Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần trang trí nội thất và dịch vụ thương mại tt

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRẦN QUỐC MINH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TRANG TRÍ NỘI THẤT VÀ DỊCH VỤ
THƢƠNG MẠI T&T
ƢỚNG Nguyễn Amể

Ngành: Quản trị doanh nghiệp
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

HÀ NỘI, 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ghi
trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN QUỐC MINH


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU: .................................................................................................................... 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 5
1.1. Khái quát chung về quản trị nhân lực .................................................................... 5
1.2 Nội dung chủ yếu của họat động Quản trị nguồn nhân lực.................................... 9
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực ............................ 19
1.4. Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số công ty trong và
ngoài nước ................................................................................................................... 20
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRANG TRÍ NỘI THẤT VÀ DỊCH VỤ THƢƠNG
MẠI T&T ................................................................................................................... 25
2.1. Khái quát về Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại
T&T ............................................................................................................................. 25
2.2. Thực trạng công tác Quản trị nhân lực của Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội
Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T ........................................................................... 31
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần
Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T ................................................... 52
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRANG TRÍ NỘI THẤT
VÀ DỊCH VỤ THƢƠNG MẠI T&T ....................................................................... 55
3.1. Phương hướng phát triển tại Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch
Vụ Thương Mại T&T .................................................................................................. 55
3.2. Quan điểm về vấn đề quản trị nhân lực................................................................ 56
3.3. Một số biện pháp nâng cao khả năng quản lí một số hoạt động quản trị nhân lực
trong công ty. .............................................................................................................. 57
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 71
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 72

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Bảng các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 6
Mô hình 1.1 : Qui trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................. 10
Sơ đồ Tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch
Vụ Thương Mại T&T .............................................................................. 27
Bảng 2-1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm gần đây................... 30
Bảng 2-2 Cơ cấu lao động của công ty ................................................................... 32
Bảng 2-3 Trình độ lành nghề của thợ năm 2015 ..................................................... 33
Bảng 2-4 Kết quả điều tra mức độ cần thiết của công tác hoạch định nguồn
nhân lực .................................................................................................. 35
Bảng 2-5

Nhận xét việc tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực của 20 nhân viên trong
công ty trong Công Ty ............................................................................ 38

Bảng 2-7 Nhận xét về đào tạo của 20 nhân viên trong công ty ............................. 41
Bảng 2-8 Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 45
nhân viên trong công ty ........................................................................... 48
Bảng 2-9 Nhận xét về lương của 20 nhân viên trong công ty................................ 51


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ
thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực.
Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản
trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân lực đóng vai
trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết
quản trị nhân viên của mình.

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn
đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật
- nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai
trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần
biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián
tiếp đến công tác quản trị nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỉ gần đây
khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được
nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu công việc ngày
càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Tổ chức và quản lí để tối ưu hoá, năng suất lao động và nghiệp vụ chủ yếu của
quản trị nhân lực và đồng thời quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực thúc đẩy
nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong công việc.Nhận thấy tầm
quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong hệ
thống doanh nghiệp Việt Nam. Và đặc biệt là sự thay đổi công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T.
Với những lý do trên em quyết định chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công
Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T” làm đề tài
1


nghiên cứu của mình, qua đó em muốn có dịp để tìm hiểu nghiên cứu sâu hơn về
công tác quản trị, trong môi trường hiện tại và sự phát triển trong tương lai, đưa ra
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Nghiên cứu về quản trị nhân lực đã được đề cập khá nhiều từ các công
trình nghiên cứu khoa học, các luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ:

 Lê Thị Mỹ Linh (2009), “ Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế ”, Luận án tiến sỹ kinh tế,
Đại Học Kinh Tế Quốc Dân;
Do đặc thù riêng trong việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
nhỏ và vừa và làm thế nào để hội nhập kinh tế là vấn đề mà tác giả nghiên cứu dựa
vào phân tích đánh giá thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam , từ đó đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn
thiện phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
 Lâm Bảo Khánh (2012), “Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ
Phần Đầu Tư Và Sản Xuất Việt – Hàn”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại Học Đà
Nẵng;
Trong đề tài tác giả chỉ ra thực tế nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Và Sản Xuất Việt – Hàn trong bối cảnh sức cạnh tranh giữa các công ty ngày
càng cao, đòi hỏi nguồn nhân lực công ty phải có chuyên môn nghiệp vụ tốt do vậy
tác giả đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Sản Xuất Việt – Hàn.
 Lê Xuân Tình (2012), “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công Ty Mua Bán Nợ - Bộ Tài Chính ”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông;
Đề tài chỉ ra thực trạng nguồn nhân lực tại công ty, chủ yếu là nguồn nhân lực
quản lý mà cũng chưa có nguồn nhân lực đủ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng cho
công việc của công ty. Từ đó đưa ra giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công Ty Mua Bán Nợ - Bộ Tài Chính.
 Nguyễn Đăng Thắng (2013), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

2


Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện Công nghệ
Bưu chính Viễn thông;

Đề tài tập trung đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, do đặc thù công việc của nghành
điện, tác giả đã có những đánh giá nguồn nhân lực tại công ty để từ đó đề xuất các
giải pháp nhằm tối ưu hóa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Điện lực thành phố Hà Nội .
Các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực khá phong phú, đề cập tới nhiều
nội dung cơ bản nhưng ít có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện về quản
trị nguồn nhân lực của Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương
Mại T&T.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở phân tích tình hình “Quản trị nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Trang
Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T”, tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho
công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T.
* Phạm vi nghiên cứu:
Không gian : Đề tài nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty
Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T.
Thời gian : Số liệu thống kê công tác quản trị nguồn nhân lực lấy từ năm
2012 đến 2014
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận
chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ
thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo,
phương pháp điều tra khảo sát thực tế..
Thông tin và số liệu thu thập được lấy trực tiếp từ phòng hành chính nhân
sự của Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T.

3


6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luân văn
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T trên cơ sở phân tích
thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội
Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, chữ viết tắt, danh mục bảng
biểu, luận văn được kết cấu thành 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần
Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T.
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công Ty Cổ Phần Trang Trí Nội Thất Và Dịch Vụ Thương Mại T&T.

4


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát về nội dung nghiên cứu
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực : là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt
động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức,

doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên
là con người hay nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính,
vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể
nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó.[4, tr.3]
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào
của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức
có thể là một hãng sản xuất, công ty bảo hiểm, cơ quan nhà nước, bệnh viện, viện
đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không… tổ chức đó dù lớn hay nhỏ,
đơn giản hay phức tạp. Tài nguyên nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban và bất kỳ
một cấp quản trị nào cũng phải được tiến hành theo các bước sau: họach định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó đòi hỏi các cấp lãnh
đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân sự của mình. Trên cơ sở đó, có thể đưa
ra khái niệm quản trị nhân sự như sau:
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân sự hoạt động thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.[ 4, tr.3]
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực

5


lượng lao động hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách
thâu dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.
Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn, nhà quản trị cần nắm
vững bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

Bảng các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Các mục tiêu của quản trị nhân lực

Các họat động hỗ trợ
 Tuân theo pháp luật

A. Mục tiêu xã hội.

 Các dịch vụ theo yêu cầu
 Mối tương quan giữa công đoàn
và cấp quản trị.
 Họach định.

B. Mục tiêu thuộc về tổ chức.

 Tuyển mộ.
 Đào tạo và phát triển.
 Đánh giá.
 Sắp xếp.
 Các hoạt động kiểm tra.
 Đánh giá.

C. Mục tiêu chức năng nhiệm vụ

 Sắp xếp.
 Các họat động kiểm tra.
 Đào tạo và phát triển.

D. Mục tiêu cá nhân.

 Đánh giá.
 Sắp xếp.
 Lương bổng.
(Nguồn : Phạm Hữu Quân (2010), “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc ”, Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn
Thông, Hà Nội ) [8, tr.3]
1.1.3. Vai trò , chức năng của quản trị nguồn nhân lực
 Vai trò :

6


Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nónhững con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp . [4, tr.3]
Trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các
nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết
nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối
chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn
thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên
có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. [4, tr.3]
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành
quả do họ làm ra. [4, tr.4]

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có
nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân
lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. [4, tr.4]
Quản trị nguồn nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại
quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. [4, tr.4]
Chức năng:

7


Quản trị nguồn nhân lực gồm bốn nhóm chức năng chủ yếu sau đây: [8, tr.5]
-

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bảo đảm số lượng, chất lượng

phù hợp với công việc của doanh nghiệp.
-

Nhóm chức năng tuyển dụng:

+ Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự.
+ Phỏng vấn.
+ Trắc nghiệm.
+ Thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết đáp
ứng yêu cầu công việc. Như chương trình hướng nghiệp, đào tạo nhân viên mới,
giúp nhân viên làm quen với công việc.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp. Gồm hai chức
năng nhỏ:
+ Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương
thưởng, giao công việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời.
+ Chức năng quan hệ lao động: Môi trường làm việc, mối quan hệ công việc
như: Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, bảo hiểm, an toàn
lao động ...
1.1.4. Sự cần thiết phải nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
Mọi quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Quản lý nhân sự có mặt trong
bất kỳ một tổ chức . Vai trò của công tác quản lý nhân sự là vô cùng lớn đối với một
tổ chức. Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của
tổ chức để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến nhân viên trong tổ
chức. Nếu không có quản lý nhân sự mọi việc sẽ trở nên rối loạn sẽ dẫn đến nhiều
hậu quả nghiêm trọng .Tuy nhiên do quá trình lâu dài dưới sự bảo hộ của nhà nước
,được nhà nước bao cấp vai trò công tác nhân sự không được nhìn nhận đúng mức
.Chính vì vậy khi bước sang nền kinh tế thị trường nhiều doanh nghiệp gặp nhiều
khó khăn trong việc quản lý nhân sự .Nhà quản lý yếu kém không có kiến thức

8


chuyên môn không có kỹ năng về quản lý nhân sự . Nhiều công tác nhân sự không
được hợp lý dẫn đến tình trạng nhân viên làm việc không có hiệu quả ,năng suất
không cao ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất và doanh thu của công ty.
Chính vì nhân sự có vai trò vô cùng quan trọng nhưng công tác nhân sự không được
quan tâm đúng mức, nhà quản lý không có kinh nghiệm, trình độ.Vì vậy trong quá

trình hội nhập với nền kinh tế thế giới việc hoàn thiện công tác nhân sự càng trở nên
cấp thiết .
Tầm quan trọng, sự cần thiết của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế
giới trong mấy thập kỉ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với
sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp
ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được kết quả, mục đích thông qua
người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ
chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác… thì vẫn chưa đủ mà cần
phải có phương pháp làm việc hòa hợp với người khác. [8, tr.5]
Ngày nay nhân tố con người đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển
của doanh nghiệp mang hết năng lực của họ để phấn đấu cho mục tiêu, cho sự thành
công của doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể khi doanh nghiệp làm tốt công tác quản
trị nhân lực, quan tâm thực sự đến đội ngũ nhân viên.
Quản trị nhân lực là nhịp cầu nối giữa nhà quản trị với nhân viên tạo sự bình
đẳng trong doanh nghiệp, sự thống nhất hợp tác trong sản xuất của doanh nghiệp
mang lại sức mạnh trong cạnh tranh, là bàn đạp vững chắc để doanh nghiệp có thể
tiến bước trong môi trường kinh doanh đa dạng của nền kinh tế thị trường.
1.2 Nội dung chủ yếu của họat động Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. [8, tr.6]

9


1.2.1.2. Các nguyên tắc của họach định

 Hệ thống.
 Khoa học.
 Tập trung vào khâu chủ yếu.
 Thừa kế.
 Xuất phát từ nhu cầu khách hàng.
 Kết hợp quyền hạn, quyền lợi và nhu cầu của từng nhân viên.
 Kết hợp quyền hạn, quyền lợi và nhu cầu của từng nhân viên.
 Hiệu quả.
 Năng động, linh hoạt và tận dụng thời cơ của tổ chức.
 Phát huy tối đa tính năng động và tự chủ của nhân viên.
 Bí mật trong kinh doanh.
 Mạo hiểm.
1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Chính sách
Dự
báo,
phân
tích
công
việc

Phân
tích môi
trường,
xác
định
mục
tiêu

Phân

tích
hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân
lực

Thực hiện:
- Thu hút,
đào tạo
và phát
triển.
- Trả
công và
kích
thích.
- Quan hệ
lao
động

Dự
báo/xác
định
nhu cầu
nguồn
nhân
lực

Kế hoạch,

chương trình

10

Kiểm
tra,
đánh
giá tình
hình
thực
hiện


Mô hình 1.1 : Qui trình hoạch định nguồn nhân lực
( Nguồn : Phạm Hữu Quân (2010), “ Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc ”, Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn
Thông, Hà Nội ) [8, tr.3]
1.2.2. Tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực
1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng , tuyển chọn từ nội bộ doanh nghiệp
 Ƣu điểm:
Nhân viên doanh nghiệp được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới. Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của doanh nghiệp,do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó. [7, tr.10]
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích
thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và đưa ra hiệu suất cao hơn.
 Khó khăn:

Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo
kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên
được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập
khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí
thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang trong tình trạng trì trệ,
hoạt động kém hiệu quả.
Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành
công”. họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không
được tuyển chọn, từ đó có tâm lí không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo
mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc. [7, tr.10]
1.2.2.2. Nguồn tuyển dụng, tuyển chọn từ bên ngoài doanh nghiệp. [7, tr.11]
Thông qua quảng cáo:

11


Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt đối với doanh
nghiệp lớn. Khi đăng tin quảng cáo chúng ta cần chú ý tới mức độ quảng cáo như số
lần xuất hiện quảng cáo, hình thức quảng cáo như thế nào….; nội dung của quảng
cáo nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu công việc, tiêu chuẩn nghề nghiệp … .
Cuối cùng quảng cáo thì nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc
quảng cáo nhanh chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín
hoặc điện thoại…
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động.
Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có lợi ích là giảm được thời gian tìm
kiếm, phóng vấn chọn lựa ứng viên.
Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học...
Không ít công ty đã để mắt đến các tài năng ngay từ khi họ còn ngồi trên ghế
giảng đường đại học. Nhiều lời chào mời khác nhau được đưa ra và đôi khi là cả
những công việc bán thời gian. Những lợi ích có được từ các sinh viên đại học tài

năng là không giới hạn.
Các hình thức khác...
1.2.2.3. Nội dung tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực:
Trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 9 bước: [8, tr.7]
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai.
Bước 7: Xác minh, điều tra.
Bước 8: Khám sức khỏe.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.

12


1.2.3. Sử dụng nguồn nhân lực
1.2.3.1. Bố trí nhân lực
Quá trình biên chế nội bộ: mục tiêu của việc biên chế nội bộ là bố trí người
lao động trong công ty theo đúng người đúng việc để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh
doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành của nhân viên phù hợp với các yêu cầu
của công ty.
Cùng với vấn đề tuyển chọn, tuyển dụng, vấn đề biên chế nội bộ trong công ty
là một vấn đề quan trọng trong quá trình bố trí nguồn nhân lực trong công ty . Để
các bộ phận được hoạt động phối hợp một cách nhịp nhàng, công ty đã đưa ra 5
nguyên tắc để chọn nhân viên vào vị trí công việc. [13, tr.12]
Tuyển chọn những ngƣời có năng lực: các cán bộ phụ trách vấn đề nguồn
nhân lực trong công ty luôn dành thời gian cần thiết cho việc nghiên cứu, phân loại
những người xin việc, tổ chức các cuộc phỏng vấn một cách kỹ lưỡng và bài bản,

kiểm tra và đánh giá năng lực của từng người một cách nghiêm túc . [13, tr.12]
Nhận biết động lực cá nhân của từng nhân viên: có thể chia nhân viên ra
thành hai nhóm: những người hướng tới mục tiêu và những người nhác việc, không
có quyết tâm. Nhận biết động lực cá nhân của nhân viên sẽ làm cho người quản lý
trong công ty có được quyết đinh bố trí nhân viên được tốt hơn. [13, tr.12]
Nắm bắt tâm lý nhân viên: để ý và nắm bắt những đặc thù riêng tư của từng
người qua tiếp xúc và qua công việc sẽ giúp cho người quản lý nhìn người xếp việc
hiệu quả hơn, có cách ứng xử phù hợp với mọi người. [13, tr.12]
Nhận diện nguyên nhân nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ: việc nhận
biết được nguyên nhân nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ giúp cho người quản
lý có cách sắp xếp bố trí lại nhân viên trong công ty một cách thích hợp hơn, có
quyết định khen thưởng kỷ luật để tạo động lực lao động trong công ty. [13, tr.12]
Chăm lo công tác đào tạo: đào tạo giúp cho nhân viên hòa nhập với công việc
của mình và với môi trường của công ty nhanh hơn, giúp cho nhân viên trong công
ty có thêm các kỹ năng cần thiết đối với công việc, qua đó làm tăng năng suất lao
động của nhân viên và của toàn thể công ty. Do vậy, các nhà quản lý của công ty đã

13


xác định đào tạo là một việc rất quan trọng và phải được coi là công việc thường
xuyên của công ty. [13, tr.12]
1.2.3.2. Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người
lao động và công ty. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế,
sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân. Dù cho quyết định đó xảy ra vì
nguyên nhân gì, thì vai trò của phòng nhân lực là tìm ra những biện pháp thỏa đáng
để sự chia tay giữa người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít có tổn
hại nhất cho cả hai phía.
Trong công ty, thường có ba dạng thôi việc là: giản thợ, sa thải và tự thôi việc.

Giản thợ: xảy ra khi công ty muốn giảm quy mô hoạt động của mình. Ví dụ,
một số công nhân sẽ được cho thôi việc trong trường hợp một đội thi công của công
ty hoàn thành công trình của mình. [13, tr.14]
Sa thải: sa thải trong công ty thường là do kỷ luật lao động. Đây là hình thức
kỷ luật cao nhất của kỷ luật lao động. Việc sa thải nhân viên trong công ty được áp
dụng khi họ có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật kinh doanh hoặc hành vi
khác gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của công ty. Hình thức xử lý kỷ
luật sa thải cũng được áp dụng trong trường hợp nhân viên của công ty tự ý bỏ việc
5 ngày cộng dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà không
có lý do chính đáng. [13, tr.14]
Tự thôi việc: Tự thôi việc là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người
laođộng, trong đó nhân viên của công ty tự ý từ bỏ vị trí công tác của mình. Tự ý thôi
việc thường là do nhân viên trong công ty bỏ việc để nhảy sang làm việc cho một
công ty, tổ chức khác với mức lương và vị trí khá hơn. Những trường hợp này thường
làm công ty bị động và khó ứng biến do bất ngờ và không báo trước. [13, tr.14]
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân viên
Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm
nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ theo
kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc. [8, tr.8]
Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ

14


công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn,
đòi hỏi chuyên môn cao hơn .
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản nhằm nâng cao trình độ
nghề nghiệp cho người lao động. Kiến thức là vô cùng rộng lớn không ai là người
có thể nắm bắt mọi vấn đề ,có thể làm được mọi việc.Chính vì vậy trước khi có thể
làm việc cho tổ chức phải thông qua công tác đào tạo để người lao động có thể dễ

dàng hòa nhập với công việc của công ty. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát
triển, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với công nghệ
tiên tiến con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng về nghề
nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ của tổ chức .
1.2.4.1. Nhu cầu đào tạo
Đối với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ
cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi
mà không có người điều khiển cũng trở nên vô dụng. Doanh nghiệp hiện đang sống
trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt
như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng
thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của phát triển trong những năm
tới, đưa và áp dụng những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với
những thay đổi trong tương lai.Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả
thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luôn được đặt ra đối với nhà
quản trị là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào” và “Công ty muốn
thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển”. [8, tr.8]
Mặc khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương
trình đã đáp ứng với các nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào thích ứng với
những thay đổi, tổ chức đó sẽ dễ thành công nhất.
1.2.4.2. Tiến trình đào tạo và phát triển
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua ba yếu tố
sau: đào tạo, giáo dục và phát triển. [8, tr.8]
Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.

15


Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần phục
khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo hướng nhất định nào đó vượt ra

ngoài công việc hiện hành.
Phát triển: gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ
cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Tuy nhiên yếu tố bên trong và bên ngoài cũng liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu
đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng
động và tiếp diễn không ngừng.
1.2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển
 Đào tạo huấn luyện đối với nhân viên:
Đào tạo tại chỗ: hay còn gọi là kèm cặp, công nhân sẽ được phân công làm
việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn, phân công này vừa học vừa làm
bằng cách quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. [8, tr.9]
Đào tạo học nghề: đuợc phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp
đào tạo tại chỗ, thời gian đào tạo có thể từ 1-6 năm tùy theo từng loại nghề. Huấn
luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao đặc biệt là các công nhân đã về
hưu. [8, tr.9]
Đào tạo xa nơi làm việc: phương pháp này gần giống như phương pháp sử
dụng công cụ mô phỏng và các dụng cụ ở đây giống hệt như nơi sản xuất, thường
được đặt tại hành lang hay một phòng riêng xa nơi làm việc chính vì thế không làm
gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. [8, tr.10]
 Đào tạo và huấn luyện đối với quản trị viên:
Ngoài việc đào tạo cho nhân viên có trình độ lành nghề thì việc đào tạo các
nhà quản trị cũng rất cần thiết bởi vì cho dù doanh nghiệp đó công nhân có tay nghề
cao, tư duy cao mà không có ban lãnh đạo giỏi thì doanh nghiệp đó không thể thành
công được. Với tầm quan trọng đó doanh nghiệp có thể sử dụng một trong những
phương pháp phát triển cấp quản trị sau: [8, tr.10]
Phương pháp dạy kèm: đây là phương pháp đào tạo tại chỗ, để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một, cá nhân được cử làm chức vụ này trở thành người
học theo sát cấp trên của mình. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này
16

phải có một kiến thức toàn diện về việc có liên quan tới mục tiêu của doanh nghiệp.
[8, tr.10]
Phương pháp hội nghị: đây là phương pháp thảo luận, là phương pháp huấn
luyện được sử dụng rộng rãi. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị
nào đó và có nhiệm vụ giữ cho cuộc hội thảo được trôi chảy, tránh đi lạc vấn đề. Sử
dụng phương pháp này thì các thành viên không nhận thấy mình đang bị huấn luyện
mà họ cảm thấy họ đang được giải quyết những tình huống khó khăn trong công
việc cũng như trong đời sống riêng của họ. [8, tr.10]
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá thực hiện công việc giúp cho việc khuyến khích các nhân viên
bởi vì nó giúp các nhân viên tự đánh giá khả năng của mình, kết quả công việc, tiến
độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhược điểm và xem xét bản thân tìm giải
pháp khắc phục.
Giúp cho doanh nghiệp có những thông số kịp thời chính xác để quyết định trả
lương, thưởng hoặc thăng quan tiến chức cho nhân viên, đưa ta được biện pháp tích cực
để điều chỉnh mục tiêu, sửa chữa những sai sót nhằm nâng cao chất lượng công việc.
Việc đánh giá công việc được thể hiện qua những nội dung chủ yếu sau:
Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra.
Cung cấp những thông tin phản hồi: Tuỳ từng công việc, tuỳ từng mốc thời
gian cụ thể để kiểm điểm công việc làm được.
Để đánh giá việc thực hiện công việc cần dùng phương pháp như phương
pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp..
Việc đánh giá phải thường xuyên đều đặn, nhận xét phải thẳng thắn trung
thực, khách quan và các tiêu chuẩn cần rõ ràng. [9, tr.16]
1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ
1.2.6.1. Cơ cấu thu nhập
Thu nhập của người lao động bao gồm nhiều khoản khác nhau, nhưng nhìn chung
có thể phân thành các loại sau đây: luơng cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng.
Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh

học, xã hội học, về độ phức tạp và mức tiêu hao lao động trong những điều kiện lao

17


động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Khái niệm tiền lương cơ bản được
sử dụng rộng rãi đối với những người làm việc trong các doanh nghiệp quốc doanh
hoặc trong khu vực hành chánh Nhà Nước và được xác định qua hệ thống thang,
bảng lương của Nhà Nước. [9, tr.11]
Phụ cấp là tiền trả công cho người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những
trường hợp không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định
lương cơ bản. Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp
độc hại, nguy hiểm…tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt
công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn. [8, tr.11]
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất
nhiều loại, trong một tổ chức có thể áp dụng một hoặc một số loại tiền thưởng như:
tiền thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng vì hiệu quả công việc… [8, tr.11]
1.2.6.2. Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Tái tạo sức lao động cho người lao động. Đây là mục tiêu cơ bản của tiền
lương. Những hao phí về sức lao động không chỉ đơn thuần là hao phí sức lực mà
còn là tâm lực, trí lực. [8, tr.12]
Thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức. Nếu giả định rằng tất cả các
yếu tố khác ngoài lương tại tất cả các tổ chức đều giống nhau thì có thể nói nơi nào
có mức lương cao hơn sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động hơn và chính từ
đó có thể chọn được nhiều nhân tài hơn những nơi khác. Chúng ta không phủ nhận
có nhiều cách khác có thể thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tài năng, nhưng
vấn đề tiền lương vẫn là một yếu tố cốt lõi vì luơng là một phần thu nhập chính, thu
nhập duy nhất của họ.

Kích thích, động viên nhân viên. Tất cả các nhân viên đều mong muốn
những cố gắng đóng góp của mình sẽ được đánh giá và trả công xứng đáng. Việc
thỏa mãn những mong muốn này sẽ có tác dụng giúp nhân viên hình thành những
sáng kiến và động lực hoàn thành những mục tiêu tiếp theo. [8, tr.12]
1.2.6.3. Căn cứ tính lương

18


Việc trả lương trong các công ty, doanh nghiệp thường căn cứ vào tính chất
công việc và khả năng đáp ứng của người lao động đối với công việc đó. Công việc
càng khó, càng phức tạp thì lương càng cao, khả năng đáp ứng công việc tốt hơn thì
lương cao hơn. Tuy nhiên mức lương có thể khác nhau ngay cả khi công việc giống
nhau và khả năng đáp ứng của người lao động cũng giống nhau. Việc xác định mức
lương phụ thuộc vào quá trình đàm phán, thương lượng giữa người sử dụng và
người lao động. [8, tr.12]
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Khoa học công nghệ :
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi
một khối lượng lớn lao động được đào tạo với chất lượng cao và lao động có trình
độ học vấn theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó
đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho
đội ngũ nhân viên nắm bắt được quy trình công nghệ mới.
Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác quản trị nhân lực còn cần có biện pháp tuyển
chọn các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây
chuyền khoa học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho
doanh nghiệp.
1.3.2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nƣớc trong việc sử dụng
lao động
Đảng và nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó, việc đào tạo và nâng cao
chất lượng lao động được thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng mặt bằng lao
động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng được nâng cao.
Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được qui định không chỉ
đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng
lao động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng
được nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát
triển. Tuy nhiên, không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động
một cách ồ ạt vì như thế chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh

19


doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác quản trị nhân lực
ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng được yêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc
sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp.
Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp?
1.3.3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp:
Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về quản trị nhân lực
và các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực của
doanh nghiệp thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có
tính chất quyết định đến công tác này.
Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công
nghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp
đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị
máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi
đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn
phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước,đưa doanh nghiệp đó phát
triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội.
Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể

theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải
đóng cửa.
Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công
tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như khoa học công nghệ, chính sách lao
động của nhà nước và khả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có
tác động mạnh mẽ nhất đến công tác quản trị nhân lực hiện nay. Một doanh nghiệp
muốn thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực đòi hỏi phải thích ứng được với tiến
bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao
động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình.
1.4. Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số công ty trong và
ngoài nƣớc
1.4.1. Kinh nghiệm của các công ty nước ngoài
Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế

20


phát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài
nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên
toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và
đưa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết
hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật
Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm
đặc trưng trong công tác quản trị nhân lực của Nhật Bản.
Công tác quản trị nhân lực trong công ty của Nhật Bản được thể hiện như một kiểu
quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trưng nổi bật
của những phương thức quản trị nhân lực Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị
theo nhân văn: Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con người,
qua đó hướng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở

các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối, ảnh hưởng
mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hướng
về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty.
Một số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác QTNL như sau:
 Về tuyển chọn nhân sự:
Hàng năm, các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mới vào dịp kết thúc
năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển người
được chính xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau:
* Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và
nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong
thời đại hiện nay.
* Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng
đội: Người Nhật cho rằng một công nhân tốt là người được mọi người xung quanh
hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý “Sức mạnh của công ty không phải là
những cá nhân suất sắc, mà nhờ công ty có được những cá nhân đồng đều biết hợp
tác với nhau”.

21