Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản minh hưng land

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ THANH HÀ

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
BẤT ĐỘNG SẢN MINH HƢNG LAND

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN XUÂN TRUNG

Hà Nội, 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.

Tác giả luận văn

Tạ Thanh Hà


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN ..........................................................7
1.1. Cạnh tranh và các khái niệm liên quan ..........................................................7
1.2. Đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bất động sản và vai trò của chiến lược
cạnh tranh đối với Công ty bất động sản ............................................................13
1.3. Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản và tiêu chí đánh giá hiệu
quả của chiến lược trong quá trình thực thi. .......................................................17
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
BẤT ĐỘNG SẢN MINH HƢNG LAND ..............................................................32
2.1. Giới thiệu về Công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land ..............................32
2.2. Phân tích về chiến lược cạnh tranh của Công ty Minh Hưng Land ............34
2.3. Đánh giá kết quả đạt được của công ty Minh Hưng Land và nhận định
những điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong quá trình thực thi chiến lược. ..55
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY MINH HƢNG LAND ĐẾN 2020 ........................................................63
3.1. Nhận định cơ hội và thách thức đối với công ty Minh Hưng Land giai đoạn
2016 – 2020 ........................................................................................................63
3.2. Mục tiêu hoạt động của Công ty Minh Hưng Land đến 2020 .....................64
3.3. Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Công ty Bất
động sản Minh Hưng Land .................................................................................68
KẾT LUẬN ..............................................................................................................74


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1. BĐS

: Bất động sản

2. GĐ

: Giám đốc

3. HC-NS : Hành chính - Nhân sự
4. HĐQT

: Hội đồng quản trị

5. TBCN

: Tư bản chủ nghĩa

6. TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

7. TP

: Trưởng phòng


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2. 1: Tổng vốn chủ sở hữu của công ty Minh Hưng Land qua các năm..........46
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự của công ty Minh Hưng Land năm 2016 ........................47
Bảng 2.3: Bảng so sánh thị phần của công ty Minh Hưng Land với hai đối thủ ......55
Bảng 2.4: Thổng kê khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng ................................58
Bảng 2.5: Khả năng sinh lời của Minh Hưng Land qua các năm. ............................59

Hình 2.1: GDP Việt Nam qua các năm .....................................................................35
Hình 2. 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Minh Hưng Land ....................................44
Hình 2.3: Tổng tài sản của công ty Minh Hưng Land qua các năm .........................45
Hình 2.4: Tỷ trọng giữa vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của công ty Minh Hưng
Land qua các năm......................................................................................................46
Hình 2.5: Biểu đồ thể hiện thị phần của Minh Hưng Land so với hai đối thủ cạnh
tranh trực tiếp qua các năm. ......................................................................................56
Hình 2.6: Lợi nhuận sau thuế theo các năm của công ty Minh Hưng Land .............59


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường bất động sản Việt Nam đã và đang trải qua sự biến động mạnh mẽ.
Từ tháng 6/2011 đến 2012 là giai đoạn suy thoái của thị trường bất động sản. Trong
khoảng thời gian chưa đến 1 năm, giá bất động sản đã suy giảm đến 40-50% giá trị
làm hàng nghìn doanh nghiệp bất động sản phá sản. Tuy nhiên, từ năm 2013 đến
nay thị trường đã bắt đầu phục hồi, cùng với đó là số lượng các công ty, doanh
nghiệp mới, bắt đầu tham gia vào thị trường ngành ngày càng gia tăng trong khi
nhu cầu của khách hàng và nguồn cung từ các dự án bất động sản là có hạn. Thực
tế thị trường hiện nay khiến nhiều công ty, doanh nghiệp kinh doanh cũng như đầu
tư đã nhận thức được rằng vấn đề cạnh tranh, phát triển bền vững trong lĩnh vực
bất động sản là rất quan trọng. Những công ty đang phát triển tốt thường là các
công ty có chiến lược cạnh tranh cụ thể, phù hợp với bối cảnh kinh doanh thực tại,
tạo ra năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty, giúp công ty luôn được khách hàng
ưu tiên lựa chọn.
Công ty bất động sản Minh Hưng Land là một trong những đơn vị phân phối
chiến lược, đồng hành cùng chủ đầu tư Vingroup từ những dự án đầu tiên như
Vinhomes Royal City, Vinhomes Times City. Trải qua nhiều năm hoạt động trong
ngành, Công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land đã chứng minh được hướng đi và
chiến lược cạnh tranh của mình là đúng đắn, phát huy hiệu quả ngay từ những ngày

đầu tham gia thị trường, thu được lợi nhuận, bước đầu tạo niềm tin nơi khách hàng,
phát triển và góp phần củng cố thương hiệu Vingroup. Tuy nhiên, trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt giữa các công ty, tổ chức, do lợi nhuận lớn từ hoạt động kinh
doanh bất động sản ngày càng thu hút nhiều đối thủ tìm mọi cách để thâm nhập
ngành. Yêu cầu thực tế đòi hỏi công ty phải đánh giá và xây dựng lại chiến lược
cạnh tranh bất động sản; tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh; đề ra các phương
thức marketing cụ thể, rõ ràng hơn, ưu tiên phát triển bền vững thay vì phát triển
nóng như trước đây. Do đó, Công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land không thể áp
dụng mãi chiến lược đã có sẵn mà cần có sự điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện chiến

1


lược cạnh tranh để phù hợp với quá trình cạnh tranh mạnh mẽ đang diễn ra trên thị
trường, đáp ứng được nhu cầu của chủ đầu tư, cơ quan chủ quản, đảm bảo sự duy trì
và phát triển bền vững cho công ty. Từ những lý do nêu trên và với tâm huyết của
mình, tôi quyết định chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản
Minh Hưng Land” để làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu về kinh doanh bất động sản khá nhiều,
trong đó chủ yếu là những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh. Tiêu biểu như:
Nguyễn Vân Thanh, (2008), “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của
Bitexcoland”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Mục đích
nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để
phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản,
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu
của BitexcoLand để xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BitexcoLand.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Công ty TNHH Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập
khẩu Bình Minh là một công ty hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, trong đó

mảng kinh doanh bất động sản được thành lập và hoạt động chủ yếu tại thành phố
Hồ Chí Minh (BitexcoLand). Do đó để nội dung nghiên cứu được đi sâu, tác giả đã
tập trung phân tích môi trường kinh doanh chủ yếu của BitexcoLand là môi trường
kinh doanh ở thành phố Hồ Chí Minh từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh bất
động sản của BitexcoLand đến năm 2020. Luận văn sử dụng phương pháp nghiên
cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê
của Cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh, các thông tin, số liệu thống kê từ các
công ty tư vấn về kinh doanh bất động sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân
đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm
2005 - 2007. Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp,
phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia để phân tích tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.

2


Lâm Minh Châu, (2008), luận văn “Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty xuất nhập khẩu thủy sản miền Trung”, Đại học kinh tế
quốc dân. Tác giả đã đưa ra được đầy đủ các cơ sở lý luận liên quan đến quản trị
chiến lược, đi sâu vào phân loại chiến lược, cách thức xây dựng chiến lược và lựa
chọn chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên phần xây dựng và lựa chọn chiến lược của
tác giả chưa sử dụng các công cụ để phân tích chiến lược bằng định lượng. Mới chỉ
dựa trên phân tích lý thuyết và đưa ra chiến lược.
Còn trên thế giới, có rất nhiều các bài viết, tài liệu về chiến lược cạnh tranh bất
động sản, tuy nhiên, với môi trường thực hiện là khác nhau, khi ứng dụng vào Việt
Nam cần có sự hòa hợp khéo léo. Một vài tài liệu điển hình như: Michael E. Porter,
“Competitive strategy and real estate development”, Harvard Business school. Tài
liệu này đã đề cập đến các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và phát triển bất động
sản. Tầm quan trong của bất động sản đã được tác giả làm rõ, có ý nghĩa vô cùng
quan trong trong phát triển kinh tế xã hội của đất nước đặc biệt là các nước có nhiều

khu công nghiệp, khu chế xuất. Sự cạnh tranh ngày một lớn giữa các doanh nghiệp,
đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản đã buộc các doanh nghiệp
phải xây dựng các chiến lược cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần trong thị trường
kinh doanh bất động sản. Tác giả cũng đã đưa ra những nội dung căn bản của chiến
lược cạnh tranh đặc biệt là cách thức xây dựng chiến lược cạnh tranh trong phát
triển thị trường bất động sản.
Deborah L. Brett, (2009), Real Estate Market Analysis: Methods and Case
Studies, Urban Land Institute. Tài liệu này đã cung cấp các công cụ cần thiết để
đánh giá xu hướng và yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thị trường bất động sản,
cuốn sách này giải thích làm thế nào để bắt đầu, nơi nhận được thông tin, và làm thế
nào để áp dụng các kỹ thuật cơ bản cho một loạt các loại phát triển. Tài liệu đã cung
cấp một phương pháp tiếp cận từng bước để phát triển bất động sản khu vực tư nhân
và cho thấy cách các phương pháp phân tích thị trường đã được sử dụng trong các
dự án thực tế. 13 trường hợp nghiên cứu được viết bởi các nhà phân tích thị trường

3


hàng đầu cung cấp các mô hình có thể được áp dụng cho nhiều gia đình, khách sạn,
văn phòng, công nghiệp, giải trí,...
Mặc dù có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các công ty bất động
sản nhưng những nghiên cứu chỉ về chiến lược cạnh tranh còn ít, đặc biệt chưa có
nghiên cứu nào về chiến lược cạnh tranh của Công ty bất động sản Minh Hưng
Land. Do đó, đề tài “Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản Minh Hưng
Land” là đề tài hoàn toàn mới.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Đánh giá chiến lược cạnh tranh cũng như khả năng cạnh tranh của
Công ty bất động sản Minh Hưng Land, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện
chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty bất động sản
Minh Hưng Land trên thị trường bất động sản Việt Nam.

Nhiệm vụ nghiên cứu: Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược
cạnh tranh của công ty bất động sản. Thứ hai, đánh giá chiến lược cạnh tranh và khả
năng cạnh tranh của Công ty Minh Hưng Land. Thứ ba, đưa ra giải pháp về chiến
lược cạnh tranh của Công ty Minh Hưng Land trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh của Công ty Minh
Hưng Land.
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Nghiên cứu tại Công ty bất động sản Minh Hưng Land.
Thời gian: Thực hiện nghiên cứu, phân tích, đánh giá, điều chỉnh các biện pháp
hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2012 – 2015. Tiếp tục
hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty dựa trên mục tiêu hoạt động của công
ty và những dự báo về biến động của ngành bất động sản giai đoạn 2015 – 2020.Địa
điểm: Tại Công ty Bất động sản Minh Hưng Land.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn dựa trên cơ sở vận dụng phương pháp
luận duy vật biện chứng với các phương pháp cụ thể sau: Phương pháp thống kê,

4


phân tích và tổng hợp, so sánh. Trong phân tích: Sử dụng các bảng để so sánh, minh
hoạ, rút ra những kết luận cần thiết.
Số liệu sử dụng trong luận văn chủ yếu là các số liệu thứ cấp trích dẫn từ các
nguồn tài liệu công bố chính thức như Báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty
2011- 2015, báo cáo Thống kê về kinh tế xã hội 2010- quý I/2016.
Các nguồn dữ liệu này được trích dẫn trong luận văn và ghi chú đầy đủ, chi tiết
trong phần tài liệu tham khảo. Nguồn dữ liệu được thu thập thông qua:
Các số liệu chính thức từ Phòng tài chính công ty.
Khảo sát trực tiếp 100 khách hàng có những đặc điểm chung với các đặc điểm

của các khách hàng thuộc phân khúc thị trường cao cấp.
Chiến lược cạnh tranh của công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land giai đoạn
2015-2020.
* Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu
Phương pháp so sánh: Mục đích của phương pháp này là để so sánh số tuyệt
đối, so sánh số tương đối, so sánh số bình quân về thị phần, thương hiệu của công ty
so với các đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp lập bảng biểu thống kê như: Lập bảng thống kê phân tích ý kiến
của các khách hàng sau khi tiến hành phát phiếu khảo sát; trên cơ sở các kết quả thu
được là mức độ hài lòng của khách hàng, đánh giá số lượng, chất lượng đội ngũ
nhân sự cũng như ưu điểm, nhược điểm trong hoạt động Marketing và hoạt động
Chăm sóc khách hàng của Công ty. Từ đó có cơ sở đề ra các giải pháp.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Về mặt lý thuyết, luận văn không chỉ dừng ở việc hệ thống đầy đủ toàn bộ cơ sở
lý luận về cạnh tranh, mà còn bổ sung thêm các vấn đề cơ bản liên quan đến chiến
lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.
Về mặt thực tiễn, luận văn tập trung phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh
và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của một công ty bất động sản
trong quá trình thực thi, từ đó đề xuất một số giải pháp có thể ứng dụng vào thực tế

5


để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản Minh Hưng Land nói
riêng và các công ty bất động sản ở Việt Nam nói chung.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu, luận văn được trình bày
trong 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của công ty
bất động sản.

Chương 2: Thực trạng chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản Minh
Hưng Land.
Chương 3: Một số giải pháp về chiến lược cạnh tranh của công ty Minh
Hưng Land đến 2020.

6


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN
1.1. Cạnh tranh và các khái niệm liên quan
1.1.1. Cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc latin là Competere, nghĩa là tham gia đua
tranh với nhau. Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành công hơn,
đạt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình. Khái niệm cạnh tranh đã
được xã hội loài người nhắc đến rất lâu, song “ cạnh tranh là gì?” thì đến nay vẫn
chưa có thống nhất về khái niệm.
Trong điều kiện nền kinh tế Tư Bản Chủ Nghĩa, khi đề cập đến cạnh tranh, K.
Mark đã đưa ra khái niệm: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ
hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch” [12, tr.26]. Có thể thấy, Mark đã coi cạnh
tranh là cuộc giành giật các lợi thế để thu được lợi nhuận siêu ngạch, khi nghiên cứu
cạnh tranh trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, cũng trong nền kinh tế
TBCN, cuốn sách “Từ điển kinh doanh”, xuất bản năm 1992 tại nước Anh lại đưa ra
khái niệm: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm
tranh giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình” để đề cập tới sự cạnh
tranh ở thị trường các yếu tố đầu vào của các doanh nghiệp. Còn trong nền kinh tế
thị trường, doanh nghiệp cũng là một bộ phận nên chịu sự chi phối hoạt động của
các quy luật giá trị, quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh. Bởi trong nền kinh tế

này mọi cá nhân được kinh doanh tự do và đây chính là nguồn gốc dẫn tới cạnh
tranh. Cạnh tranh trên thị trường có rất nhiều hình thức đa dạng và phức tạp giữa
các chủ thể đối lập nhau về mặt lợi ích chẳng hạn như cạnh tranh giữa những người
mua với nhau, giữa những người bán với nhau, giữa những người bán với người
mua, giữa các doanh nghiệp nội địa với doanh nghiệp nước ngoài, giữa các nhà sản
xuất. Cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa cạnh tranh
cũng phát triển theo thời gian. Nếu xét trên phương diện các quốc gia thì cạnh tranh

7


có thể được miêu tả là quá trình đương đầu của các quốc gia này với quốc gia khác.
Nếu xét trên phương diện ngành kinh tế – kỹ thuật, cạnh tranh từ trước đến nay
được chia thành 2 loại là cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh nội bộ ngành.
Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong mọi lĩnh
vực khác nhau nhằm thu được lợi nhuận lớn và có tỳ suất lợi nhuận cao hơn so với
số vốn đã bỏ ra, cùng với đó là việc đầu tư vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát
triển. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm
những ngành đầu tư có lợi nhất nên đã chuyển vốn đầu tư sang ngành có lợi nhuận
cao hơn. Điều này, vô hình chung đã hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa
các ngành khác nhau và giúp cho các doanh nghiệp ở các ngành khác nhau có số
vốn bằng nhau thì thu được lợi nhuận ngang nhau. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm hàng hóadịch vụ nào đó. Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành nên giá cả thị
trường trên cơ sở giá trị xã hội của loại hàng hóa dịch vụ đó. Những doanh nghiệp
có lợi thế trong cạnh tranh sẽ mở rộng quy mô hoạt động của mình trên thị trường,
ngược lại những doanh nghiệp kém lợi thế trong cạnh tranh sẽ phải thu hẹp phạm vi
kinh doanh, thậm chí còn có thể bị giải thể, phá sản. Còn hiểu theo cấp độ doanh
nghiệp, cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách
hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất cạnh tranh
ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang

lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có
thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [17, tr.41].
Nói tóm lại, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các ngành kinh tế, giữa các quốc gia
trong việc giành giật các lợi thế để thực hiện các mục tiêu khác nhau trong từng giai
đoạn cạnh tranh nhất định. Cạnh tranh là quy luật của nền kinh tế thị trường, là
động lực thúc đẩy sản xuất, lưu thông hàng hóa phát triển. Vì vậy, các doanh nghiệp
cần phải nhận thức đúng đắn về cạnh tranh để từ đó luôn phát huy nội lực, tận dụng
ngoại lực, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, tránh cạnh tranh
bất hợp pháp làm tổn hại lợi ích của cộng đồng cũng như làm suy yếu chính mình.

8


1.1.2. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng hay trong tương lai có thể
cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tư đến khách hàng.
Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh công khai, còn có những đối thủ cạnh tranh
ngầm và những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong tương lai. Căn cứ vào mức độ
thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt đối thủ cạnh tranh thành bốn mức độ sau:
Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu (là những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ
tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự công ty mình); Đối thủ cạnh
tranh ngành (là những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là
đối thủ cạnh tranh của mình); Đối thủ cạnh tranh công dụng (là những công ty sản
xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của
mình); Đối thủ cạnh tranh chung (là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng
một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình). Có những đối thủ cạnh
tranh rất dễ dàng phát hiện bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở
thị trường, nhưng có những đối thủ thì không. Tuy nhiên, nếu như công ty có thể
thu thập được thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/yếu và các
chiến lược, các cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh thì có thể lấy đó làm căn cứ để

dự đoán những biện pháp, những phản ứng của họ. Cùng với đó có thể hoàn thiện
chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh,
đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó mạnh. Biết được các cách
phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty lựa chọn và định thời
gian thực hiện các biện pháp.
1.1.3. Cường độ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh, còn được gọi là mức độ cạnh tranh, áp lực cạnh tranh ám
chỉ mức độ giành giật thị trường giữa các đối thủ biến đổi phụ thuộc vào quan hệ
cung-cầu trong cùng một ngành. Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh
giữa các công ty đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh
tranh ngày nay, các công ty không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách
thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với

9


đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành. Có
thể dễ dàng xác định được cường độ cạnh tranh trong ngành căn cứ vào các yếu tố
sau: Thứ nhất là quy mô, số lượng công ty tham gia trong ngành. Nếu như trong
một ngành mà quy mô chênh lệch nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn. Công ty
nhỏ biết không thể cạnh tranh với công ty lớn vì vậy họ chịu “an phận” ở một góc
thị trường nơi mà khách hàng có những đặc điểm riêng, nơi công ty lớn không thèm
dòm ngó tới, còn khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh
tranh cao bởi nếu thị trường bao gồm toàn các công ty có quy mô tương đồng thì
khách hàng là đồng nhất vì vậy khách hàng có thể chạy từ công ty này tới công ty
khác, dẫn tới sự dành giật khách hàng giữa các công ty. Thứ hai, tốc độ tăng trưởng
của ngành cao thì cường độ cạnh tranh thấp bởi tốc độ tăng trưởng cao nghĩa là thị
trường được mở rộng, cái bánh đã to ra, lúc này, công ty chỉ cần chiếm lấy khách
hàng mới đã đủ thu lợi nhuận rồi, không cần phải tranh giành khách hàng của nhau.
Thứ ba, sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì cường độ cạnh tranh cao

vì sẽ cạnh tranh bằng giá. Thứ tư, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng
thấp thì cường độ cạnh tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi
mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao.
Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ
phải rất cân nhắc. Thứ năm, ngành nào có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao.
Thứ sáu, khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực
cao, chẳng hạn nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là
tất cả các công ty muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này. Cuối cùng là yếu tố
về rào cản rút lui, nếu rào cản rút lui khỏi ngành cao thì mức độ cạnh tranh cao. Vì
nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác
nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ. Nếu mức độ cạnh
tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật”. Kỷ
luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng
đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự câu kết giữa các công
ty nhìn chung là không hợp pháp. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp,

10


các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy
nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh
có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó. Khi một đối thủ hành động theo
cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ
tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải,
hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào.
1.1.4. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những giá trị đặc thù mà một công ty, một quốc gia, có thể
sử dụng được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh
tranh, là nói đến lợi thế mà một công ty, một quốc gia đang có và có thể có, so với
các đối thủ cạnh tranh của họ. Khách hàng khi lựa chọn mua một sản phẩm nào đó

họ luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được. Lợi thế cạnh tranh hướng tới
điều này. Xét trong nội bộ ngành, một công ty được gọi là có lợi thế cạnh tranh khi
mà lợi nhuận nó có được lớn hơn lợi nhuận trung bình ngành. Lợi thế cạnh tranh
gồm các loại như sau: Khách hàng mua hàng vì chất lượng sản phẩm của công ty
nổi trội hơn so với đối thủ; Khách hàng mua hàng vì giá sản phẩm của công ty thấp
hơn đối thủ; Sản phẩm của công ty có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao;
Dịch vụ của doanh nghiệp (phương thức giao nhận, thanh toán, thái độ của nhân
viên,...) tốt hơn đối thủ; Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm ngày càng tốt, rẻ
và ổn định hơ; Thông tin về sản phẩm của công ty tới khách hàng có phạm vi và
mật độ hơn đối thủ; Thương hiệu của công ty tốt hơn so với đối thủ; Sẵn sàng chấp
nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có những bước đột phá. Nhìn chung, khi đi tìm lợi
thế cạnh tranh của một tổ chức, một công ty, phải so sánh với các đối thủ của mình
để tìm xem mình mạnh ở điểm nào. Lợi thế cạnh tranh này phải xuất phát từ năng
lực của công ty mà đối thủ không có vì vậy khó bắt chước theo. Trong trường hợp
công ty không có năng lực gì nổi trội so với đối thủ thì phải lựa chọn yếu tố trọng
tâm tránh trọng tâm của đối thủ. Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,
một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau: thay đổi giá,
tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn, tăng sự khác biệt của sản phẩm, cải

11


thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm, sử dụng các
kênh phân phối một cách sáng tạo, dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một
kênh phân phối mới chưa có trong ngành, khai thác mối quan hệ với các nhà cung
cấp. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố quan trọng để các công ty xây dựng chiến lược
cạnh tranh.
1.1.5. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là khái niệm động được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau
bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch

vụ, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự
thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc
thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như
vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực
của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ
được đánh giá bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp,...một cách riêng biệt mà cần có sự so sánh đối chiếu với các đối tác
cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Dựa trên
cơ sở các so sánh đó, doanh nghiệp muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đồng nghĩa
với việc phải tạo ra hoặc giành được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi
thế, doanh nghiệp không những thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục
tiêu mà còn lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Tuy nhiên, trên thực tế,
không có một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu
của khách hàng. Một doanh nghiệp thường có lợi thế về mặt này và có hạn chế về
mặt khác. Vấn đề ở chỗ, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát
huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách
hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông
qua các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất,
cộng nghệ, quản trị, hệ thống thông tin,… Về cơ bản, có thể dễ dàng nhận thấy, khái
niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố
và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm năm nay có

12


thể được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại
không còn có khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế.
1.1.6. Chiến lược cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, người đặt nền móng cho các học thuyết về chiến lược
cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, thì chiến lược cạnh tranh được hiểu là “sự kết hợp

của các kết quả cuối cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm với các
phương tiện (chính sách) thích ứng, nhờ đó doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của
mình”. Như vậy, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ gồm 2 yếu tố: mục tiêu
và phương tiện. Giống như một bánh xe mà trục là mục tiêu, các chính sách chức
năng phải tỏa ra từ trục và hướng về các trục [16, tr.29]. Chiến lược cạnh tranh
không phải là mục tiêu, tầm nhìn, tái cơ cấu, mua bán và sáp nhập, liên minh và hợp
tác, công nghệ, đổi mới/cách tân, mà chiến lược cạnh tranh là các đề xuất mang tính
độc nhất vô nhị, tạo dựng được chuỗi giá trị khác biệt với đối thủ cạnh tranh, tính
bất biến trong định vị, có sự thỏa hiệp rõ ràng và xác định được việc gì cần làm,
việc gì không. Nhiệm vụ khi tiến hành xây dựng hoặc hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh của một công ty bao gồm: phân tích môi trường hoạt động (phân tích môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong công ty nhằm xác định các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá) và xây dựng
chiến lược cạnh tranh tối ưu mới qua việc đánh giá tính hợp lý của các chiến lược
phát triển, mục tiêu, chiến lược cạnh tranh hiện tại. Từ đó, đề ra chiến lược cạnh
tranh tối ưu mới phù hợp với tình hình thực tế. Cũng theo Micheal E.Porter, có 03
chiến lược cạnh tranh tổng quát mang tính bền vững là chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào trọng điểm.
1.2. Đặc điểm cạnh tranh trên thị trƣờng bất động sản và vai trò của chiến
lƣợc cạnh tranh đối với Công ty bất động sản
1.2.1. Đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bất động sản
Thị trường bất động sản được hiểu là nơi mà người mua BĐS và người bán BĐS
giao dịch với nhau. Người mua và người bán có thể ở cùng một địa điểm, có thể liên
hệ thông qua trung gian (người môi giới) hoặc thông qua phương tiện thông tin liên

13


lạc khác, thông qua đó giá cả bất động sản được xác định. Ngoài ra, thị trường BĐS
là nơi hình thành các quyết định về việc ai tiếp cận được BĐS và BĐS đó được sử

dụng như thế nào và sử dụng vào mục đích gì, là đầu mối thực hiện và chuyển dịch
giá trị của hàng hoá BĐS. Bất động sản là sản phẩm hữu hình có những đặc tính
riêng, khác với những sản phẩm hàng hóa khác do thuộc tính cố định, tính tăng trị,
tính cá biệt và giá trị phụ thuộc nhiều vào mục đích sử dụng, nên thị trường bất
động sản có phương thức giao dịch và quản lý hoạt động giao dịch khác với các thị
trường hàng hoá khác. Bởi vậy, cạnh tranh trên thị trường bất động sản cũng có một
vài điểm đặc trưng nhất định, khác với cạnh tranh trên các thị trường khác.
Trước hết, đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bất động sản phụ thuộc vào sự
biến đổi theo chu kỳ của bất động sản và ngành bất động sản. Do thuộc tính cố định
không di chuyển được của bất động sản và do tính "trễ" của đầu tư bất động sản tạo
cho thị trường bất động sản có thuộc tính chu kỳ này. Theo đó, thị trường bất động
sản phát triển theo bốn giai đoạn: phồn thịnh - suy thoái - tiêu điều - phục hưng.
Đây là thuộc tính khách quan của thị trường bất động sản ở hầu hết các nước trên
thế giới. Chu kỳ của thị trường bất động sản phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng quan
trọng nhất là tốc độ phát triển kinh tế và tốc độ đô thị hóa, đồng thời chu kỳ cũng
thay đổi theo từng giai đoạn. Ở Việt Nam, chu kỳ của thị trường bất động sản dao
động trong khoảng 7 - 9 năm. Ở Nhật Bản chu kỳ của thị trường bất động sản
khoảng 12 năm. Ở Mỹ chu kỳ của thị trường bất động sản khoảng 18 năm. Ở Trung
Quốc chu kỳ của thị trường bất động sản. Tại những thời điểm chu kỳ bất động sản
ổn định, biến đổi không nhiều, mang lại tiềm năng kinh tế lớn, cạnh tranh diễn ra
một cách mạnh mẽ với nhu cầu đầu tư sinh lời, chỉ khi bất động sản vừa trải qua
thời kì biến động mạnh, có sự lên xuống thất thường về giá trị, cạnh tranh cũng sẽ
giảm đi do yếu tố đề phòng rủi ro khi bất động sản suy giảm về giá so với giá giao
dịch ban đầu.
Bên cạnh đó, mức độ, hình thức cạnh tranh khác nhau do vị trí của bất động sản
khác nhau, mang lại thu nhập cho chủ sở hữu và doanh nghiệp những lợi ích khác
nhau. Với BĐS có cùng quy mô, chất lượng như nhau, đương nhiên những vị trí

14

đẹp, mang lại nhiều lợi ích cho người sở hữu, có khả năng sinh lời sau một khoảng
thời gian nhất định sẽ được ưu tiên mua hơn những vị trí khác. Với hàng hoá bình
thường có thể điều chỉnh cung - cầu bằng cách chuyển hàng hoá từ những nơi dư
thừa đến nơi thiếu với điều kiện cụ thể của từng địa phương, khu vực. Nhưng bất
động sản là hàng hóa cố định, chỉ có duy nhất một vị trí, nếu bất động sản ở những
vị trí mà nguồn cung ít hơn cầu chắc chắn cạnh tranh sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn giữa
những người mua với nhau, giữa những người mua và những người bán. Trái lại,
bất động sản ở những vị trí mà nguồn cung nhiều hơn cầu, cũng vẫn diễn ra sự cạnh
tranh nhưng là cạnh tranh giữa những người bán với nhau, giữa người mua với
người bán, tuy nhiên mức độ không gay gắt như trên.
Không chỉ có vậy, cạnh tranh bất động sản là hoạt động cần có sự đầu tư lớn
trong thời gian dài do bất động sản có thời gian sử dụng lâu dài cả về mặt vật lý
(trải qua nhiều quá trình, nhiều công đoạn từ định hướng đầu tư, khảo sát, đầu tư
xây dựng đến lưu thông tiêu thụ, hoàn thành thủ tục pháp lí) lẫn cả về phương diện
tuổi thọ kinh tế. Ngoài ra, bất động sản còn là tài sản có giá trị lớn, gắn liền với đất
đai, đầu tư công trình, với các giá trị mang lại, tính bảo tồn giá trị cao, cung nhỏ hơn
cầu và là loại hàng hóa không thể thay thế được. Bởi thế, muốn cạnh tranh nhằm tồn
tại và phát triển được trên lĩnh vực bất động sản, doanh nghiệp cần phải có tiềm lực
mạnh về tài chính cũng như cần xây dựng được chiến lược cạnh tranh dài hạn về
mọi mặt trong đó thương hiệu, uy tín đóng vai trò quan trọng trên thị trường.
Ngoài ra, cạnh tranh trên thị trường bất động sản là hoạt động chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ của pháp luật và chính sách. Nhà nước quản lý toàn bộ bất động sản, trước
hết là đất đai rồi đến các công trình xây dựng, tài sản trên đất thông qua các luật:
Luật đất đai, luật Xây dựng, luật kinh doanh bất động sản… Nhà nước tác động trực
tiếp lên sự cạnh tranh trên thị trường bất động sản bằng việc điều tiết quan hệ cung
cầu bất động sản thông qua hệ thống pháp luật và chính sách. Trên thực tế, cạnh
tranh diễn ra lành mạnh hơn với những bất động sản có tính minh bạch về pháp lý
bởi tránh được tình trạng đầu cơ, giảm thiểu rủi ro.

15


Cuối cùng, cạnh tranh trên thị trường bất động sản vừa là hoạt động kinh doanh
đa ngành, vừa là hoạt động kinh doanh đặc thù. Tính đặc thù thể hiện ở: Là thị
trường không hoàn hảo, cung phản ứng chậm hơn cầu; Một số loại hàng hóa bất
động sản mang tính độc quyền, gắn với vị trí, cảnh quan môi trường; Cầu phức tạp,
chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố cả tâm linh, tập quán, thói quen,...Tính đa ngành thể
hiện ở 03 khâu. Đầu tiên là khâu sản xuất bao gồm những vấn đề kinh tế đất đai như
định giá (giá cả), khả năng sinh lợi, những vấn đề kĩ thuật đất đai như thổ nhưỡng,
nông hóa, tầng địa chất, những vấn đề đầu tư xây dựng các công trình trên đất như
kĩ thuật (ý tưởng, kiến trúc, mỹ thuật…), kinh tế (vốn đầu tư, chi phí xây dựng, giá
thành, lợi nhuận,…). Tiếp đến là khâu lưu thông bằng các hoạt động được gọi
chung là các nghiệp vụ giao dịch bất động sản như marketing, bán, cho thuê, môi
giới, thế chấp, bảo hiểm, tư vấn, sau bán hàng, thủ tục pháp lí,... Cuối cùng là khâu
đầu tư và khai thác bất động bằng các hình thức, quá trình đầu tư, nguồn vốn, tín
dụng, những vấn đề tài chính bất động sản, quản lí bất động sản.
1.2.2. Vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với Công ty bất động sản
Theo thời gian, tính cạnh tranh trong ngành bất động sản càng ngày càng gay
gắt. Một công ty muốn tồn tại và phát triển, bắt buộc phải có các chiến lược dài hạn,
trung hạn, cũng như các kế hoạch ngắn hạn nhằm thể hiện sự vượt trội so với đối
thủ cạnh tranh ở ít nhất một hay một vài điểm nào đó, với mục đích cuối cùng là
phải thu hút được khách hàng, được khách hàng lựa chọn, phải có lợi nhuận, có
doanh thu. Chiến lược cạnh tranh rõ ràng sẽ giúp công ty có cái nhìn khách quan và
tổng thể nhất về các năng lực của mình, các nhân tố đang ảnh hưởng cả tích cực, cả
tiêu cực lên hoạt động vẫn hành của tổ chức, điều đó đồng nghĩa với việc sẽ nâng
cao được năng lực cạnh tranh của toàn bộ công ty. Bởi lẽ, trong bất kỳ mọi hoạt
động, kể cả sản xuất lẫn kinh doanh, một công ty không có chiến lược, tức là không
có tầm nhìn dài hạn, thì công ty đó sớm hay muộn cũng sẽ phải đối mặt với nguy cơ
bị các đối thủ khác vượt lên, khách hàng bỏ đi do không đáp ứng được các nhu cầu

của khách hàng, không có doanh thu và phá sản.

16


1.3. Chiến lƣợc cạnh tranh của công ty bất động sản và tiêu chí đánh giá hiệu
quả của chiến lƣợc trong quá trình thực thi
Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản là tổ hợp của các kế hoạch dài
hạn, trung hạn và ngắn hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Trong
đó, năng lực cạnh tranh là những khả năng do công ty đó tạo ra trên cơ sở duy trì và
phát triển những lợi thế vốn có, củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, và
có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh
doanh. Để xây dựng, phân tích, hoặc đánh giá một hay một vài chiến lược cạnh
tranh, bao giờ cũng phải đặt nó trong môi trường hoạt động của công ty (môi trường
vĩ mô, môi trường vi mô). Bởi đánh giá môi trường vĩ mô sẽ cho biết bối cảnh mà
công ty đang hoạt động như thế nào, những cơ hội và thách thức có thể đến trong
tương lai ra sao. Còn phân tích môi trường vi mô sẽ cho thấy những nguy cơ, mối
đe dọa đến sự tồn tại mà công ty đang hoặc sẽ phải đối mặt, từ đó tìm ra được
những thế mạnh và các điểm hạn chế của mình. Sau đó cần xét đến các nguồn lực
nội tại của công ty (nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính,...) để có thể lựa chọn chiến
lược cạnh tranh (nếu chưa có), hoặc tìm ra các nguyên nhân của những vấn đề còn
sai, thiếu sót trong chiến lược (nếu đã có), từ đó có sự điều chỉnh sao cho phù hợp.
Chiến lược cạnh tranh cần đảm bảo tính khả dụng, nghĩa là vừa phải đúng với tình
hình kinh tế- xã hội- luật pháp- chính trị- khoa học công nghệ ở Việt Nam nói
chung, vừa phải giúp công ty làm giảm được sức ép từ các mối đe dọa của các đối
thủ cạnh tranh trong ngành bất động sản nói riêng và quan trọng là cũng vừa phải
phù hợp với năng lực triển khai của công ty tại thời điểm đó. Một chiến lược cạnh
tranh mà công ty đang theo đuổi được coi là thành công khi công ty đó tìm ra được
lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình thực thi chiến lược bởi lợi thế cạnh tranh
sẽ giúp công ty có thể phát triển hoặc tồn tại được ở trong ngành, giảm bớt nguy cơ

bị thay thế hay đào thải bởi các đối thủ.

17


1.3.1. Các nhân tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản
1.3.1.1. Các nhân tố bên ngoài Công ty
 Môi trường vĩ mô
Trước hết, về chính sách tài khóa và tiền tệ, có thể thấy, bất động sản là ngành
gắn liền và rất nhạy cảm với chính sách tiền tệ, phần lớn do chủ đầu tư và khách
hàng đầu tư sử dụng đòn bẩy tài chính khá cao. Chính vì việc sử dụng đòn bẩy tài
chính mạnh nên kéo theo đó thị trường bất động sản cũng dao động rất mạnh với sự
thay đổi chính sách tiền tệ. Khi tiền tệ nới lỏng, chủ đầu tư và khách hàng có nhiều
điều kiện, khả năng tiếp cận được nguồn vốn dễ dàng, thì sẽ đều làm cung và cầu
bất động sản tăng lên rất nhanh. Trái lại, khi chính sách tiền tệ bị thắt chặt bởi nhà
nước, cả chủ đầu tư và khách hàng đều sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn,
song song với đó còn phải đối diện với áp lực trả gốc và lãi, điều này bắt buộc
khách hàng đầu tư phải bán sản phẩm sớm, cũng như chủ đầu tư phải cung sản
phẩm lớn, làm cầu tăng mạnh do dịch chuyển từ cung sang cầu, kết quả làm thị
trường bất động sản suy giảm nhanh chóng. Thực tế biến động thị trường bất động
sản trong mấy năm qua đã chứng minh điều đó.
Về mặt cơ sở pháp lý, ngành bất động sản phụ thuộc rất lớn vào chính sách pháp
luật của Nhà nước, bao gồm Luật đất đai, Luật bất động sản, luật nhà ở, các quy
định về quy hoạch kiến trúc,.. Hệ thống luật pháp ổn định, minh bạch sẽ giúp người
dân nói chung, doanh nghiệp nói riêng, yên tâm về quyền sở hữu bất động sản,
tránh những thiệt hại đáng tiếc mà nguyên nhân bắt nguồn từ hệ thống pháp luật của
nhà nước.
Về thu nhập người dân, trên thực tế, nhu cầu và mức độ cung ứng trong ngành
bất động sản liên quan mật thiết đến thu nhập của người dân tích lũy. Bởi thế, cầu
bất động sản phụ thuộc rất nhiều vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Nền kinh

tế ổn định, có tốc độ tăng trưởng cao đồng nghĩa với việc ngành bất động sản có các
điều kiện thuận lợi để phát triển.
Về yếu tố di dân cơ học và đô thị hóa thì cầu bất động sản có xu hướng tăng khi
việc đô thi hóa, việc di chuyển dân cơ học về các trung tâm ngày càng nhiều. Có thể

18


thấy, mức độ đô thị hóa ảnh hưởng rất mạnh đến thị trường bất động sản, nhu cầu
về nhà ở của dân di cư khiến ngành bất động sản được lợi từ việc di dân cơ học và
đô thị hóa.
Về sự phát triển của khoa học công nghệ với thị trường bất động sản, các yếu tố
công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động
hoá, điện tử hoá, máy tính hoá,… đã làm đa dạng hóa các phương thức giới thiệu
sản phẩm bất động sản, thay đổi quy mô và tốc độ khai thác bất động sản. Cùng với
đó là vấn đề về bảo mật, an toàn thông tin và bảo vệ bản quyền, sở hữu trí tuệ.
Từ những nhân tố trên, công ty có thể nhận định được các cơ hội và thách thức
đang hoặc sẽ đến từ tương lai của môi trường xung quanh. Trong đó, cơ hội
(Opportunities) được hiểu là bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho công ty cơ hội mới
để tăng trưởng và phát triển, còn thách thức (Weaknesses) là những khó khăn do sự
thay đổi của môi trường bên ngoài mang lại cho công ty.
 Môi trường vi mô
Giống như nhiều ngành kinh tế - kĩ thuật khác, các công ty hoạt động trong
ngành bất động sản cũng luôn phải nhận biết cũng như đo đếm được 05 nhân tố tạo ra
áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua, đó là: áp lực cạnh tranh của các công ty cùng
hoạt động trong ngành, áp lực từ phía khách hàng, áp lực của các nhà cung cấp, nguy
cơ thâm nhập của các đối thủ tiểm năng, sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Nhân tố được xét đến đầu tiên là khách hàng. Trong ngành bất động sản, căn cứ
theo mục đích sử dụng, có thể phân loại thành 02 nhóm khách hàng là khách hàng
tiêu dùng và khách hàng đầu tư. Khách hàng tiêu dùng mua với mục đích để khai

thác giá trị từ bất động sản, đây là đối tượng khách hàng cần được tư vấn nhiều do
có đặc điểm là cân nhắc rất thận trọng trước khi ra quyết định mua bất động sản.
Còn khách hàng đầu tư là nhóm khách hàng mua có tính lặp lại, và thời gian đưa ra
quyết định mua bán bất động sản rất nhanh. Họ cũng là những người phản ứng rất
nhanh, có thông tin và kinh nghiệm, chuyên môn, nên không cần phải tư vấn nhiều,
họ còn có khả năng tạo ra đường cầu ngược và đường cung ngược, nên làm thị
trường bất động sản méo mó, giao động mạnh và thường sử dụng đòn bẩy tài chính

19


(nên giao động rất mạnh với mọi chính sách của Nhà nước, đặc biệt là chính sách
tiền tệ). Với mục đích tìm kiếm lợi nhuận từ đầu tư bất động sản thông qua chênh
lệch giá. Người đầu tư lúc ở bên cầu, lúc ở bên cung khiến cho cung cầu bị méo mó
và rất nhạy cảm với các thông tin của thị trường, cũng như các chính sách của Nhà
nước. Đây là đối tượng cần khai thác triệt để trong ngắn hạn làm bàn đạp để đạt
được mục đích.
Thứ hai là đối thủ hiện tại trong ngành bất động sản, bao gồm các công ty cùng
phân phối một dự án và các công ty phân phối các dự án khác. Với các công ty cùng
phân phối một dự án thì đây là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với cường độ cạnh
tranh cao. Do số lượng cung từ phía chủ đầu tư và cầu từ phía khách hàng có giới
hạn nhất định, vì thế, các công ty cùng phân phối một dự án phải tìm mọi cách nâng
cao lợi thế của mình sao cho phần lợi nhuận mình thu về phải cao hơn đối thủ. Với
các công ty phân phối các dự án khác thì đặc điểm của đối thủ cạnh tranh này là do
phân khúc đa dạng, nên cường độ cạnh tranh ở các phân khúc khác nhau sẽ khác
nhau. Nếu cùng phân khúc thị trường thì cường độ cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ, nếu
phân khúc khách hàng khác nhau cường độ cạnh tranh sẽ giảm và yếu hơn.
Thứ ba là sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Do bất động sản là sản phẩm rất
khó có sản phẩm thay thế, vì vậy, áp lực về sản phẩm thay thế lên cơ cấu ngành
không lớn nên có thể bỏ qua.

Thứ tư là áp lực từ phía nhà cung cấp. Trong ngành bất động sản có rất nhiều
các nhà cung cấp khác nhau và gắn liền với quá trình hình thành cũng như khai thác
bất động sản. Đối với nguồn cung cấp vật liệu xây dựng (đa phần là xi măng, sắt
thép, cát đá sỏi, các thiết bị nội thất,…) thì nhà cung cấp các sản phẩm này chủ yếu
là các doanh nghiệp. Với nguồn cung cấp về đất, quy hoạch thì nhà cung cấp các
đầu vào trên chủ yếu là chính quyền. Bên cạnh đó, cũng có một bộ phận nhà cung
cấp về đất là các doanh nghiệp hoặc các cá nhân nhưng thường quy mô ở mức trung
bình và nhỏ chứ không lớn. Còn với nguồn cung cấp dịch vụ thiết kế, thi công, quản
lý dự án, marketing, bán hàng và quản lý dự án thì các doanh nghiệp đóng vai trò là
nhà cung cấp trong lĩnh vực này. Thực tế cho thấy, chất lượng, giá cả, cũng như

20