tieu luan quan tri nhan su trong kinh doanh van tai

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 4
I.

Lý do chọn ...................................................................................................................................4

II. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................................4
III.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .........................................................................................4

IV.

Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................................4

V.

Kết cấu tiểu luận.........................................................................................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ .................................. 6
1.1.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ................................ Error! Bookmark not defined.

1.1.1.

Khái niệm ........................................................................................................................6

1.1.2.

Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự .................... Error! Bookmark not defined.

1.1.3.

Tầm quan trọng của quản trị nhân sự .........................................................................7

1.1.4.

Mơ hình quản trị nhân sự ............................................................................................10

1.2.

Những nội dung chính của cơng tác quản trị nhân sự ......................................................11

1.2.1.

Hoạch định nguồn nhân sự ..........................................................................................11

1.2.2.

Tuyển dụng lao động ....................................................................................................12

1.2.3.

Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng............................................................13

1.2.4.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự .........................................................................14

1.2.5.

Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động .................................................15

1.2.6.

Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự .......................................16

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN AN SƠN ........................................................................................... 20
2.1.

Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần An Sơn .............................................................20

2.1.1.

Sơ lược về công ty .........................................................................................................20

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ..............................................................................................................20

2.1.3.

Tình hình văn hóa tổ chức tại Công ty .......................................................................21

2.2.

Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần An Sơn ...............................22

2.2.1.

Thực trạng sử dụng lao động của công ty ..................................................................22

2.2.2.

Công tác tuyển dụng ....................................................................................................23

2.2.3.

Công tác đào tạo nguồn nhân sự .................................................................................24

2.2.4.

Đãi ngộ đối với người lao động....................................................................................25

2.3.

Đánh giá công tác quản lý nhân sự tại cơng ty ..................................................................26

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN AN SƠN ...................................................................... 28
3.1.

Phương hướng và mục tiêu hoạt động quản trị nhân sự của công ty ..............................28

3.1.1.

Phương hướng ..............................................................................................................28

1

3.1.2.
3.2.

Mục tiêu.........................................................................................................................28

Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự ....................................................29

3.2.1.

Tăng cường hồn thiện cơng tác dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân sự ...............29

3.2.2.

Hoàn thiện cơng tác tuyển dụng ..................................................................................30

3.2.3.

Hồn thiện cơ cấu tổ chức ...........................................................................................31

3.2.4.

Các giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự.........................................................32

3.2.5.

Các giải pháp về chế độ đặc thù lao động và chế độ khen thưởng ...........................33

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................... 35

2


DANH MỤC BẢNG
Tên bảng
Bảng 1.1: Khả năng có thể xay ra trong quá trình tuyển dụng
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Cơng ty năm 2014

Trang
11
20

DANH MỤC HÌNH
Tên hình
Hình 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân sự
Hình 1.2: Nội dung, quy trình và quá trình tuyển dụng
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty

Trang
8
10
18

3


LỜI MỞ ĐẦU
I.

Lý do chọn
Vấn đề nhân sự và quản trị nguồn nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ
chức nói chung đối với các quản trị viên nhân sự nói riêng. Khơng có một hoạt động
nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn

nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng có hiệu quả nguồn lực
(trong đó có nguồn nhân sự) để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là
làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển.
Điều này đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có Cơng ty Cổ phần An
Sơn (Cty An Sơn), đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện
nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương trâm “Phát triển – An toàn – Hiệu quả” tiến
tới xây dựng Cty An Sơn ngày một hiện đại. Công ty luôn coi trọng công tác quản trị
nguồn nhân sự qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt.
Công tác tuyển dụng, quản lý, sử dụng cán bộ, đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ công
nhân viên cả về số lượng lẫn chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng
thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một Công ty hiện đại và hội nhập, cơng
tác quản trị nguồn nhân sự cịn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết.
Với những lý do như trên, tơi chọn chủ đề của tiểu luận là “Hồn thiện công tác
quản trị nguồn nhân sự tại Công ty Cổ phần An Sơn” nhằm góp phần đưa ra các
giải pháp giải quyết bất cập tồn tại của thực tiễn.
II.

Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân
sự của Cơng ty Cổ phần An Sơn.
Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân sự của Công ty Cổ phần An
Sơn những năm qua, đánh giá những kết quả, tồn tại và nguyên nhân của tồn tại.
Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng quản trị

nguồn nhân sự của Công ty.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tiểu luận tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tế công tác quản trị
nguồn nhân sự của Công ty Cổ phần An Sơn.
IV. Phương pháp nghiên cứu
Tiểu luận sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử;
- Phương pháp Logis;
4


- Phương pháp tổng hợp, so sánh.
V.

Kết cấu tiểu luận
Nội dung của tiểu luận được chia thành 4 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự;
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần An
Sơn;
- Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ
phần An Sơn;
- Chương 4: Kết luận, kiến nghị.

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ ĐIỀU HÀNH
SẢN XUẤT DOANH NGHIỆP VẬN TẢI HÀNH KHÁCH
1.1. Khái niệm, phân loại doanh nghiệp và doanh nghiệp vận tải
1.1.1. Khái niệm, phân loại doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm
Căn cứ khoản 7 điều 4 Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 nêu rõ: “Doanh
nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký thành lập
theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh”.
1.1.1.2. Phân loại
a. Phân loại theo dấu hiệu sở hữu
Căn cứ vào dấu hiệu sở hữu (sở hữu vốn), người ta có thể chia doanh nghiệp
thành:
- Doanh nhiệp Nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ
(Theo khoản 8 Điều 4 Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13);
- Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách
nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp;
- Doanh nghiệp tập thể là tổ chức kinh tế tự chủ do những người lao động có nhu
cầu, lợi ích chung tự nguyện cùng góp vốn, góp sức lập ra theo những qui định
của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp
nhau thực hiện có hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và
cải thiện đời sống góp phần phát triển kinh tế xã hội của đất nước;
- Doanh nghiệp của các tổ chức chính trị - xã hội.
b. Phân loại theo phương thức đầu tư vốn
Căn cứ vào dấu hiệu về phương thức đầu tư vốn có thể chia doanh nghiệp thành:
- Doanh nhiệp có vốn đầu tư trong nước;
- Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, bao gồm hai loại:
+ Doanh nghiệp liên doanh;
+ Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.
c. Phân loại theo tính chất của chế độ trách nhiệm về mặt tài sản
Căn cứ vào tính chất của chế độ trách nhiệm về mặt tài sản, doanh nghiệp được
chia thành:
- Doanh nghiệp chịu trách nhiệm hữu hạn;
- Doanh nghiệp chịu trách nhiệm vô hạn.
1.1.2. Khái niệm, phân loại doanh nghiệp vận tải (DNVT)

1.1.2.1. Khái niệm
6


DNVT là các tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định
được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các
hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực vận tải.
Như vậy, DNVT cũng mang đầy đủ các đặc điểm của doanh nghiệp được quy
định tại các Luật Kinh tế, Luật Doanh nghiệp nhưng chỉ chuyên hoạt động trong lĩnh
vực vận tải.
1.1.2.2. Phân loại
a. Phân loại theo phạm vi hoạt động
- DNVT nội địa: chỉ thực hiện hoạt động chuyên chở trong phạm vi một Quốc gia/
vùng lãnh thổ, chịu sự điều chỉnh của các quy định, luật lệ của Quốc gia/ vùng
lãnh thổ mà doanh nghiệp hoạt động. Những dooanh nghiệp này lại phân thành
chuyên chở trong phạm vị địa phương/ nội tỉnh hoặc liên tuyến/ liên tỉnh;
- DNVT quốc tế: phạm vi hoạt động vượt ra ngoài ranh giới của Quốc gia/ vùng
lãnh thổ. Các doanh nghiệp này thường là hoạt động trong lĩnh vực hàng không,
đường biển, đường sắt.
b. Phân loại theo đối tượng chuyên chở
- DNVT hàng hóa: đối tượng chuyên chở là hàng hóa vì vậy cơ cấu tổ chức
phương tiện, trang thiết bị kỹ thuật thích hợp với các loại hàng DN vận chuyển;
- DNVT hành khách: đối tượng là hành khách và hành lý, bao gửi kèm theo;
- DNVT hỗn hợp: chuyên chở cả hàng hóa và hành khách.
c.
-

Phân loại theo phương thức hoạt động
DNVT đường săt;
DNVT ô tô;

DNVT đường thủy;

-

DNVT đường biển;
DNVT hàng không;
DNVT đường ống;
DNVT liên hiệp nhiều phương thức.
Ngồi ra, cịn có vận chuyển vũ trụ và vận chuyển thô sơ.

1.1.2.3. Đặc điểm và chức năng của DNVT
a. Về tính chất hoạt động sản xuất
DNVT là doanh nghiệp dịch vụ, nghĩa là quá trình tạo ra sản phẩm là các dịch
vụ, cụ thể là sự di chuyển của hàng hóa và hành khách trong khơng gian theo yêu cầu
của người thuê vận tải hoặc khách hàng. Đặc điểm này quyết định đến toàn bộ yêu
cầu, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và tổ chức hoạt động của DNVT.
b. Về cơ sở vật chất kỹ thuật
7


DNVT thực chất là đơn vị sản xuất hoạt động đa lĩnh vực với lĩnh vực trung tâm
là vận tải.
Để q trình chun chở hành khách/ hàng hóa an tồn, đúng thời gian, đúng địa
điểm quy định cần phải có sự đóng góp của tất cả các bộ phận. Do đó, cơ sở vật chất
kỹ thuật của DNVT cũng rất đa dạng.
Mặt khác, q trình vận tải có thể thực hiện bằng nhiều phương thức, diễn ra ở
nhiều nơi nên các phương tiện này phải có tính đồng bộ về tiêu chuẩn kỹ thuật, cơng
nghệ. Ở một số nước cịn đưa ra khái niệm LCL, nghĩa là hệ thống vận tải thống nhất
của một vùng hay Quốc gia trên cơ sở tổ chức quá trình vận tải hợp lý giữa Nhà nước
– DNVT – Khách hàng.

Yêu cầu đối với trang thiết bị kỹ thuật của DNVT rất khắt khe, đặc biệt đối với
các doanh nghiệp thuộc ngành hàng không, đường sắt.
c. Về lao động và cơ cấu tổ chức
Lực lượng lao động của DNVT đa dạng, cơ cấu lao động xác định căn cứ vào
nhiệm vụ, mức độ phức tạp và tính chất của cơng việc và bao gồm các khối sau:
- Khối lao động quản lý trung tâm. Họ là những người có chun mơn cao và kinh
nghiệm theo từng lĩnh vực lấy từ các đơn vị cơ sở lên. Nhiệm vụ của khối này là
nghiên cứu đề xuất các chính sách, xây dựng và chỉ đạo thực hiện các kế hoạch
sản xuất kinh doanh của ngành/ công ty, điều hành cơng tác vận tải trên tồn
mạng lưới/ tuyến;
- Khối lao động trực tiếp trên tất cả các lĩnh vực hoạt động. Đây là những người
trực tiếp tạo ra sản phẩm cho ngành, trực tiếp vận hành bộ máy và các dây truyền
sản xuất kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu vận chuyển của nền kinh tế quốc
dân. Tùy theo đặc điểm, yêu cầu của từng công việc mà lực lượng lao động này
được tuyển dụng và sử dụng theo mục đích nhất định. Khối lao động này có phân
chia cấp bậc nghề nghiệp để phân công và đánh giá mức độ hồn thành cơng
việc;
- Khối lao động bổ trợ thực hiện những nội dung phục vụ cho lao động trực tiếp
hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Căn cứ vào công tác đào tạo, lao động trong DNVT chia thành 2 nhóm chủ yếu
là:
- Nhóm lao động bắt buộc phải qua đào tạo nghề nghiệp. Nhóm này gồm 2 loại
chủ yếu là đào tạo giáo dục và đào tạo nghề.
- Nhóm lao động khơng bắt buộc phải qua đào tạo, chủ yếu là lao động giản đơn,
bổ trợ cho khối lao động trực tiếp và trung tâm.
d. Về đối tượng công việc
8


Sản xuất vận tải là hoạt động dịch vụ, tạo ra sản phẩm là sự di chuyển hàng hóa/

hành khách trong khơng gian phục vụ cho mục đích nhất định của người tiêu dùng.
Đối tượng là hàng hóa và hành khách.
Hàng hóa là những vật phẩm được phép lưu thơng và phù hợp với đặc thù kỹ
thuật của DN. Những vật phẩm này khi được chấp nhận chuyên chở thì trở thành hàng
hóa. Chúng phải được thơng qua những thủ tục bắt buộc với những quy định ngặt
nghèo để đến tay người nhận an toàn và đúng thời gian quy định.
Hành khách là những người sử dụng phương tiện có vé hợp lý. Họ gồm nhiều
quốc tịch, xuất thân, thành phần xã hội, độ tuổi, … khác nhau, di chuyển với nhiều
mục đích khác nhau. Chính điều đó đồi hỏi DNVT phải nghiên cứu đặc điểm tâm lý
tiêu dùng của họ để đề ra những phương thức phục vụ phù hợp nhất nhằm thỏa mãn
cao nhất nhu cầu của hành khách, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Hành khách
thường mang theo hành lý, bao gửi dưới các hình thức khác nhau, phù hợp quy định
của từng DN, vì vậy khi lập kế hoạch và phương án chuyên chở cần tính cả đặc thù
này.
e. Về mối liên hệ giữa các bộ phận trong dây truyền sản xuất và điều hành sản
xuất
Ngành vận tải gồm nhiều bộ phận có liên hệ với nhau, q trình sản xuất là một
dây truyền địi hỏi sự phối hợp ăn khớp, nhịp nhàng để đảm bảo hàng hóa/ hành khách
được vận chuyển đến đúng địa chỉ, an tồn và nhanh nhất.
Q trình sản xuất vận tải dựa trên kế hoạch lập đoàn phương tiện tối ưu có tổng
thời gian tập kết và di chuyển trên đường là nhỏ nhất. Kế hoạch này được cụ thể hóa
bằng biểu đồ chạy tàu, biểu đồ chạy xe, lịch bay, … là bản kế hoạch chi tiết kết nối các
bộ phận trong 1 dây truyền tác nghiệp cụ thể. Chỉ cần 1 khâu khơng hồn thành lập tức
ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện của đồn phương tiện đó, và từ đó ảnh hưởng đến tất
cả các hành trình cịn lại. Mặt khác, khơng đảm bảo tiến độ là phá vỡ nhịp độ sản xuất
bình thường của các bộ phận có liên quan. Chính vì vậy, cơng tác điều hành phải tuân
thủ nguyên tắc tập trung, thống nhất. Nghĩa là từ cấp cao nhất cho đến các nhân viên
trực tiếp thi hành phải triệt để tuân thủ kế hoạch đã đề ra, đồng thời kế hoạch của từng
bộ phận, của từng giai đoạn phải thống nhất với nhau trên cơ sở biểu đồ vận hành.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

Các nhà lãnh đạo đều biết rằng, vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổ
chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách, nhu
cầu cấp thiết của các tổ chức là phải nhận thức được những khó khăn, vướng mắc và
giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự. Để làm được điều đó, nhiều tổ
9


chức đang cố gắng thực hiện việc quản lý thay đổi và nâng cao năng suất nguồn nhân
sự.
Trong doanh nghiệp, quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt được mục đích thơng qua nổ lực của người khác. Các nhà quản
trị có vai trị đề ra các chính sách, đường lối chủ trương có tính chất định hướng cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trơng
rộng, có trình độ chun mơn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà
quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc hồn thành tốt hay khơng
phụ thuộc nhiều vào năng lực của nhân viên. Vì vậy, có thể nói rằng “Mọi quản trị suy
cho cùng đều là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi
đến mục đích là làm thế nào cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi cơ quan tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó trải rộng ở khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện
diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì
thế đều phải có quản trị nhân sự, cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu khơng khí văn
hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự
thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trị to lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp, nó là hoạt
động nội nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.

1.1.4. Mơ hình quản trị nhân sự
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động
tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Ở các nhóm
chức năng của nguồn nhân sự đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến 2
chức năng cịn lại, tạo thành thế liên hồn khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị
nguồn nhân sự.

10


Hình 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân sự
1.2. Những nội dung chính của cơng tác quản trị nhân sự
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân sự
a. Quá trình hoạch định nguồn nhân sự
Quá trình hoạch định nguồn nhân sự cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và các chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện theo các
bước:
- Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho
doanh nghiệp;
11


- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, để ra chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh;
- Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc;
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân sự;
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính
sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự;

- Thực hiện các chính sách kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân sự của
doanh nghiệp;
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
b. Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân sự nói riêng.
Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia thành:
- Môi trường bên ngồi: bao gồm mơi trường vĩ mơ và mơi trường tác nghiệp, sẽ
tạo ra các nguy cơ, đe dọa và các cơ hội cho tổ chức doanh nghiệp;
- Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nguồn nhân sự, tài chính, trình độ
cơng nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.
1.2.2. Tuyển dụng lao động
a. Bên trong doanh nghiệp
- Ưu điểm:
+ Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực,
tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc;
+ Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao hơn.
- Nhược điểm:
+ Gây hiện tượng chai lỳ, sơ cứng, rập khuôn theo cách làm của cấp trên, thiếu
sáng tạo, không khổi dậy được bầu khơng khí thi đau mới;
+ Một số ứng viên khơng thành cơng trong việc ứng tuyển sẽ có tâm lý không phục
lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đồn kết, khó làm
việc.
b. Bên ngồi doanh nghiệp
Q trình tuyển dụng bên ngồi doanh nghiệp có thể tơng qua: Quảng cáo, văn
phịng dịch vụ lao động, sinh viên, hoặc có thể được giới thiệu qua chính quyền địa
phương, ứng viên tự đén xin việc, qua internet, giới thiệu bạn bè…
12

c. Nội dung trình tự tuyển dụng
- Chuẩn bị tuyển dụng;
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần và quyền hạn
hội đồng tuyển dụng;
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến tuyển dụng;
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.

Hình 1.2: Nội dung, quy trình và quá trình tuyển dụng
1.2.3. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng
Bảng 1.1: Khả năng có thể xay ra trong quá trình tuyển dụng

13


Năng lực hồn thành

Quyết định tuyển chọn

cơng việc của ứng viên

Loại bỏ

Tuyển dụng

Tốt

Sai lầm (Đánh giá thấp)

Chính xác

Khơng tốt

Chính xác

Sai lầm (Đánh giá quá cao)

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
a. Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự
Tuyển nhân viên có năng lực phù hợp với cơng việc.
Khuyến khích nhân viên trung thành, tân tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Khai thác và giúp nhân phát triển các khả năng tìm tàng của họ thơng qua việc
cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
b. Nội dung đào tạo
Đào tạo nhân sự được chia làm hai loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật: là q trình giảng dạy và nâng
cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên
kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: hình thức đào tạo này được phát triển áp
dụng cho các cấp quản trị. Nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền
đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của
nhà quản trị. Nó rất cần thiết với các doanh nghiệp, vì các quản trị viên giữ vai
trị quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
c. Phương pháp đào tạo
Các phương pháp nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: nhân viên được phân cơng làm việc chung
với một người có kinh nghiêm hơn để học hỏi, làm theo.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thực hiện cơng việc.
- Phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn
đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián
tiếp.
- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người
đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho
người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng quát
nhất.
14


- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ
sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách
thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.
- Phương pháp đào tạo Giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian
bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để
họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát
của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác: đó là phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
như phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trị chơi quản trị, phương
pháp hội thảo, phương pháp nhập vai …
1.2.5. Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động
Thực hiện khuyến khích động viên nhân viên theo tháp nhu cầu Maslow.
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào tốt
hơn thay thế thuyết này. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được

chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ cơ bản
của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa
là một thực thể xã hội.
Trong một doanh nghiệp hay một tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng
thơng qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa miễn phí hoặc bảo
đảm các khoản phúc lợi khác nhau như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các
chuyến tham quan, thưởng sáng kiến, … Để đáp ứng nhu cầu an tồn, nhà quản lý có
thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, công việc ổn định, đối xử công bằng. Để đáp
ứng cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, giao lưu
giữa các bộ phận, khuyến khích mọ người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển
của tổ chức, doanh nghiệp. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, cần thường
xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ
thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà
quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tơn vinh sự thành cơng và phổ biến kết
quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng phải
được cung cấp thông tin phản hồi kịp thời, đề bạt nhân sự vào những vị trí cơng việc
mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà
quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người
lao động cần được đào tạo phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào q trình
cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự do phát triển nghề nghiệp.
15


Như vậy, để có kỹỹ năng khuyến
khuy khích và động viên
ên nhân viên, nhà qu
quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ

ụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
ện pháp hhữu hiệu để
đáp ứng một cách hợp lý.

Trong học thuyết này,
ày, Maslow trình bày triết
tri lý quản trị nhân sự dựa vào việc
khám phá và đáp ứng
ng 5 nhu cầu
c của người lao động, bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý;
- Nhu cầu An toàn;
- Nhu cầu xã hội;
- Nhu cầu thừa nhận – tôn trọng;
tr
- Nhu cầu thể hiện.
Vậy, nhà quản
n lý muốn
muố nhân viên làm việc nhiệt tình, làm việc
ệc hhết mình, làm
việc năng suất, làm việcc hiệu quả,
qu gắn bó trung thành với doanh nghiệp
ệp th
thì người quản
lý phải đáp ứng 5 nhu cầu
ầu trên
tr của người lao động.
1.2.6. Những nhân tố ảnh hưởng
h
đến công tác quản trị nhân sự

a. Nhân tố môi trường
ờng kinh doanh
- Mơi trường bên
ên ngồi doanh nghiệp:
nghi
Ảnh hưởng đến hoạt
ạt động
độ của doanh nghiệp, sau khi nghiên cứu
ứu kkỹ môi trường
bên ngoài doanh nghiệp sẽẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
Khung cảnh kinh tế:
ế: chu kỳ
k kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hư
ưởng rất lớn đến
quản trị nhân sự.. Trong giai đđoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chi
chiều hướng
đi xuống thì sẽ ảnh hưởng
ởng trực
tr tiếp đến các chính sách về nhân sự của
ủa doanh nghi
nghiệp.
Doanh nghiệp một mặtt phải duy trì
tr lao động có tay nghề, mặtt khác phả
phải giảm chi phí
16


lao động. Doanh nghiệp phải giải quyết giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc
giảm phúc lợi.
Lực lượng lao động: dân số phát triển nhanh với tỷ lệ lớn hơn tỷ lệ phát triển

kinh tế, lực lượng lao động tăng thêm hàng năm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội
lựa chọn lao động có chất lượng.
Văn hóa – xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị
không theo kịp với đà phát triển thì nó sẽ kìm hãm, khơng cung cấp nhân tài cho doanh
nghiệp. Điều này ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh
tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động
quản trị. Để tồn tại và phát triển khơng có con đường nào khác bằng con đường quản
trị nhân sự hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ
gìn, duy trì và phát huy. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính
sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, lương bổng, khen thưởng và phúc
lợi hợp lý tạo ra bầu khơng khí gắn bó. Nếu doanh nghiệp khơng thực hiện tốt chính
sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng lơi kéo những người có trình độ, doanh
nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần túy là vấn đề lương
bổng là mà sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Khoa hoc – kỹ thuật: các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp
đà phát triển của khoa học – kỹ thuật. Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công
việc hoặc một số kỹ năng khơng cịn cần thiết nữa. Do đó, doanh nghiệp phải đào tạo
lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít
người hơn nhưng phải sản xuất ra khối lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng chất
lượng tốt hơn. Điều này có nghĩa, nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư
thừa.
Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch
vụ của doanh nghiệp là một phần của mơi trường bên ngồi. Doanh thu là yếu tố quan
trọng nhất đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị phải
đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của
khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là khơng có khách
hàng thì khơng có doanh nghiệp và họ sẽ khơng có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu
rằng, doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
- Môi trường bên trong doanh nghiệp:

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là yếu tố thuộc về môi trường bên
trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là
bộ phận quản trị nhân sự.
17


Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: một số chính sách ảnh hưởng tới hoạt
động của quản trị nhân sự, cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn, khuyến khích
mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ tốt đối với nhân viên
làm việc có năng suất cao …
Bầu khơng khí văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm tin,
các chuẩn mực được chia sẽ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ
chức thành cơng là các tổ chức ni dưỡng và khuyến khích sự thích ứng năng động,
sáng tạo.
b. Nhân tố con người
Nhân tố con người chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp, mỗi người
lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng,
sở thích … Vì vậy, họ có những nhu cầu khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu
kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật thì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách
nhìn nhận của họ với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
nhân sự là nắm được những thay đổi này để có phương án làm cho người lao động
cảm thấy thỏa mãn, hài lịng, gắn bó với doanh nghiệp, bởi vì thành cơng của doanh
nghiệp phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người
lao động. Mục đích của người lao động là được trả cơng theo sức lao động. Vì vậy,
vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là cơng cụ để thu hút

lao động chất lượng, muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có
hiệu quả thì các vấn đề liên quan đến thu nhập, tiền lương phải được quan tâm thích
đáng.
c. Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự
phát triển của doanh nghiệp. Điều này đói hỏi các nhà quản trị ngồi trình độ chun
mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho
doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xun quan
tâm đến việc tạo bầu khơng khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với cơng việc. Ngồi ra,
nhà quản trị phải khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một là tổ chức tạo ra lợi
nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên
18


trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì
đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất cơng vơ lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà
quản trị đóng vai trị là phương tiện thõa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Để làm được điều này, nhà quản trị phải nắm vững và học được cách tiếp cận nhân
viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra tiếng nói chung.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động.

19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN AN SƠN
2.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần An Sơn
2.1.1. Sơ lược về công ty
Tên công ty: Công ty Cổ phần An Sơn.
Tên cơng ty viết bằng tiếng nước ngồi: An Son joint stock company.
Tên cơng ty viết tắt: ANSON JSC
Trụ sở chính: 460 Lê Văn Việt, KP2, P. Tăng Nhơn Phú A, Q. 9, Tp. HCM.
Điện thoại: 08. 73042010
Fax: 08. 73042010
Wedsite: www.ansonjsc.com.
Vốn điều lệ: 2.000.000.000 đồng (Bằng chữ: Hai tỷ đồng).
Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng.
Tổng số cổ phần: 200.000.
Hoạt động chính của Cơng ty:
- Xây dựng cơng trình xây dựng, cơng nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng kỹ
thuật.
- Khảo sát địa chất, địa hình, thủy văn, tư vấn thiết kế, tư vấn thẩm tra, kiểm định.
- Tư vấn đấu thầu, quản lý dự án, lập dự án đầu tư, giám sát thi công xây dựng.
Công ty Cổ phần An Sơn là doanh nghiệp được thành lập với chức năng hoạt
động về tư vấn khảo sát xây dựng, tư vấn đấu thầu, lập quy hoạch, lập dự án đầu tư,
thiết kế xây dựng cơng trình, thẩm tra thiết kế và dự tốn, giám sát thi cơng xây dựng,
thi cơng xây dựng cơng trình giao thơng, dân dụng, thủy lợi, … theo giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 0304870975 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp.
Trải qua hơn 8 năm hoạt động, đến nay, Công ty Cổ phần An Sơn đã khảng định
được thương hiệu và quy mơ hoạt động của mình trong linh vực xây dựng cơng trình
giao thơng. Với đội ngũ cán bộ, chun gia giàu kinh nghiệm, cùng với sự phát triển
của đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng.
Với chất lượng nguồn nhân sự ngày càng được quan tâm, nâng cao Cơng ty đã
khảng đình được hình ảnh của mình. Thị trường hoạt động chính của cơng ty chủ u

ở các tỉnh phía Nam, với nhiều đối tác chiến lược như: các Sở Giao thông Vận tải, các
Ban Quản lý dự án, Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên, Tổng Cơng ty Tín Nghĩa, …
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơng ty Cổ phần An Sơn hoạt động theo hình thức công ty cổ phần. Công ty cổ
phần là một thể chế kinh doanh, một loại hình doanh nghiệp hình thành, tồn tại và phát
triển bởi sự góp vốn của nhiều cổ đông. Trong công ty cổ phần, số vốn điều lệ của
công ty được chia nhỏ thành các phần bằng nhau gọi là cổ phần. Các cá nhân hay tổ
20


chức sở hữu cổ phần được gọi là cổ đông. Cổ đông được cấp một giấy chứng nhận sở
hữu cổ phần gọi là cổ phiếu. Chỉ có cơng ty cổ phần mới được phát hành cổ phiếu.
Như vậy, trong cơ cấu tổ chức cơng ty cổ phần thì cổ phiếu chính là một bằng
chứng xác nhận quyền sở hữu của một cổ đông đối với một Công ty Cổ phần và cổ
đơng là người có cổ phần thể hiện bằng cổ phiếu. Cơng ty cổ phần là một trong loại
hình công ty căn bản tồn tại trên thị trường và nhất là để niêm yết trên thị trường
chứng khoán.
Bộ máy các công ty cổ phần được cơ cấu theo luật pháp và điều lệ công ty với
nguyên tắc cơ cấu nhằm đảm bảo tính chuẩn mực, minh bạch và hoạt động có hiệu
quả.

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Cơng ty
2.1.3. Tình hình văn hóa tổ chức tại Cơng ty
An Sơn ln năng động và có hiệu quả nhờ vào sự tâm huyết của mỗi người ở
từng bộ phận trong công ty. Ban lãnh đạo luôn quan tâm truyền cảm hứng trong từng
mục tiêu, từng nhiệm vụ, tạo sức mạnh và thúc đẩy tinh thần trách nhiệm. Tinh thần đó
được từng bộ phận truyền đến từng cá nhân nhân viên. Các thành viên của Công ty
được hỗ trợ để làm việc đạt kết quả cao và khuyến khích phát huy năng lực. Ban lãnh
21

đạo ln lắng nghe và tìm ra những ý tưởng mới chắt lọc từ rất nhiều các ý kiến và đề
xuất của nhân viên. Bất đồng trong công việc là khó tránh khỏi nhưng tất cả khó khăn,
trở ngại đều được giải quyết trên tinh thần vì quyền lợi chung của tập thể và tuân thủ
quyết định cuối cùng của lãnh đạo. Chính sự đồn kết và đồng lịng đó giúp An Sơn
ln có kết quả hoạt động cao và hồn thành nhiệm vụ. Đây chính là nét văn hóa
doanh nghiệp của Công ty Cổ phần An Sơn.
Giao tiếp: sự thông hiểu là nền tảng để thành công. Do vậy, giao tiếp trong nội
bộ công ty như giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các bộ phận, giữa các nhân viên cũng
như giao tiếp giữa công ty với đối tác bên ngồi sao cho các thơng điệp được truyền
đạt một cách trọn vẹn, là mối quan tâm hàng đầu của Công ty.
Sự tin cây: nổ lực để trở thành nhà cung cấp các dịch vụ chất lượng, được tin
cậy là mục tiêu của mọi chương trình hoạt động. Trong nội bộ cơng ty, sự tin cậy là
chìa khóa để nhân viên nổ lực làm việc và cống hiến..
Tinh thần trách nhiệm: tơn trọng lời hứa, nổ lực để giữ gìn sự tín nhiệm cùa
khách hàng và đối tác, chủ động chịu trách nhiệm với mọi hoạt động và đối với sản
phẩm của mình.
2.2. Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần An Sơn
Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của một doanh nghiệp
nói chung và Cơng ty Cổ phần An Sơn nói riêng. Với đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, dày dặn kinh nghiệm, công ty đã khẳng định được vị trí của mình. Do vậy,
cơng ty đang nổ lực hết mình để dào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã
đặt ra, có những chương trình hỗ trợ nhân viên phát triển kỹ năng nghề nghiệp, trình
độ quản lý. Quan trọng hơn, đội ngũ lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làm việc
chuyên nghiệp để mọi nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân, có cơ hội phát triển
nghề nghiệp. Nổ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với môi trường làm việc
hiện đại, chuyên nghiệp với các chế độ được bảo đảm, vững vế chuyên môn nghiệp vụ.
2.2.1. Thực trạng sử dụng lao động của cơng ty
Vì là cơng ty chun thực hiện các dự án tư vấn, kiểm định, thi cơng các cơng
trình giao thơng vận tải nên Cơng ty luôn cần lực lượng lao động dồi dào để phục vụ

quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Đội ngũ nhân sự trong cơng ty có chun
ngành đa số thuộc lĩnh vực giao thông vận tải, do đây là lĩnh vực mang nhiều đặc thù
nên đa số nhân sự trong công ty là nam.
Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Cơng ty phải bỏ ra một khoản chi
phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí nhân cơng trực tiếp. Đây là một
phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của Cơng
ty. Do đó, cơng ty phải có biện pháp giảm chi phí này một cách tốt nhất.
22


Dưới đây là bảng số liệu về việc quản lý nguồn nhân sự của Công ty Cổ phần An
Sơn:
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty năm 2014
TT

Bộ phận

Giới tính

Số
NV

Nam

Trình độ

Nữ

T.cấp/Cao
đẳng

Đại học

Sau Đại
học

1

P. Tài chính – Kế tốn

3

2

1

0

3

1

2

P. Kỹ thuật

5

5

0

0

4

1

3

P. Quản lý chất lượng

6

5

1

0

4

2

4

P/ Giám sát

9

8

1

0

7

2

5

P. Hành chính – Tổng hợp

5

4

1

0

4

1

6

P. Kế hoạch kinh doanh

6

5

1

0

5

1

7

P. Khảo sát thiết kế

15

11

4

0

6

9

8

P. Thí nghiệm kiểm định

12

10

2

0

8

4

9

Đội thi cơng
TỔNG CỘNG

25

25

0

0

23

2

81

75

11

0

63

23

Từ số liệu tổng hợp nhận thấy, chất lượng nguồn nhân sự là thế mạnh của Công
ty. Cùng với đội ngũ nhân viên trẻ năng động kết hợp với những chuyên gia kỹ thuật
trình độ chun mơn cao tạo nên thành cơng lớn cho công ty.
2.2.2. Công tác tuyển dụng
Mọi tổ chức doanh nghiệp đều muốn có một nguồn nhân sự dồi dào, có trình độ,
giàu kinh nghiệm. Đây chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và
phát triển. Vậy nên, việc tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự
phát triển ngày càng cao của khoa học kỹ thuật đòi hỏi người lao động phải có trình
độ, nhanh nhạy tiếp thu cái mới và ln tự hồn thiện bản thân.
Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn cao, cần phải thực hiện tốt
khâu tuyển dụng. Cơng ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt
chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên vào làm việc.
Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất 1 tháng.
Nếu trong quá trình thử việc, họ là người tỏ ra có khả năng hồn thành tốt cơng việc
được giao thì sẽ được ký hợp đồng chính thức với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm
kỹ luật hoặc lười biếng hoặc không bảo đảm năng lực so với u cầu thì Cơng ty sẽ
khơng ký hợp đồng.

Người ra quyết định cuối cùng là Tổng Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên
mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Tổng Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển
dụng lao động chính thức.
Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các chứng chỉ về trình độ chun
mơn nghiệp vụ của người xin việc. Sử dụng hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu
23


người xin việc, nội dung các câu hỏi do công ty đề ra nhằm phù hợp nhu cầu tuyển
dụng cho từng vị trí cơng việc.
Thực hiện phỏng vấn trực tiếp giữa ứng viên và đại diện tuyển dụng của công ty.
Kiểm tra sức khỏe, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chun mơn. Do đó, việc
xem xét lại nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng của nguồn nhân
lực chuẩn bị sẵn sàng cho nhu cầu hiện tại và tương lai.
Sơ lược quá trình tuyển dụng tại Cơng ty:
Bước 1: xác định cơng việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Hàng năm, căn cứ
vào tình hình chung của cơng ty và tình hình của từng bộ phận, Tổng Giám đốc Cơng
ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển
dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định nhu
cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các tiểu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển
dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chun mơn, kinh nghiệm, sức khỏe, …
Bước 2: thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Thông báo trong nội bộ công ty
hoặc trên các phương tiện truyền thông, báo đài, trang wed, …
Bước 3: thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Nhằm loại bỏ các ứng viên khơng phù
hợp.
Bước 4: kiểm tra kinh nghiệm, trình độ và phỏng vấn. Tổng Giám đốc cùng với
trưởng các phịng có nhu cầu tuyển dụng sẽ là người phỏng vấn trực tiếp.
Bước 5: thử việc. Trong quá trình thử việc nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ
được giao sẽ bị sa thải, còn ngược lại sẽ được ký hợp đồng với công ty.
Bước 6: ra quyết định. Tổng Giám đốc là người ra quyết định cuối cùng, sau khi

các ứng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hợp đồng được ký kết giữa Tổng
Giám đốc và người lao động.
2.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân sự
Trong những năm qua, các nhà quản lý của Công ty đã chú tâm đến cơng việc
này, họ đã đưa ra nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân sự
một cách có hiệu quả. Trong xu thế hội nhập tồn cầu, vai trị của nguồn nhân sự vơ
cùng quan trọng, nó quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường. Vì vậy, để
đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự đã có nhiều ý tưởng nâng cao năng lực quản lý
đội ngũ nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn
nhân lực của công ty lên tầm cao mới. Công ty đã xây dựng những kế hoạch nhằm đào
tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cũng như sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho
nhân viên.

24


Công ty thường xuyên mời các chuyên gia tập huấn thực hành tại công ty về cách
sử dụng các phần mềm chuyên ngành, các chuyên đề nghiên cứu, quản lý nhân sự, kỷ
luật lao động …
Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa nâng cao tay nghề trình độ chuyên mơn cho
các nhân viên cịn yếu, chưa quen việc.
Thường xun quan tâm động viên đến đời sống của nhân viên trong cơng ty,
giúp họ giải quyết những khó khăn vướng mắc trong công việc cũng như trong quan
hệ với đồng nghiệp.
Cơng ty cịn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc
chuyên nghiệp cho nhân viên, tổ chức các phong trào thi đua, giúp đỡ nhau cùng tiến
bộ, cũng mang lại hiệu quả cao trong q trình sản xuất kinh doanh của cơng ty.
2.2.4. Đãi ngộ đối với người lao động
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan
trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương, thưởng cho

người lao động cần đặc biệt quan tâm. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Chế độ về tiền lương
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn
những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là địn bẩy kinh
tế để kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong cơng việc. Chính sách
về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Cơng ty, bởi vì đối với
người lao động thu nhập chủ yếu dựa vào tiền lương, đó là mối quan tâm hàng ngày
của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao
động và gia đình họ. Có thể nói, ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng
đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn
được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp
nhưng chính sách lương bổng khơng phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc
sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ
không cao. Việc tuyển chọn được những người phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp
đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều
khó hơn. Để làm được điều này, cần tạo ra các chính sách về lương bổng, đãi ngộ, các
chính sách ưu tiên và khuyến khích khác.
Hiểu rõ vấn đề này, công ty sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo
đời sống vật chất cho người lao động mà cịn thơng qua việc trả lương để kiểm tra,
theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do công ty hoạt
động trên lĩnh vực đặc thù, có nhiều cơng việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương
25