THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC18 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ TÒA NHÀ ECOHOME

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

TỪ VIẾT TẮT

TÊN ĐẦY ĐỦ

1

HĐTD

Hội đồng tuyển dụng

2

NNL

Nguồn nhân lực

3

QTNL

Quản trị nhân lực

4

SL

Số lượng

5

TDNL

Tuyển dụng nhân lực


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, NNL đóng vai trò quan trọng trong
tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải xây dựng cho mình
đội ngũ NNL có chất lượng cao. Khai thác hiệu quả nguồn lực con người sẽ giúp
tổ chức đứng vững trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các tổ chức.
Một vấn đề đặt ra cho các tổ chức hiện nay là làm thế nào có thể tìm ra
được những người phù hợp với công việc để có thể khai thác tối đa hiệu quả
NNL. Để có chất lượng NNL tốt buộc các tổ chức phải chú trọng, đầu tư cho
công tác QTNL, trong đó TDNL là yếu tố quyết định chất lượng NNL đầu vào
của tổ chức và có ảnh hưởng rất lớn đến các chức năng khác trong công tác
QTNL.
Đối với Công ty cổ phần Quản lý tòa nhà Ecohome, công tác TDNL ngày
càng được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm bởi chiến lược phát triển và áp lực
cạnh tranh của Công ty trên thị trường ngày càng gay gắt. Thời gian qua, Công
ty đã tuyển dụng được nhiều lao động đáp ứng cơ bản yêu cầu đề ra. Tuy nhiên
công tác TDNL vẫn còn một số hạn chế, hiệu quả TDNL chưa cao ảnh hưởng

không nhỏ đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bên cạnh đó, trong quá trình thực tập tốt nghiệp và làm báo cáo tại Công
ty, tôi đã được Ban lãnh đạo Công ty tin tưởng giao cho nhiệm vụ nghiên cứu và
hoàn thiện công tác TDNL. Do đó, tôi đã có nhiều điều kiện thuận lợi nghiên
cứu, tìm hiểu sâu sắc về vấn đề này
Từ những lý do trên, được sự định hướng của Ban lãnh đạo Công ty,
giảng viên hướng dẫn và phê duyệt đề tài của Ban Giám Hiệu nhà trường, tôi
quyết định chọn đề tài: “Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần
Quản lý tòa nhà Ecohome” làm báo cáo tốt nghiệp ngành QTNL.
2. Lịch sử nghiên cứu
TDNL đóng vai trò rất quan trọng đối với các tổ chức. Do đó, vấn đề này đã
được nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu ở một số góc độ khác nhau, tiêu biểu là:
3


* Một số công trình đã được xuất bản dưới dạng sách, giáo trình
- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị nhân
lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân; Nguyễn Hữu Thân (2010), Quản trị nhân sự (tái
bản lần thứ 9), Nxb Lao động - Xã hội; Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân
lực (tái bản lần thứ 7 có sửa chữa và bổ sung), Nxb Thống kê. Các giáo trình, tài
liệu trên đã xây dựng khung lý thuyết chung tương đối toàn diện về QTNL. Tuy
nhiên, các nghiên cứu này dung lượng viết về TDNL còn khiêm tốn và mới chỉ
dừng lại ở góc độ lý thuyết.
- Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Nxb Thống kê;
Brian Tracy, Đỗ Quỳnh Anh (dịch) (2011), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người
tài, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. Những cuốn sách này đã xây dựng được
khung lý luận tương đối toàn diện, sâu sắc về TDNL, là nền tảng lý luận cho các
nghiên cứu về vấn đề này. Tuy nhiên, các cuốn sách này cũng mới chỉ dừng lại ở
mặt lý luận nói chung, chưa vận dụng vào các tổ chức cụ thể.
* Một số luận văn, luận án có liên quan:

- Đinh Tiến Dũng (2000), “Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động
quản lý của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam”, Nxb Đại học Kinh tế
Quốc dân. Tại mục 2.3.3 có nêu lên công tác tuyển chọn nhân lực tại một số
doanh nghiệp. Tại mục 3.3 có đưa ra một số phương pháp đổi mới công tác
tuyển chọn nhân lực cho phù hợp với nước ta trong thời kỳ đổi mới.
- Lê Vũ Ngọc Hà (2013), “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực chất lượng cao tại Công ty TNHH may Tinh Lợi”, Nxb Đại học Kinh tế
Quốc dân. Trong bài viết của mình, tác giả cũng đã đưa ra các quan điểm cá
nhân về công tác TDNL cũng như đánh giá quy trình TDNL tại công ty TNHH
may Tinh Lợi.
Những công trình trên đã đưa ra khung lý luận và phân tích thực trạng
TDNL ở một số doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này có nhiều
đặc điểm rất khác biệt với Công ty quản lý tòa nhà Ecohome mà tác giả nghiên
cứu. Những nội dung mà các giải pháp, các đề xuất không thể áp dụng được một
cách máy móc cho Công ty Ecohome. Do đó, đề tài đảm bảo tính mới và không
4


trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đó.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn TDNL tại Công ty cổ phần Quản lý
tòa nhà Ecohome, đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất các giải pháp và khuyến nghị
nâng cao hiệu quả của công tác TDNL, đảm bảo được NNL đầu vào và đáp ứng
yêu cầu phát triển của Công ty Quản lý tòa nhà Ecohome.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, phân tích và làm rõ các vấn đề lý luận về TDNL, làm cơ sở để
phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp về TDNL tại Công ty Quản lý tòa nhà
Ecohome.
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng về công tác TDNL của Công ty
Quản lý tòa nhà Ecohome trên các góc độ khác nhau, để thấy được những ưu

điểm và hạn chế về TDNL của Công ty.
Ba là, trên cơ sở lý luận và thực trạng TDNL của Công ty Quản lý tòa nhà
Ecohome hiện nay, tác giả đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu
quả công tác TDNL tại Công ty Quản lý tòa nhà Ecohome.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tượng nghiên cứu: Công tác TDNL tại Công ty Quản lý tòa nhà
Ecohome.
5.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Quản lý tòa nhà
Ecohome
- Về thời gian: Giai đoạn 2014 - đến nay
6. Giả thuyết nghiên cứu
- Công tác TDNL của Công ty Quản lý tòa nhà Ecohome bên cạnh những
ưu điểm vẫn còn một số hạn chế trong chính sách và thực tiễn triển khai hoạt
động TDNL làm ảnh hưởng lớn đến chất lượng NNL của Công ty
- Để hoàn thiện công tác TDNL cần có nhiều giải pháp hoàn thiện về triết
lý, chính sách và quy trình TDNL của Công ty
5


7. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu, phân tích, tổng hợp tài liệu: Tác giả thu thập,
phân tích, tổng hợp các tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đặc biệt là
các văn bản, báo cáo của Công ty; một số công trình nghiên cứu khoa học có
liên quan.
- Phương pháp thu thập thông tin bằng bảng hỏi: Tác giả sử dụng để khảo
sát ý kiến của người lao động trong Công ty
- Phương pháp trao đổi - phỏng vấn: Tác giả sử dụng để phỏng vấn Ban
lãnh đạo Công ty, bộ phận chuyên trách QTNL và bộ phận trực tiếp sử dụng lao
động của Công ty.

- Phương pháp quan sát, tham dự: Trong quá trình thực tập và hoàn thiện
khóa luận tại Công ty Quản lý tòa nhà Ecohome, tác giả đã được quan sát và
trực tiếp tham gia vào một số hoạt động TDNL của Công ty.
8. Kết cấu của khóa luận
Ngoài lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục
sơ đồ, bảng biểu, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ
lục, Báo cáo có kết cấu với nội dung gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực
Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần
quản lý tòa nhà Ecohome
Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty cổ phần quản lý tòa nhà Ecohome

6


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Trên thực tế hiện nay có rất nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau về
TDNL, có thể kể đến:
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân TDNL bao
gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn. Trong đó: “Tuyển mộ là quá trình
thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực
lượng lao động bên trong tổ chức” [8, 93]. “Quá trình tuyển chọn nhân lực là
quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu
cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” [8, 105].

Qua khái niệm trên chúng ta có thể thấy về cơ bản TDNL bao gồm hai
hoạt động cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực nhằm tìm được các ứng
viên phù hợp để bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức.
Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc từ trong và ngoài tổ chức
đến nộp hồ sơ xin việc. Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình
tuyển chọn nhân lực. Số lượng nhân lực tuyển mộ phù hợp, chất lượng tuyển mộ
tốt sẽ giúp tổ chức tuyển chọn được những nhân lực phù hợp.
Tuyển chọn nhân lực là quà trình nhà tuyển dụng sử dụng các phương
pháp khác nhau để đánh giá và tìm ra ứng viên phù hợp nhất với tổ chức trong
số những người được tuyển mộ.
Từ các phân tích trên, theo tác giả TDNL là quá trình tuyển mộ và tuyển
chọn nhằm tìm được những ứng viên phù hợp bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong
tổ chức
1.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
* Đối với tổ chức
TDNL đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo yếu tố đầu vào của tổ
7


chức, giúp bổ sung lực lượng lao động cần thiết. Tuyển dụng được tốt sẽ tạo
điều kiện quan trọng cho thực hiện các nội dung khác của QTNL. TDNL giúp
nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vứng của tổ chức.
TDNL giúp các tổ chức tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực khác nhau của tổ chức, đồng thời tạo điều kiện để nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.
TDNL giúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc thúc
đẩy phát triển văn hóa của công ty.
TDNL nằm trong chức năng của QTNL có tác động lớn đến các chức
năng khác của tổ chức. TDNL tác động trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân
lực. Vì vậy, công tác TDNL có vai trò lớn trong hoạt động QTNL của tổ chức.

* Đối với người lao động
TDNL của công ty giúp người lao động có việc làm, có cơ hội thăng tiến,
nâng cao thu nhập.
TDNL của công ty giúp người lao động có cơ hội đánh giá về bản thân từ
đó có nhận thức đúng đắn về năng lực cá nhân, phát triển năng lực cá nhân.
TDNL là động lực giúp người lao động tự đào tạo, nâng cao kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm...Đồng thời, thông qua tuyển dụng khi người lao động được
tổ chức đánh giá, thừa nhận năng lực cá nhân họ sẽ cố gắng hơn trong nâng cao
năng lực để được gắn bó với tổ chức.
* Đối với xã hội
TDNL của công ty giúp nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm, giảm tỷ lệ thất
nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư, góp phần làm giảm các tệ
nạn xã hội và sử dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích.
Đồng thời, thông qua TDNL của các tổ chức sẽ hình thành nên nhu cầu
của xã hội, giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống
hướng nghiệp của xã hội.
Như vậy, TDNL có vai trò rất quan trọng, góp phần vào sự thành, bại của
mỗi tổ chức. Thực hiện tuyển dụng hiệu quả là nhà quản lý đã góp phần vào đảm
bảo tính ổn định của NNL, thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
8


1.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Nguyên tắc đúng pháp luật
Mỗi quốc gia đều có các quy định khác nhau về quản lý, thuê mướn, sử
dụng lao động. Vì vậy, các nhà tuyển dụng của các tổ chức cần có sự nghiên
cứu, tìm hiểu kỹ về các quy định mang tính quốc gia và quốc tế có ảnh hưởng
đến địa bàn nơi tổ chức có trụ sở và thực hiện các hoạt động TDNL.
Trong Bộ Luật lao động của nước ta có quy định một số vấn đề đòi hỏi
nhà tuyển dụng phải tuân thủ: Quy định về người lao động, quy định về quyền

và nghĩa vụ của người lao động, quy định về quyền TDNL của người sử dụng
lao động, quy định về hợp đồng lao động, quy định về cho thuê lại lao động, quy
định về tiền lương, thời gian làm việc, quy định đối với lao động nữ
Pháp luật liên quan tới TDNL là nhân tố ảnh hưởng buộc các tổ chức phải
thực hiện để đảm bảo không vi phạm pháp luật trong lĩnh vực này. Điều này đòi
hỏi những người làm công tác tuyển dụng phải thường xuyên cập nhật thông tin
về pháp luật lao động, nghiên cứu kỹ và nắm rõ các quy định có liên quan để
thực hiện được tốt hơn.
1.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn
Phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung lao động vào các vị trí trống sau khi đã
thực hiện các biện pháp bù đắp sự thiếu hụt nhân lực
Theo kế hoạch hóa NNL của tổ chức, theo nghiên cứu và đề xuất ở từng
bộ phận trực tiếp sử dụng lao động của Công ty, trên cơ sở đó, xác định nhu cầu
tuyển dụng của tổ chức để quyết định số lượng, chất lượng và thời gian tuyển
dụng. Tuyển dụng theo nguyên tắc “việc cần người”.
Để xác định đúng nhu cầu thực tiễn của tổ chức thì công tác phân
tích công việc và xác định vị trí việc làm cần được tiến hành nghiêm túc ở
các phòng ban. Đồng thời, có sự tư vấn, than mưu của bộ phận QTNL của
tổ chức.
1.2.3. Nguyên tắc tuyển dụng phù hợp
TDNL phải phù hợp với từng công việc, phù hợp với từng bộ phận được
tuyển về số lượng và chất lượng ứng viên.
9


Phù hợp với văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến việc thu hút của tổ chức đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài tổ
chức và cả đội ngũ nhân viên hiện tại của tổ chức.
Phù hợp với đội ngũ nhân lực hiện tại: Trong bối cảnh hiện nay, với xu
hướng của QTNL hiện đại chuyển dịch từ bố trí và sử dụng NNL theo chuyên

môn hóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng NNL theo nhóm làm việc hiệu quả,
đa chiều thì sự phù hợp của nhân lực mới tuyển với đội ngũ hiện có càng được
chú trọng.
1.2.4. Nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan
Tổ chức phải công khai các vấn đề về thông tin tuyển dụng, điều kiện,
thời gian, địa điểm tuyển dụng của tổ chức.
Công khai về việc làm, chế độ thăng tiến, lương bổng, điều kiện và thời
gian làm việc.
Mọi ứng viên có quyền tiếp cận thông tin và có cơ hội trúng tuyển như
nhau trong quá trình phỏng vấn.
Đánh giá ứng viên theo các tiêu chuẩn thống nhất, tiêu chí tuyển dụng rõ
ràng, nội dung có tính phân loại cao.
Tôn trọng ý kiến và sẵn sàng trả lời các câu hỏi thắc mắc của ứng viên về
các vấn đề của tổ chức trong phạm vi tuyển dụng.
1.2.5. Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh
Trong tuyển dụng, muốn có được chất lượng nguồn ứng viên tốt thì không
thể thiếu tính cạnh tranh.
Việc đảm bảo tính cạnh tranh cho các ứng viên đòi hỏi HĐTD phải xây
dựng được mẫu câu hỏi hợp lý, tính bảo mật thông tin cũng được quan tâm một
cách tuyệt đối.
1.2.6. Nguyên tắc linh hoạt trong tuyển dụng
Linh hoạt trong tuyển dụng bao gồm cả trong quá trình tuyển mộ và tuyển
chọn. Linh hoạt nhưng không có nghĩa là buông lỏng tiêu chuẩn tuyển dụng.
HĐTD cần phải xác định đúng nguyên tắc này ngay từ khi bắt đầu tiến hành
tuyển dụng
10


Linh hoạt trong cách đánh giá các ứng viên, tạo cho tổ chức có nhiều ứng
viên tiềm năng.

Linh hoạt trong cách chọn lựa ứng viên: Có thể lựa chọn những ứng viên
không có điểm số cao nhưng xét thấy năng lực và phẩm chất đầy đủ để thực hiện
công việc .
1.3. Nội dung và quy trình tuyển dụng nhân lực
Nội dung của TDNL gắn chặt chẽ với quy trình tuyển dụng, do đó tác giả
sẽ phân tích nội dung TDNL đồng thời theo quy trình TDNL với hai giai đoạn là
tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
1.3.1. Nội dung và quy trình tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ
từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Tuyển mộ
nhân lực đưa ra các thông tin về nhu cầu cần tuyển của tổ chức, do vậy giúp
cung cấp các thông tin ban đầu cho ứng viên, giúp họ biết nhu cầu tuyển dụng
của tổ chức. Đồng thời giúp ứng viên định hướng cho quá trình chuẩn bị ứng
tuyển của mình.
Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm: Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn
tuyển mộ, xác định thông báo tuyển mộ, xác định nguồn và phương pháp tuyển
mộ, tiếp nhận hồ sơ xin việc
Bước 1: Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ
* Xác định nhu cầu tuyển mộ
Khi xuất hiện nhu cầu bổ sung nhân lực cho quá trình sản xuất và kinh
doanh, tổ chức cần thực hiện các biện pháp bù đắp nhân lực. Các đơn vị thuộc và
trực thuộc Công ty xác định nhu cầu của đơn vị mình dựa trên quá trình phân tích
công việc và xác định vị trí việc làm. Sau đó, tổng hợp và gửi lên bộ phận QTNL.
Bộ phận QTNL tổng hợp, rà soát, tham mưu và lập kế hoạch tuyển dụng trình
lãnh đạo cơ quan. Trên cơ sở đó, lãnh đạo cơ quan xem xét và đưa ra quyết định.
* Xác định tiêu chuẩn
Trong tổ chức, do yêu cầu và tính chất công việc khác nhau, nên mỗi đơn
vị trực tiếp sử dụng lao động sẽ xây dựng các tiêu chuẩn riêng của từng đơn vị
11

mình. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn đó phải có sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức.
Các tiêu chuẩn tuyển chọn được thể hiện ở một số tiêu chí như sau:
- Tiêu chuẩn KSAs: Kiến thức, chuyên môn (Knowledge), kỹ năng
(Skills) và khả năng (Abilities) cần thiết để thực hiện công việc.
- Các phẩm chất mà tổ chức thường tìm kiếm ở ứng viên:
+ Sự thành tín, Sự tự tin, Năng lực học tập, Tinh thần đồng đội
Bước 2: Xác định thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng là hoạt động cung cấp các thông tin tuyển dụng
cần thiết đến các nguồn tuyển dụng để người có nhu cầu xin việc biết được các
điều kiện, thủ tục tuyển dụng.
Bước 3: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
* Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức
Nguồn bên trong tổ chức bao gồm những người đang làm việc tại tổ chức
nhưng có nhu cầu và khả năng thuyên chuyển đến vị trí mà tổ chức tuyển dụng.
Nguồn bên trong có ưu điểm lớn đó là giúp tổ chức có thể sử dụng hiệu quả và
triệt để hơn NNL hiện có, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, giúp cho tổ
chức tiết kiệm được các chi phí tuyển dụng, tạo bầu không khí thi đua, cạnh
tranh làm việc trong tổ chức. Tuy nhiên nguồn bên trong bị hạn chế về khả năng
sáng tạo, hạn chế về số lượng ứng viên và tổ chức có ít sự lựa chọn, nhiều khi
tạo sự bất hợp tác, mất đoàn kết giữa các nhân viên không được thuyên chuyển.
* Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức
Nguồn bên ngoài tổ chức: Bao gồm những người lao động hiện đang
không làm việc tại tổ chức có khả năng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của tổ chức.
Nguồn này bao gồm những người lao động đã từng hoặc chưa từng làm việc tại
các tổ chức. Nguồn này có các ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và
chất lượng giúp cho tổ chức có nhiều sự lựa chọn, nguồn ứng viên này mang đến
luồng sinh khí mới, thay đổi môi trường làm việc, tạo động cơ làm việc mới cho
tổ chức. Tuy nhiên các ứng viên ở nguồn này chi phí tuyển dụng cao, người lao
động mới sẽ gặp khó khăn trong việc thích nghi với môi trường làm việc mới.

12


Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ xin việc
Việc tiếp nhận hồ sơ xin việc nhằm kiểm tra số lượng, chất lượng nguồn
các ứng viên. Trên cơ sở đó, đưa ra được tỉ lệ chọn lọc và đánh giá sự phù hợp
tối thiểu của ứng viên so với yêu cầu của tổ chức.
Đối với bộ phận tiếp nhận hồ sơ xin việc phải tạo được ấn tượng tốt, thiện
cảm với ứng viên, hướng dẫn cho các ứng viên biết được quy trình tuyển mộ,
tuyển chọn cung cấp các thông tin, giải đáp thắc mắc trong khuôn khổ cho phép.
Trình các hồ sơ đủ điều kiện và ghi chép các thông tin cụ thể và báo cáo các số
liệu cần thiết đến HĐTD.
1.3.2. Nội dung và quy trình tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các
ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của tổ chức.
Tuyển chọn nhân lực giúp lựa chọn được nhân lực phù hợp giúp đạt mục tiêu
của tuyển dụng đã được xác định ban đầu.
Nếu tổ chức làm tốt công tác tuyển chọn, tuyển được những ứng viên có
chất lượng, phù hợp với vị trí cần tuyển sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí
đào tạo nhân lực.
Quy trình tuyển chọn nhân lực bao gồm các bước: Đánh giá thông qua hồ
sơ xin việc, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm nhân sự, phỏng vấn sâu, kiểm tra
tham vấn thông tin, thử việc, ký hợp đồng thử việc, đàm phán và lựa chọn ứng
viên và ra quyết định tuyển dụng
Bước 1: Đánh giá thông qua hồ sơ xin việc
Hồ sơ xin việc thể hiện đầy đủ các thông tin cơ bản của ứng viên. Việc
đánh giá hồ sơ xin việc thông qua các tiêu chí sau: Hình thức, cách trình bày
hồ sơ, các tài liệu, giấy tờ cần thiết hay sự phù hợp của ứng viên về độ tuổi,
bằng cấp.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ

Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không
có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra
được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng.
13


Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chí chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất
quyết định do đó, các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để
loại người xin việc.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự
Trắc nghiệm giúp đánh giá ứng viên một cách nhanh chóng và tương đối
chính xác. Kết quả được lượng hóa để so sánh, đánh giá các ứng viên với nhau
và là cơ sở để đưa ra quyết định tuyển dụng
Bước 4: Phỏng vấn sâu
Bước này chủ yếu là do trưởng đơn vị trực tiếp sử dụng lao động hỏi.
Phỏng vấn đánh giá ứng viên về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cũng như
những yêu cầu về vị trí việc làm
Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú
ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình
phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục
vụ cho cuộc phỏng vấn.
Bước 5: Kiểm tra tham vấn thông tin.
Kiếm tra lí lịch của các ứng viên: Kiểm tra trên hai phương diện là quá
khứ làm công việc gì và nhân thân như thế nào?
Kiểm tra sức khỏe của ứng viên.
Bước 6: Thử việc
Tổ chức gửi thư mời nhận việc đến các ứng viên trúng tuyển: Trong thư
mời cần nêu rõ vị trí việc làm, mô tả công việc, vị trí đó, quyền lợi của ứng viên
khi làm, thời gian, địa điểm, người liên hệ, cách thức liên hệ khi tới nhận việc tại
tổ chức.

Bước 7: Ký hợp đồng thử việc
Trong bước này cần làm rõ hình thức của hợp đồng lao động. Trong hợp
đồng lao động cũng cần ghi rõ về thời gian thử việc, mức lương, phụ cấp và các
chế độ mà các ứng viên được hưởng trong quá trình thử việc.
Bước 8: Đàm phán và lựa chọn ứng viên
Trong công việc này cần làm rõ phạm vi, trách nhiệm cũng như mức độ
14


hoàn thành công việc của ứng viên. Các quyền mà người lao động được hưởng.
Đồng thời, đàm phán đến các quyền của người sử dụng lao động trong việc
tuyển dụng nhân viên vào tổ chức để từ đó đưa ra được quyết định tuyển chọn
phù hợp.
Công khai điểm số cùng với những nhận xét, đánh giá và gửi kết quả cho
các ứng viên được biết.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển
dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì HĐTD sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc.
Khi đã có quyết định tuyển dụng cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động
hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ Luật
lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý các điều
khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm, bảo hiểm...
1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực
Đánh giá hiệu quả TDNL là quá trình thu thập và xử lý thông tin để xem
xét tình hình và kết quả TD theo các mục tiêu TDNL đã được đề ra của tổ
chức. Đánh giá hiệu quả TDNL giúp đảm bảo các quyết định hành động và kết
quả TDNL nhất quán với các kế hoạch TDNL và qua đó có những điều chỉnh
phù hợp.
1.4.1. Tiêu chí định lượng

- Tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng. Tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng
được tính bằng công thức:
Tỉ lệ hồ sơ đạt
yêu cầu

Tổng số hồ sơ đạt yêu cầu
=

Tổng số hồ sơ ứng viên
- Tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu thể hiện được các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản
theo tiêu chuẩn tuyển dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà tổ chức nhận được.
Nếu tỉ lệ này càng cao là tổ chức đã thu nhận được số lượng lớn hồ sơ đạt
yêu cầu, chứng tỏ tổ chức đã truyền thông tốt những tiêu chuẩn tuyển dụng của
15


tổ chức đến các ứng viên và ngược lại.
- Chi phí cho từng kênh tuyển mộ:
Tổng chi phí cho kênh tuyển mộ

Chi phí cho từng

=

Kênh tuyển mộ

Tổng số hồ sơ ứng viên nhân từ kênh đó
Chỉ tiêu chi phí cho từng kênh tuyển mộ cho biết với mỗi hồ sơ ứng viên

thu được ở từng kênh tuyển mộ tổ chức phải chi bao nhiêu tiền. Từ đó, tổ chức

có thể so sánh số tiền chi cho từng kênh tuyển mộ nào là hiệu quả nhất về mặt
chi phí.
- Tỉ lệ ứng viên hội nhập thành công. Chỉ tiêu này vừa giúp tổ chức đánh
giá được những kết quả của các chương trình hội nhập nhân viên mới đồng thời
giúp tổ chức loại bỏ những ứng viên không hòa nhập được với tổ chức. Tỉ lệ ứng
viên hội nhập thành công được tính bằng công thức:
Số ứng viên hội nhập thành công

Tỉ lệ ứng viên

=

Hội nhập thành công

Tổng số ứng viên tham gia hội nhập
- Tỉ lệ trúng tuyển được quyết định tuyển dụng. Tỉ lệ trúng tuyển được

tính bằng công thức:
Tổng số ứng viên được tuyển dụng
Tỉ lệ trúng tuyển

=

Tổng số hồ sơ ứng viên
Tỉ lệ trúng tuyển cho phép tổ chức xác định được tỉ lệ trúng tuyển là bao
nhiêu trong mỗi đợt tuyển dụng.
- Tỉ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc. Tỉ lệ này được tính bằng
công thức:
Tỉ lệ ứng viên trúng tuyển

=

Số ứng viên trúng tuyển từ chối công việc

từ chối công việc
Tổng số ứng viên trúng tuyển
Thông thường các tổ chức muốn tỉ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công
việc càng nhỏ càng tốt.
- Chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên. Chi phí này được tính
theo công thức:
16


Tổng số chi phí tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng trung bình
cho một ứng viên.

=

Tổng số ứng viên được tuyển dụng
Trên thực tế thì các tổ chức khi sử dụng chỉ tiêu này đều có xu hướng
giảm thiểu chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên. Các tổ chức còn sử
dụng chỉ tiêu này để phục vụ việc lên kế hoạch, dự trù ngân sách tuyển dụng cho
các đợt tuyển dụng kế tiếp.
- Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch. Tỉ lệ này được tính theo công thức sau:
Số lượng ứng viên được tuyển dụng

Tỉ lệ hoàn thành
kế hoạch tuyển dụng

=

Số lượng ứng viên cần tuyển theo kế hoạch
Các tổ chức đều mong muốn tỉ lệ này đạt ở mức tối đa nởi nếu không tổ

chức sẽ phải tiến hành những đợt tuyển tiếp theo để kịp kế hoạch đã đề ra.
1.4.2. Các tiêu chí định tính
Một là, sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa của tổ chức: Được hiểu
là sự nhất quán về mục tiêu với tổ chức. Nếu nhân viên mới hiểu và thống nhất
mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân, chấp nhận các giá trị cốt lõi của tổ chức
sẽ khiến họ hiểu về tổ chức, tự hào về tổ chức và mong muốn gắn bó lâu dài với
tổ chức.
Hai là, mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng: Thể hiện thái độ
thỏa mãn của ứng viên trong công tác tuyển dụng hay trong những thông tin về
tổ chức và về công việc trước, trong và sau tuyển dụng
Ba là, thái độ làm việc của các nhân viên mới: Thể hiện ý thức, tình
cảm của nhân viên trước công việc mới. Nhân viên mới có thái độ tốt sẽ dễ
dàng hội nhập với tổ chức, vượt qua được những khó khăn, thử thách trong
công việc mới.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
Quá trình TDNL của tổ chức bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố, có những
nhân tố từ môi trường bên ngoài nhưng cũng có những nhân tố xuất phát từ
chính nội bộ của tổ chức. Các yếu tố tác động tích cực mang lại những thuận lợi
17


cho tổ chức trong quá trình tuyển dụng. Ngược lại, quá trình tuyển dụng của tổ
chức có thể không như dự định bởi các yếu tố khác tác động tiêu cực đến quá
trình tuyển dụng.

1.5.1. Các yếu tố bên trong tổ chức
Công tác TDNL cũng phụ thuộc vào đề xuất của từng bộ phận mà có kế
hoạch tuyển dụng phù hợp.
Quy mô và mức độ nổi tiếng của tổ chức: Người lao động luôn mong
muốn được làm ở những tổ chức uy tín, quy mô lớn bởi nguy cơ mất việc thấp,
phúc lợi xã hội tốt và có nhiều cơ hội thăng tiến.
Lĩnh vực, ngành nghề hoạt động của tổ chức: Với mỗi ngành nghề kinh
doanh và đặc điểm từng công việc mà các tổ chức cần sử dụng nhân lực có kiến
thức, kỹ năng, thái độ khác nhau.
Mức độ đầu tư của tổ chức cho hoạt động tuyển dụng: đầu tư về mặt thời
gian và tài chính là yếu tố cần thiết cho hoạt động tuyển dụng.
Năng lực của đội ngũ cán bộ tuyển dụng: Các cán bộ làm công tác tuyển
dụng là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến việc thu
hút ứng viên và lựa chọn ứng viên của tổ chức.
1.5.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
Các yếu tố kinh tế - chính trị: Tổ chức tồn tại trong một quốc gia có tình
hình chính trị ổn định, kinh tế phát triển bền vững, tạo cơ hội kích cầu, doanh
nghiệp đẩy mạnh sản xuất dẫn đến cầu nhân lực cao. Khi nền kinh tế suy giảm
cũng tác động mạnh mẽ đến quá trình tuyển dụng.
Các yếu tố dân số, lao động, việc làm: Chất lượng NNL xã hội và chất
lượng nhân lực trong từng ngành, từng địa phương cũng tác động rất lớn đến
quá trình tuyển dụng.
Các yếu tố văn hóa, giá trị truyền thống: Mỗi địa phương, mỗi quốc gia có
các yếu tố văn hóa, quan niệm giá trị khác nhau sẽ có cách thức, phương pháp
tuyển dụng khác nhau.
Các yếu tố chính sách, pháp luật: Các chính sách và pháp luật hiện hành
18

của nhà nước và chính sách nhân lực của mỗi địa phương.
Môi trường cạnh tranh trong ngành, lĩnh vực: Khi môi trường cạnh tranh
gay gắt thì các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao hơn sẽ thu hút được
nhiều lao động và ngược lại.
Ngoài các yếu tố trên, quan hệ cung cầu trên thị trường sức lao động, trình
độ khoa học, kỹ thuật cũng ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình tuyển dụng

19


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ TÒA NHÀ ECOHOME
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Quản lý tòa nhà Ecohome
2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề đăng ký kinh doanh
Công ty cổ phần Quản lý tòa nhà Ecohome, có mã số doanh nghiệp là
0106712141 - ngày cấp: 10/12/2014 bởi Sở kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà
Nội với các thông tin cơ bản như sau:
- Trụ sở chính: Tầng 1, nhà C2, Sảnh A, khu nhà ở xã hội Ecohome 2 ,
đường Tân xuân, phường Đông Ngạc, quân Bắc Từ Liêm, Hà Nội.
- Số điện thoại: (04) 62919714.
- Người đại diện: Giám đốc: Vũ Hồng Thành
- Ngành nghề đăng ký kinh doanh:
Quản lý vận hành các tòa nhà bao gồm: Cao ốc văn phòng, khu thương
mai, chung cư. Thực hiện dựa trên ý tưởng tạo ra không gian sống thoải mái cho
cư dân, hình thức kiến trúc hiện đại, hài hòa với cảnh quan thiên nhiên. Các khu
vực sinh hoạt chung cho cộng đồng dân cư như khuôn viên, đường dạo, khu vui
chơi trẻ em,… cùng các dịch vụ tiện ích như nhà trẻ, siêu thị.
Như vậy, Công ty được thành lập và hoạt động hợp pháp theo quy định
của pháp luật. Các ngành nghề kinh doanh tương đối đa dạng.
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Hiện nay cơ cấu tổ chức của Công ty gồm: Hội đồng quản trị, Giám đốc,
hai Trưởng ban quản lý , năm phòng chức năng và được biểu hiện cụ thể qua sơ
đồ cơ cấu tổ chức sau:

20


Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Hội đồng quản trị
Giám đốc điều hành
Trưởng ban quản lý tòa nhà

Phòng Hành
chính – Nhân sự

Phòng Tài
chính – Kế
toán

Phòng Kỹ thuật

Phòng Kinh
doanh

Phòng An ninh

* Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh
Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi của Công ty. Hội
đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản

lý khác. Phê duyệt hệ thống mục tiêu, chính sách, chiến lược, cơ cấu bộ máy
điều hành cho toàn Công ty.
Thông qua các chế độ, chính sách thưởng, phạt về tinh thần và vật chất
đối với các bộ phận và cá nhân trong toàn công ty.
Đưa ra các quyết định đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất của Công ty.
* Giám đốc công ty: Giám đốc được Hội đồng quản trị ủy quyền, là
người đại diện theo pháp luật của Công ty, điều hành mọi hoạt động hàng ngày
của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và
nhiệm vụ được giao.
* Trưởng ban quản lý: là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám
đốc uỷ quyền hoặc chịu trách nhiệm trong một số lĩnh vực quản lý chuyên môn,
điều hành trực tiếp toàn bộ những công việc trong ban quản lý tòa nhà.
* Phòng Hành Chính – Nhân sự: Chịu trách nhiệm hoạch định và tổ
chức thực hiện các hoạt động về công tác cán bộ, nhân sự, tiền lương, thi đua
khen thưởng, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động. Công tác
21


quản trị hành chính, pháp chế, Công nghệ thông tin của Công ty.
* Phòng Tài chính - Kế toán: Tham mưu cho GĐ về công tác kế toán tài chính - thống kê, hoạch toán kế toán, tổ chức hệ thống chứng từ theo đúng
quy định Nhà nước và đồng thời Phòng Tài chính kế toán tham gia kiểm soát đề
xuất các phương án huy động vốn cho sản xuất kinh doanh cũng như các dự án
đầu tư, xác lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế...
* Phòng kinh doanh: Thực hiện kế hoạch chiến lược về sản phẩm, kiểm
soát việc mở bán các dịch vụ, thực hiện kiểm soát quá trình đầu ra, duy trì khách
hàng và đáp ứng yêu cầu khách hàng thông qua hệ thống quản lý
* Phòng kỹ Thuật: Quản lý kỹ thuật, công nghệ toàn Công ty, các tòa
nhà theo dõi, kiểm tra hoạt động sản xuất, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới,
các dự án đầu tư, cố vấn cho khách hàng các vấn đề về kỹ thuật, lập các hồ sơ kỹ
thuật cho từng sản phẩm được đặt hàng, thực hiện kiểm soát quá trình kiểm

nghiệm, thử nghiệm, quá trình sản xuất và sửa chữa bảo trì máy móc thiết bị,
máy móc toàn bộ các căn hộ.
* Phòng An ninh: Chịu trách nhiệm giữ gìn an ninh – Trật tự toàn bộ
công ty, các tòa nhà do công ty quản lý, đảm bảo mọi hoạt động sinh hoạt của cư
dân được an toàn, trật tự.
2.1.3. Lịch sử hình thành
Công ty cổ phần quản lý tòa nhà Ecohome là công ty thành viên thuộc
tổng công ty cổ phần đầu tư và thương mại Thủ Đô. Tổng công ty cổ phần đầu
tư và thương mại Thủ Đô Được thành lập đúng vào giai đoạn thăng trầm của thị
trường trong và ngoài nước những năm 2004 , Công ty với sự nỗ lực không
ngừng của bản thân, định hướng phát triển : “ Nền tảng ổn định – Tương lai phát
triển “ đã và đang ngày càng khẳng định thương hiệu và vị thế của công ty, đặt
những nền tảng vững chắc trên thị trường Bất động sản.
Công ty cổ phần quản lý tòa nhà Ecohome được thành lập dưới hình thức
công ty trực thuộc, với chức năng nhiệm vụ chính là đầu tư xây dựng, mua bán,
quản lý điều hành bất động sản, các tòa nhà, văn phòng làm việc.
Ecohome xác định lấy xây dựng là nền tảng cho mọi hoạt động kinh
doanh , tạo dựng nên giá trị bền vững tài chính … nhằm kế thừa , tạo tiền đề cho
sự phát triển trong tương lai.
22


Cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho các dự án chung cư EcoHome, đáp ứng
nhu cầu nhà ở cho hàng nghìn hộ gia đình trên địa bàn thành phố Hà Nội, góp
phần an sinh Xã hội. Ecohome đang ngày càng khẳng định thương hiệu của
mình, vươn tới vị trí doanh nghiệp quản lý tòa nhà hàng đầu thị trường nhà ở Xã
hội, cũng như nhà ở thương mại cao cấp.
Tuy ra đời không lâu, từ năm 2014, nhưng những thành công ban đầu của
Ecohome rất đáng ghi nhận, tạo tiền đề , và động lực để công ty ngày càng tiến
tới vị thế doanh nghiệp mạnh, khẳng định thương hiệu trên thị trường.

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
Hiện nay, tổng số lao động trong biên chế của Công ty là 101 người,
trong đó:
- Lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học: 25 người (Chiếm 24,75 %)
- Lao động có trình độ trung cấp: 40 người (Chiếm 39,6%)
- Lao động phổ thông: 36 người (Chiếm 38,65%).
2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp hoạt động về lĩnh vực kinh doanh
dịch vụ do đó số lao động là nam giới và nữ giới có sự chênh lệch không đáng
kể, lao động theo giới được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
Đơn vị: SL: Người
Năm

2014
SL

Giới tính

Tỉ lệ
(%)

2015
SL

Tỉ lệ
(%)

2016
SL

Tỉ lệ
(%)

Nam

45

51,72

48

51,06

51

50,49

Nữ
Tổng

42
87

48,28

46
94

48.94

50
101

49,51

(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức)

23


Qua bảng số liệu 2.1 có thể thấy, lao động cả nam và nữ đều tăng nhẹ qua
các năm, cụ thể lao động nam tăng 06 người, tương ứng 1,13 lần. Lao động nữ
tăng 8 người tương đương 1,19 lần. Điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình
hoạt động, kinh doanh của Công ty.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Đơn vị: SL: Người
Năm
Chỉ
tiêu

SL

2014
Tỉ lệ
(%)

SL

2015
Tỉ lệ
(%)

SL

2016
Tỉ lệ
(%)

18 – 30

42

48.27

55

58.1

60

59.40

30 – 50
Trên

30

34.4

35

37.23

40

39.60

15

17.24

4

4.25

1

0.99

50
Tổng

87

94

101

(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức)
Qua bảng số liệu 2.2 trên có thể thấy công ty có đội ngũ NNL trẻ. Từ năm
2014 - 2016 lao động dưới 30 tuổi tăng 18 người, gấp 1,42 lần. Lao động ở độ
tuổi này luôn chiếm tỷ lệ trên 50% toàn cơ cấu lao động của Công ty. Đây là
một lợi thế rất lớn của Công ty vì nguồn lao động trẻ để thực hiện những mục
tiêu lâu dài của công ty. Tuy nhiên, nguồn lao động này lại thiếu kinh nghiệm
làm việc, các kỹ năng chưa thành thạo có thể xảy ra sai sót trong quá trình làm
việc
Từ năm 2014 - 2016, lao động trong độ tuổi từ 30 – 50 tăng 10 người, tuy
nhiên tỷ lệ có sự biến động qua các năm. Đây là đội ngũ NNL có kiến thức
chuyên môn tốt, tay nghề cao. Có thể nói rằng đây là NNL chủ chốt của Công
ty. Trong quá trình làm việc cần bố trí, sắp xếp, đan xen độ tuổi này với độ tuổi
từ 18 - 30 để có thể bổ sung kỹ năng, kinh nghiệm tránh xảy ra sai sót trong quá
trình làm việc
Trong cơ chế thị trường gay gắt, lao động trẻ, năng động, sáng tạo trong
24


công việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của công việc.
Tuy nhiên Công ty cần phải có sự đan xen giữa các độ tuổi để bổ sung, hỗ trợ
lẫn nhau trong quá trình làm việc để tránh xảy ra những sai sót.
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Đơn vị: SL: Người
Năm

2014
Tỷ lệ

Trình độ

SL

ĐH –CĐ

18

21,70

25

23,86

30

Trung cấp

34

39,08

37

39,36

41

LĐ phổ thông

35

40,22

32

36,78

30

Tổng

87

(%)

SL

2015
Tỉ lệ
(%)

94

SL

2016
Tỉ lệ
(%)
29,71
40,59

29,70

101

(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức)
Qua bảng số liệu 2.3 ta có thể thấy:
Từ năm 2014 - 2016, trình độ đại học, cao đẳng tăng thêm 12 người, gấp
1,66 lần. Đây là một tỷ lệ khá thấp so với mặt bằng chung của Công ty. Lao
động được tuyển ở trình độ này chủ yếu làm trong các công việc trong khối văn
phòng.
Từ năm 2014 - 2016, trình độ trung cấp tăng thêm 7 người, gấp 1,2 lần.
Có thể thấy trình độ trung cấp của Công ty luôn luôn chiếm tỷ trọng cao tổng
mức lao động của Công ty qua các năm. Điều này cho thấy Công ty chuộng
tuyển dụng những người lao động ở trình độ này bởi họ là những người được
trang bị kiến thức thực tế ở mức độ trung bình, có đủ kiến thức về sử dụng và
điều hành máy móc, lương trả cho họ lại không quá cao.
Từ năm 2014 - 2016, lao động phổ thông giảm 5 người, gấp 0,85 lần. Lao
động phổ thông được tuyển trong Công ty làm ở các công việc mang tính chất
lao động chân tay như bộ phận tạp vụ.

25