XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 28 – BQP ĐẾN NĂM 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.5 MB, 124 trang )
HOÀNG MAI HƯƠNG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HOÀNG MAI HƯƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY 28 – BQP ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2011 - 2013
HÀ NỘI - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
HOÀNG MAI HƯƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY 28 – BQP ĐẾN NĂM 2020.
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH
HÀ NỘI - 2013
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 6
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................ 7
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.............................................................................. 8
MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 10
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH ............ 13
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH ......................................................... 13
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................ 13
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh............................................................. 13
2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh .............................................................. 14
3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp............................. 15
4. Các nguồn chiến lược ................................................................................... 16
4.1. Khởi thảo từ cấp trên đi xuống............................................................... 16
4.2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống.............................................. 16
4.3. Do ngầm định của cấp trên..................................................................... 17
4.4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức ............................................... 17
II. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ............................................................................... 17
1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược .................................................................... 17
1.1. Chiến lược chung.................................................................................... 17
1.2.Chiến lược chức năng.............................................................................. 17
2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường.......................................................... 21
2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung: .......................................................... 21
a. Chiến lược thâm nhập thị trường: ......................................................... 22
b. Chiến lược phát triển thị trường ............................................................ 22
c. Chiến lược phát triển sản phẩm:............................................................ 22
2.2. Chiến lược phát triển hội nhập: .............................................................. 23
a. Hội nhập dọc ngược chiều:.................................................................... 23
b. Hội nhập dọc thuận chiều ...................................................................... 23
c. Hội nhập ngang:..................................................................................... 24
1
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
2.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa:......................................................... 24
a. Đa dạng hóa đồng tâm: ......................................................................... 25
b. Đa dạng hóa ngang: .............................................................................. 25
c. Đa dạng hóa hỗn hợp:............................................................................ 25
III. QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ................. 26
1. Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược ............................................ 26
1.1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh................................... 26
1.2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh................. 27
2. Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược ............................................... 28
2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu ................................................................... 28
a. Một số khái niệm:................................................................................... 28
b. Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu........................... 29
c. Các nguyên tắc xác định mục tiêu.......................................................... 29
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................. 30
a. Môi trường vĩ mô.................................................................................... 31
b. Môi trường vi mô (Môi trường ngành) .................................................. 32
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................................... 34
2.4. Xây dựng phương án chiến lược ............................................................ 35
2.5. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ................................... 36
2.6. Thực hiện chiến lược .............................................................................. 37
2.7.Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược ...................................... 37
3. Các mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.............. 38
3.1. Mô hình BCG: ........................................................................................ 38
3.2. Mô hình năm lực lượng canh tranh của M.Porter .................................. 40
3.3. Mô hình SWOT ...................................................................................... 41
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 43
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC................... 44
KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 28-BQP ................................................. 44
I. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ......................... 44
1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 44
2
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
2. Mục tiêu, chức năng và ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty 28: ...... 46
2.1. Mục tiêu hoạt động:................................................................................ 46
2.2. Chức năng:.............................................................................................. 47
2.3. Ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty 28:...................................... 47
3. Bộ máy quản lý của Tổng Công ty................................................................ 47
4. Đánh giá kết quả SXKD của Tổng Công ty trong thời gian qua .................. 50
4.1. Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được ................................................... 50
4.2. Những điểm mạnh .................................................................................. 52
4.3. Những tồn tại của Tổng Công ty ............................................................ 54
5. Chiến lược hiện tại của Tổng Công ty 28 ..................................................... 55
5.1. Mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược năm 2013 của Tổng Công ty ................ 55
a. Thực hiện khẩu hiệu năm 2013 “Chất lượng tăng trưởng – Đối mới” . 55
b. Phải thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng..................................... 55
c. Thực hiện các giải pháp chiến lược phát triển ...................................... 56
d. Củng cố và nâng cấp hệ thống quản lý.................................................. 56
e. Tiếp tục xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện ..................................... 56
5.2. Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược của Tổng Công ty trong thời gian
qua ................................................................................................................. 56
a. Kết quả thực hiện chiến lược ................................................................. 56
b. Nguyên nhân tồn tại và những khuyết điểm........................................... 57
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY .. 58
1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................... 58
1.1.Phân tích môi trường vĩ mô..................................................................... 58
a. Sự ảnh hưởng bởi môi trường Kinh tế ................................................... 58
b. Môi trường kinh doanh .......................................................................... 64
c.Môi trường pháp luật, chính trị............................................................... 66
d. Môi trường kỹ thuật – công nghệ........................................................... 68
e. Môi trường tự nhiên – văn hóa xã hội.................................................... 69
1.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ................................... 70
a. Cạnh tranh Quốc tế: .............................................................................. 70
3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
b.Cạnh tranh nội địa:................................................................................. 71
c. Đối thủ tiềm ẩn ....................................................................................... 73
d. Nhà cung ứng ......................................................................................... 74
e. Thị trường và khách hàng ...................................................................... 77
1.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài: ............................... 80
a. Cơ hội:.................................................................................................... 80
b. Đe dọa:................................................................................................... 81
2. Phân tích môi trường nội bộ Tổng công ty ................................................... 81
2.1. Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp.................................................. 81
a. Nguồn nhân lực ...................................................................................... 81
b. Phân tích tình hình tài chính: ................................................................ 83
c. Hoạt động Nghiên cứu và phát triển thị trường (Marketing) ................ 87
d. Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật ...................................... 87
2.2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ...................................... 90
a. Điểm mạnh:............................................................................................ 90
b. Điểm yếu................................................................................................. 91
3. Đánh giá cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu............................................ 91
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 93
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦATỔNG CÔNG TY 28 - BQP ĐẾN NĂM 2020. ............................................. 94
I. TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CÁC MỤC TIÊU CHỦ YẾU....... 94
1. Tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị cốt lõi .......................................................... 94
2. Các mục tiêu chủ yếu:................................................................................... 96
II. PHÂN TÍCH SWOT, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU ............................. 97
1. Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT. ................................................................... 97
2. Phân tích ma trận SWOT. ............................................................................. 98
III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ
ĐẾN NĂM 2020 ................................................................................................... 100
1. Quan điểm chiến lược ................................................................................. 100
2. Chiến lược phát triển của Tổng công ty: .................................................... 101
4
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
2.1. Chiến lược SXKD ................................................................................ 101
2.2. Chiến lược hoàn thiện và đổi mới tổ chức: .......................................... 102
2.3. Chiến lược phát triển các năng lực cạnh tranh bền vững ..................... 103
2.4. Chiến lược liên minh và hợp tác: ......................................................... 105
3. Chiến lược phát triển cho các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu ...................... 106
3.1. Ngành may: .......................................................................................... 106
a. Chiến lược Kinh doanh:....................................................................... 106
b.Chiến lược đầu tư và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững: ......... 107
c.Chiến lược hợp tác và phối hợp ............................................................ 108
3.2. Ngành Sợi – Dệt – Nhuộm: .................................................................. 109
a. Chiến lược kinh doanh ......................................................................... 109
b. Chiến lược đầu tư phát triển nguồn lực............................................... 110
c. Chiến lược cạnh tranh phát triển bền vững:........................................ 111
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 113
PHÊ DUYỆT CHIẾN LUỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020....................... 114
5
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài : “Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất – kinh doanh
của Tổng Công ty 28 – BQP đến năm 2020” xin cam đoan đây là công trình do tác
giả nghiên cứu tài liệu, thu thập các thông tin từ môi trường vĩ mô, môi trường
ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Tổng
Công ty 28 – BQP để đưa ra các chiến lược, các giải pháp với mong muốn nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Tổng Công ty 28 – BQP. Đề tài này hoàn toàn
không sao chép của bất kỳ ai.
Người cam đoan
Hoàng Mai Hương
6
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Chữ viết tắt
Chữ viết đầy đủ
1
BQP
2
TCHC
Tổng cục Hậu cần
3
WTO
Tổ chức thương mại Thế giới
4
QĐ-QP
Quyết định Quốc phòng
5
HĐBT
Hội đồng bộ trưởng
6
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
7
GDP
Tổng thu nhập kinh tế quốc nội
8
GNP
Tổng thu nhập quốc dân
9
UBND
Ủy ban nhân dân
10
APEC
Diễn đàn Hợp tác Kinh tê Châu Á – Thái Bình Dương
11
FDI
12
CBCNV
13
TMCP
Thương mại cổ phần
14
SXKD
Sản xuất kinh doanh
15
ANQP
An ninh quốc phòng
16
FOB
17
DNNN
Doanh nghiệp nhà nước
18
KTXH
Kinh tế xã hội
19
ITMF
Hiệp hội của các nhà sản xuất sợi và dệt vải
20
ODM
Sản xuất với thiết kếđộc quyền
21
NSNN
Ngân sách Nhà nước
22
HNKTQT
23
EU
24
XNK
25
CPI
Bộ Quốc phòng
Đầu tư trực tiếp nước ngoài
Cán bộ công nhân viên
Sản xuất mua đứt, bán đoạn
Hội nhập kinh tế Quốc tế
Liên minh Châu Âu
Xuất nhập khẩu
Chỉ số giá tiêu dùng
7
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT
Tên các bảng biểu
Trang
1
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
21
2
Bảng 1.2: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
28
3
Bảng 1.3: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát
30
4
Bảng 1.4: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố môi trường hoạt động
34
5
Bảng 1.5: Mô hình BCG
38
6
Bảng 1.6: Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
40
7
Bảng 1.7: Sơ đồ ma trận SWOT
42
8
Bảng 2.1: Mô hình tổ chức của Tổng công ty 28
49
9
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty 28
50
10
Bảng 2.3: Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020
56
11
Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng SP trong nước theo giá so sánh năm 1994
59
12
Bảng 2.5: Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng
60
13
Bảng 2.6: Vốn đầu tư toàn XH thực hiện năm 2012 theo giá lạm phát
61
14
Bảng 2.7: Cán cân thương mại Việt Nam năm 2012
62
15
Bảng 2.8: Dự báo tăng trưởng và lạm phát ở Việt Nam năm 2013 của 1
63
số tổ chức trong và ngoài nước.
16
Bảng 2.9: So sánh kim ngạch Nhập khẩu NPL của ngành Dệt May 5
65
tháng đầu năm 2013 so với cùng kỳ năm 2012.
17
Bảng 2.10: So sánh một số chỉ tiêu năm 2012 của các đơn vị cùng ngành
72
18
Bảng 2.11: So sánh số 1 chỉ tiêu năm 2012 của các đơn vị cùng ngành
73
trong Quân đội
19
Bảng 2.12: Cơ cấu kim ngạch nhập khẩu NPL ngành Dệt – May tại 1 số
75
thị trường năm 2012
20
Bảng 2.13: Các đơn vị cung ứng chủ yếu của Tổng công ty 28
76
21
Bảng 2.14: Thị trường xuất khẩu của Tổng công ty 28 năm 2012
77
22
Bảng 2.15: Danh sách 1 số cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm
79
23
Bảng 2.16: Cơ cấu hoạt động của Tổng công ty 28
82
8
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
STT
Tên các bảng biểu
Trang
24
Bảng 2.17: Thống kê bậc thợ công nhân kỹ thuật năm 2012
83
25
Bảng 2.18: Tỷ lệ vốn góp của Tổng công ty tại các công ty con/công ty
84
liên kết (tính đến ngày 31/12/2012)
26
Bảng 2.19: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty 28 giai
85
đoạn 2010 – 2012
27
Bảng 2.20: Chỉ tiêu tài chính của Tổng công ty 28 tính đến 31/12/2012
86
28
Bảng 2.21: Bảng năng lực thiết bị của Tổng công ty 28
88
29
Bảng 2.22: Tổng hợp cơ hội và đe dọa
91
30
Bảng 2.23: Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu
92
31
Bảng 3.1: Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020
96
32
Bảng 3.2: Phân tích SWOT của Tổng công ty 28
99
9
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài:
Những tổ chức thành công thường là những tổ chức độc đáo, khác biệt bởi
nó có tầm nhìn rõ ràng về tương lai, kiên định theo đuổi việc đạt tới tầm nhìn bằng
cách xây dựng và thực hiện chiến lược để đạt tới Tầm nhìn, đồng thời tạo ra giá trị,
chuẩn mực trong việc hướng dẫn các hành vi của người lao động trong vận hành
hàng ngày để thực hiện thực hóa tầm nhìn. Sự thành công của các tổ cức phụ thuộc
vào việc nó thực hiện sự khác biệt tức là thực hiện các nhiệm vụ một cách tuyệt hảo
trong việc đạt tới Tầm nhìn và Sứ mạng của tổ chức, và vượt trội so với các nhà
cạnh tranh.
Từ năm 2007, ngay khi còn là Công ty, Tổng Công ty 28 đã xác định rõ Tầm
nhìn, Sứ mạng, Các giá trị cốt lõi để chỉ đạo sự phát triển của của Công ty. Tầm
nhìn, Sứ mạng, và Các giá trị cốt lõi đã xây dựng và thể hiện tính đúng đắn, mang
lại những chuyển biến tích cực cho sự phát triển của Công ty (trước đây) và Tổng
Công ty (hiện nay). Trong giai đoạn phát triển mới, với những điều kiện và hoàn
cảnh mới, Tổng Công ty cần có chiến lược phát triển để hiện thực hóa Tầm nhìn và
Sứ mạng đã được khẳng định. Muốn vậy, phải phân tích để hiểu biết một cách đầy
đủ các đặc tính của môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài) và qua đó
khẳng định giá trị, tính đúng đắn và phù hợp với bản sắc của đơn vị.
Mục đích của đề tài:
Chiến lược phát triển Tổng công ty 28 được xây dựng nhằm xây dựng chiến
lược phát triển cho Tổng công ty 28 đến năm 2020 nhằm xác định rõ hướng phát
triển và các chiến lược cụ thể trong sự phát triển của toàn bộ Tổng công ty để từ đó
các đơn vị thành viên xây dựng và phát triển chiến lược và kế hoạch hoạt động cho
mình. Qua đó tạo sự cộng hưởng và sức mạnh tổng hợp nhằm hoàn thành tốt mọi
nhiệm vụ an ninh quốc phòng và cạnh tranh thằng lợi trong điều kiện môi trường
kinh doanh thay đổi rất nhanh và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt.
10
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:
Phân tích môi trường của công ty từ đó xác định những cơ hội, đe dọa, điểm
mạnh, điểm yếu của công ty. Việc phân tích môi trường được tiến hành để một lần
nữa khẳng định sự phù hợp của Tầm nhìn, Sứ mạng và Các giá trị cốt lõi của Tổng
công ty.
Trên cơ sở đó xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của
Tổng công ty. Từ đó hình thành các định hướng chiến lược phát triển cho các lĩnh
vực kinh doanh chủ yếu và Tổng công ty đến năm 2020. Đề xuất các kế hoạch hành
động để đảm bảo các định hướng chiến lược được thực hiện, qua đó đạt tới Tầm
nhìn, Sứ mạng, và những Mục tiêu của Tổng công ty. Bảo đảm sự phát triển bền
vững và có hiệu quả cao trong giai đoạn mới.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phân tích tổng hợp để
nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong
của đơn vị, trên cơ sở vận dụng mô hình SWOT để xây dựng các định hướng phát
triển của Tổng công ty 28 – BQP.
Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược sản xuất
kinh doanh.
Chương 2: Phân tích yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty 28 – BQP.
Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty 28 –
BQP đến năm 2020.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng với khả
năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới hạn nên
11
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
luận văn không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục được nghiên cứu, trao đổi.
Do vậy, tác giả rất mong có sự chỉ bảo, đóng góp của thầy cô và những người có
quan tâm để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản
lý trường Đại học Bách Khoa - Hà Nội và đặc biệt cảm ơn PGS.TS. Trần Văn Bình
đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ hoàn thành luận văn này.
12
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
I. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại, nó xuất phát từ nghệ thuật
quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận
đánh, theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh
vực khoa học khác
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” .
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý
tưởng nổi bật này trong cuốn sách “The Cencept of Corporate Strategy”. Theo ông,
chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu
của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brance Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế
cho khách hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để
phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn
và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng
tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần tạo
ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của
13
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
Henderson: “Chiến lược cạnh tranh lien quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn
cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hơp giá trị độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vưc hoạt động và khả
năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dung
theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạnh của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp
ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị
chiến lược….Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn, các
khái niệm chiến lược đều được bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn
quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Coi chiến lược kinh
doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến
lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ mà phải có khả năng tổ chức thực hiện
tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công.
2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Phải xác định rõ ràng những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng
thời kỳ và quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh.
- Phải khả thi từ nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với thực tế
của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi mặt tại doanh nghiệp cũng như phù
hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
14
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
- Phải đảm bảo tăng thế mạnh của doanh nghiệp huy động tối đa và kết hợp
một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong
kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu
thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh.
- Phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường, xây dựng được
chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi
kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.
- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
- Được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện,
đánh giá, kiểm tra, điều chính chiến lược.
3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị
động trọng việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên
phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết
khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban
giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó
đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp,
họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên
các khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong định hướng hoạt động
trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt
động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng,
15
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương
hướng.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây
dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
4. Các nguồn chiến lược
Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các
nguồn phát sinh sau đây:
4.1. Khởi thảo từ cấp trên đi xuống
Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo,
thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành
động của họ. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp
dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự
năng động của cấp dưới.
4.2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống
Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo
phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên
có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý
cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế.
Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệcho các sự cố phát sinh về
sau.
16
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
4.3. Do ngầm định của cấp trên
Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi
Công ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định
hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến
lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo.
4.4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức
Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép
ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên
và kỹ thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh
(hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và
chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác
nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và
nhất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài.
II. Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có
thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:
1.1. Chiến lược chung:Hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên
quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
1.2.Chiến lược chức năng:Hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc
thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện
chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:
17
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
a. Chiến lược Marketing:
- Mục tiêu:Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản
mà chiến lược marketing đó cần đạt được, và được xác định dựa trên những căn cứ
chủ yếu sau:
+ Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
+ Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Các kết quả từ phân tích môi trường marketing.
+ Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing.
- Vai trò:Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động
marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược
cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp.
Nhờ đó một đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.
Nó được xem là nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược
chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,
phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại…
- Các giải pháp chiến lược:
Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing
phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có 3 căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là
tam giác chiến lược:
+ Căn cứ vào khách hàng: Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách
hàng, khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, xác định tỷ
trọng khách hàng mà doanh nghiệp có bổn phận phải chiếm được. Các nhà hoạch
định chiến lược thường sử dụng hai cách phân đoạn thị trường là phân đoạn theo
mục đích sử dụng và phân đoạn theo khả năng đáp ứng nhu cầu.
+ Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Khi hoạch định chiến lược
marketing, doanh nghiệp cần khai thác triệt để các điểm mạnh của mình và tìm biện
pháp khắc phục các điểm yếu.
+ Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Cơ sở để xây dựng chiến lược marketing
theo căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để
tìm ra lợi thế.
18
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
Lợi thế của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể hiện ở ưu
thế vô hình và ưu thế hữu hình. Để tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần “đập vỡ các vấn
đề thành những mảnh nhỏ”, từ những mảnh nhỏ vấn đề, doanh nghiệp sẽ tìm ra
những điểm vượt trội qua sự phân tích, đối chiếu tỉ mỉ.
Các chiến lược marketing cần nêu rõ phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp
cần tập trung, có các chiến lược chuyên biệt các yếu tố thuộc marketing-mix, ngân
sách marketing cần thiết để thực hiện các chiến lược.
b. Chiến lược nghiên cứu phát triển:
- Mục tiêu: Đảm bảo kỹ thuật – công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu
thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định.
- Vai trò:
+ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hóa sản phẩm.
+ Nghiên cứu phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến, hoàn thiện công nghệ
đó.
+ Nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp và xây dựng phương thức chuyển giao công nghệ mới phù hợp
+ Nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện hoặc đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận
trang thiết bị công nghệ.
+ Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng.
- Các giải pháp chiến lược:
+ Nghiên cứu và phát triển tổ chức cũng như tổ chức lại đội ngũ cán bộ hoạt
động trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp
với các nhiệm vụ đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.
+ Cần phải có sự tương tác hiệu quả giữa các bộ phận R&D và các bộ phận
chức năng khác trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh.
c. Chiến lược sản xuất:
- Mục tiêu: Đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các
mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với
chi phí kinh doanh tối thiểu. Chiến lược sản xuất được coi là một trong các cơ sở để
thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
19
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
- Vai trò:
+ Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng giữa quy mô sản xuất và chi phí kinh
doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân.
+ Xác định các nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn doanh ngiệp và từng
đơn vị kinh doanh như sản xuất loại sản phẩm nào? Trong khoảng thời gian nào?
Nhiệm vụ sản xuất nào là trọng tâm? Bộ phận nào thực hiện nhiệm vụ sản xuất gì ở
thời gian nào? Chi phí kinh doanh và giá thành bình quân đối với từng loại sản
phẩm…
- Giải pháp:
+ Xây dựng chiến lược sản xuất là liên kết trong sản phẩm nhằm giảm thiểu
chi phí kinh doanh sản xuất, tập trung đầu tư cho các yếu tố tạo ra lợi thế chiến
lược.
+ Hình thành các phương án sản phẩm cụ thể trong thời kỳ chiến lược.
d. Chiến lược Hậu cần (mua sắm, dự trữ):
- Mục tiêu và vai trò: Nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên
vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu và là cơ sở để
thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Mục tiêu chủ yếu
là phải giảm thiểu các rủi ro, bất trắc và nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây
dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu dài hạn, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh
tranh lâu dài của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cung cấp nguyên vật liệu.
- Các giải pháp chủ yếu: Tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị
mua sắm và dự trữ như đảm bảo cho nguồn cung ứng chiến lược được duy trì một
cách có kết quả và đảm bảo hoạt động quản trị nguồn cung ứng được triển khai có
hiệu quả.
e. Chiến lược Tài chính:
- Mục tiêu: Nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt
động đầu tư, sản xuất,…phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định.
- Vai trò: Cụ thể trong từng giai đoạn chiến lược có thể đề cập đến việc lựa
chọn huy động các nguồn lực tài chính nào? Số lượng bao nhiêu? Ở giai đoạn nào?
20
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
Xác định chi phí kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử dụng
và trong từng thời kỳ cụ thể…
- Giải pháp: Được chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến
bộ phận tài chính và các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tài chính với
các bộ phận khác của doanh nghiệp.
2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược
của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo
các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
Sản phẩm
HT
Mới
Thị
trường
HT Mới
Ngành sản
xuất
HT Mới
Cấp độ
ngành
HT Mới
Công nghệ
HT
Mới
1. Tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường
x
- Phát triển thị trường
x
x
X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
- Phát triển sản phẩm
2. Phát triển hội nhập
- Hội nhập dọc ngược chiều
x
x
x
x
x
- Hội nhập dọc thuận chiều
x
x
x
x
x
- Hội nhập ngang
x
x
x
x
x
3. Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm
x
- Đa dạng hóa ngang
x
- Đa dạng hóa hỗn hợp
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ
hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi
chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được
về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng
21
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Chiến lược tăng trưởng
tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
a. Chiến lược thâm nhập thị trường:Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực
mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách
khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng
mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn
tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
b. Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản
xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ
thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực
để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải
có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
c. Chiến lược phát triển sản phẩm:Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
22
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA TỔNG CÔNG TY 28 ĐẾN NĂM 2020
¾ Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh,
phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả
và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc
chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn
nhiều nguồn lực về vốn và con người.
2.2. Chiến lược phát triển hội nhập:
Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên
kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc
đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới,
cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc
tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3
hướng:
a. Hội nhập dọc ngược chiều:Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc
các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp
hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến
lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương
các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
b. Hội nhập dọc thuận chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối
và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối
hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh
tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi
23
