Phân tích cơ cấu Doanh nghiệp dựa trên 6 yếu tố cơ cấu tổ chức

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị là quá trình điều phối các chuỗi hoạt động nhằm đạt được mục
tiêu một cách có hiệu quả và hiệu suất cao nhất, bằng sự phối hợp của những
người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực
trong tổ chức. Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và
những người làm các công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của
mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này
trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt
động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Trong nền kinh tế thị trường cạnh
tranh gay gắt hiện nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài
các điều kiện “cần” như vốn, ý tưởng và chiến lược kinh doanh tốt còn cần đến
điều kiện “đủ” – một cơ cấu tổ chức có thể phát huy tối đa nguồn lực nội tại của
doanh nghiệp.
Để thực hiển bài tiểu luận “Phân tích cơ cấu Doanh nghiệp dựa trên 6
yếu tố cơ cấu tổ chức”, chúng em đã chọn phân tích Gấu Uniform, một doanh
nghiệp mới với tuổi đời 2 năm nhưng đã khẳng định được vị thế của mình trên
thị trường và vẫn đang không ngừng phát triển. Chọn một doanh nghiệp trẻ như
Gấu Uniform, chúng em muốn nhấn mạnh vai trò của một cơ cấu tổ chức tinh
gọn, hiệu quả và thành công của một doanh nghiệp mới khởi nghiệp nói riêng và
các SMEs nói chung - vốn thường có cơ cấu lỏng lẻo và không thực sự chú
trọng đến tổ chức và quản lí, từ đó khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng
một cơ cấu tổ chức hợp lí của nhà quản trị doanh nghiệp.

2


NỘI DUNG
I. Tổng quan về Doanh nghiệp Gấu Uniform

1. Thông tin tổng quan
− GẤU Uniform là đơn vị đồng phục mới ra đời từ tháng 3 năm 2013 từ
ý tưởng start-up của 4 sinh viên còn đang ngồi trên ghế nhà trường:
Trần Việt Hà, Ngô Quang An, Phạm Thị Hoài Anh, Tô Đức Anh. Ý
tưởng đầu tiên từ anh Tô Đức Anh với tầm nhìn về 1 thị trường đồng
phục không có tính thẩm mỹ cao, anh nhận thấy đây là cơ hội kinh
doanh 1 sản phẩm đồng phục đẹp độc quyền và phù hợp với túi tiền
học sinh sinh viên – những đối tượng khách hàng chính. Đến thời điểm
hiện tại, anh Ngô Quang An là người nắm quyền hành và vị trí cao
nhất của công ty: Giám đốc công ty TNHH thương mại, may mặc và
dịch vụ GẤU uniform
− Trụ sở văn phòng hiện tại: 59 Võ Văn Dũng - Đống Đa - Hà Nội
− Cuối tháng 6 năm 2013, GẤU Uniform đã có xưởng sản xuất riêng của
mình tại Lạc Trung - Hai Bà Trưng - Hà Nội
2. Hoạt động kinh doanh của Gấu Uniform
a. Đến thời điểm hiện tại, cùng kết quả tăng trưởng trong hoạt động thương
mại lên tới 150% một năm, GẤU Uniform đã đầu tư nhiều mặt cho việc
nâng cao năng lực sản xuất hướng tới đáp ứng mọi nhu cầu về quy mô đơn
hàng từ 05 chiếc đến 20.000 sản phẩm với hơn 12.0000 lớp trên toàn quốc
− GẤU hoạt động trên phạm vi toàn quốc, định hướng đưa kế hoạch bán
lẻ mở rộng sang nước ngoài.
− Gấu liên kết hợp tác và tài trợ với hơn 250 dự án và các thương hiệu
lớn nhỏ trên khắp cả nước: FPT Trading, ngân hàng Ocean Bank,
ViettinBank, Vietcombank, xe taxi Uber, Lotteria, Vinschool, Vinmec,
RIO, Unilever…
− Đội ngũ nhân viên lên đến 150 người trong đó bộ phận kinh doanh là
60 nhân sự.

3

− Bộ máy vận hành gồm 8 bộ phận: Ban Điều hành, Phòng Kinh doanh,
Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Chăm sóc Khách
hàng, Phòng Thiết kế, Phòng In ấn và Phòng vận chuyển.

b. GẤU có những dự án con để phát triển mở rộng thị trường
− Đồng phục Cánh Cam là 1 trong số những đứa con GẤU sinh ra với
mục đích khách hàng được lựa chọn thoải mái trong vô vàn những mẫu
áo thiết kế đã có sẵn mà không cần mất nhiều công sức và thời gian để
lên ý tưởng, thời gian sản xuất áo cũng ngắn hơn so với bình thường
nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chí: ĐỘC QUYỀN – CHẤT LƯỢNG.
− GẤU liên kết với BOO SHIRT – 1 trong những thương hiệu đồng
phục cao cấp lâu năm hàng đầu để trực tiếp sản xuất và phân phối sản
phẩm của Boo shirt.
− Mở rộng hệ thống bán lẻ và studio, tên hệ thống là TOKAGO “ Tớ
gom cậu góp” , hệ thống kinh doanh mới mẻ này tạo ra nhiều cơ hội và
thách thức kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời là mục tiêu hướng
tới của GẤU trong năm 2016

4


− Ổn định cơ cấu nhân sự và nhà cung ứng về mặt sản xuất. Xây dựng
thêm 2 xưởng sản xuất để có đủ nguồn cung cho quy mô rộng.
− Tạo ra giá trị thặng dư cho nhân viên bằng cách đầu tư vào việc xây
dựng văn hóa nội bộ. Xây dựng phòng nhân sự riêng biệt, tận tâm hơn
với nhân viên.
3. Sứ mệnh, tầm nhìn của Gấu Uniform
− Sứ mệnh: GẤU Uniform ra đời nhằm thách thức những giới hạn hiện
có của dòng sản phẩm đồng phục Học sinh - Sinh viên. Bên cạnh

đó, GẤU Uniform vươn tới là đơn vị đứng đầu về đưa ra các giải pháp
về áo đồng phục cho cá nhân và doanh nghiệp. Đồng hành cùng sự
phát triển, GẤU Uniform mong muốn trở thành đơn vị đồng hành hỗ
trợ thế hệ thanh niên Việt Nam năng động, nhiệt huyết và đang cống
hiến hết mình cho sự tiến bộ xã hội.
− Tầm nhìn: Trở thành đơn vị số 1 về dịch vụ thiết kế và sản xuất đồng
phục tại Việt Nam.

− Nhiệm vụ:
E Duy trì sự phát triển đều đặn của công ty.
E Luôn tăng cường chất lượng sản phẩm và thiết kế.
E Tôn trọng và luôn cố gắng hết sức vì nhu cầu khách hàng.
E Bảo đảm một môi trường làm việc ổn định, năng động và đầy cơ hội
cho nhân viên

4. Môi trường hoạt động
− Môi trường tại GẤU là môi trường trẻ, thân thiện, tạo tinh thần thoải
mái cho nhân viên.

5


6


− Ban lãnh đạo với nhân viên không có khoảng cách, tự do trao đổi
những vấn đề trong công việc và cuộc sống.

7

II. Phân tích cơ cấu tổ chức theo 6 yếu tố
Cơ cấu tổ chức (Organisation Stucture): Là một khuôn khổ chính thức trong
đó các công việc được phân chia, tích hợp và điều phối
1. Chuyên môn hóa
− Định nghĩa: Là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân
công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp
đảm nhận chúng. Dó đó, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể
chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó của quá trình sản
xuất
− Ưu điểm:
E Lợi thế cơ bản: Tổng năng suất lao động tăng lên gấp nhiều lần
E Tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ dàng đào tạo để thực hiện,
mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định
E Mỗi người có thể lựa chọn những công việc và vị trí phù hợp với họ.
− Nhược điểm
E Nhiệm vụ bị chia nhỏ, tách rời thành những khâu nhỏ, mỗi người chỉ
chịu trách nhiệm về một khâu, dễ dẫn đến nhàm chán, mệt mỏi, căng
thẳng, chất lượng lao động kém, sự văng mặt thường xuyên ngày
càng gia tăng và tỉ lệ bỏ việc cao
E Tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động sẽ gia tăng
− Giải pháp:
E Mở rộng phạm vi làm việc của người lao động
E Giao cho người lao động thực hiện những nhiệm vụ khác nhau được
làm những gì cần thiết để hoàn thành công việc của mình
E Xếp những người lao động có những kĩ năng bổ sung cho nhau
thành một nhóm
Ở Gấu Uniform, công việc được chuyên môn hóa một cách rõ
ràng, với các bộ phận riêng biệt như Kinh doanh, Thiết kế, In ấn,
Marketing, Kế toán, Hành chính nhân sự, Chăm sóc khách hàng.

Song ở một số bộ phận như Kinh doanh, Marketing và Chăm sóc
Khách hàng, với đặc thù ngành nghề là Dịch vụ, ba bộ phận này có
thể cùng lúc làm nhiệm vụ quảng bá hình ảnh Doanh nghiệp và Tư
vấn- Chăm sóc khách hàng trong mỗi công việc riêng của mỗi bộ
8


phận, đồng thời hỗ trọ nhau tỏng những côg việc chung. Đặc biệt
khi tới những tháng cao điểm và những đợt Tổ chức sự kiện lớn cần
nhân lực của cả công ty thì ba bộ phận này hoàn toàn có thể hỗ trợ
nhau hoàn thành nhiệm vụ.
2. Phân khâu
− Định nghĩa: Là cơ sở mà trên đó, các công việc được nhóm lại với
nhau
− Phân loại:
STT

1

2

Loại hình
phân khâu

Phân khâu
theo chức
năng
(functional
department
alization)

Phân khâu
theo sản
phẩm
(product
department
alization)

Ưu điểm
 Hiệu suất cao nhờ việc
nhóm các lĩnh vực chuyên
môn giống nhau và nhân
viên có cùng kiến thức, định
hướng, phối hợp trong cùng
chức năng
 Chuyên môn hóa cao, giảm
sự lãng phí nguồn lực, gia
tăng sự hợp tác trong bộ
phận, nâng cao sự phát triển
và huấn luyện chuyên môn
trong bộ phận
 Cho phép chia sẻ kinh
nghiệm và kiến thức, nâng
cao chất lượng và kĩ năng
giải quyết vấn đề
 Ra quyết định tập trung
 Thích hợp với những thay
đổi nhanh chóng về nhu cầu
và môi trường của sản phẩm
hay dịch vụ

 Cho phép chuyên môn hóa
vào sản phẩm cụ thể,
khuyến khích sự quan tâm
của khách hàng
 Xác định rõ trách nhiệm, các
nhà quản trị có thể là những
chuyên gia trong ngành.

Nhược điểm
 Chú trọng vào những công
việc hàng ngày, giảm sự
truyền thông, trao đổi giữa
các bộ phận
 Có thể tạo ra xung đột về
thức tự ưu tiên giữa các bô
phận
 Khó khăn trong việc phối
hợp giữa các bô phận, nhấn
mạnh vào bộ phận thay vì
tổ chức
 Làm cho nhà quản trị trở
thành chuyên gia tỏng
những lĩnh vực hẹp
 Tầm nhìn hạn chế về mục
tiêu của tổ chức
 Trùng lặp chức năng, có thể
sử dụng không hiệu quả
nguồn lực của tổ chức
 Không thúc đẩy sự hợp tác
chặt chẽ giữa các nguồn lực

trong tổ chức
 Tạo ra tranh chấp giữa các
nguồn lực, giới hạn khả
năng giải quyết vấn đề trong
phạm vi một sản phẩm riêng
rẽ
9


3

4

5

6

 Hạn chế khả năng thuyên
chuyên nhân viên ra ngoài
tuyến sản phẩm mà họ đang
phục vụ
 Tầm nhìn hạn chế về mục
tiêu của tổ chức
 Bộ máy cồng kềnh do các
phòng ban phải lập lại ở mỗi
khu vực
 Quản lí các vấn đề trong
 Dễ xảy ra trùng lặp chức
Phân khâu
một khu vực cụ thể một

năng và mâu thuẫn giữa các
theo khu
cách hiệu quả, phục vụ nhu
văn phòng khu vực với các
vực
cầu của những thị trường địa
mục tiêu chung của tổ chức
(geographic
lí duy nhất (văn hóa, tập
 Tổ chức phải đề ra nhiều
department
quán tiêu dùng, chính sách
quy chế và quy định để phối
alization)
thương mại
hợp đảm bảo sự thống nhất.
 Có cảm giác bị cách li giữa
các khu vực địa lí khác
nhau.
Phân khâu
theo quy
 Phạm vi áp dụng han chế
trình
 Hiệu suất cao trong việc
(chỉ áp dụng cho một số loại
(process
phối hợp
sản phẩm đặc thù)
department
alization)

Phân khâu
theo khách
 Các nhu cầu và vấn đề của
 Trùng lặp chức năng và bị
hàng
khách hàng được giải quyết
hạn chế tầm nhìn của tổ
(Customer
triệt để bởi các chuyên gia.
chức.
department
alization)
Nhóm liên  Kết hợp những người tinh
chức năng
hoa nhất thành nhóm độc lập
(Crossvới tổ chức và tạo ra các sản
functional
phẩm sáng tạo => Là hệ
team)
thống tối ưu nhất

Thứ nhất, phân khâu theo chức năng

10


Trong nửa năm khởi nghiệp bộ máy vận hành chỉ có 4 bộ phận chính: Ban Điều
hành, phòng Kinh doanh, phòng Thiết kế và phòng Chăm sóc Khách hàng.
- Tháng 10/2013: Phòng Kế toán và phòng Marketing ra đời. Trước đó 2
mảng bộ phận này chỉ có 1 người đảm nhiệm, sau cùng GẤU xây dựng

thành 2 phòng ban riêng và tuyển thêm nhân sự.
- Tháng 03/2014: Bổ sung thêm Phòng In ấn.
- Tháng 5/2015: Phòng Hành chính nhân sự.
Cho đến nay, bộ máy vận hành của Gấu Uniform được phân khâu theo chức
năng như sau

Phòng Kinh doanh

Phòng Thiết kế

Phòng Kế toán

BAN ĐIỀU HÀNH

Phòng In ấn

Phòng Marketing

Phòng Tư vấn

Phòng Hành chính Nhân sự

11


- Ban Điều hành: Gồm 3 người. 1 giám đốc là người nắm vai trò quyết định
trong mọi hoạt động của công ty, 1 quản lý kinh doanh chung và 1 quản lý dự
án con.
- Phòng Kinh doanh: khoảng 60 nhân sự, đứng đầu là 1 trưởng bộ phận, sau
đó là trưởng nhóm và parner; dưới trưởng nhóm là các nhân viên, học viên,

tư vấn viên và cộng tác viên. Phòng kinh doanh có vai trò tìm kiếm đối tác để
phát triển, mạng lưới phân phối, từng bước mở rộng thị trường trong và
ngoài nước.
Dưới đây là mô hình hoạt động của phòng kinh doanh dự án Tomorrow module:

Trưởng phòng

Trưởng nhóm

Tư vấn viên

CTV

Học viên

Nhân viên Kinh doanh

12


13


Trong đó
- Học viên nếu đạt yêu cầu (vượt qua bài test) sẽ trở thành Nhân viên
Kinh doanh chính thức của công ti. Ngược lại nếu không vượt qua bài
test sẽ tiếp tục là CTV
- Trưởng nhóm kinh doanh có thể chọn vị trí Tư vấn viên nếu muốn một
vị trí ổn định với đãi ngộ tương đương
• Một số điểm mạnh của cơ cấu (module) phòng kinh doanh:

- Mọi nhân viên kinh doanh hay cá nhân thuộc bộ phận kinh doanh đều
một lộ trình cụ thể để có thể đi từ vị trí thấp nhất là học viên (tương
ứng với vị trí CTV Cũ) tới vị trí cao nhất - trưởng phòng kinh doanh
Công ty. Lộ trình nhanh nhất theo quy định là 1,5 năm, tùy điều kiện
từng cá nhân có thể nhanh hơn hoặc chậm hơn.
- Từ đó tạo ra một lộ trình, con đường rõ ràng và nhiều lựa chọn công
việc cho những ai muốn gắn bó cùng công ty (ngoài trưởng phòng
sales ra còn có các vị trí fulltime)
- Có cơ chế làm vận hành linh động về tuyển dụng và lựa chọn trưởng
nhóm giúp mọi cá nhân đủ điều kiện và có mong muốn đều có thể
được làm trưởng nhóm ngay vào những thời điểm ko bó buộc theo kỳ
như trước với đầy đủ mức quyền lợi.
- Cơ chế quản lý với những sales không còn làm việc thường xuyên.
ĐẶC BIỆT: Với những sales có năng lực cao và đã thể hiện mình về năng
lực

và

đã

gắn

bó

cùng

công

ty

thì

điều

làm

cho

Dự

án

TOMORROW MODULE trở nên khác biệt hơn là Sales có mong muốn phát
triển hoạt động kinh doanh riêng, xây dựng cơ đồ sự nghiệp riêng thì GẤUsẵn
sàng cho bạn một khoản ngân sách để đầu tư cho kế hoạch của bạn và những
công cụ hỗ trợ về nhiều mặt cũng như cố vấn (dựa trên năng lực và mối quan hệ,
kết nối của cty giúp cho bạn), hiện tại chưa giới hạn lĩnh vực kinh doanh.
-

Phòng Thiết kế: khoảng 30 nhân sự, đứng đầu là 1 trưởng bộ phận. Phòng
design nắm vai trò quan trọng trong việc giữ gìn và phát huy hình ảnh của
công ty, mang lại cho khách hàng sản phẩm đẹp và độc nhất có thể.
14


-

-

Phòng Kế toán: khoảng 5 nhân sự đứng đầu là 1 trưởng bộ phận.

Nhiệm vụ chính của phòng kế toán là kiểm kê sổ sách và các hoạt động thu
chi của công ty
Phòng In ấn: khoảng 15 nhân sự, đứng đầu là 1 trưởng bộ phận.
Phòng in ấn có nhiệm vụ: Quản lý quy trình in ấn từ sau khi có thiết kế
khách hàng yêu cầu cho đến khi hoàn thiện sản phẩm in ấn trên áo. Quản lý

-

chất lượng mực in và chất lượng can in, khuân in.
Phòng Chăm sóc Khách hàng- Tư vấn: khoảng 15 nhân sự, đứng đầu là 1
trưởng bộ phận.
Đây là phòng đem lại doanh thu thụ động cho công ty, công ty chi trả phí
Marketing để thu về nguồn đơn hàng cho phòng tư vấn. Phòng tư vấn có
nhiệm vụ tư vấn và chăm sóc khách hàng cho đến khi khách hàng hài lòng
và nhận được sản phẩm. Ngoài ra phòng tư vấn chuyên nhận những trường

-

hợp sai sót và các khúc mắc của khách hàng.
Phòng Marketing: khoảng 5 nhân sự, đứng đầu là 1 trưởng bộ phận.
Nhiệm vụ chính: Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm
hiểu của khách hàng. Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các
thuộc tính mà khách hàng mong muốn. Xây dựng và thực hiện kế hoạch

-

chiến lược marketing. Khảo sát hành vi ứng sử của khách hàng tiềm năng.
Phòng Hành chính nhân sự: khoảng 3 nhân sự, đứng đầu là 1 trưởng bộ
phận.
Nhiệm vụ chính: quản lý nhân sự, hỗ trợ tuyển dụng và giải quyết các vấn đề

liên quan đến nhân sự, quản lý quỹ tiền lương, quỹ công đoàn, tổ chức công
tác vui chơi cho công ty, cải thiện đời sống tinh thần, gắn kết các phòng ban.

15


Ưu, nhược điểm:
•

- Ưu điểm
Sử dụng được các chuyên gia để đáp ứng được sự phức tạp của vấn đề
quản lý
Quản lý là một hoạt động thiết yếu bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân
nhằm đạt được mục đích của nhóm như các nhóm:
 Marketing: Đó chính hoạt động thương mại, tiếp thị, phục vụ và tìm
hiểu khách hàng.
 Sản xuất: Liên quan đến các hoạt động để tạo ra sản phẩm tốt nhất
nhằm đáp ứng nhu cầu của của khách hang.
 Kế toán: Quản lý tài chính.
 Nhân sự: Quản lý con người...
Mỗi cấp, mỗi khối đều có được mục tiêu của riêng mình, tuỳ theo mục tiêu
đặt ra mà mỗi khối mỗi nhóm có cách sử dụng các chuyên gia lập kế hoạch,
thực hiện để đạt được kết quả.
Hệ thống chức năng là việc chỉ đạo công việc được chuyên môn hoá, được
giao cho những người đã nghiên cứu một cách cẩn thận về từng mặt của công
việc do đó mà chỉ đạo sẽ đúng đắn, chính xác hơn, khoa học hơn, đơn giản

hơn.
• Tập trung năng lực trong các hoạt động chuyên sâu:
Với mô hình cơ cấu trực tuyến người lãnh đạo cần phải biết có kiến thức

đầy đủ về một loạt các chuyên môn khác nhau thì cơ cấu chức năng người
lãnh đạo chỉ nghiên cứu chuyên về một việc và chỉ lãnh đạo công việc theo
chuyên môn của mình. Kiểu cơ cấu chức năng này thu hút và phát triển tốt
năng lực chuyên môn của các chuyên gia đồng thời giải quyết các vấn đề
chuyên môn nhanh chóng và thành thạo hơn.

16


Bên cạnh 2 ưu điểm nổi bật đó còn có các ưu điểm
•
•
•
•
•
•

Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày.
Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá.
Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
Đơn giản hóa việc đào tạo.
Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
- Nhược điểm:
• Nhiều chỉ huy ( nguồn gốc của sự mâu thuẫn):
Cơ cấu chức năng làm cho bộ máy quản lý công kềnh, giám đốc dễ quan
liêu. Mỗi nhân viên có quá nhiều thủ trưởng: trưởng phòng kinh doanh,
thiết kế, tư vấn. Điều đó gây khó khăn cho việc thực hiện một chế độ
trách nhiệm và việc thiết lập một chế độ kỷ luật đúng đắn. Nhiều thủ
trưởng không những không đưa ra những mệnh lệnh giống nhau mà có

khi còn đưa ra những lệnh trái ngược nhau, nhân viên không biết phải
•

thực hiện theo ai.
Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng:
Như ta đã biết, để doanh nghiệp được vững mạnh, mỗi phòng ban chức
năng đều có những chiến lược, kế hoạch hoạt động giúp doanh nghiệp
phát triển. Điều đó dễ dẫn đến việc mạnh ai người ấy làm cản trở sự phối

•

hợp trong mỗi cấp, khâu quản lý.
Phân tán trách nhiệm:
Đối với những chuyên gia hay mỗi người lãnh đạo thiếu phẩm chất, ý
thức trách nhiệm công việc thì họ dễ dàng " nhường" việc của mình cho
người khác, cấp dưới đổ trách nhiệm, vấn đề thực hiện mục tiêu chung

•

cho cấp lãnh đạo cao nhất.
Làm yếu tính năng động của cá nhân (Thăng chức, thay đổi vị trí công
tác)

Thứ hai, phân khâu theo sản phẩm
• Phân khâu sản phẩm theo kiểu dáng
17


•

Phân khâu sản phẩm theo in ấn

3. Tuyến mệnh lệnh
• Định nghĩa: Tuyến mệnh lệnh (chain of command) hay còn được gọi là hệ
thống điều hành, là một hệ thống sắp xếp, phân chia quyền lực từ quản lý
cấp cao đến cấp bậc thấp nhất trong tổ chức. Nó là đường quyền hạn liên
tục nối từ các cấp cao nhất xuống các cấp thấp nhất và xác định ai phải

18


báo cáo cho ai. Nó giúp nhân viên hiểu rằng phải gặp ai để giải quyết và
yêu cầu giúp đỡ khi kho khăn cũng như phải chịu trách nhiệm trước ai.
• Tuyến mệnh lệnh bao gồm 3 yếu tố
- Quyền hạn (Authority): Những quyền lợi vốn có gắn với một vị trí quản
trị được đưa ra những mệnh lệnh.. Chức vụ có trước quyền hạn và quyền
hạn chỉ thực sự có giá trị khi người dưới chấp nhận. Khi đề cập đến hai
chữ quyền hạn của một nhà quản trị tức là đã đề cập tới 3 yếu tố: sự hợp
pháp khi đảm nhận chức vụ; cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính
đáng; và cuối cùng, quản trị viên tạo được sự tin tưởng của cấp dưới. Điều
này có nghĩa là, khi nhân viên dưới quyền nhận công tác, điều quan trọng
để công tác được thi hành đúng đắn và đạt hiệu năng là nhân viên đón
nhận chỉ thị một cách vui vẻ với ý thức trách nhiệm. Và ngược lai, nếu
nhân viên cấp dưới chỉ đón nhận do sự sợ hãi (sợ bị mất việc, sợ bị sa
thải), công tác chắc chắn sẽ đạt hiệu năng thấp hơn mong muốn.
- Trách nhiệm (Responsibility): Trách nhiệm là một sự bắt buộc làm
những công tác và quyền hạn là năng lực cho phép các quản trị viên quyết
định và yêu cầu người khác thi hành công tác để tổ chức đạt mục tiêu
- Thống nhất mệnh lệnh (Unity of command): Nguyên tắc thống nhất
mệnh lệnh- 1 trong 14 nguyên tắc của Henry Fayol: Mỗi người chỉ nên

chịu trách nhiệm báo cáo cho một người quản trị duy nhất. Nguyên tắc
này giúp duy trì sự liên tục của đường quyền hạn mà nếu như không có,
sẽ nảy sinh xung đột về nhu cầu và quyền ưu tiên giữa nhiều nhà quản trị
khác nhau
Nhìn vào bộ máy vận hành của công ti Gấu Uniform, có thể thấy rằng cơ cấu tổ
chức của công ti là cơ cấu theo trực tuyến – chức năng. Cơ cấu này là sự kết hợp
giữa cơ cấu theo trực tuyến với cơ cấu theo chức năng. Theo đó, mối quan hệ
giữa ban điều hành công ti với các phòng ban chức năng là một đường thẳng,
còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những
lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến. Do kết hợp tổ
chức cơ cấu theo trực tuyến và theo chức năng, cho nên hình thức tổ chức này
19


cũng mang ưu điểm của cả 2 kiểu tổ chức cơ cấu trên. Tính tập trung, thống nhất
cao, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường và có
chi phí quản lý doang nghiệp thấp. Mặt khác, theo cơ cấu này, những người chịu
sự lãnh đạo rất dễ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát
ra. Đồng thời, công ti còn có thể hực hiện được chuyên môn hoá các chưc năng
quản lí, cũng như thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao
chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề. Ngoài ra, doanh nghiệp còn thu hút
được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyên môn vào công tác
quản lí, tránh được sự bố trí chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận.
Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức
tăng lên. Cũng do vậy mà khiến cho bộ máy quản lí trở nên cồng kềnh, nhiều
đầu mối và đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của
các bộ phận khác nhau để khắc phục hiện tượng không ăn khớp, cục bộ của các
cơ quan chức năng.
4. Phạm vi kiểm soát
• Khái niệm: dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có

thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất, nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra
hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết quả
- Xét theo quy mô và cơ cấu tổ chức của công ty, Công ty THNN Thương mại
và dịch vụ may mặc Gấu UNIFORM có phạm vi kiểm soát khá rộng với 3
cấp quản trị. Hơn nữa, tùy vào đặc điểm và nhiệm vụ của mỗi phòng ban mà
số lượng cấp quản trị có một khác nhau. Các cấp quản trị được tổ chức theo
mô hình sau

Ban điều hành

Trưởng phòng
nhóm
NhânTrưởng
viên, Cộng
tác viên

20


- Tuy dựa vào đặc thù và nhiệm vụ của mỗi phòng ban mà số lượng nhân sự có
sự chênh lệch nhau đáng kể, GẤU uniform vẫn là một công ty có phạm vi
kiểm soát rộng, trung bình từ 10-15.
• Lựa chọn phạm vi kiểm soát rộng sẽ mang lại những ưu điểm nhất định.
 Thứ nhất, nó giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí.
 Thứ hai, phạm vi kiểm soát rộng sẽ mang lại tính nhất quán trong việc
thực hiện các mục tiêu từ cấp trên, phù hợp với một doanh nghiệp trẻ như
GẤU UNIFORM.
Tuy nhiên, bên cạnh đó là khuyết điểm đáng lưu ý. Phạm vi kiểm soát rộng dễ
khiến ban điều hành và quản lý của công ty ít có thời gian để đưa ra sự lãnh đạo
cũng như hỗ trợ cần thiết và sát sao đến các nhân viên. Do vậy mà hiệu quả làm

việc của nhân viên có thể bị ảnh hưởng.
5. Tập trung và phân quyền
• Tập trung (Centralisation): Mức độ tập trung quyền ra quyết định ở mức cao
nhất. Tập trung là chính sách cơ cấu tổ chức trong đó quyền ra quyết định
được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức
• Phân quyền: (Decentralization): Mức độ các nhà quản trị cấp thấp được ra
các quyết định thực tế hoặc tham gia vào quá trình ra quyết định của cấp cao.
Phân quyền là chính sách cơ cấu tổ chức mà ở đó các quyết định của tổ chức

21


đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của nhân viên ,của nhà quản lý từ cấp
cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức
• Ủy quyền: Là thỏa thuận với người khác nhằm:
- Trao cho trách nhiệm để thay mặt bạn thực hiện công việc
- Trao cho quyền hạn để có thể hoàn thành công việc
- Phân bổ nguồn lực để họ có thể thực hiện công việc

 GẤU Uniform theo chính sách cơ cấu tổ chức phân quyền.
Quy trình hoàn thiện sản phẩm của Gấu Uniform như sau:

Phòng
Phòng Kinh
Kinh doanh
doanh +
+ Tư
Tư vấn
vấn

Phòng
Phòng Marketing
Marketing

Phòng
Phòng Chăm
Chăm sóc
sóc khách
khách hàng
hàng

Phòng
Phòng Thiết
Thiết kế
kế

Phòng
Phòng In
In ấn
ấn

• Phòng Kinh doanh và Phòng Chăm sóc Khách hàng (tiểu ban Tư vấn) sẽ chịu
trách nhiệm tìm kiếm Khách hàng, thuyết phục, tư vấn Khách hàng, chốt
Hợp đồng

22


• Nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm đơn hàng sẽ gửi brief sản phẩm thiết
kế theo yêu cầu Khách hàng cho Phòng Thiết kế và chịu trách nhiệm theo dõi

đơn hàng, giải quyết vướng mắc giữa Khách hàng và Designer (nếu có)
• Designer thuộc đơn hàng và Nhân viên Kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm đặt
hàng với Phòng In ấn cho đến khi sản phẩm được giao tận tay Khách hàng.
• Phòng Chăm sóc Khách hàng và Phòng Marketing chịu trách nhiệm về Dịch
vụ sau bán: thắc mắc, khiếu nại, các dịch vụ khuyến mại như voucher, huy
hiệu tặng kèm đơn hàng,…

Khách
Khách hàng
hàng

Chăm
Chăm sóc
sóc Khách
Khách hàng
hàng

Nhân
Nhân viên
viên Kinh
Kinh doanh
doanh

Designer
Designer

Có thể thấy trong quy trình hoàn thiện sản phẩm của Gấu Uniform, những
khâu quan trọng nhất chính là giữa Nhân viên Kinh doanh- Khách hàng và Nhân
viên Kinh doanh- Designer. Nhân viên Kinh doanh đảm bảo cho brief được
thông suốt, cũng là khâu Chăm sóc Khách hàng trước Bộ phận Chăm sóc Khách

hàng, giải quyết các thắc mắc trong quá trình theo dõi đơn hàng

23


E Tạo điều kiện cho công ty đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp
với những yêu cầu của tình hình.
E Giải phóng bớt công việc cho nhà quản trị cấp cao, tạo điều kiện đào
tạo các nhà quản trị cấp trung, có thể thay thế nhà quản trị cấp cao khi
cần thiết.
E Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc
quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của công ty.
E Phát triển khả năng tự quản lý của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ
sở. Cấp dưới có thể đưa ra các quyết định tốt nhất trong phạm vi
chuyên môn.
E Khuyến khích nhân viên ở mọi cấp trong công ty tham gia vào quá
trình ra quyết định nhưng vẫn kiếm soát và dự đoán được hành vi của
họ.
6. Chính thức hóa
• Là mức độ các công việc trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa và người thực
hiện phải tuân thủ theo các quy tắc và quy trình. Chính thức hóa là mức độ
tiêu chuẩn hóa của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ
chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Nói cách khác, chính
thức hóa thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy định và các chính sách trong
tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức.
• Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao
động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức .
• Mức độ chính thức hoá có thể được xem xét qua tỉ lệ các công việc được
quản lý và kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ mà những luật lệ này
cho phép có những dao động hay những điều chỉnh. Mức độ chính thức hoá

cao hay thấp đều ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của tổ chức.
• Các mức độ chính thức hoá:
- Mức độ chính thức hóa cao: Mức độ chi phối của nhân viên đối với công
việc thấp.
- Mức độ chính thức hóa thấp: Nhân viên tự do hơn trong giải quyết công
việc

24


Tại GẤU Uniform, mức độ chính thức hóa của công ty cao, các quy định, luật lệ
được thể hiện rõ ràng dưới dạng văn bản ở bản mô tả công việc, văn bản chính
sách, những hướng dẫn, biên bản ghi nhớ…Những quy tắc được hình thành khi
nhân viên trong công ty có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn
thời gian nhất định. Những quy tắc ngầm định này trở thành thủ tục/ các bước
chuẩn có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên như là các quy định, luật lệ được
viết thành văn bản. Tuy nhiên, những luật lệ, quy tắc này cho phép sự dao động
hoặc điều chỉnh để phù hợp với những tình huống cụ thể.

25