Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty đường sông Việt Nam

Trang 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Đất nước ta có hệ thống sông ngòi chằng chòt với hơn 2.360 sông kênh
và hơn 3200 km bờ biển, đặc biệt là khu vực phía Nam và các tỉnh Đồng
bằng sông Cửu Long nên rất thuận lợi trong việc phát triển ngành vận tải
thủy nội đòa. Hơn nữa việc phát triển hệ thống giao thông đường bộ ở khu
vực đồng bằng sông Cửu Long đòi hỏi chi phí đầu tư rất lớn, trong khi đó
vận tải thủy được xem là phương thức vận chuyển có chi phí rẻ nhất. Vì thế
phương thức vận tải thủy nội đòa ở khu vực này vẫn được coi là chủ lực, góp
phần triển vùng kinh tế trọng điểm miền Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông
Cửu Long. Tổng Công ty Đường sông miền Nam (SOWATCO) là Tổng
Công ty Nhà nước đóng trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh làm nhiệm vụ
giữ vai trò chủ đạo trong ngành vận tải thủy nội đòa ở khu vực phía Nam,
góp phần vào việc phát triển kinh tế của khu vực cũng như làm các nhiệm
vụ an ninh quốc phòng. Với lợi thế về nhiều mặt, cùng với bề dày phát triển
30 năm nên SOWATCO đã trở thành là một trong những doanh nghiệp hàng
đầu về vận tải đường thủy nội đòa của Việt Nam nói chung và của khu vực
phía Nam nói riêng.
Tuy nhiên những năm gần đây có sự tham gia vào thò trường vận tải
đường thủy nội đòa của hàng loạt các doanh nghiệp của các thành phần kinh
tế nên đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp về
giá cả và chất lượng dòch vụ vận tải. Thậm chí đã có sự cạnh tranh không
lành mạnh của một số doanh nghiệp thông qua việc chuyên chở quá tải để
hạ giá thành vận chuyển.
Hơn nữa, theo lộ trình hội nhập WTO của Việt Nam, ngành giao thông
vận tải đường thủy nội đòa sẽ mở cửa hoàn toàn sau năm 2010. Khi đó, cạnh
tranh trên thò trường vận tải đường thủy nội đòa của Việt Nam không chỉ giới
hạn bởi các doanh nghiệp trong nước mà sẽ còn có sự tham gia của các Công
ty, các tập đoàn của nước ngoài. Trước tình hình đó đòi hỏi SOWATCO
phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và những giải pháp hợp lý để

tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh. Với mong muốn đó, tôi đã chọn đề tài:

Trang 2
“ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN
NAM ĐẾN NĂM 2010” để viết luận văn tốt nghiệp.
2.
Mục tiêu nghiên cứu:
Như đã trình bày ở trên, môi trường cạnh tranh của SOWATCO đang
biếân đổi nhanh chóng với những sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp rất
gay gắt của thò trường và những áp lực của hội nhập. Do đó với đề tài này,
tôi mong muốn đưa ra những đònh hướng phát triển và một số giải pháp
mang tính chiến lược nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh thuận lợi cho
SOWATCO trên thương trường.
3.
Phạm vi nghiên cứu:
Để có những căn cứ hợp lý mang tính khoa học trước khi đưa ra những
đònh hướng và các giải pháp phát triển của SOWATCO, tác giả sẽ khái quát
những cơ sở lý luận của hoạch đònh chiến lược, phân tích một số các xu thế
của vận tải trên thế giới, những khái quát chung về thò trường vận tải đường
thủy nội đòa của Việt Nam và vai trò của vận tải đường thủy nội đòa đối với
việc phát triển kinh tế xã hội. Tuy nhiên, SOWATCO họat động chủ yếu ở
thò trường vận tải đường thủy nội đòa trong khu vực phía Nam nên đề tài sẽ
tập trung đi sâu vào phân tích lónh vực vận tải đường thủy nội đòa khu vực
phía Nam.
Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập các số liệu thứ cấp
của ngành và của tổ chức DANIDA (Đan Mạch) về dự án hỗ trợ kỹ thuật cải
cách kinh tế cho Chính phủ Việt Nam trong nghiên cứu cải cách các doanh
nghiệp Nhà nước trong đó có các doanh nghiệp Nhà nước ngành Giao thông
vận tải.
SOWATCO là Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ –

Công ty con gồm Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam, 05
Công ty con và 03 Công ty liên doanh với nước ngoài, hoạt động đa ngành
như: vận tải đường thủy, bốc xếp, xây dựng, đóng tàu, dòch vụ hàng hải và
một số dòch vụ thương mại khác. Với thời gian nghiên cứu ngắn nên đề tài
chỉ đi vào xây dựng các giải pháp cho Công ty mẹ Tổng Công ty Đường
sông miền Nam với lónh vực hoạt động chính là ngành vận tải đường thủy,

Trang 3
bốc xếp, các dòch vụ cảng và hàng hải vì đây là ngành giữ vai trò chủ lực
của SOWATCO cũng như làm nhiệm vụ chủ đạo của thành phần kinh tế
Nhà nước ở khu vực phía Nam.
4.
Phương pháp nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích các số liệu trong quá khứ và hiện tại của
SOWATCO cùng với các thông tin của thò trường, khách hàng, các đối thủ
cạnh tranh… tác giả vận dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM trong việc
xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh, từ đó tác giả đưa ra một số giải
pháp cho SOWATCO. Để thực hiện đề tài này, tác giả cũng đã thông qua
các cán bộ lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp và một số chuyên gia của
ngành để đưa ra các chiến lược và những giải pháp chủ yếu phù hợp với mục
tiêu phát triển của SOWATCO trong tương lai.
5.
Bố cục của đề tài:
Đề tài được chia ra thành các phần chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch đònh chiến lược và tổâng quan về vận
tải đường thủy nội đòa ở Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công
ty Đường sông miền Nam (SOWATCO).
Chương 3: Đònh hướng phát triển Tổng Công ty Đường sông miền
Nam SOWATCO đến năm 2010.

Kết luận.

Trang 4
CHÖÔNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ
TỔNG QUAN VỀ VẬN TẢI Đ
ƯỜNG THUỶ NỘI ĐỊA Ở
VIỆT NAM

1.1
Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược.
1.1.1
Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến
lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai
1.1.2
Quy trình quản trị chiến lược.
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện


Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi
trường để xác
định cơ hội và
nguy cơ


Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm








Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện
tại

Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh



Phân phối
các nguồn
tài nguyên



Đo lường và
đánh giá thành
tích






Kiểm soát nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh, điểm yếu


Xây dựng,
lựa chọn

chiến lược

Đề ra
các
chính
sách


Thông tin phản hồi


Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược



Trang 5

Do trọng tâm của đề tài là định hướng phát triển cho doanh nghiệp nên ta sẽ
đi sâu nghiên cứu các giai đoạn hình thành chiến lược.
1.1.2.1
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động

cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi
những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính
thức.
1.1.2.2
Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch
và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản
lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.1.2.3
Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội
và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn
thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng
của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành
hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
 Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao
gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ…
 Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như:
vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu
cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.

Trang 6
 Ảnh hưởng của cơng nghệ: Ngày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời,
tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh

nghiệp. Sự phát triển của cơng nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là
sự sinh sơi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh
trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu.
b. Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp
đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những
đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm
phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh
của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mơ hình năm tác lực của
Michael E.Porter (1980) để xem xét mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
Hình 1.2
: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter













Khả năng ép giá
Đe dọa của SP, dòch vụ thay thế
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép giá

Các đối thủ tiềm tàng
Những sản phẩm thay thế
Những đối thủ cạnh
tranh trong ngành




Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp

Những

người

cung

cấp

Những

khách

hàng
của nhà cung cấp
của khách hàng
1.1.2.4
Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu:
Theo Fred R.David, hồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu
tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và

phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin.
 Quản trị: đó là một q trình gồm 4 chức năng:

Trang 7
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát
triển các chính sách, hình thành kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối
quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm . Những công việc cụ thể là thiết kế tổ
chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở
rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và
phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con
người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt
động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn
nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo
cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ
ỵếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn
kho, chi phí, phân tích những thay đổi…
 Marketing:
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả
mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo
Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của
thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing –mix;
và tiến hành các hoạt động marketing.
 Tài chính kế toán:
Lợi thế về tài chính nó chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh
tranh. Trên c
ơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến

l
ược cho doanh nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay
đổi các chiến l
ược hiện tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các
chỉ số quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động,
doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng…
 Sản xuất – tác nghiệp:
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu
vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 05

Trang 8
loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý),
công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho
(quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực
lượng lao động, và chất lượng.
 Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh
tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp
có thể giúp doanh nghiệp vững đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các
đối thủ dẫn đầu trong ngành.
 Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
Công ty. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại
hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, công ty phải
chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các
chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm
tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt,
thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải.
 Hệ thống thông tín:

Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu
quả nó cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác
như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng…
1.1.2.5

Thiết lập mục tiêu dài hạn:
Các mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo
đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt
được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải
phù hợp nhau và thường có thời hạn từ 02-05 năm.

Trang 9
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi,
thị phần…
1.1.2.6
Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào cần thiết cho việc hành thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây
dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma
trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng
các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những
điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn.

Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn
tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan
cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.1.3
Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
1.1.3.1
Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận
IFE được phát triển theo 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ
10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Trang 10
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong
ngành. Tổng số các mức độ phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất,
3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn
nhất. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của
một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm
lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty
yếu.
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá
những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma
trận EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh
nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh
nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự

Trang 11
nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ phân loại phải
bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2
là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu
quả của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng
cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt
các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên
Công ty.
1.1.3.2
Xây dựng chiến lược. M
a trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy
cơ (SWOT).
Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược
được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận
biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó
xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT):
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4
loại chiến lược sau đây:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử
dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận tốt các cơ hội bên
ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài.

Trang 12
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử
dụng tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối
đe doạ từ bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện
các điểm yếu để né tranh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ

bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các
chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể
lựa chọn để thực hiện.
1.1.3.3
Lựa chọn chiến lược. M
a trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
(QSPM).
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất.
Có sáu bước phát triển của một ma trận QSPM:

Trang 13
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong Công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ
ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố

thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng
bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến
lược khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so
sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp
dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố
thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không
chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược. Số điểm càng cao
biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
1.2
Tổng quan về Ngành Vận tải đường thủy nội địa ở Việt Nam và ở
đồng bằng Sông Cửu Long.
Việt Nam với một hệ thống đường thuỷ nội địa rất phong phú gồm hơn
2.360 sông kênh có tổng chiều dài khoảng 198.000km trong đó có thể đưa vào
khai thác sử dụng 42.000km, tập trung chủ yếu ở khu vực phía Bắc với hơn
12.437 km và khu vực phía Nam với trên 28.551km, cùng các hồ, đầm, phá và
hơn 3.200 km bờ biển với nhiều cửa biển, vịnh và hàng nghìn km đường từ bờ
ra đảo tạo thành một hệ thống vận tải đường thủy thông thương giữa mọi vùng

Trang 14
đất nước, từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi đến hải đảo. Mật độ sông

ngòi, kênh rạch trung bình là 0,127km/km
2
và 0,59 km/1.000 dân. Đến cuối
năm 2003 cả nước có khoảng trên 72 cảng sông và trên 2.536 bên thuỷ cùng với
khoảng trên 110 cảng biển lớn nhỏ nên đã góp phần tích cực vào việc vận
chuyển hàng hóa và hành khách.
Cùng với hệ thống đường thuỷ nội địa, Việt Nam cũng có vị trí rất quan
trọng trong giao thương bằng đường biển với quốc tế, gắn kết với các châu lục,
và là cửa ngõ của bán đảo Đông Dương với nhiều vùng biển nước sâu nên rất
thuận lợi cho việc vận chuyển bằng đường biển từ Việt Nam đi các nước trên
thế giới.
Theo báo cáo nghiên cứu năm 2002 của Cục Đường sông Việt Nam
(VIWA), Bộ Giao thông vận tải, tổng chiều dài đường thuỷ có thể khai thác là
17.000 km trong đó gần 9.000 km phù hợp với tàu có trọng tải trên 100 tấn.

Hình 1.3
: Các tuyến đường vận tải đường thuỷ nội địa của Việt Nam
9.000
17,000
42.000
0
5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000
Tổng chiều dài
Chiều dài có th
ề
khai thác

Chiều dài có thề khai thác
tàu trọng tải trên 100T

Để khái quát được thực trạng của ngành vận tải đường thủy nội địa của
Việt Nam nói chung và ở đồng bằng Sông Cửu Long, ta đi vào xem xét đánh
giá các mặt sau của ngành:

1.2.1 Đánh giá về nhu cầu của thị trường:
a. Quy mô và xu hướng của thị trường:
Vận tải đường thuỷ nội địa đóng vai trò vô cùng quan trọng trong công
cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam.
Hàng năm, khối lượng hàng vận chuyển bằng đường thủy nội địa chiếm 28%
tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển, chỉ đứng thứ hai sau vận tải bộ.


Trang 15
Bảng 1.1 Thị trường vận tải trong nước: theo phương thức vận tải
Phương thức vận tải

% trên tổng số hành khách
vận chuyển

% trên tổng lượng hàng
hoá vận chuyển

Đường bộ 81,0% 63,0%
Đường sắt 1,0% 4,0%
Đường biển 0,2% 4,9%
Đường thuỷ nội địa 17,6% 28,0%
Hàng không 0,2% 0,1%
Tổng số 100,0% 100,0%
Nguồn: Bộ GT-VT
Là phương thức vận tải có nhu cầu lớn thứ hai, vận tải đường thuỷ nội

địa có nhiều lợi thế so với các phương thức vận tải khác do những đặc trưng
sau:
- Về sản phẩm, những hàng hoá truyền thống là than, vật liệu xây dựng,
phân bón, hoá chất, lương thực thực phẩm … và tính chất của phương thức vận
tải này cũng cho phép vận chuyển nhiều loại hàng siêu trường, siêu trọng.
- Về giá cả, đây là phương thức vận tải rẻ nhất do mức tiêu thụ năng lượng
nhỏ. Mức tiêu thụ năng lượng trung bình của ngành vận tải đường thủy nội địa
rẻ hơn gấp 04 lần so với vận tải bằng đường bộ và 20 lần so với đường hàng
không.. Nguyên nhân một phần là do chi phí xây dựng các tuyến đường giao
thông thuỷ nội địa chỉ bằng 25-30% chi phí xây dựng một tuyến đường bộ có
cùng năng lực vận tải. Giá cước vận bằng đường thuỷ nội địa cũng chỉ bằng 30-
40% giá vận chuyển đường sắt.
- Xét về vị trí địa lý, các tuyến giao thông thuỷ nội địa có thể đến được
những vùng sâu vùng xa mà các phương tiện vận tải khác không tới được.
Bảng 1.2 Kết quả một số chỉ tiêu vận tải của ngành
Chỉ tiêu Sản lượng vận tải

1993 1997 2000 2002 2003
Hàng hóa vận chuyển (triệu T) 19,058 25,81 40,70 44,80 50,97
Hàng hóa luân chuyển (triệu TKm) 2.416 2.655 4.838 5.700 6.710
Khách vận chuyển (triệu HK) 86,4 129,8 175 155 159,65
Khách luân chuyển (triệu KHKm) 1.306,6 1.784 2.840 4.300 4.760
Nguồn: Cục ĐSVN (VIWA)

Trang 16
Riêng đồng bằng Sông Cửu Long, trong năm 2003, tổng số 22 triệu tấn
hàng hoá đã được vận chuyển bằng đường thuỷ nội địa, chiếm gần 70 % tổng
khối lượng hàng hoá được vận chuyển của khu vực. Theo số liệu thống kê của
Cục Đường sông Việt Nam, trong những năm vừa qua nhu cầu vận tải đường
sông trong khu vực đồng bằng Sông Cửu Long hàng năm tăng 16%. Nhu cầu

vận tải bằng đường thuỷ của khu vực này cao hơn khá nhiều so với các khu vực
khác, vì những lý do sau đây:
- Phần lớn dân cư tập trung ở các vùng ven sông, hệ thống kênh rạch
chằng chịt, cho phép tàu và xà lan hoạt động trên địa bàn rộng, bao gồm cả các
thành phố và trung tâm lớn của khu vực và các cảng quốc tế ở campuchia (Siêm
riệp, Phnômpênh).
- Chiều dài của hầu hết các tuyến đường phù hợp với mục đích khai thác
th
ương mại.
- Phần lớn sông ngòi ở đồng bằng Sông Cửu Long rộng và sâu, độ dốc
thấp, có dòng chảy ổn định trong cả năm, điều này cho phép các tàu lớn hoạt
động suốt cả năm (một số tuyến đường có thể khai thác tàu trọng tải tới 5.000
tấn) đi đến nhiều nơi một cách thuận tiện và dễ dàng.
- Hệ thống cảng của khu vực đồng bằng Sông Cửu Long hiệu quả hơn so
v
ới các khu vực khác trong cả nước. Hầu hết các cảng có năng lực bốc xếp từ
100.000 – 500.000 tấn/năm, giúp cho hoạt động vận tải được thực hiện dễ dàng
hơn với chi phí thấp hơn.
b. Dự báo nhu cầu thị trường:
Theo dự báo của Viện chiến lược và phát triển Bộ Giao thông vận tải,
trên cơ sở giả định:
-
Tỷ lệ tăng dân số của Việt Nam giai đoạn 2005 – 2010, theo dự báo là
1,84%/năm.
-
Tỷ lệ tăng GDP trong của Việt nam trong giai đoạn 2005-2010, theo dự
báo từ 6,5% đến 7,5%/năm;
- Sản xuất và tiêu dùng trong nước tiếp tục khả quan trong vòng 5-10 năm
tới.
Nhu cầu vận tải đường thủy nội địa của toàn quốc được dự báo tới năm

2020 như sau:

Trang 17
Bảng 1.3 Tổng khối lượng vận tải nội địa toàn quốc
Chỉ tiêu Sản lượng vận tải

2005 2010 2020
Hàng hóa vận chuyển (triệu T) 46,696 73,002 155,662
Hàng hóa luân chuyển (triệu TKm) 4.384,3 6.154,0 11.259,1
Khách vận chuyển (triệu HK) 186,6 253,5 438,0
Khách luân chuyển (triệu KHKm) 2.487,6 3.324,3 5.630,0
Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)
Nhu cầu vận tải đường thủy nội địa của toàn quốc được dự báo tới năm
2010 của đồng bằng Sông Cửu Long như sau:
Bảng 1.4 Dự báo tốc độ tăng trưởng của vận tải đường thuỷ nội địa khu vực
đồng bằng Sông Cửu Long
Giai đoạn 2004-2007 Giai đoạn 2008-2010
Tỷ lệ tăng trưởng bình quân
hàng năm (%)
12,8% 10,0%
Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)

Bảng 1.5 Dự báo nhu cầu vận tải đường thuỷ nội địa khu vực đồng bằng
Sông Cửu Long theo hàng hoá

Tỷ trọng trên tổng khối lượng hàng hoá (%)
Loại hàng hoá
Năm 2005 Năm 2010
Gạo 19,5% 18,0%
Vật liệu xây dựng 17,4% 17,3%

Xăng dầu 6,1% 6,6%
Xi măng, Clinker 5,9% 6,0%
Phân bón 5,3% 5,6%
Cây công nghiệp 2,8% 2,8%
Thuỷ sản 2,6% 2,8%
Các sản phẩm khai thác mỏ 2,1% 1,7%
Sắt thép 1,5% 1,7%
Gỗ 0,7% 0,7%
Mía đường 0,6% 0,6%
Thịt gia súc 0,5% 0,5%
Các hàng hoá khác 34,9% 35,6%
Tổng số 100,0% 100,0%
Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)



Trang 18
Bảng 1.6 Dự báo nhu cầu vận tải đường thuỷ nội địa khu vực đồng bằng
Sông Cửu Long : container so với các hàng hoá khác
Tỷ trọng bình quân trên tổng khối lượng (%)
Loại hàng hoá
Năm 2005 Năm 2010
Container 11,34% 11,05%
Hàng hoá khác 88,66% 88,95%
Tổng số 100,0% 100,0%
Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)
1.2.2 Đánh giá về cung trên thị trường:
Cung trên thị trường vận tải đường thủy nội địa đó chính là các doanh
nghiệp thông qua các đội tàu.
Từ sau năm 1990 ngành vận tải đường thủy nội địa đã phát triển nhanh, lực

lượng vận tải bốc xếp ngoài quốc doanh, nhiều địa phương có tốc độ phát triển
tăng đột biến từ 22-25 %, đặc biệt ở giai đoạn 1999 – 2000. Điều này khẳng định
nhu cầu vận tải đường thủy tiếp tục gia tăng, luồng lạch đảm bảo và họat động sản
xuất kinh doanh hiệu quả. Đội tàu tham gia vận tải nội địa của Việt Nam bao gồm
các loại tàu, xà lan, xà lan Lash, ca nô, tàu tự hành, tàu kéo (thường được sử dụng
ở khu vực phía Nam), tàu đẩy (thường được sử dụng ở khu vực phía Bắc).
Về công nghệ vận tải cũng đã có nhiều thay đổi nhất là đội tầu hàng, đội tầu
tự hành có công suất và trọng tải lớn phát triển nhanh nên tốc độ vận chuyển nói
chung được nâng lên, chất lượng phương tiện cả về máy vỏ và trang thiết bị tốt
hơn. Một số tầu chở container đường sông loại trọng tải 16 và 24 TEU đã được
đóng mới và đưa vào khai thác hiệu quả. Có hơn 30 tầu khách cao tốc, tầu cánh
ngầm với tổng số trên 2.649 ghế hành khách đã được đưa vào họat động ổn định.
Đây là khâu đột phá được coi là một mũi nhọn góp phần làm thay đổi bộ mặt của
vận tải khách bằng đường sông ngày nay và góp phần quan trọng vào phát triển du
lịch của đất nước. Trọng tải trung bình của tàu hoạt động trên các tuyến đường
thuỷ nội địa của Việt Nam là 500 tấn.
Bảng 1
.7 Tổng hợp tình hình phương tiện vận tải của Việt Nam từ 1993 - 2003
Chỉ tiêu
1993 1997 2000 2002 2003
Phương tiện vận tải hàng hóa
Số lượng (chiếc) 19.876 43.087 69.076 75.957 81.143
Tổng trọng tải (tấn) 610.700 1.136.100 1.904.525 2.516.295 3.112.755
Phương tiện vận tải hành khách
Số lượng (chiếc) 7.846 8.074 9.784 10.100 12.347
Tổng trọng tải (ghế) 127.400 166.700 202.637 237.610 252.001
Nguồn: Cục Đường sông Việt Nam(VIWA)

Trang 19
Do đầu tư phương tiện có tính năng tiên tiến, luồng lạch, báo hiệu được

nâng cấp, kết hợp với việc điều hành chạy tầu hợp lý, vì vậy thời gian hành
trình của các phương tiện trên các tuyến chính đã giảm từ 25 - 28 % đối với vận
tải hành khách và năng suất hàng hóa vận chuyển: nhiều đoàn tầu đạt từ 24- 30
tấn/1 tấn phương tiện năm, doanh thu trên 1 triệu đồng/1 tấn phương tiện năm.
Về tổ chức vận tải, từ chỗ bung ra phát triển tự phát, nhỏ lẻ, đến nay đã
được đưa vào quản lý, sản xuất, hiện có nhiều HTX, doanh nghiệp ngoài quốc
doanh.
Bảng 1.8 Đội tàu vận chuyển trên sông của Việt Nam 2003: theo thành phần
kinh tế
Thành phần kinh tế Số lượng tàu Tỷ trọng %
DNNN 5.200 6,4%
DN ngoài quốc doanh 75.943 93,6%
Tổng số 81.143 100,0%
Nguồn: Bộ GTVT
Bảng 1.9 Trọng tải đội tàu vận chuyển hàng hoá bằng đường sông của Việt
Nam 2003: theo thành phần kinh tế
Thành phần kinh tế Trọng tải (tấn) Tỷ trọng %
DNNN 806.155 25,90%
DN ngoài quốc doanh 2.306.600 74,10%
Tổng số 3.112.755 100,0%
Nguồn: Bộ GTVT
Bảng 1.10 Trọng tải đội tàu vận chuyển hàng hoá bằng đường sông của Việt
Nam 2003: theo thành phần kinh tế
Thành phần kinh tế Trọng tải (tấn) Tỷ trọng %
DNNN 806.155 25,90%
DN ngoài quốc doanh 2.306.600 74,10%
Tổng số 3.112.755 100,0%
Nguồn: Bộ GTVT
Bảng 1.11 Năng lực đội tàu vận chuyển hành khách bằng đường sông của Việt
Nam 2003: theo thành phần kinh tế

Thành phần kinh tế Trọng tải (tấn) Tỷ trọng %
DNNN 25.200 10 %
DN ngoài quốc doanh 226.801 90 %
Tổng số 252.001 100,0%
Nguồn: Bộ GTVT

Trang 20
Trong những năm gần đây, cơ cấu ngành vận tải đường thủy nội địa có
sự thay đổi mạnh mẽ. Nếu cách đây 10 năm trước, các doanh nghiệp Nhà nước
khai thác hầu hết thị trường các tuyến đường thuỷ nội địa, tuy nhiên hiện nay đã
có sự tham gia mạnh mẽ của các thành phần kinh tế khác như cá nhân, hộ gia
đình, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Theo Bộ Giao thông vận tải, đến
cuối năm 2003, có khoảng 230 hợp tác xã, hàng trăm doanh nghiệp và một số
lượng rất lớn các cá nhân tham gia cung cấp dịch vụ vận tải đường thủy nội địa.
Điều này giúp tạo ra thị trường mang tính cạnh tranh cao và thúc đẩy sự phát
triển của ngành vận tải đường thủy nội địa ở Việt Nam. Tuy nhiên trọng tải
trung bình của đội tàu khu ngoài quốc doanh thấp hơn đáng kể so với các doanh
nghiệp Nhà nước. Điều này cũng giải thích vì sao khu vực tư nhân tập trung vào
khai thác thị trường hàng hoá khối lượng nhỏ.
1.2.3 Vai trò của ngành Vận tải đường thủy nội địa đối với việc phát triển
kinh tế xã hội.
Vận tải đường thủy nội địa được đánh giá là phương thức vận tải có chi
phí ít tốn kém nhất với giá cả rẻ hơn gấp 4 lần so với vận tải đường bộ, 20 lần
so với vận tải đường hàng không… Ngoài ra, nếu xét về địa lý vận tải đường
thủy nội địa có thể đến được những vùng sâu vùng xa mà các phương tiện khác
không thể thực hiện được. Hơn nữa, nước ta còn đang trong giai đoạn đầu xây
dựng đất nước, khôi phục những tàn phá của chiến tranh nên những thành quả
kinh tế đạt được còn thấp. Do đó chưa có điều kiện để xây dựng hệ thống cơ sở
giao đường bộ thì vận tải đường thủy nội địa vẫn được coi là phương thức vận
tải quan trọng, nhất là đối với các vùng sâu vùng xa …

Đặc biệt là khu vực đồng bằng Sông Cửu Long, với đặc thù là hệ thống
sông kênh rạch dày đặc trải khắp toàn vùng trong khi hệ thống đường bộ chưa
được phát triển, vận tải đường thủy nội địa trở thành loại hình vận tải truyền
thống, có tính lịch sử lâu đời, gắn kết với mọi người dân của khu vực trong đời
sống kinh tế xã hội và dân sinh. Đối với một số địa phương, vận tải đường thủy
được coi như là độc tôn và chưa thể thay thế trong hiện tại cũng như tương lai
gần.
Những năm qua ngành vận tải đường thủy nội địa đã thực hiện vận tải
được những hàng hoá có khối lượng lớn, hàng quá khổ quá tải, hàng siêu
trường siêu trọng mà những phương thức vận tải khác không thể thực hiện được
hoặc nếu có thì cũng chỉ giới hạn ở một số loại hàng hoá nhất định với chi phí
vận tải cao hơn rất nhiều. Đặc biệt trong những năm qua, ngành vận tải đường

Trang 21
thủy nội địa đã thực hiện đảm nhận vận tải những máy móc thiết bị cho những
công trình trọng điểm quốc gia như thuỷ điện, truyền tải điện…góp phần vào sự
nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Từ những điều kiện, đặc điểm địa lý và những ưu thế của mình, vận tải
đường thủy nội địa đã đạt được những kết quả to lớn, có thể thấy rằng vai trò rất
quan trọng của vận tải đường thủy nội địa trong nhiệm vụ vận tải của cả nước.
Hàng năm khối lượng hàng hoá vận tải của ngành vận tải đường thủy nội địa đã
thực hiện chiếm 28% tổng khối lượng vận tải và chỉ đứng sau vận tải bộ (63%),
đặc biệt đối với đồng bằng Sông Cửu Long, ngành đã vận tải gần 70% khối
lượng hàng hoá vận chuyển của vùng.
Ngày nay, trong bối cảnh tình trạng môi trường sinh thái của thế giới
cũng như Việt Nam đang đứng trước nguy cơ ô nhiễm trầm trọng, tình trạng ô
nhiễm công nghiệp, tệ nạn phá rừng, hiệu ứng nhà kính, ách tắc giao thông…
thì sự hiện diện của vận tải đường thủy nội địa - một phương thức vận tải sạch,
gần gũi với thiên nhiên sẽ góp phần vào bảo vệ môi trường sống của con người

Trang 22
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA TỔNG CTY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM (SOWATCO)


2.1. Quá trình hình thành và phát triển của SOWATCO:
Sau khi giải phóng Miền Nam thống nhất tổ quốc, Chính phủ ta đã
tiếp quản Nha Thuỷ Vận của chế độ Việt Nam Cộng hoà và thành lập Cục
Đường sông miền Nam (là tiền thân của SOWATCO) với chức năng làm
công tác quản lý Nhà nước và quản lý một số đơn vò trực thuộc. Từ đó đến
nay, SOWATCO đã phát triển qua các giai đoạn khác nhau, và được tóm tắt
thành 03 giai đoạn chính như sau:
- Giai đoạn 1975 đến tháng 8/1996:
Ngày 09/8/1975 tại Quyết đònh số 32-QĐ/TC, Bộ Giao thông vận tải
thành lập Cục Đường sông miền Nam. Sau đó, Tổng Công ty Đường sông
miền Nam đã phát triển qua các tên gọi khác nhau như Phân Cục Đường
Sông (ngày 06/8/1976), Xí Nghiệp Liên Hợp Vận Tải Sông Cửu Long (ngày
30/01/1979), Liên Hiệp các Xí Nghiệp Vận Tải Đường Sông Số 2 (ngày
15/12/1984), Tổng Công ty Vận tải đường thuỷ II (ngày 28/02/1992) và
Công ty Vận Tải đường thuỷ II (ngày 14/09/1993).
- Giai đoạn 1996 đến tháng 6/2003:
Thực hiện Quyết đònh 90/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tướng Chính
phủ về việc thành lập một số doanh nghiệp Nhà nước có đủ vốn, năng lực,
tài sản và phương tiện đủ điều kiện để trở thành các Công ty mạnh, Bộ Giao
thông vận tải đã có Quyết đònh số 2124/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/8/1996 về
việc thành lập Tổng Công ty Đường sông miền Nam hoạt động theo mô hình
Tổng Công ty 90 với quy mô gồm Cơ quan Tổng Công ty, 05 Công ty thành

viên hạch toán độc lập và 05 đơn vò hạch toán kinh tế phụ thuộc.
- Giai đoạn từ tháng 6/2003 đến nay:
Ngày 26/05/2003 tại Quyết đònh số 94/2003/QĐ-TTg, Tổng Công ty
Đường sông miền Nam được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án thí điểm

Trang 23
chuyển Tổng Công ty sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ –
Công ty con, theo đó tại thời điểm thành lập Tổng Công ty gồm Công ty mẹ,
05 Công ty con và 03 Công ty liên doanh với nước ngoài;
Và ngày 26/6/2003 Bộ Giao thông vận tải đã có Quyết đònh số
1863/QĐ-BGTVT về việc thành lập Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông
miền Nam với những nội dung chủ yếu sau:
 Tên hợp pháp : TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM

Tên tiếng Anh :
SOUTHERN WATERBORNE TRANSPORT CORPORATION
 Tên viết tắt : SOWATCO
 Trụ sở chính : 298 Huỳnh Tấn Phát, Quận 7, TP. Hồ Chí Minh
 Cơ quan chủ quản: Bộ Giao thông vận tải
 Vốn điều lệ : tại thời điểm 30/6/2004 là 501.981.070.000 VNĐ (bao
gồm vốn trực tiếp kinh doanh của Tổng Công ty, vốn đầu tư vào các
Công ty con và vốn đầu tư vào các Công ty liên doanh).
 Chức năng: Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam là đại
diện pháp nhân của SOWATCO thực hiện 02 chức năng:
 Trực tiếp sản xuất kinh doanh;
 Và đầu tư vốn vào các Công ty con (là các Công ty cổ phần) và các
Công ty liên doanh, gồm:
- Công ty cổ phần Xây lắp công trình có vốn đầu tư của SOWATCO là
4.927.346.000, chiếm tỷ lệ 70% vốn điều lệ với ngành nghề kinh
doanh chủ yếu là xây dựng công trình.

- Công ty cổ phần Cơ khí công trình có vốn đầu tư của SOWATCO là
3.400.000.000VNĐ, chiếm tỷ lệ 68% vốn điều lệ với ngành nghề kinh
doanh chủ yếu là xây dựng công trình; đóng mới và sửa chữa các
phương tiện thuỷ.
- Công ty cổ phần Đóng mới và Sửa chữa phương tiện thuỷ Cần Thơ có
vốn đầu tư của SOWATCO là 3.008.740.000 VNĐ, chiếm tỷ lệ 70%
vốn điều lệ, với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là đóng mới và sửa
chữa các phương tiện thuỷ.

Trang 24
- Công ty cổ phần Dòch vụ xây dựng và cơ khí đường thuỷ miền Nam
có vốn đầu tư của SOWATCO là 333.030.000VNĐ, chiếm tỷ lệ 51%
vốn điều lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là dòch vụ tư vấn thiết
kế xây dựng và cơ khí.
- Công ty cổ phần Dòch vụ tổng hợp đường thuỷ miền Nam có vốn đầu
tư của SOWATCO là 1.050.855.000 VNĐ, chiếm tỷ lệ 51% vốn điều
lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là dòch vụ vận tải, dòch vụ hàng
hải, bốc xếp.
- Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1 (FLDC) có vốn đầu tư của
SOWATCO là 5.920.000 USD, chiếm tỷ lệ 37% vốn điều lệ với với
lónh vực kinh doanh chủ yếu là khai thác cảng, đang quản lý và kinh
doanh Cảng Container quốc tế VICT.
- Công ty Liên doanh Sơn ICI có vốn đầu tư của SOWATCO là 428.520
USD, chiếm tỷ lệ 12% vốn điều lệ với lónh vực kinh doanh chủ yếu là
sơn trang trí.
- Công ty Liên doanh Keppel Land – Watco có vốn đầu tư của
SOWATCO là 20.531.205USD, chiếm tỷ lệ 16% vốn điều lệ với lónh
vực chủ yếu là cao ốc văn phòng, đang quản lý và kinh doanh cao ốc
Saigon Center.
 Ngành nghề kinh doanh: Hiện nay SOWATCO đang tiến hành hoạt

động kinh doanh các ngành nghề chủ yếu sau:
 Dòch vụ vận tải, dòch vụ cảng:
- Vận tải hàng hoá, hành khách bằng đường biển, đường thuỷ nội đòa,
đường bộ trong nước và quốc tế;
- Vận tải hàng hoá bằng container, hàng siêu trường, siêu trọng;
- Đại lý vận tải;
- Bốc xếp hành lý, hàng hoá đường bộ, đường thuỷ;
- Hoạt động kho bãi (kể cả kinh doanh bãi ICD - cảng cạn);
- Dòch vụ hỗ trợ vận chuyển đường thủy, đường bộ;
- Dòch vụ làm thủ tục hải quan;
- Các hoạt động hỗ trợ vận chuyển;

Trang 25
- Kinh doanh dòch vụ hàng hải: đại lý tàu biển, đại lý vận tải đường
biển, môi giới hàng hải, cung ứng tàu biển, kiểm đếm hàng hoá, lai
dắt tàu biển, sửa chữa tàu biển tại cảng, vệ sinh tàu biển.
 Hoạt động thương mại:

- Mua bán nhiên liệu động cơ: đại lý kinh doanh xăng dầu và kinh
doanh dầu nhờn (Hiện nay SOWATCO đang là nhà phân phối độc
quyền của dầu nhờn ENEOS của Nippon Oil và dầu nhờn Honda tại
thò trường Việt Nam);
- Mua bán đồ uống không cồn:nước hoa quả, nước tinh khiết, nước
khoáng (Hiện nay SOWATCO đang là nhà phân phối chính thức
NƯỚC SUỐI XANH của Công ty Lương thực Tiền Giang).
 Và một số dòch vụ khác.

 Cơ cấu tổ chức của SOWATCO:
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của SOWATCO

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ










TỔNG GIÁM ĐỐC
Phòng
Tồ
chức
Hành
chính
Chi
nhánh
tại
Hà Nội

Chi
nhánh
tại
Hải phòng
Chi
nhánh
tại
Đà Nẵng

Chi
nhánh
tại
Nghệ An

Trung tâm
DV&XK
Lao
động

Trung tâm
XK
Lao
động

(Hà Nội)


CÁC CTY LIÊN DOANH
VỚI NƯỚC NGOÀI
CÁC CTY CON
(LÀ CÁC CTY CỔ PHẦN)
Phòng
Tài
chính
kế toán
Phòng
Kỹ
thuật

Phòng
Lai dắt
– Vận
tải Cont
Phòng
Điều
độ
Thương
vụ
Phòng
Đại lý
bán
hàng