Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần môi trường và công trình đô thị phúc yên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (994.69 KB, 102 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGUYỄN VĂN HUYẾN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------------
NGUYỄN VĂN HUYẾN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ
PHÚC YÊN
qu¶n trÞ kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
2014A
HÀ NỘI - 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN VĂN HUYẾN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ
PHÚC YÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM THỊ THU HÀ
HÀ NỘI - 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là của riêng
tôi. Trong quá trình thực hiện đề tài được sự cộng tác và giúp đỡ của một số
đồng nghiệp. Các số liệu và kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn
trung thực. Số liệu và kết quả trong nghiên cứu của tôi chưa được công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả của luận văn
Nguyễn Văn Huyến
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn của mình, tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy
cô Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức
quý báu và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để
hoàn thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Phạm Thị
Thu Hà, cô giáo trực tiếp hướng dẫn tôi đã tận tình chỉ bảo cho tôi trong suốt
quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn chân thành tới các thầy, cô đã
cho tôi nhiều ý kiến quý báu trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận
văn.
Cuối cùng tôi xin được cảm ơn bạn bè và đồng nghiệp đã hỗ trợ, động
viên tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu của mình.
Hà Nội, Ngày 14 tháng 4 năm 2016
Học viên
Nguyễn Văn Huyến
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ........................................................................................................................... 4
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .......................... 4
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 5
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ................................ 5
1.1.4. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . 7
1.2. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .............................................. 8
1.2.1. Hoạch định, tuyển dụng NL .................................................................... 8
1.2.2. Tổ chức lao động khoa học ................................................................... 10
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc ................................................................ 16
1.2.4. Thù lao và đãi ngộ người lao động ........................................................ 19
1.2.5. Duy trì và củng cố kỷ luật lao động ...................................................... 26
1.2.6. Đào tạo và phát triển nhân lực ............................................................... 27
1.3. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. ................................. 30
1.3.1. Khái niệm hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực .......................... 30
1.3.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ....... 30
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. .................................................................................................................. 31
1.5. Các phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp ................................................................................................................... 34
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ
PHÚC YÊN ............................................................................................................. 37
2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Phúc Yên. ... 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 37
2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính ....... 38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty và quy trình sản xuất chính ....................... 39
2.1.4 Những đặc điểm cơ bản về lao động của công ty ................................... 42
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường
& Công trình Đô thị Phúc Yên. ........................................................................... 44
2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực ................................................. 49
2.2.2. Thực trạng công tác tổ chức lao động và kỷ luật lao động ................... 47
2.2.3. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc và trả công, đãi ngộ NLĐ .... 51
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực ............................................. 53
2.2.5. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty ......... 57
2.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực ở Công ty Cổ phần
Môi trường và Công trình Đô thị Phúc Yên .................................................... 58
2.3. Đánh giá chung. ............................................................................................ 61
2.3.1. Kết quả đạt được: .................................................................................. 61
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân: ........................................................................ 61
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ CÔNG TRÌNH
ĐÔ THỊ PHÚC YÊN .............................................................................................. 63
3.1. Một số định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Môi trường và Công
trình Đô thị Phúc Yên đến 2020. ........................................................................ 63
3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình
Đô thị Phúc Yên đến 2020. ............................................................................. 63
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và
Công trình Đô thị Phúc Yên. ........................................................................... 64
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Phúc Yên. ........................... 64
3.2.1. Hoàn thiện công tác tổ chức lao động đảm bảo tính khoa học. ............. 64
3.2.2. Cải thiện chế độ trả công, đãi ngộ cho NLĐ. ........................................ 65
3.2.3. Củng cố kỷ luật lao động đi đôi với tạo động lực lao động. ................. 65
3.3. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty CP Môi trường và Công trình Đô thị Phúc Yên. ............................................ 65
3.3.1 Bố trí, cơ cấu lại nhân lực giữa các phòng ban, đội, tổ sản xuất. .......... 65
3.3.2 Cụ thể hóa các nội quy lao động và tăng cường tuyên truyền, phổ biến
cho cán bộ, công nhân viên. ............................................................................ 69
3.3.3. Điều chỉnh linh hoạt mức lương cơ bản, đơn giá lương có tính đến các
yếu tố biến động của môi trường. .................................................................... 71
3.3.4. Đổi mới cơ chế trả lương nhằm phát huy tối đa tác dụng đòn bẩy của
tiền lương đối với người lao động. .................................................................. 73
3.3.5. Hoạch định và áp dụng một số chương trình đào tạo nhân lực mới đối
với nhân viên gián tiếp và với công nhân. ....................................................... 76
3.3.6. Tăng cường tổ chức các hoạt động thi đua, sinh hoạt tập thể nâng cao
đời sống tinh thần, giáo dục chính trị, tư tưởng, đổi mới nhận thức, tác phong
công nghiệp trong lao động ............................................................................. 82
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Công ty CPMT&CTĐT Phúc Yên
: Công ty Cổ phần Môi trường và
Công trình Đô thị Phúc Yên
DNNN
: Doanh nghiệp nhà nước
QLNNL
: Quản trị nguồn nhân lưc
NL
: Nhân lực
NNL
: Nguồn nhân lực
PCLĐ
: Phân công lao động
HTLĐ
: Hiệp tác lao động
QTNS
: Quản trị nhân sự
NLĐ
: Người lao động
LĐ
: Lao động
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng kê năng lực nhân sự của Công ty CPMT&CTĐT Phúc Yên năm
(2013-2015) ...............................................................................................................42
Bảng 2.2: Thống kê dân số tại thị xã Phúc Yên (2013) ............................................46
Bảng 2.3: Chi phí bảo hộ lao động............................................................................49
Bảng 2.4: Thống kê tình hình xử lý vi phạm kỷ luật lao động của công ty ..............49
Bảng 2.5: Tổng hợp chi phí tiền lương của công ty từ 2009 - 2012 .........................51
Bảng 2.6: Thống kê số liệu các khóa đào tạo nhân lực của công ty trong năm 2015
...................................................................................................................................54
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2014 - 2015 ....................58
Bảng 3.1: Chương trình đào tạo tin học văn phòng cho nhân viên ...........................79
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực .......................................................9
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CPMT&CTĐT Phúc Yên .................40
Hình 2.2 Cơ cấu phòng Tổ chức hành chính: ..........................................................41
Hình 3.1: Quá trình bố trí, cơ cấu lại nhân lực .........................................................66
Hình 3.2: Mẫu bản mô tả công việc.........................................................................67
Hình 3.3: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc……......................................... 75
Hình 3.4: Trình tự quá trình đào tạo nhân viên .…………..…………………….…77
Biểu đồ 2.1 . Cơ cấu nhân sự của Công ty CPMT&CTĐT Phúc Yên (2015) ….…43
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ
chức. Quản trị con người được các nhà quản trị từ trước đến nay luôn đặt lên hàng
đầu. Nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp. Trong các cách để
tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là
yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của
mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong
mọi tổ chức. Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong
cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng. Do
đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được
mục tiêu trong công việc. Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức một
khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp. Cụ thể,
nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm
biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định
hướng tương lai; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào
quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân
lực trong tổ chức... Tuy nhiên, hiện nay Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình
đô thị Phúc Yên (sau đây viết tắt là Công ty CPMT&CTĐT Phúc Yên) hiện đang
đối mặt với những thách thức trong quá trình phát triển. Công ty trước đây là một
doanh nghiệp Nhà nước (sau đây viết tắt là DNNN) làm nhiệm vụ công ích, được
chuyển đổi thành công ty cổ phần hoạt động theo cơ chế thị trường. Có rất nhiều
khó khăn mà công ty phải đương đầu như: áp lực phát triển của dân số và đô thị
đang gia tăng mạnh tác động đến các hoạt động công ích, nguồn vốn trước khi
chuẩn bị cổ phần hoá gần như bằng không, đặc biệt là chất lượng nhân lực rất thấp
mà số lượng lại lớn, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn chưa hiệu
quả vì còn ảnh hưởng tư tưởng của một doanh nghiệp Nhà nước. Vì những lý do
trên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình đô thị Phúc Yên”, qua
1
đó có xem xét thực trạng về nguồn nhân lực tại công ty nhằm mong muốn xây
dựng, phát triển công ty lên tầm cao mới.
2. Mục tiêu của đề tài:
Đề tài nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Xem xét làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, nguồn nhân
lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ công cộng.
- Phân tích thực trạng, đánh giá, nhận xét những mặt mạnh và mặt yếu trong
công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty và thực hiện nội dung các chức
năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và
Công trình đô thị Phúc Yên.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
và hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là công tác quản trị nguồn
nhân lực của công ty, giúp công ty có cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể
phát triển nguồn nhân lực tốt hơn trong giai đoạn sắp tới. Phạm vi nghiên cứu và
các giải pháp được thực hiện trong đề tài liên quan đến các hoạt động và các chức
năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, nó chỉ đúng trong một thời gian, một môi
trường cụ thể nhất định nên phạm vi giới hạn của đề tài được xác định gói gọn trong
trong khuôn khổ của Công ty cổ phần môi trường và công trình đô thị Phúc Yên.
Phần điều tra, khảo sát bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi sẽ được thực hiện
với quy mô mẫu khoảng 100 mẫu, chủ yếu khảo sát và thu thập số liệu về các yếu tố
như: bản chất công việc; các chính sách xã hội; đào tạo - thăng tiến; quan hệ trong
công tác, đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp từ các
nguồn như: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu của Công ty
trong các năm 2013-2015, các công trình đã công bố, báo, tạp chí, Internet và các
đặc san, chuyên đề liên quan trong lĩnh vực dịch vụ công cộng - các công trình đô
2
thị, các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thực hiện mô tả, so sánh, đối
chiếu và suy luận logic... Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân
lực tại Công ty để phục vụ công tác phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định
hướng xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Số liệu được so sánh, phân tích, tổng hợp bằng phần mềm tin học thông dụng trong
công tác thống kê là EXCEL. Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến
các chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực dịch vụ công cộng - công trình đô thị để định
hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Công ty.
5. Bố cục của đề tài:
Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chương chính là:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Môi trường và Công trình đô thị Phúc Yên.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Môi trường và Công trình đô thị Phúc Yên.
Vì thời gian và trình độ tác giả có hạn, luận văn không thể tránh được
những thiếu sót nhất định, rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô và các bạn.
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức là tất cả những người lao động
(NLĐ) tham gia làm việc cho tổ chức đó, còn nhân lực (NL) được hiểu là nguồn lực
của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực [1] [2] [4].
Thể lực chỉ sức khỏe thân thể của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khỏe, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, tuổi tác, giới tính của mỗi con
người.
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,... của mỗi con người.
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL). QTNNL còn gọi là
quản lý NL, quản trị nhân sự, quản lý nhân sự. Khái niệm QTNNL có thể được trình
bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
QTNNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức [4] [7].
Đi sâu vào việc làm của QTNNL, người ta còn có thể hiểu QTNNL là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi
cho NL thông qua tổ chức của nó [1] [20]. Song, dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn có
thể hiểu như sau:
QTNNL là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ
chức cả về mặt số lượng và chất lượng, QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc
thành lập tổ chức, giúp tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh [21].
Từ khái niệm ta thấy công tác QTNNL chính là hoạt động quản lý con người
4
trong phạm vi nội bộ của tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với NLĐ của mình
trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL có vai trò to lớn vì nó xuất phát từ yếu tố quan trọng cấu thành nên
tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức, đó là yếu tố con người. Bởi vì, suy cho
cùng thì mọi hoạt động quản lý của doanh nghiệp đều được thực hiện bởi con
người.
QTNNL tốt sẽ có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp thể hiện ở các khía cạnh:
- Tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Sự cạnh tranh
trên thị trường ngày càng diễn ra gay gắt. Xu thế của các tổ chức, các doanh nghiệp
đang chuyển từ cạnh tranh bằng giá cả hàng hóa sang cạnh tranh bằng các yếu tố
phi giá. Trong các yếu tố cạnh tranh phi giá, cạnh tranh bằng nguồn nhân lực (NNL)
là một xu thế tiến bộ đem lại thành công cho rất nhiều doanh nghiệp [7] [10].
- Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản lý phải tìm mọi cách để thích ứng. Do đó, nhằm giúp tổ chức, doanh
nghiệp của mình thích ứng linh hoạt với sự biến đổi môi trường, nắm bắt kịp thời
các cơ hội thị trường, vượt qua các khó khăn thách thức thì việc cơ cấu lại bộ máy
nhân sự, tuyển dụng nhân sự giỏi, đào tạo nhân sự… là vấn đề then chốt của doanh
nghiệp[2] [19].
- Nghiên cứu về QTNNL sẽ giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp học
được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết
cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy cảm hơn với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá chính xác nhân viên, lôi cuốn nhân viên say mê hơn với
công việc, tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao
hiệu quả hoạt động của tổ chức [18].
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
5
Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết doanh nghiệp cần tuyển
thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là như thế
nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc [1] [2] [4].
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ [1] [2] [4].
Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai nhiệm vụ lớn: một là, kích thích,
động viên nhân viên; hai là, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp [1] [2].
Kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
6
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… đó là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các
chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá
năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, động viên.
Nhiệm vụ duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động liên quan đến các
hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc
như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện
môi trường làm việc, an toàn lao động… Giải quyết tốt nhiệm vụ này sẽ giúp các
doanh nghiệp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt
đẹp vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc.
1.1.4. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Ngày nay, QTNNL ngày càng có tầm quan trọng trong các tổ chức. Các hoạt
động NNL cần phải đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh và tham gia vào việc
đạt các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, QTNNL chỉ có thể thực sự tham gia vào
thắng lợi kinh tế của tổ chức khi có sự phân định rõ ràng, sự nhìn nhận cùng chia sẻ
về các trách nhiệm và quyền hạn quản lý NNL giữa những người quản lý khác trong
tổ chức và các bộ phận chức năng về NNL [7] [19].
Trách nhiệm quản lý NNL trước hết thuộc về những người quản lý và lãnh
đạo ở các cấp và các phòng ban như Tổng giám đốc, giám đốc, trưởng các phòng,
ban, quản đốc phân xưởng,... Tất cả những người quản lý dù ở lĩnh vực nào, vị trí
nào trong tổ chức đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về NNL vì đó chính là
vấn đề cốt lõi đối với một người quản lý trong tổ chức [5].
Bộ phận chức năng về NNL của công ty có trách nhiệm trợ giúp cho các cán
bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý NNL trong bộ phận của
7
mình. Chẳng hạn, phòng NL xây dựng các mẫu phiếu để giúp những người quản lý
đo lường được sự thực hiện công việc của những người dưới quyền, còn việc đánh
giá thì được thực hiện bởi chính những người quản lý đó. Nói cách khác, bộ phận
chức năng về NNL chịu trách nhiệm trước hết về việc giúp cho tổ chức có thể đạt
được các mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình NNL, còn
những người quản lý khác là những người thực hiện các chương trình đó. Điều đó
cũng có nghĩa là mỗi người quản lý chính là một nhà quản trị NL [5] [19].
Bộ phận chuyên trách về NNL trong một tổ chức thường là các phòng, ban
sau: phòng NL, phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức hành chính, phòng lao động
tiền lương, phòng hành chính tổng hợp, phòng tổ chức lao động,...
Các vai trò của bộ phận chức năng về NNL [5] [6]:
+ Vai trò tư vấn: Bộ phận chuyên trách về NNL là những người thu thập
thông tin và phân tích các vấn đề về NNL ở các bộ phận. Từ đó, họ thiết kế các giải
pháp đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải
quyết các vấn đề về NNL trong tổ chức.
Ví dụ: Cán bộ quản lý NNL đưa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá
thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc.
+ Vai trò phục vụ: Bộ phận chuyên trách về NNL thực hiện các hoạt động
chuyên môn về nguồn lao động để giúp cho các cán bộ, lãnh đạo các bộ phận thực
hiện công tác quản lý NNL.
Ví dụ: Cán bộ quản lý NNL trực tiếp thực hiện các công việc như: tuyển mộ,
đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự,..
+ Vai trò kiểm tra: Bộ phận chuyên trách về NNL có nhiệm vụ kiểm tra
những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai
trò này, họ xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát việc thực
hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này họ được coi là những người đại diện hoặc
người được ủy quyền của quản lý cấp cao.
1.2. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định, tuyển dụng NL
8
1.2.1.1. Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có
đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao [11].
Mục tiêu,
chiến lược của
doanh nghiệp
Xác định
cầu NL
Phân tích
công việc
So sánh
Phân tích hiện trạng
nguồn NL
Xác định Cung
NL
Thiếu NL
Tuyển mộ
tuyển chọn
cân đối
bố trí, sắp xếp lại
Thừa NL
giảm giờ làm, cho
thuê lao động…
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân lực [11]
a. Tuyển mộ
Các nguồn tuyển mộ của doanh nghiệp.
- Nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp: có thể dùng các biện pháp sau:
+ Gửi bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người.
+ Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.
+ Thông qua tìm hiểu các thông tin trong hồ sơ nhân sự của doanh nghiệp.
- Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp: có thể dùng các biện pháp sau:
+ Thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
+ Thông qua việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông.
+ Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
+ Thông qua các hội trợ việc làm.
+ Tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, trường chuyên nghiệp.
Quá trình tuyển mộ
- Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ.
9
- Bước 2: Tìm kiếm người xin việc.
- Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ.
b. Quá trình tuyển chọn
- Bước1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
- Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.
- Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.
+ Trắc nghiệm thành tích.
+ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng.
+ Trắc nghiệm về tính cách và sở thích.
+ Trắc nghiệm về tính trung thực
+ Trắc nghiệm y học
- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.
- Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực.
- Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
- Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
- Bước 8: Tham quan công việc.
- Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.
1.2.2. Tổ chức lao động khoa học
1.2.2.1. Phân công - hiệp tác lao động
Phân công lao động (PCLĐ) là một quá trình tách riêng các loại lao động
khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định của doanh
nghiệp [12].
Thực chất của PCLĐ là chia quá trình sản xuất kinh doanh thành các bộ phận
thành tổ và giao cho mỗi cá nhân với năng lực sở trường đào tạo phù hợp. Sự PCLĐ
tất yếu dẫn đến sự hiệp tác lao động.
Hiệp tác lao động (HTLĐ) là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm
việc trong một quy trình sản xuất hay ở nhiều quy trình sản xuất khác nhau nhưng
liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.
PCLĐ và HTLĐ là hai mặt của một quá trình sử dụng lao động. PCLĐ phải
10
tính đến khả năng có thể HTLĐ trên cơ sở phân công. PCLĐ càng sâu bao nhiêu thì
HTLĐ càng tỷ mỷ và chặt chẽ bấy nhiêu [12].
Yêu cầu của PCLĐ và HTLĐ:
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của PCLĐ với trình độ
phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mỗi người.
- Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp.
Ý nghĩa của PCLĐ và HTLĐ:
- PCLĐ cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiện thực hiện chuyên
môn hoá sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng công tác, nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả SX-KD.
- HTLĐ nhằm phối hợp một cách tích cực và hài hoà mọi cố gắng của mỗi cá
nhân và tập thể trong một điều kiện xác định về tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội
nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vật chất hiện có.
Các hình thức PCLĐ:
- PCLĐ theo chức năng: chia tách các hoạt động sản xuất kinh doanh theo
các chức năng chính, thường tạo nên cơ cấu chung của doanh nghiệp.
+ Chức năng thương mại.
+ Chức năng tài chính.
+ Chức năng cung ứng vật tư kỹ thuật.
+ Chức năng lao động-nhân sự.
+ Chức năng kỹ thuật công nghệ.
+ Chức năng sản xuất.
- PCLĐ theo công nghệ: thường là trong sản xuất:
+ Nghề
+ Các giai đoạn công nghệ chủ yếu.
+ Các nguyên công.
+ Các sản phẩm, chi tiết.
- PCLĐ theo mức độ phức tạp của công việc: là hình thức tách riêng các hoạt
11
động, công việc khác nhau theo tính chất phức tạp của nó; căn cứ vào độ phức tạp
khác nhau của công việc mà bố trí lao động tương ứng.
Trong các công việc hành chính và quản lý, người ta chia thành các trình độ
sơ cấp, trung cấp, kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp.
PCLĐ theo mức độ phức tạp của công việc cho phép sử dụng lao động một
cách hợp lý nhất, vừa tạo điều kiện nâng cao trình độ lành nghề vừa tạo điều kiện
trả công lao động hợp lý [11] [12].
Các hình thức HTLĐ:
Hiệp tác về mặt không gian có các hình thức HTLĐ:
-
Hiệp tác về mặt tổ chức và quản lý
+ Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng.
+ Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay một phân xưởng.
-
Hiệp tác trong quá trình sản xuất: là hiệp tác giữa những NLĐ trong tổ
(đội) sản xuất.
+ Theo công nghệ có 2 loại tổ:
Tổ sản xuất chuyên môn hoá: gồm các công nhân cùng nghề để thực hiện
những công việc có quy trình công nghệ giống nhau.
Tổ sản xuất tổng hợp: gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để thực
hiện một quá trình sản xuất có các quy trình công nghệ khác nhau.
+ Theo thời gian cũng có 2 loại tổ:
Tổ theo ca: là tổ mà các thành viên cùng làm việc trong một ca.
Tổ thông ca: các thành viên của tổ làm việc khác ca nhưng trên cùng một
máy.
Hiệp tác về mặt thời gian: được xem là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
phân xưởng, phòng ban, bộ phận phục vụ sản xuất cũng như cá nhân trong từng đơn
vị nhỏ để đảm bảo đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch dự kiến của doanh nghiệp
[12].
1.2.2.2. Định mức lao động [9]
Khái niệm:
12
- Mức thời gian: là thời giờ qui định cho một người hay một nhóm người có
trình độ lành nghề nhất định để làm ra một sản phẩm hoặc hoàn thành một đơn vị
công việc trong các điều kiện xác định.
- Mức sản lượng: là số lượng nguyên công, chi tiết, sản phẩm mà một người
hoặc một nhóm NLĐ có trình độ lành nhất định phải làm ra hoặc phải hoàn thành
trong một đơn vị thời gian trong những điều kiện xác định. Mức sản lượng được qui
định bằng các đơn vị hiện vật: m, tấn, chiếc….
- Mức phục vụ: số lượng đối tượng (máy móc, thiết bị, nơi làm việc…) được
quy định để một công nhân (hoặc một nhóm công nhân) có trình độ thành thạo
tương ứng trình độ phức tạp của công việc phải hoàn thành trong một đơn vị thời
gian, trong những điều kiện tổ chức nhất định.
Vai trò của mức lao động
- Là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi NLĐ trong doanh
nghiệp theo nguyên tắc phân phối theo lao động.
- Là căn cứ để xác định số lượng lao động trong doanh nghiệp.
- Là cơ sở vững chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp
- Là cơ sở để phân công, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động
- Là cơ sở để theo dõi, kiểm tra, đánh giá kết quả của mỗi NLĐ trong doanh
nghiệp.
- Là cơ sở xây dựng chế độ trả lương sản phẩm
Quản lý công tác định mức lao động
- Xây dựng định mức lao động: Việc xây dựng định mức có thể áp dụng các
phương pháp khác nhau nhưng kết quả cuối cùng đều phải đưa ra mức lao động
đảm bảo là mức trung bình tiên tiến
- Đưa mức vào sản xuất: Mục đích của bước này là nhằm cho công nhân
chấp nhận, làm quen và ứng dụng mức lao động đã xây dựng vào quá trình sản xuất.
- Sửa đổi mức: Mức lao động bị sai hay lạc hậu sẽ kìm hãm việc nâng cao
chất lượng lao động, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện sửa đổi mức.
1.2.2.3. Tổ chức điều kiện lao động [9] [12]
13
Tổ chức điều kiện lao động (thực chất là tổ chức chỗ làm việc) là một hệ
thống các biện pháp nhằm thiết kế chỗ làm việc với các trang thiết bị cần thiết và
sắp xếp, bố trí các trang thiết bị đó một cách hợp lý và khoa học để thực hiện một
cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của chỗ làm việc.
Tổ chức chỗ làm việc có 2 nội dung chủ yếu:
- Chuyên môn hoá chỗ làm việc là ổn định một số công việc nhất định trên
chỗ làm việc nhằm tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản
phẩm.
- Trang bị chỗ làm việc là bảo đảm các yếu tố cần thiết theo yêu cầu của
nhiệm vụ sản xuất và chức năng lao động.
+ Thiết bị chính (thiết bị công nghệ) là những thiết bị mà người công nhân
dùng để tác động trực tiếp vào đối tượng lao động, làm cho chúng biến đổi về vật
chất và biến thành thành phẩm (Ví dụ: các máy công cụ, các tổ hợp máy, các bảng
điều khiển).
+ Thiết bị phụ là các thiết bị giúp cho người công nhân làm việc có hiệu quả
hơn (Ví dụ: thiết bị bốc xếp, vận chuyển).
+ Các trang bị công nghệ (Ví dụ: dụng cụ cắt, đo, các loại đồ gá).
+ Các trang bị tổ chức (Ví dụ: bàn ghế, giá đỡ, tủ, bục đứng, các thiết bị
thông tin liên lạc và an toàn lao động).
Phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các
phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả
cao. Nội dung của phục vụ chỗ làm việc gồm:
+ Phục vụ chuẩn bị sản xuất
+ Phục vụ dụng cụ
+ Phục vụ vận chuyển
+ Phục vụ năng lượng
+ Phục vụ điều chỉnh và sửa chữa thiết bị
+ Phục vụ xây dựng và sửa chữa chỗ làm việc
+ Phục vụ kiểm tra
14
+ Phục vụ kho tàng
+ Phục vụ sinh hoạt
Ý nghĩa và nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ chỗ làm việc
Ý nghĩa
- Về mặt kỹ thuật: đảm bảo sử dụng hợp lý và có hiệu quả các phương tiện
sản xuất hiện tại, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra các phương pháp lao động
tiến tiến.
- Về mặt kinh tế: bảo đảm giảm chi phí thời gian lao động và các chi phí
sản xuất khác, góp phần hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
- Về mặt tâm lý: tạo ra các điều kiện lao động tiện nghi, phù hợp với các
giới hạn về tâm sinh lý con người, tiết kiệm sức lực và an toàn lao động.
- Về mặt xã hội: tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa các cá nhân, tạo hứng
thú, hấp dẫn trong công tác và hình thành các tập thể lao động tốt [9].
Nhiệm vụ
- Tạo ra đầy đủ các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành sản
xuất liên tục, nhịp nhàng, năng suất lao động và chất lượng cao.
- Bảo đảm khả năng tiết kiệm các yếu tố sản xuất
- Bảo đảm cho NLĐ có tư thế làm việc thoải mái, ít mệt mỏi nhất và duy trì
khả năng làm việc lâu dài, cũng như góp phần phát triển con người một cách toàn
diện.
1.2.2.4. Xây dựng chế độ thời gian làm việc, nghỉ ngơi [9][10][12]
Chế độ thời gian làm việc, nghỉ ngơi ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc
của NLĐ. Khả năng làm việc thể hiện thông qua mức năng suất lao động đạt được.
Khả năng làm việc của con người có thể thay đổi theo thời gian do tác động của
nhiều yếu tố. Mức tối ưu của khả năng làm việc mà các nhà sinh lý học xác định là
vào các thời kỳ từ 8 đến 12 giờ và 14 đến 17 giờ. Các giờ khác, đặc biệt là ca đêm,
khả năng làm việc suy giảm và các yếu tố nguy cơ tai nạn lao động thường hay xảy
ra.
15
Chế độ thời gian làm việc và nghỉ ngơi là trật tự luân chuyển và độ dài thời
gian của các giai đoạn làm việc và nghỉ giải lao được thành lập với mỗi dạng lao
động, bao gồm:
- Chế độ làm việc, nghỉ ngơi trong ca
- Chế độ làm việc, nghỉ ngơi trong tuần, trong tháng
- Chế độ làm việc, nghỉ ngơi trong năm.
Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý dựa trên nghiên cứu thực tế và
các nguyên lý khoa học là một vấn đề quan trọng trong tổ chức lao động.
Nội dung của việc xây dựng chế độ và nghỉ ngơi trong ca bao gồm:
+ Xác định thời gian bắt đầu và kết thúc ca một cách hợp lý
+ Xác định thời điểm và độ dài của thời gian nghỉ ăn cơm giữa ca
+ Xác định độ dài và số lần nghỉ ngắn trong ca làm việc
Phương pháp xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi trong ca
+ Phương pháp cho điểm
+ Phương pháp phân tích đường cong khả năng làm việc
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc [6] [9]
Khái niệm:
Đánh giá sự thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ .
Mục đích:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện
công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,
ghi nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,..
- Phát triển sự hiểu biết về doanh nghiệp thông qua đàm thoại về các cơ hội
16
