tình hình thực tế trong công tác quản lý gián tiếp,
nếu nhận thấy cần bổ sung thêm lao động thì doanh nghiệp tổ chức đăng tin lên các
phương tiện thông tin đại chúng như: đài phát thanh địa phương, qua các báo... sau khi
nhận hồ sơ, công ty tổ chức thực hiện việc xét tuyển theo từng chuyên môn nghiệp vụ

8


cụ thể để giao cho từng cán bộ nhân sự có chuyên môn nghiệp vụ kiểm tra, phỏng vấn
và đánh giá đối tượng tham gia dự tuyển.
- Đối với công nhân: công ty giao cho phòng Hành chính nhân sự tìm hiểu nhu
cầu của lao động cho từng cán bộ sản xuất, sau đó thực hiện phương án tuyển dụng với
hình thức: gửi thông báo cần tuyển dụng lao động qua các phương tiện thông tin đại
chúng. Với lợi thế là công ty có chức năng đào tạo nghề với hình thức vừa học vừa
làm nên nguồn nhân lực của công ty luôn dồi dào, đặc biệt ưu tiên đối với lao động địa
phương. Khi công tác tuyển dụng xong, công ty tổ chức đào tạo, hướng dẫn làm việc
trong thời gian 3 tháng, sau đó mới ký hợp đồng chính thức.
1.2.4. Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí
Sắp xếp, bố trí nhân lực vào các vị trí trong tổ chức là một yếu tố không thể thiếu
trong công tác quản trị nhân sự. Tại Công ty Cổn phần 26/3 Hòa bình thì vấn đề này do
phòng Hành chính nhân sự đảm nhận, nhân viên học chuyên ngành nào thì sẽ được sắp
xếp vào công việc, vị trí đó. Ví dụ: Tốt nghiệp chuyên ngành kế toán, thì được sắp xếp
vào phòng tài chính kế toán. Học chuyên ngành quản lý nhân sự thì được vào làm việc
tại phòng hành chính nhân sự. Chính vì thế mà các bộ phận trong công ty không có sự

thừa thiếu về nhân lực, không đúng chuyên môn ngiệp vụ.
1.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Hiện tại Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình thực hiện theo quy chế đào tạo của
quyết định số 94 QĐ/ HĐQT- VP ngày 15/02/2005 của hội đồng quản trị công ty. Kể
từ lúc thành lập đến nay, công tác đào tạo nhân lực của công ty được thực hiện như
sau: Phụ trách bộ phận xác đinh nhu cầu đào tạo gửi lãnh đạo phòng hành chính nhân
sự. Phòng tổ chức hành chính xem xét nhu cầu cần đào tạo dựa trên 03 cơ sở:
- Phân tích tổ chức (mục tiêu định hướng của tổ chức, khả năng tài chính của tổ
chức,cơ sở vật chất…);
- Phân tích công việc (nhiệm vụ của công việc và yêu cầu của người thực hiện
công việc đó) ;
- Phân tích cá nhân (trình độ, năng lực, kết quả thục hiện công việc hiện tại, cần
thêm những kỹ năng gì…).
Sau khi phân tích, nếu xét thấy có nhu cầu cần phải đào tạo, phòng tổ chức
hành chính lập kế hoạch đào tạo và trình lên Giám đốc duyệt. Nếu Giám đốc đồng ý
phòng tổ chức hành chính tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo.
Sau đào tạo phòng tổ chức hành chính tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Nếu

9


kết quả không đạt thì tiến hành đào tạo lại; nếu kết quả đạt thì lưu kết quả đào tạo
trong hồ sơ đào tạo cá nhân.
1.2.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình đo lường kết quả thực hiện
công việc của người lao động trên cơ sở so sánh, đối chiếu các công việc đã được xây
dựng. Công ty cổ phần 26/3 Hòa Bình tiến hành chấm điểm cho mỗi công nhân về sự
thực hiện công việc dựa vào các chỉ tiêu như:
+ Mức độ hoàn thành công việc được giao (% hoàn thành công việc).
+ Điểm công nhật hàng tháng.

+ Ý thức chấp hành kỷ luật.
+ Sáng tạo.
Đối với tất cả các chỉ tiêu trên đều cho điểm theo năm mức: xuất sắc (5 điểm),
khá (4 điểm), trung bình (3 điểm), yếu (2 điểm), kém (1 điểm). Cứ hết một quý kinh
doanh công ty tiến hành đánh giá nhân viên một lần để kịp thời điều chỉnh và nhắc nhở
họ khi họ mắc phải các sai sót. Sau đó cần công bố kết quả đánh giá này cho các nhân
viên để họ thấy được thực tế công việc họ làm đạt đến mức độ nào, từ đó tạo sự phấn
đấu, ganh đua trong sản xuất kinh doanh.
1.2.7. Quan điểm trả lương cho người lao động
Công tác trả lương của Công ty Cổ phần 26/3 Hòa Bình được thực hiện theo
Quy chế trả lương của công ty ban hành kèm theo quyết định số 10 QĐ/HĐQT-VP
ngày 01/12/2005 của Hội đồng quản trị công ty (gồm 05 chương và 19 điều).
Theo quy chế:
- Quỹ lương của công ty được thành lập từ:
1 - Doanh thu từ các hoạt động kinh doanh và các nguồn khác của công ty;
2 - Quỹ lương dự phòng từ năm trước chuyển sang ;
3 - Các khoản thu khác.
Công ty tiến hành trả lương cho người lao động theo nguyên tắc phân phối theo
lao động; trả lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách
nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc, số ngày công thực tế,
không phụ thuộc vào hệ số mức lương được xếp theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP
ngày 14/12/2004, Nghị định số 206/2004/NĐCP ngày 14/12/2004 của Chính Phủ.
1.2.8. Các chương trình phúc lợi cơ bản
Tất cả các cán bộ công nhân viên làm việc trong Công ty, sau kết thúc ký hợp
đồng thử việc đối với khối lao động gián tiếp và sau khi kết thúc hợp đồng học nghề

10


đối với công nhân sẽ được đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế theo quy định của nhà

nước.
Công ty có chế độ nghỉ phép cho người lao động theo quy định của Bộ luật lao
động. Các ngày lễ tết công ty có chế độ thưởng (ví dụ: 08/3 cán bộ công nhân viên là
nữ được thưởng mỗi người 100.000 VND; tết nguyên đán mỗi cán bộ, nhân viên được
thưởng 01 triệu đồng/người…)
Ngoài ra, Công ty còn có các chế độ phúc lợi khác như: tổ chức đi thăm hỏi,
phúng viếng, cưới xin…đối với người lao động trong công ty; tổ chức các hoạt động
giao lưu trong toàn công ty như: hoạt động chúc mừng ngày quốc tế phụ nữ 08/3; chế
độ đi du lịch, nghỉ mát vào mùa hè…..
1.2.9. Công tác giải quyết các quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ mối quan hệ có liên quan đến quyền và nghĩa vụ
của các bên tham gia quá trình lao động.
Là doanh nghiệp nên các quan hệ phát sinh trong quá trình lao động có tồn tại
nhưng không lớn lắm. Chính vì vậy mà công tác giải quyết quan hệ lao động được
thực hiện đơn giản hóa. Công tác này do phòng Hành chính nhân lực đảm nhận, là bên
sử dụng lao động thực hiện và các cán bộ trong cơ quan là người lao động, có sự tham
gia của bên công đoàn để bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động. Nếu quan hệ
phát sinh không lớn thì có thể tiến hành hòa giải, tùy vào mức độ nặng, nhẹ mà xử lý.

11


Chương 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 26/3 HÒA BÌNH
2.1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1.1. Khái niệm.
- Nguồn nhân lực.
Bất cứ tổ chức nào cũng đều được hình thành bởi các thành viên là con người
hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực trong một tổ chức bao

gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ chăm sóc y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng người. Ở bất kỳ lĩnh vực nào, việc
tận dụng tiềm năng thể lực của con người phải luôn luôn được chú ý và có thể nói phải
khai thác triệt để. Nhưng sự khai thác tiềm năng trí lực của con người là luôn mới mẻ,
khơi mở, chưa bao giờ cạn kiệt, đó là kho tàng bí ẩn của mỗi con người.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức công tác đào tạo và
phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo: ( hay còn gọi là đào tạo kĩ năng) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm
giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình,
nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.

12


2.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Mục tiêu
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho người lao động có thể hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của
mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt
hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc tương lai.
- Vai trò
* Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giám sát, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp
* Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Để đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ và
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
* Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức:
Đối với tổ chức hành chính công như trường cao đẳng thì nguồn lực giáo viên
là nguồn lực chủ chốt để tạo nên chất lượng giáo dục và từ đó tạo được lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Vốn con người phải được tích lũy và giáo dục thường xuyên không
chỉ cho lớp lao động mới mà còn cho cả người lao động đã lâu năm trong tổ chức.

13

2.1.2.Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức:
Quá trình xây dựng một chương trình đào tạo phát triển.

Xác định nhu cầu đào tạo

Tiến hành đào tạo

Đánh giá công tác đào tạo
Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý tập II, nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật,
năm 2002.
- Xác định nhu cầu đào tạo.
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho
loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân
tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá
tình hình thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất
lao động với hiệu quả cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả
thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện
công việc. Để tìm ra những yếu kém, thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của
người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã
định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức kỹ năng của
người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo.

14


Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo.

Mức độ thực hiện

Nhu cầu đào tạo

Kỹ thuật, kiến thức và kỹ
năng hiện có của nhân
viên

Hiệu quả thành tích công
tác thực tế của nhân viên

Trạnh thái lý tưởng

Kỹ thuật, kiến thức và
năng lực cần có của nhân
viên

Hiệu quả thành tích công
tác lý tưởng của nhân viên

Nguồn: Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động- Xã hội 2004
- Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo
* Phân tích tổ chức:
Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với
chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có ( thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức.
Trên căn cư vào cơ cấu tổ chức, căn cứ kế hoạch nhân lực tổ chức sẽ xác định số
lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
* Phân tích công việc và nhiệm vụ:
Phân tích công việc thực hiện tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công
việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo.
Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kỹ năng và

hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hoàn
thành công việc tốt.
* Phân tích nhu cầu người lao động:
Phân tích cấp này nhằm xác định cá nhân nào cần được đào tạo bồi dưỡng
thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc và xác định nguyên
nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình thực hiện như là do sự thiếu hụt về kỹ năng,
kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động
lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý… Đào tạo cá nhân
không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm

15


việc và hợp tác với người khác.
Khi đã có thông tin về nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định thứ tự ưu
tiên cho các nhu cầu đào tạo. Thứ tự ưu tiên được xác định dựa trên cơ sở mục tiêu
chiến lược của tổ chức và năng lực hiện tại của người lao động.
- Phương pháp, kỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo.
Có nhiều phương pháp để thu thập thông tin nhằm xác định nhu cầu đào tạo,
dưới đây là một số phương pháp thường dùng:


Phương pháp phỏng vấn cá nhân: là phương pháp

đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ
trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công
việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời
gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…).


Phương pháp điều tra sử dụng bảng hỏi: cũng là

một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu
đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời câu hỏi có liên quan đến công việc,
khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo… được chuẩn
bị sẵn trong bảng hỏi. Bảng hỏi có thể được chia thành nhiều
phần. Ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng
cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của
bản thân thông qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khác nhau giữa
yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ
sở để doanh nghiệp xây dựng nhu cầu đào tạo.


Phương pháp quan sát thực hiện công việc: là

phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên
được quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc để đưa ra đánh
giá về nhu cầu đào tạo. Người quan sát phải thông thạo tình hình
công tác chức vị hoặc phải là chuyên gia ở lĩnh vực quan sát.
Những hành vi công việc cần quan sát bao gồm tính thành thạo và
chính xác trong công việc, tốc độ làm việc, số lượng và chất
lượng làm việc… Thông thường phải quan sát hết một chu kì làm
việc để đánh giá một cách toàn diện hành vi công tác của người
nhậm chức.

16




Phương pháp nghiên cứu tài liệu sẵn có: là phương

pháp sử dụng những văn bản, tư liệu sẵn có liên quan đến sự phát
triển của tổ chức và bản thuyết minh phân tích chức vụ, nhật ký
công tác, tiến hành so sánh giữa chức trách công việc quy định
với tình hình thực tế của người lao động trong quá trình công tác.
Còn với nhân viên mới có thể tiến hành phân tích dựa trên hồ sơ
của họ theo những tiêu chí như học lực, chuyên môn, sở trường,
kỹ năng…
- Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo.
Căn cứ vào các văn bản công việc và về việc đánh giá tình hình thực hiện công
việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, tổ chức sẽ xác định số lượng,
loại lao động và loại kiến thức cần được đào tạo.
2.1.3. Tiến hành đào tạo.
- Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo.
* Mục đích:
- Trực tiếp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi họ
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi người lao động
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho người lao động, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong tổ chức.
- Giải quyết vấn đề tổ chức: Giúp nhà quản lý đề ra các chính sách quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức một cách hiệu quả.
- Hướng dẫn cho người lao động mới vì họ thường gặp nhiều khó khăn và bỡ
ngỡ trong môi trường và công việc mới. Các định hướng về công việc sẽ giúp họ thích
ứng nhanh và tốt hơn với môi trường làm việc.
- Thỏa mãn những nhu cầu phát triển cho người lao động: được trang bị những
kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, muốn được
giao những nhiệm vụ thử thách hơn.
* Mục tiêu:

Sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo thì phải chuyển nhu cầu đó thành mục
tiêu hành động. Mục tiêu của chương trình đào tạo bao gồm những nội dung sau:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.

17


- Số lượng và cơ cấu học viên cho chương trình đào tạo.
- Thời gian đào tạo.
- Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển.
Chủ thể:
Có hai loại chương trình đào tạo là: chương trình đào tạo nội bộ và chương
trình đào tạo bên ngoài. Từ đó chủ thể của chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân
lực có thể là:
- Tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo bên ngoài: Nhà nước, doanh
nghiệp, tổ chức nước ngoài…
- Tổ chức trong nội bộ tổ chức thực hiện công tác tổ chức đào tạo phát triển
nguồn nhân lực.
Sự chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời
gian cũng như vật chất và sự nỗ lực lớn của tổ chức, nhưng đôi khi tổ chức lại thiếu kỹ
năng để cung cấp các chương trình đào tạo có chất lượng tốt. Tuy nhiên chương trình
đào tạo bên ngoài lại thường tốn kém hơn chương trình do tổ chức tự thực hiện.
Đối tượng:
Những người thích hợp là những người phù hợp với mục đích của tổ chức và
khả năng của các đối tượng có thể có được kết quả đào tạo tốt nhất. Tùy theo yêu cầu,
mục đích, và nội dung của các chương trình đào tạo mà tổ chức có thể lựa chọn đối
tượng cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ công nhân viên của mình.
- Thời gian đào tạo.
Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác định ngay trong giai
đoạn lập kế hoạch, giúp tổ chức có thể chủ động hơn trong việc phân bố chỉ tiêu đi

học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, lựa chọn giáo viên phù hợp…
Thời gian đào tạo được chia làm hai loại: đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn.
- Xác định chương trình đào tạo.
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
- Định hướng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin, định
hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động về cấu trúc tổ
chức mới của tổ chức hay cung cấp các thông tin về tổ chức cho những người mới.
- Phát triển kỹ năng: Những người mới phải đạt được các kỹ năng cần thiết để

18


thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kỹ năng mới khi công việc
của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ.
- Đào tạo an toàn: Loại đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt
các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi pháp luật. Trong một số các trường
hợp, loại hình đào tạo này được lặp lại một cách thường xuyên.
- Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh việc kiến
thức mới được phát hiện hoặc các kiến thức thuộc lĩnh vực liên quan đến nghề mang
tính đặc thù như nghề luật, kế toán, y…
- Đào tạo người giám sát và quản lý: Những người giám sát và quản lý cần
được đào tạo để biết cách ra các quyết định hành chính và cách làm việc với con
người. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định, giáo tiếp, giải
quyết vấn đề và tạo động lực.
- Lựa chọn phương pháp đào tạo.
Có nhiều phương pháp được lựa chọn để thực hiện một chương trình giảng dạy.
Mỗi phương pháp có các cách tiếp cận riêng, có ưu nhược điểm riêng mà tổ chức nên
cân nhắc để lựa chọn được phương pháp phù hợp với công việc của mình.


Đào tạo trong công việc (OJT)

Đào tạo trong quá trình làm việc (On the job training) là việc thông qua quá
trình làm việc để học tập kỹ năng và kiến thức. Đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của người lao động lành
nghề hơn.
Nhóm này bao gồm có các phương pháp:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Đây là phương pháp phổ biến dùng để giảng dạy các kỹ năng thực hiện công
việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình
đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công
việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho
tới khi nào thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề:
Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học
viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài

19


năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới kho thành thạo tất cả các
kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
học viên và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
- Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có
thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc
cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba

cách kèm cặp:
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
+ Kèm cặp bởi một cố vấn
+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để
nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong
tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có
khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển
và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong
tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ.
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ nghề
chuyên môn.
Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo OJT
Ưu điểm
Nhược điểm
1. Không yêu cầu một không gian hay 1. Lý thuyết được trang bị không có hệ
thiết bị riêng biệt đặc thù.

thống.

2. Có ý nghĩa thiết thực vì học viên 2. Học viên có thể bắt chước những
được làm việc và có thu nhập trong khi kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến
học.

của người dạy.

3. Mang lại sự chuyển biến gần như 3. Các giáo viên dạy nghề phải đạt được
ngay tức khắc trong kiến thức và kỹ lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng
năng thực hành.

những yêu cầu chương trình đào tạo về

20


4. Cho phép học viên thực hành những trình độ chuyên môn, mức độ thành
gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi thạo công việc và khả năng truyền thụ.
quá trình đào tạo kết thúc.

5. Không thể thống nhất giữa nội dung

5. Tạo điều kiện cho học viên làm việc và trình độ hướng dẫn chỉ đạo
với đồng nghiệp tương lai của họ và bắt
chước những hành vi lao động của
những đồng nghiệp


Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phương pháp đó bao gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp:
Đối với nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc
đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các
doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng

cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và
thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ
trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc
công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ
thống hơn.
- Cử đi học ở các trường chính quy:
Các tổ chức cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề
hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này,
người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực
hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
- Các bài giảng, hội nghị, hoặc các hội thảo:
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại tổ chức hoặc ở hội nghị
bên ngoài. Có thể được tổ chưc riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
Trong các buổi thảo luận học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn
của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính:
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở
nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo
được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng

21


dẫn của máy tính, phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng
mà không cần có người dạy.
- Đào tạo theo phương thức từ xa:
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không
trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng một thời gian mà thông qua phương tiện
nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng
hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, internet (video conferencing). Cùng với sự phát

triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí
thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa
trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được các khóa học, chương trình đào tạo có chất
lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính
chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc
là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho
người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
Mô hóa hành vi:
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô
hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ:
Đây là một kiểu bài tập trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác
mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm
phải sử lý nhanh chóng và đúng đắn, phương pháp này giúp cho người quản lý học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Bảng so sánh ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài
công việc
Phương pháp
A. Đào tạo trong

Ưu điểm

Nhược điểm

công việc

1. Đào tạo theo - Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến - Can thiệp vào sự tiến
kiểu chỉ dẫn công thức và kỹ năng cần thiết được dễ hành công việc
việc

dàng hơn.

- Làm hư hỏng các trang

22