HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ GIAO THÔNG VẬN TẢI NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2010-2015

Mẫu 1b
MẪU TRANG PHỤ BÌA LUẬN VĂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHẠM QUANG THỂ

TÊN ĐỀ TÀI
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ
GIAO THÔNG VẬN TẢI NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2010-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ: KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS NGUYỄN ĐẠI THẮNG

Hà Nội – Năm 2011


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa.
Lời cam đoan.
Danh mục các chữ viết tắt.
Danh mục bảng biểu.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

1

2. Mục đích nghiên cứu

1

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

2

4. Phương pháp nghiên cứu

2

5. Những đóng góp của luận văn.

2

6. Kết cấu của luận văn

2
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
MỘT TỔ CHỨC
1.1. Tổng quan về chiến lược

3

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

3

1.1.2. Mục đích của chiến lược

4

1.1.3. Vai trò của chiến lược

4

1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược

5

1.1.5. Các cấp độ chiến lược

6

1.2. Quản trị chiến lược

7

1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

7

1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược

8

a. Hoạch định chiến lược

9

b. Thực hiện chiến lược

9

c. Đánh giá, điều chỉnh

9

1.3 Hoạch định chiến lược
Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội

9


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược

9

1.3.2. Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược .

9

1.3.3. Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược.

10

1.3.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức.

10

a. Sứ mệnh .

10

b. Mục tiêu chiến lược.

10

1.3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức.

11

a. Phân tích môi trường vĩ mô.

12

b. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

16

c. Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

20

1.3.3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

24

a. Các loại hình chiến lược đối với tổ chức

24

b. Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

27

1.3.3.4. Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện
các phương án chiến lược

34

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ GIAO THÔNG VẬN TẢI NAM ĐỊNH
2.1 Tổng quan về Trường trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định

35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường

35

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Trường Trung cấp nghề giao

37

thông vận tải Nam Định
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường Trung cấp nghề giao thông

38

vận tải Nam Định
2.1.4 Một số kết quả hoạt động của Trường

41

a. Lĩnh vực đào tạo lái xe

41

b. Công tác tổ chức luyện và sát hạch

43

tại trung tâm sát hạch
c. Qui mô đào tạo 2007 ÷ 2009

44

d. Chất lượng đào tạo.

44

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

2.1.5 Đội ngũ cán bộ viên chức của trường

45

2.1.6 Cơ sở vật chất phục vụ cho giảng dạy

46

2.1.6.1 Khu đào tạo

46

a. Hệ thống phòng học lý thuyết và thực hành

46

b. Hệ thống xe tập lái và sân tập lái:

47

2.1.6.2 Khu sát hạch

49

2.1.6.3 Xưởng thực hành
2.1.7 Tài chính của Trường
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

50
51
56

2.2.1. Môi trường kinh tế

56

2.2.2 Môi trường chính trị và pháp lý

57

2.2.3 Môi trường xã hội

57

2.2.4 Môi trường công nghệ

58

2.2.5 Môi trường địa lý, tự nhiên

58

2.3 Phân tích môi trường ngành

59

2.3.1 Tình hình kinh tế - xã hội của tỉnh Nam Định

59

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
.2.3.2.1 Trường Cao đẳng nghề quân khu 3

65
65

phân hiệu 2 Nam Định:
2.3.2.2 Trường Trung cấp nghề Đại Lâm
2.3.4 Đối thủ tiềm ẩn

68
72

2.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Trường

73

2.4.1 Điểm mạnh

73

2.4.2 Điểm yếu

74
CHƯƠNG 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP
NGHỀ GIAO THÔNG VẬN TẢI NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2015
3.1.Định hướng phát triển Trường trung cấp nghề

75

Giao thông vận tải Nam Định
3.2. Sứ mệnh mục tiêu của Trường trung cấp nghề
Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội

76


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Giao thông vận tải Nam Định
3.2.1. Sứ mệnh

76

3.2.2. Mục tiêu

76

3.3. Lựa chọn phương án chiến lược

77

3.3.1. Cơ sở lựa chọn theo mô hình SWOT

77

3.3.2. Lựa chọn phương án chiến lược của Trường đến năm 2015

79

3.4. Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của phương án chiến lược

79

3.4.1. Giải pháp về phát triển nhân lực

79

3.4.2. Giải pháp phát triển cơ sở vật chất.

82

3.4.3. Giải pháp về nguồn tài chính
3.4.3.1. Nguồn thu từ học phí

87

87

3.4.3.2. Nguồn thu từ công tác sát hạch và dịch vụ.

88

3.4.3.3. Đánh giá về khả năng tài chính để thực hiện quy hoạch

89

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNH - HĐH

: Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

CCN

: Cụm công nghiệp

ĐT-BD

: Đào tạo-bồi dưỡng

ĐT

: Đào tạo

NĐ

: Nghị định

NXB

: Nhà xuất bản

GTVT

: Giao thông vận tải

GD&ĐT

: Giáo dục và đào tạo

GV

: Giáo viên

GVCN

: Giáo viên chủ nhiệm

HS - SV

: Học sinh – sinh viên

HCSN

: Hành chính sự nghiệp

KT-XH

: Kinh tế - xã hội

LĐTB& XH

: Lao động Thương binh và Xã hội

TCĐB VN

: Tổng cục đường bộ Việt Nam

TCDN

: Tổng cục dạy nghề

TC-KT

: Tài chính kế toán

TC-HC

: Tổ chức hành chính

TCN GTVT NĐ

: Trung cấp nghề giao thông vận tải Nam Định

TH-NN

: Tin học-ngoại ngữ

PVGD

: Phục vụ giảng dạy

QĐ

: Quyết định

QTKD

: Quản trị kinh doanh

PVGD

: Phục vụ giảng dạy

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG
Trang
Hình 1.1: 6 chiến lược chức năng...........................................................

6

Hình 1.2. Quá trình quản trị chiến lược..................................................

8

Hình 1.3. Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức......................

12

Hình 1.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE...........

16

Hình 1.5. Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter...............

17

Hình 1.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE.............

24

Hình 1.7. Ma trận chiến lược chính........................................................

29

Hình 1.8. Ma trận Mc.Kinsey..................................................................

30

Hình 1.9. Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey................ 31
Hình 1.10. Ma trận SWOT để hình thành chiến lược.............................

32

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý nhà trường...........................................

40

Bảng 2.2. Qui mô đào tạo và sát hạch các năm.......................................

44

Bảng 2.3. Số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức..................

46

Bảng 2.4. Số lượng diện tích các phòng học...........................................

47

Bảng 2.5. Số lượng phương tiện tập lái...................................................

48

Bảng 2.6. Số phòng chức năng và sân sát hạch........................................ 49
Bảng 2.7. Số phương tiện sát hạch..........................................................

50

Bảng 2.8. Tổng hợp thu chi năm 2010...................................................

52

Bảng 2.9. Mức thu học phí đào tạo của nhà trường................................

54

Bảng 2.10. Mức thu phí ôn luyện và sát hạch của nhà trường................

55

Bảng 2.11. Thống kê tăng trưởng GDP của Việt Nam
trong các năm gần đây........................................................

57

Bảng 2.12. Số lượng phương tiện xe tập lái của trường
Cao đẳng nghề quân khu 3..................................................

66

Bảng 2.13. Số lượng đội ngũ cán bộ viên chức....................................

67

Bảng 2.14. Mức thu học phí đào tạo của nhà trường...........................

68

Bảng 2.15. Số lượng xe tập lái trường trung cấp nghề Đại Lâm.........

69

Bảng 2.16. Số lượng xe sát hạch..........................................................

70

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Bảng 2.16. Số lượng đội ngũ cán bộ viên chức...................................

72

Bảng 2.17. Mức thu học phí đào tạo của nhà trường..........................

72

Bảng 3.1. Mô hình SWOT.....................................................................

78

Bảng 3.2. Dự kiến nhu cầu cán bộ giáo viên giai đoạn 2009-2015....

80

Bảng 3.3. Phòng học..............................................................................

83

Bảng 3.4.Ký túc xá................................................................................

84

Bảng 3.5 Nhà làm việc..........................................................................

84

Bảng 3.6. Nhà ăn..................................................................................

84

Bảng 3.7. Phương tiện đào tạo............................................................

85

Bảng 3.8. Phương tiện sát hạch...........................................................

86

Bảng 3.9. Sân luyện tập........................................................................

86

Bảng 3.10. Các công trình thể thao.....................................................

86

Bảng 3.11. Mức thu học phí đào tạo của nhà trường đến năm 2015.....

88

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị kinh doanh với đề tài “Hoạch định
chiến lược phát triển trường Trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam
Định đến năm 2015” tác giả viết với sự hướng dẫn của TS Trần Đại Thắng. Luận
văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về chiến lược kinh doanh và
thực trạng hoạt động tại Trường trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định để
phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho nhà trường trong
giai đoạn 2010 đến 2015.

Khi viết luận văn này , tác giả có tham khảo và kế thừa một số lý luận chung
về công tác đào tạo và sát hạch của các cơ sở đào tạo và sử dụng những thông tin số
liệu từ các cơ quan quản lý, sách , mạng internet......theo danh mục tham khảo.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số
liệu sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trung thực, nếu có gì sai
trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Học viên

Phạm Quang Thể

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

LỜI CẢM ƠN
Luận văn: “Hoạch định chiến lược phát triển trường Trường Trung cấp
nghề Giao thông vận tải Nam Định đến năm 2015” được hoàn thành với sự
hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô khoa Kinh tế và Quản lý, Viện sau đại học
trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Sở Giao thông vận tải tỉnh Nam Định, trường
Trung cấp nghề giao thông vận tải Nam Định.
Xin trân trọng cảm ơn thầy giáo Tiến sĩ Nguyễn Đại Thắng người đã nhiệt
tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lý, cán bộ công
nhân viên Viện sau Đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đã gợi ý và giúp đỡ
tôi trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Lãnh đạo các phòng ban của Sở Giao

thông vận tải tỉnh Nam Định, Ban Giám hiệu các phòng ban, trung tâm và các cán
bộ giáo viên công nhân viên của trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam
Định đã giúp tôi thu thập số liệu, tài liệu, góp ý cho tôi trong quá trình thực hiện luận
văn này.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô và toàn thể quý vị.
Nam Định, ngày 15 tháng 12 năm 2011
Học viên thực hiện.

Phạm Quang Thể

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện hiện nay, những trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên
nghiệp, Cao đẳng nghề, Trung cấp nghề thành công là những trường đã sẵn sàng
đương đầu với những thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự
thay đổi đó. Hầu như không có trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp,
Cao đẳng nghề, Trung cấp nghề nào có thể tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường
mà không có định hướng chiến lược đúng đắn cho sự phát triển của mình. Một chiến
lược đúng đắn sẽ giúp trường phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của
mình, đồng thời giúp trường tận dụng tốt được các cơ cơ hội và hạn chế các rủi ro có
thể xảy ra. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc xây dựng
một chiến lược đúng đắn sẽ giúp trường có được một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm
duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.

Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO) từ ngày 07 tháng 11 năm 2006. Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt
Nam muốn phát triển, muốn ngang hàng với các nước trong khu vực ngoài việc đầu
tư cho các ngành kinh tế mũi nhọn thì đầu tư cho giáo dục là điều được ưu tiên hàng
đầu. Đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước luôn là nhu cầu cấp bách mà các ngành, các cấp rất quan tâm.
Đường lối, chính sách của Đảng là chìa khóa để ngành giáo dục nói chung và
các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, Cao đẳng nghề, Trung cấp
nghề nói riêng xây dựng chiến lược phát triển trường của mình một cách hiệu quả.
Trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định cũng đang đổi mới trong
công tác hoạch định chiến lược của trường để hòa nhập với các trường trong địa bàn
tỉnh và khu vực, quốc gia.
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Trường Trung cấp nghề
Giao thông vận tải Nam Định đến năm 2015” nhằm định hướng chiến lược cho mọi
hoạt động cũng như các chính sách phát triển của trường để thực hiện sứ mạng và
mục tiêu của nhà trường, đáp ứng nhu cầu phát triển của nhà trường.

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
1


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

2. Mục đích nghiên cứu
Hình thành chiến lược phát triển trường Trường Trung cấp nghề Giao thông
vận tải Nam Định đến năm 2015.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là trường Trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải

Nam Định.
Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất, chương trình
giảng dạy và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của trường Trường
Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề xuất
phát triển Trường trong từng lĩnh vực và giai đoạn.
5. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn góp phần hệ thống lý luận cơ bản xây dựng chiến lược phát triển
quản lý các nguồn lực, đánh giá thực trạng của nhà trường hiện nay nêu những
thành quả, tồn tại nguyên nhân của nó, những vấn đề đặt ra cần giải quyết.
Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lược
nhằm để thực hiện các mục tiêu phát triển của trường Trung cấp nghề Giao thông
vận tải Nam Định đến năm 2015.
6. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức.
Chương 2: Phân tích căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển trường
Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định đến năm 2015.
Chương 3: Chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược cho
trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định đến năm 2015.

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
2


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
MỘT TỔ CHỨC
1.1. Tổng quang về chiến lược.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược.
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó – Alfred Chandler.
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất James B. Quinn.
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phân
phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực
hiện - William J. Glueck.
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ
- Micheal E.Porter
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của
tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và
chủ quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự
tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà tổ chức đã đặt ra”.
Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục tiêu,
các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và
bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định
chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại. Tuy nhiên, quá trình đó phải có sự
kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn
cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài
chính và con người thích ứng.

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
3

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

Vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược của tổ
chức được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối
hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ
chức.
1.1.2. Mục đích của chiến lược
Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là: mục
tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược. Nhưng cái cốt lõi của chiến lược là các
biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu là cái đích mà
con thuyền phải đến.
Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện
pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh của tổ
chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác họa ra những
triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai.
Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và
hành động.
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn luôn biến
đổi và phát triển. Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại và phát
triển, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xây dựng cho mình một chiến
lược đúng đắn.
Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và các
nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với mỗi tổ chức nói chung và
đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg tổ chức cần có chiến lược bởi

vì chiến lược cho phép:
- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trò cơ bản của chiến
lược, là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục tiêu đã định.
Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm xuất phát ở một vị

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
4


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

thế yếu vẫn có thể đạt được mục tiêu đã định. Chandler (1962) đã khẳng định:
“thương trường giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì
ngay cả với một số sai sót về mặt chiến thuật tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu
đã định”. Như vậy, tổ chức nào có chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công
trên thị trường của mình và vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược.
- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt
được mục tiêu mong muốn. Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách hợp lý đối
với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần làm và
cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu
đề ra. Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để
xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Chiến lược là cần thiết để xác
định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các
thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức khác.
- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, một chiến lược tối ưu sẽ
giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho tổ
chức ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.

1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong
tổ chức hoặc trong cơ quan.
- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế,
nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3
năm, 5 năm hay 10 năm.

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
5


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

1.1.5. Các cấp độ chiến lược
Có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược tổng thể cấp công ty; Chiến lược cấp đơn
vị bộ phận và Chiến lược tác nghiệp.
- Chiến lược tổng thể cấp công ty: Nó liên quan đến mục tiêu và quy mô tổng
thể của công ty, đáp ứng kỳ vọng của nhà chủ quản. Đây là cấp độ quan trọng, nó
chịu ảnh hưởng lớn từ nhà chủ quản của công ty và đồng thời nó hướng dẫn quá
trình ra quyết đinh chiến lược trong toàn bộ công ty.
- Chiến lược cấp đơn vị bộ phận: Đây là bộ phận liên quan nhiều đến việc
làm thế nào để đơn vị có thể thành công trên một lĩnh vực cụ thể, quyết định phòng

thủ hay tấn công, cạnh tranh như thế nào, bằng sự khác biệt của sản phẩm hay dịch
vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường mới.
- Chiến lược tác nghiệp: Liên quan tới từng bộ phận trong công ty sẽ
được tổ chức để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty.
Vì vậy chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình
xử lý và con người.

Chiến lược
thương mại
Chiến lược
xã hội

Chiến lược
tài chính

Chiến lược
đổi mới
công nghệ

Chiến lược sản
xuất
Chiến lược mua
sắm hậu cần

Hình 1.1: 6 chiến lược chức năng

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
6

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định
vị trí của công ty trên thị trường.
+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của công ty
đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế văn hoá và
xã hội.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành
cũng như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bới thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay
các nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì
chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt” cũng cần như “bán tốt”.
Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến
lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của
một công ty. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền đề để xây dựng
chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến
lược còn lại.
1.2. Quản trị chiến lược.
1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
7


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

việc hợp nhất vào quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển và
các hệ thống thông tin các linh vực để đạt được thành công của tổ chức.
Trong điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận
biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xác định rõ hướng đi, vượt qua
những thử thách, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mình. Việc nhận thức kết quả
mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm bắt được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích nhà
quản trị cũng như nhân viên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt
hơn phúc lợi lâu dài của tổ chức.
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết được kế hoạch đề ra
và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn tổ chức càng phải cố gắng chủ
động. Để có thể tồn tại và phát triển, tổ chức phải xây dựng cho mình hệ thống
quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi sự biến động của thị trường.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ chức. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi tổ chức lại phục thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện,
kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh
doanh.

1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược

Hoạch định
chiến lược

Tổ chức thực
hiện

Đánh giá, điều
chỉnh

Hình 1.2. Quá trình quản trị chiến lược

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
8


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

a. Hoạch định chiến lược
Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội,
nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,
thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến
lược đặc thù để theo đuổi.
b. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa ra
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện

những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược.
c. Đánh giá, điều chỉnh
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả
chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi đều đặn. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành
công và hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn
tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho
sự thất bại.
1.3. Hoạch định chiến lược
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ
chức. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ.
1.3.2. Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược .
Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ
chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách mà

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
9


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược. Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược.

Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững
của tổ chức.
1.3.3. Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược.
Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện
theo 4 bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức.
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược.
Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược.
- Đưa ra các giải pháp thực hiện.
- Đưa ra các biện pháp cụ thể.
- Tính hiệu quả của biện pháp kinh tế.
- Quyết định áp dụng biện pháp.
1.3.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức.
a. Sứ mệnh .
Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được
phạm vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra sứ
mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hình thành, mong muốn
của Ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các
khả năng của tổ chức. Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lãnh đạo xác định mục tiêu dễ
dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm
năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức.
b. Mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức
năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn.

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội

10


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị
thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm
xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ.
1.3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức.
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ
chức và môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường bên ngoài tổ chức bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường
bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như
hình sau:

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
11


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế

2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hoá thay thế

Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Nguồn nhân lực
3. Nghiên cứu và phát triển
4. Tài chính kế toán
5. Quản trị

Hình 1.3. Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức
a. Phân tích môi trường vĩ mô.
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay
đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ là cơ hội hay đe
dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
12


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác
động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi),
mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trường ảnh hưởng
đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược tổ
chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lại như thế nào.
Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động,
bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, … Mỗi
yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự
phát triển của tổ chức.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản
lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương
mại.
Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì yếu tố
về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hôi và nguy cơ trong sự
tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội
nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi.
Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến
thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
Môi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh
tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, … do Chính
phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ
đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh

doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh
nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
13


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

chức. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và
triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy
nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế
đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát
triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
Môi trường xã hội
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, …
Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến
hoạt động của tổ chức.
Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn
đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đã tăng và
khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất
lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến. Như vậy, rõ ràng
yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của các
trường đào tạo nghề nói riêng.
Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các tổ chức. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm
môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề
cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các tổ
chức.
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt
các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển bền
vững của môi trường.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những
định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao
nguồn tài nguyên thiên nhiên.

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
14


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

Môi trường công nghệ
Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của
sự nghiệp đào tạo trong nhà trường. Bởi vì môi trường trong nhà trường là nơi đào
tạo nên những người lái xe có trình độ tay nghề cao kỹ năng điêù khiển lành nghề
có tác phong làm việc công nghiệp nắm bắt được khoa học và công nghệ hiện đại
nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng
như nguy cơ đối với tổ chức. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức nắm bắt ra
sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tổ chức khác đã vận dụng
trước. Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm phát triển so với các nước

trong khu vực cũng như trên thế giới. Giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công
nghệ sinh học đang phát triển nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quá trình dạy và
học đã được các Bộ: Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Lao động thương binh & Xã hội ,
quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức. Đây là nền tảng của qúa trình đổi mới công
nghệ toàn diện được Đảng và Nhà nước quan tâm.
Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh
hưởng đến tổ chức. Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng
4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ từ môi trường và
nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.

Học viên: Phạm Quang Thể - Lớp Cao học QTKD - Trường ĐHBK Hà Nội
15