Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn sofitel plaza hà nội

Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1.Lý do chọn đề tài.............................................................................................................. 1
2.Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................ 2
3.Đối tượng nghiên cứu...................................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................................ 2
5. Nhiệm vụ nghiên cứu ..................................................................................................... 2
6. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 2
7. Bố cục khóa luận............................................................................................................. 2
PHẦN NỘI DUNG............................................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KHÁCH SẠN ..................................................................................................... 3
1.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN................... 3
1.1.1 Khái niệm.................................................................................................................... 3
1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn: ................................................................... 4
1.1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch:.................................... 4
1.1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn do:................................................. 4
1.1.2.3.Kinh doanh khách sạn sử dụng lượng lao động trực tiếp tương đối lớn............. 4
1.1.2.4.Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật:............................................................ 5
1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn .............................................................................. 5
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực.......................................................................................... 5
1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn.............................................................. 6
1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong khách sạn............................................................. 6
1.2.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn........................................................ 7
1.3.Chất lượng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ................................... 9
1.3.1 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực ............................................10
1.3.2Cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực..............................................................12
1.3.3 Các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực............................................................12
1.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.....................................14

Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

1.4.1 Tổ chức tuyển chọn nhân lực ...................................................................................15
1.4.2 Đào tạo nhân lực........................................................................................................16
1.5 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN và những cơ hội , thách thức đối
với nguồn nhân lực trong khách sạn.............................................................................17
1.5.1 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN..............................................................17
1.5.2 Những cơ hội và thách thức đối với nguồn nhân lực khách sạn...........................18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 2 ..........................................21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN SOFITEL HÀ NỘI ...............................................................................22
2.1 Giới thiệu về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội........................................................22
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội ................22
2.1.2 Hoạt động kinh doanh trong giai đoạn hiện nay.....................................................23
2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội.....................38
2.2.1 Tổ chức bộ máy .........................................................................................................38
2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ...............................................................40
2.2.3 Một vài chính sách quản lý nhân sự tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội .............43
2.2.3.1. Sự phân công công việc trong khách sạn............................................................43
2.2.3.2. Chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ...............................................46
2.2.3.3 Các hình thức kỉ luật tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội ...................................49
2.2.4 Đánh giá nhân viên....................................................................................................50
2.2.4.1 Thể trạng sức khỏe làm việc của nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội...50
2.2.4.2 Trình độ văn hóa của nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội......................51
2.2.4.3 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn
Sofitel Plaza Hà Nội............................................................................................................53
2.2.4.4 Kết quả đánh giá nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội năm 2015.........55
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 3 ..........................................57

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL HÀ NỘI ..............................................59


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

3.1 Những yêu cầu của nguồn nhân lực đối với khách sạn trong quá trình hội
nhập .....................................................................................................................................59
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Sofitel
Plaza Hà Nội.......................................................................................................................60
3.2.1 Công tác tuyển dụng nhân lực..................................................................................60
3.2.2 Công tác đào tạo ........................................................................................................62
3.2.3 Áp dụng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ thích hợp.................................................68
3.2.4 Một số giải pháp khác ...............................................................................................69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..................................................................................................73
1.Kiến nghị..........................................................................................................................75
2. Kết luận...........................................................................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................78
PHỤ LỤC ...........................................................................................................................79


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang tiến từng bước trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế
quốc tế,nhiều ngành kinh tế được chú trọng phát triển trong đó có ngành Du
Lịch.Tốc độ phát triển của ngành kéo theo nhu cầu ngày một gia tăng về nguồn
nhân lực.Tuy nhiên nguồn lao động của chúng ta chưa thực sự đáp ứng được
nhu cầu của ngành, chúng ta thiếu lao động có chuyên môn và khả năng ngoại

ngữ , nguồn lao động tốt nghiệp từ đại học chỉ chiếm 3,11 % trong số hơn một
triệu lao động trong ngành.Hơn nữa năm 2015, khi cộng đồng kinh tế Asean
chính thức thành lập, cho phép luân chuyển lao động trong tám ngành trong đó
có Du Lịch,đem đến một thách thức lớn cho ngành công nghiệp không khói này.
Nếu chúng ta không nâng cao được chất lượng thì lao động Việt Nam sẽ thất
nghiệp ngay chính trên quê hương của mình vì không cạnh tranh được với đồng
nghiệp đến từ các nước trong khu vực với trình độ chuyên môn và khả năng
ngoại ngữ cao
Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội là một trong những liên doanh khách sạn
đầu tiên tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập
đoàn Accor. Với một khách sạn lớn thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý
và sử dụng nguồn nhân lực. Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, ngành du lịch
nói chung và tất cả các khách sạn nói riêng đều chịu tác động mạnh mẽ, đặc biệt
là về nguồn nhân lực. Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội cũng không nằm ngoài
xu thế đó. Với sự luân chuyển lao động từ các nước trong khu vực sau khi cộng
đồng kinh tế ASEAN chính thức thành lập , nguồn nhân lực khách sạn chắc
chắn sẽ chịu tác động cả về tích cực lẫn tiêu cực. Vì vậy vấn đề nâng cao chất
lượng nhân lực ngày càng cần được quan tâm chú trọng hơn.

 

1


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn lao
động của Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội để đáp ứng nhu cầu hội nhập.
3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ lao động đang làm việc tại khách sạn và
các vấn đề lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến nhân lực, nguồn lao động
hiện tại, chất lượng lao động và quản trị về nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza
Hà Nội
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ chính của đề tài là nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề sau:
-Nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến nhân lực và chất lượng nhân lực
trong khách sạn
- Đưa ra các vấn đề đang tồn tại về chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel
Plaza Hà Nội và nguyên nhân của những tồn tại
- Đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để để đáp ứng
nhu cầu hội nhập, đặc biệt sau sự kiện thành lập cộng đồng kinh tế ASEAN
6. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài này, em sử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp lý luận kết hợp với khảo sát thực tế
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp
7. Bố cục khóa luận
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và tài liệu tham khảo, khóa luận gồm
ba chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn
Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Sofitel
Plaza Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách
sạn Sofitel Plaza Hà Nội

 

2


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG KHÁCH SẠN
1.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1.1 Khái niệm
Theo Luật Du Lịch, cơ sở lưu trú được hiểu là “ Cơ sở cho thuê buồng,
giường và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú , trong đó khách sạn
là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu”.Như vậy cơ sở lưu trú không chỉ đơn thuần
phục vụ việc lưu lại trú ngụ mà nó còn bao hàm cả những hoạt động của con
người trong thời gian lưu lại như ăn nghỉ,vui chơi giải trí, giao lưu,…
Vào thời điểm sơ khai, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch
vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách. Sau đó do nhu cầu của khách đòi
hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu hơn với mức độ cao hơn, mong muốn đáp ứng toàn
bộ nhu cầu của khách, khách sạn phải tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn
uống. Từ đó các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn đưa ra các khái niệm kinh
doanh khách sạn theo 2 nghĩa rộng và hẹp.
+ Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp dịch vụ
phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.
+ Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo phục vụ nhu cầu
ngủ, nghỉ cho khách.
Tóm lại theo sự phát triển nhu cầu của con người hoạt động kinh doanh
ngày càng được mở rộng, phong phú, đa dạng với nhiều loại hình dịch vụ khác
nhau và được định nghĩa theo phương diện chung nhất như sau:
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp dịch
vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn,

nghỉ và giải trí của họ trong thời gian lưu trú tạm thời tại địa phương với mục
đích lợi nhuận”(nguồn Internet)

 

3


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn:
1.1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch:
Tài nguyên du lịch là một yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
kinh doanh khách sạn, bởi lẽ kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành thành
công ở những nơi có tài nguyên du lịch, đây là yếu tố thúc đẩy con người đi du
lịch. Hơn nữa, giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến
quy mô và thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy, khi quyết định đầu tư vào kinh
doanh khách sạn, đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng về tài nguyên du lịch cũng
như khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn bởi điểm du lịch
để từ đó xác định được các thông số kỹ thuật của công trình khách sạn khi đầu
tư xây dựng và thiết kế.
1.1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn do:
-

Sản phẩm trong khách sạn đa dạng và đòi hỏi chất lượng cao nên cơ sở

vật chất đầu tư trong khách sạn phải có chất lượng và quy mô lớn. Thứ hạng
khách sạn càng cao thì đòi hỏi số lượng và chất lượng của cơ sở vật chất càng
cao, vốn đầu tư càng lớn.
-

Các trang thiết bị lắp đặt trong khách sạn thường sang trọng, hiện đại, đắt

tiền làm cho chi phí đầu tư ban đầu cũng như chi phí vận hành lớn.
Do đặc điểm kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư cao nên đòi hỏi quá
trình đầu tư khách sạn phải lập dự án kỹ lưỡng với dự toán chính xác, đồng thời
công tác quản trị cơ sở vật chất của khách sạn cũng phải được thực hiện thường
xuyên và có khoa học.
1.1.2.3.Kinh doanh khách sạn sử dụng lượng lao động trực tiếp tương
đối lớn
- Sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ, khó có thể cơ giới hóa
được mà chỉ thực hiện chủ yếu bởi yếu tố con người.
- Lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao.

 

4


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách nên thời
gian lao động trong khách sạn kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày và liên tục trong năm.
1.1.2.4.Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật:
Khách sạn là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong một môi trường
kinh doanh nhất định nên cũng phải chịu sự chi phối của các quy luật như: Quy
luật tự nhiên, kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý con người…Các quy luật này tác
động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn theo hai hướng tích cực và tiêu
cực. Vấn đề là trong kinh doanh khách sạn cần nhận thức được sự tồn tại và
những tác động của các quy luật đến hoạt động kinh doanh của mình để chủ

động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu khắc phục những tác động bất lợi của
chúng đồng thời tận dụng những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh
doanh đạt hiệu quả cao.
1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỉ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý , sử dụng con người trong
kinh tế lao động.Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc
trưng coi nhân viên là lực lượng phụ thuộc ,cần khai thác tối đa sức lao động của
họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản
lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt
hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng
vốn có của họ thông tích lũy tự nhiên và học hỏi từ quá trình lao động phát
triển.Có nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” chẳng hạn như:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức với quy mô,
loại hình ,chức năng khác nhau , có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá
trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của quốc gia,
khu vực ,thế giới.Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi

 

5


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất , tinh thần tạo nên năng lực ,
sức mạnh phục vụ cho sự phát triển chung của các tổ chức.
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành

nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế,
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng.Quan niệm về
nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có thiên về chất lượng của nguồn nhân
lực.Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con
người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hơn trong quản
lý, sử dụng.
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt
được mục tiêu của tổ chức (nguồn : sách quản trị nguồn nhân lực ,tác giả George
T.Milkovich and John W.Boudreau)
1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn
Lao động trong ngành du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội
nói chung. Nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động của xã
hội. Do vậy nó mang đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội nói chung:
Đáp ứng nhu cầu của xã hội về lao động,tạo ra của cải cho xã hội,lao động phụ
thuộc vào hình thái kinh tế.
Do vậy,nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên
đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được
những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong khách sạn
Bên cạnh những nguồn lực về tài chính,thông tin, trang thiết bị,… thì
nguồn nhân lực cũng là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng trong mỗi
đơn vị kinh doanh khách sạn.Nguồn nhân lực là cơ sở để đưa một doanh nghiệp

 

6


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

kinh doanh khách sạn đi vào hoạt động và gặt hái thành công.Họ nắm vai trò
chủ chốt trong quá trình tiến hành mục tiêu kinh doanh của khách sạn,mỗi nhân
lực có một vai trò nhất định ở các bộ phận khác nhau mà họ được giao.Nhân lực
trong doanh nghiệp mang sức lực, trí tuệ, kĩ năng để thực thi các công việc khác
nhau nhằm hướng tới mục tiêu của khách sạn.
Mỗi một nhân viên trong khách sạn là cầu nối, là bộ mặt của doanh
nghiệp khi họ chính là những người trực tiếp , tiếp xúc với khách hàng, mang lại
các dịch vụ thông qua các kĩ năng nghề nghiệp của chính bản thân họ sau quá
trình đào tạo, học hỏi, tích lũy.
Nguồn nhân lực nắm vai trò chính trong việc tạo ra lợi nhuận cho khách
sạn.Nhờ việc họ mang lại các dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng mà việc kinh
doanh khách sạn mới đạt được thành công nhất định.Do đó vai trò của con người
trong khách sạn càng trở nên quan trọng.Nguồn lực này không chỉ là yếu tố cấu
thành mà còn là nguồn lực nòng cốt của mỗi đơn vị kinh doanh khách sạn.
1.2.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn
Do những đặc trưng riêng biệt của hoạt động kinh doanh khách sạn nên nguồn
nhân lực trong khách sạn mang những đặc điểm sau:
- Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, có nghĩa là sản phẩm du
lịch chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ
nhân viên trong khách sạn. Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp của
khách hàng và nhân viên.
- Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động
Đặc trưng trong kinh doanh dịch vụ đó là quá trình mua bán trùng nhau, tất cả
các sản phẩm trong kinh doanh khách sạn đều có sự tham gia trực tiếp của con
người. Vì vậy mà nhân tố quyết định tới chất lượng sản phẩm của khách sạn
chính là yếu tố con người. Mặt khác, sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính
 

7


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

vô hình, do sản phẩm khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không cân,
đong, đo, đếm cũng không thể lưu trữ được, nó chỉ được thực hiện khi có sự
tham gia trực tiếp của khách hàng và việc đánh giá sản phẩm phụ thuộc vào cảm
nhận của khách. Với từng đối tượng khách hàng họ lại có những yêu cầu khác
nhau về sản phẩm mình mua, khách sạn không thể đưa ra cùng một phương thức
phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nói cách khác người ta không chấp nhận
trong cùng một thời gian, địa điểm khách sạn cung cấp những sản phẩm có tính
chất hàng loạt và đồng nhất. Sản phẩm của khách sạn phải là sản phẩm có tính
chất tổng hợp và đa dạng mà các phương tiện máy móc khó có thể sản xuất.
Chính vì thế khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trong hoạt động kinh doanh
khách sạn là rất thấp.
- Thời gian lao động mang tính thời vụ
Đặc điểm lớn nhất của hoạt động kinh doanh du lịch là tính thời vụ. Tính
thời vụ trong kinh doanh du lịch được hình thành rõ nét do nhiều yếu tố tạo
thành: Hoạt động tín ngưỡng, thời gian nhàn rỗi trong năm, yếu tố khí hậu, các
quy luật kinh tế xã hội, quy luật tự nhiên…Do tính thời vụ như vậy nên khi hết
mùa vụ du lịch, hoạt động kinh doanh khách sạn sẽ gặp nhiều khó khăn, đặc
biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực của khách sạn.
- Những người làm việc trong kinh doanh khách sạn chịu sức ép về mặt
tâm lý cao
Đặc trưng của kinh doanh khách sạn là sử dụng số lượng lớn lao động,
trong đó lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao nhất. Khách sạn là một môi trường
làm việc rất phức tạp, khách du lịch là những người đến từ nhiều quốc gia, nhiều
vùng miền, dân tộc khác nhau do đó mà tính cách, đặc trưng dân tộc, phong tục
tập quán, truyền thống của họ cũng khác nhau. Nó đòi hỏi phong cách phục vụ

cũng như nội dung phục vụ phải rất linh hoạt. Để làm thỏa mãn nhu cầu của du
khách trong quá trình khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thì các nhân viên

 

8


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

phải luôn luôn niềm nở, khéo léo ngay cả khi tâm trạng của người đó không vui
vẻ, thoải mái.
- Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo
các bộ phận chức năng
Sản phẩm của khách sạn được tạo ra theo một quy trình mang tính tổng
hợp cao và rất đa dạng. Quá trình tiêu dùng sản phẩm khách sạn của khách du
lịch được chia thành từng giai đoạn có liên quan chặt chẽ với nhau. Sự gia tăng
của giá trị sản phẩm khách sạn tạo ra ở mỗi giai đoạn phụ thuộc vào tính chuyên
môn hóa theo bộ phận. Trong khách sạn có nhiều bộ phận và ở mỗi một bộ phận
thì có các chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Sự chuyên môn hóa cao cũng sẽ tạo
ra sự nhàm chán trong công viêc, ảnh hưởng tới chất lượng và năng suất lao
động, khả năng thay thế của lao động trong khách sạn rất khó, đòi hỏi nhiều lao
động dẫn đến chi phí hoạt động là rất cao.
- Hệ số luân chuyển lao động lớn
Lao động trong khách sạn có đổ tuổi tương đối trẻ ( trung bình từ 30 – 40) đặc
biệt là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách như bộ phận lễ tân, bộ phận bàn,
bar…độ tuổi trung bình rất trẻ ( từ 20 – 30). Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số
luân chuyển lao động đối với ngành kinh doanh dịch vụ cao hơn các ngành khác.
Nguồn nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt so với
những ngành lao động khác. Chính vì vậy các nhà quản lý cần nắm bắt được

những đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực
một cách hợp lý và hiệu quả.
1.3.1 Chất lượng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của
người lao động với yêu cầu công việc của doanh nghiệp và đảm bảo cho doang
nghiệp thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của
người lao động.Bởi vậy, chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề vô cùng quan

 

9


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

trọng trong việc quyết định thành công hay thất bại của việc kinh doanh khách
sạn.Do đó , các nhà đầu tư, quản lý luôn chú trọng tới việc nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của đơn vị kinh doanh.Ở mỗi mục tiêu kinh doanh khách nhau
thì chất lượng nhân lực để đáp ứng yêu cầu đó cũng ở các mức khác nhau.Chất
lượng nhân lực ở một khách sạn năm sao sẽ khác yêu cầu chất lượng nhân lực ở
các khách sạn bốn sao hay ba sao.Tuy nhiên, việc không ngừng nâng cao chất
lượng nhân lực để thực hiện các mục tiêu kinh doanh thì doanh nghiệp khách
sạn nào cũng luôn quan tâm.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn,các nhà quản lý thường
phân tích , đánh giá thực trạng hiện tại của nguồn nhân lực từ đó đưa ra các ưu
điểm và nhược điểm của nguồn nhân lực và đề ra các phương hướng nhằm củng
cố , hoàn thiện từng bước đội ngũ nhân viên.Để đánh giá được thực trạng nguồn
nhân lực, các doanh nghiệp thường dùng các phương pháp đánh giá nhân viên
dựa trên các cơ sở và tiêu chí nhất định.Ở mỗi đơn vị kinh doanh sẽ có các tiêu
chí và cơ sở đánh giá nhân lực khác nhau nhưng nhìn chung sẽ bao gồm các vấn

đề sau:
1.3.1 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận
như trí tuệ, thể lực, tài năng, năng lực , trình độ,đạo đức, thẩm mỹ,…trong đó trí
tuệ, trình độ và thể lực là ba yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực.
• Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực
Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như
tinh thần của con người. Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiện như:
Tiêu chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại
khoa, thần kinh, tâm thần, tai, mũi, họng…Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái
sức khỏe còn thể hiện thông qua các chi tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên,
tuổi thọ trung bình, cơ cấu giới tính…
 

10


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

• Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến
thức phổ thông không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xã
hội. Ở một mức độ cho phép nhất định nào đó thì trình độ văn hoá của dân cư
thể hiện mặt bằng dân trí của một quốc gia.
Trình độ văn hoá của nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các quan hệ tỷ lệ:
- Số lượng và tỷ lệ biết chữ
- Số lượng và tỷ người qua các cấp học tiểu học, trung học cơ sở, phổ
thông trung học, cao đẳng, đại học, trên đại học,…
-Trình độ ngoại ngữ của mỗi nhân viên

Đây là một trong những chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng
nguồn nhân lực trong khách sạn
• Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn nghiêp vụ của nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành
về một kĩ năng nghề nghiệp khách sạn. Đó cũng là trình độ được đào tạo ở các
trường chuyên nghiệp, chính quy. Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn
nghiệp vụ như:
- Số lượng lao động được đào tạo và chưa qua đào tạo
- Cơ cấu lao động được đào tạo:
+ Cấp đào tạo
+ Trình độ đào tạo
Ngoài ra còn có thể xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉ tiêu
biểu hiện năng lực phẩm chất của người lao động

 

11


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

1.3.2 Cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
Mỗi đơn vị kinh doanh khách sạn có mục tiêu kinh doanh khác nhau nên
cơ sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu ấy cũng mang
những nét riêng biệt.Tuy nhiên các khách sạn thường căn cứ vào một trong
những cơ sở sau đây:
- Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh mà người quản lý trực tiếp lên kế
hoạch về chất lượng nguồn nhân lực: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết,
đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần
thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ

đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực đáp
ứng nhu cầu kinh doanh của tổ chức.
- Sự thay đổi của thị trường – khách hàng: Đứng trước sự biến động bất
thường của thị trường mục tiêu, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mỗi
doanh nghiệp muốn cải thiện và tăng cường sự cạnh tranh thì cần phải đánh giá
chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của mình, tìm ra những hạn chế của nguồn
nhân lực, những yêu cầu đối với chất lượng nguồn nhân lực để từ đó có phương
hướng mới cho chất lượng nguồn nhân lực
1.3.3 Các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực
Từ những tiêu chí và cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực nêu trên ,
các doanh nghiệp sẽ lựa chọn các phương pháp đánh giá riêng phù hợp với mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Có rất nhiều phương pháp đánh giá nhân viên
, tuy nhiên trong bài nghiên cứu này đề cập tới năm phương pháp phổ biến nhất.
Phương pháp 1: Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng
Đây là phương pháp ghi chép lại các việc làm tốt và chưa tốt của nhân
viên và đến cuối kì dùng nó để làm một trong các dữ liệu để đánh giá thành tích
công tác của nhân viên đó.Để phương pháp này hiệu quả cần công khai việc ghi
chép nghĩa là khi nhân viên làm điều gì tốt bạn cần khen ngợi họ nhằm khuyến

 

12


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

khích hơn nữa ngược lại nếu nhân viên đó có sai sót gì trong quá trình làm việc
thì bạn cần thảo luận ngay lập tức với họ để tìm ra hướng giải quyết sai sót và để
không lặp lại.
Phương pháp 2: Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi.

Phương pháp này được thực hiện bằng việc phân loại các mức độ thực
hiện công việc.Ví dụ mức độ I là những nhân viên luôn thực hiện chính xác các
nhiệm vụ , thao tác mà vị trí công việc yêu cầu, không bao giờ mắc lỗi.Loại II
nói chung luôn thực hiên tốt công việc thỉnh thoảng có mắc một vài sai sót
nhưng hiếm khi lặp lại sai sót đó.Loại III là thực hiện đúng chuẩn yêu cầu công
việc và đôi khi có mắc lỗi.
Phương pháp này có ưu điểm là mang tính khách quan cao do các hành vi
của từng vị trí công việc đã được tiêu chuẩn hóa, tính điểm và đây cũng chính là
nhược điểm của phương pháp này đó là chi phí cho việc xây dựng thang điểm
dựa trên hành vi của nhân viên là rất tốn kém và mất thời gian.Ngoài ra phương
pháp này còn không thể thực hiện được đối với những công việc mà kết quả
mang tính tổng hợp giữa nhiều bộ phận trong khách sạn.
Phương pháp 3: Phương pháp đánh giá khả năng làm việc.
Phương pháp này tập trung vào những kiến thức và kĩ năng cần thiết của
một nhân viên để có thể hoàn thành tốt vị trí công việc của mình .Với phương
pháp này thay vì tập trung vào việc hoàn thành công việc thì nó tập trung vào
những kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc đó .Phương pháp này được áp
dụng cho những vị trí công việc liên quan đến nhiều bộ phận nhất là những vị trí
lãnh đạo quản lý trong đơn vị khi mà việc đánh giá không thể dựa trên những
thao tác nhất định .
Phương pháp 4: Phương pháp đánh giá 360 độ
Phương pháp này được thiết kế nhằm cung cấp các thông tin phản hồi từ
nhiều nguồn khác nhau bao gồm : người giám sát, đồng nghiệp,nhân viên cấp

 

13


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

dưới , bản thân nhân viên và từ khách hàng.Quá trình phản hồi thông tin này
được sử dụng không chỉ cho mục đích đánh giá mà còn nhằm mục đích phát
triển nhân viên.Khi nhân viên được đnahs giá quen với việc nhận được các
thông tin phản hồi từ tất cả các mối quan hệ trong công việc, họ thường đánh giá
cao tính chân thực của những thông tin này.Phản hồi thông tin 360 độ giúp mỗi
nhân viên biết được những người khác đánh giá, nhìn nhận như thế nào về
họ.Các giám sát thường rất thích sử dụng phương pháp này bởi nó ít mang tính
định kiến hơn, được đánh giá thông qua rất nhiều người khác chứ không chỉ
thông qua ý kiến chủ quan của một người.
Phương pháp 5: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu
Đánh giá theo mục tiêu tập trung vào kết quả của hành động chứ không
chỉ là cách thực hiện hành động đó.Đầu kì kinh doanh , người quản lý và nhân
viên cấp dưới cùng đặt ra các mục tiêu và đến kì đánhgiá,kết quả đánh giá sẽ
dựa trên các mục tiêu mà nhân viên tự thiết lập từ đầu kì kinh doanh.
Như vậy , một đơn vị kinh doanh khách sạn có thể thực hiện đánh giá
nhân viên theo rất nhiều phương pháp khác nhau, tùy thuộc vào từng khách sạn
với quy mô,phương thức kinh doanh khác nhau mà lựa chọn phương pháp đánh
giá nhân viên cho phù hợp với đơn vị kinh doanh.Việc đánh giá nhân viên là
một việc làm cần thiết để dựa vào đó nắm bắt được tình hình nguồn nhân lực và
đưa ra các chiến lược nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn.
1.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Sau khi có được kết quả đánh giá chất lượng nguồn nhân lực,để nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, trước hết cần phải đảm bảo chất lượng nhân lực
ngay từ ban đầu hay nói cách khác muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
thì việc tuyển dụng phải được thực hiện một cách chặt chẽ với các tiêu chí phù
hợp với vị trí của công việc .Sau đó là các chương trình đào tạo, định hướng và
phát triển nguồn nhân lực cần phù hợp với những điểm mạnh , điểm yếu hiện tại
của nguồn nhân lực.Hơn nữa cũng cần đảm bảo nghĩa vụ và quyền lợi của nhân
 

14


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

viên trong đơn vị kinh doanh.Và việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần
quan tâm tới một số yếu tố như sau:
1.4.1 Tổ chức tuyển chọn nhân lực
Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:
- Trình độ học vấn của lao động
- Trình độ ngoại ngữ chuyên môn
- Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức
- Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý
Quy trình tuyển chọn lao động gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực
Ở mỗi thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lượng lao động
nhất định.Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng
khách sạn quy định. Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta
phải phân biệt rõ 2 nhu cầu: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên và nhu cầu cần tuyển
chọn thêm nhân viên.
Bước 2: Xác định mức lao động
Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản
phẩm. Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm. Khối
lượng công việc mà một lao động tao ra trong một đơn vị thời gian.
Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên
Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ
Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp
Để tuyển chọn được tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức
danh tối ưu vào các khu vực còn thiếu.Sử dụng các phương pháp tuyển chọn, có

2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất

 

15


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

Phương pháp trắc nghiệm: 4 phương pháp
+ Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hoá
+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo
+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú
+ Trắc nghiệm về nhân cách
Phương pháp phỏng vấn: có 2 quá trình
+ Phỏng vấn ban đầu: Dùng để loại trừ những người xin việc không đạt
tiêu chuẩn, không đủ trình độ
+ Phỏng vấn đánh giá: được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc
khả năng của người xin việc. Điều này cho phép người phỏng vấn ra quyết định
cuối cùng việc tuyển chọn hay không.
Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển.
1.4.2 Đào tạo nhân lực
™ Các hình thức đào tạo
+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết
gì về công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó
theo một chương trình cơ bản.
+ Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng đào tạo là những người đã có
những kiến thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn
thì tiến hành đào tạo lại.
Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức

độ khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương
pháp đào tạo trực tiếp hay gián tiếp.

 

16


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

™ Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn.
+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp
vụ nào đó, thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các
thao tác, kỹ năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó. Mục đích của chương trình
đào tạo này nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay được nhu
cầu về nhân lực của khách sạn.
+ Đào tạo dài hạn là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2
năm trở lên, học viên được học theo một chương trình cơ bản. Chương trình đào
tạo này đa phần là giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm
việc trong những bộ phận cần có trình độ cao.
™ Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản của lao động
như lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao. Đào tạo theo hướng chuyên môn,
nghiệp vụ. Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động kinh doanh tổng
hợp được tổ chức theo hướng chuyên môn hoá cao, nên nội dung đào tạo phải có
tính chuyên môn hoá tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu: như đào tạo
nhân viên Buồng, Bàn, lễ tân. Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho
từng đối tượng, từng nghiệp vụ cụ thể.
1.5 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN và những cơ hội , thách
thức đối với nguồn nhân lực trong khách sạn

1.5.1 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN
ASEAN là một khu vực kinh tế năng động với mười quốc gia thành viên
.Cộng đồng kinh tế ASEAN được thành lập vào năm 2015.Cộng đồng Kinh tế
ASEAN tạo dựng một thị trường thống nhất cho các quốc gia thành viên
ASEAN, thúc đẩy dòng chu chuyển tự do của hàng hóa, dịch vụ, đầu tư, lao
động có tay nghề trong ASEAN. Mục tiêu của Cộng đồng Kinh tế ASEAN là
thúc đẩy phát triển kinh tế một cách công bằng, thiết lập khu vực kinh tế có năng

 

17


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

lực cạnh tranh cao mà với năng lực cạnh tranh này, ASEAN có thể hội nhập đầy
đủ và vững chắc vào nền kinh tế toàn cầu.
Cộng đồng Kinh tế ASEAN với dân số hơn 600 triệu người, trong đó 300
triệu người tham gia lực lượng lao động. Ba quốc gia có số lao động chiếm tỷ
trọng hơn 70% là Indonesia (40%), Philippines (16%) và Việt Nam (15%). Lực
lượng lao động này khi được tự do di chuyển trong thị trường chung sẽ là nhân
tố cơ bản để thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của các nước thành viên
Cộng đồng Kinh tế ASEAN. Trong năm 2015 có 8 ngành nghề lao động trong
các nước ASEAN được tự do di chuyển thông qua các thỏa thuận công nhận tay
nghề tương đương, gồm kế toán, kiến trúc sư, nha sĩ, bác sĩ, kỹ sư, y tá, vận
chuyển và nhân viên ngành du lịch. Ngoài ra, nhân lực chất lượng cao (các
chuyên gia, thợ lành nghề), trong đó có nhân lực được đào tạo chuyên môn hoặc
có trình độ từ đại học trở lên, thông thạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, được
di chuyển tự do hơn giữa các nước.Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN
chính là sự khởi điểm cho việc phát triển kinh tế- xã hội nói chung và các ngành

nghề khác nói riêng.
1.5.2 Những cơ hội và thách thức đối với nguồn nhân lực khách sạn
Khi tham gia cộng đồng Kinh tế ASEAN,lao động trong lĩnh vực du lịch
được luân chuyển giữa các quốc gia trong khu vực do vậy nguồn nhân lực khách
sạn cũng chịu sự ảnh hưởng chung từ những cơ hội và thách thức mà cộng đồng
kinh tế mang tới.
™ Cơ hội
Việt Nam có những lợi thế nhất định,lợi thế lớn nhất của Việt Nam là có
lực lượng lao động dồi dào và cơ cấu lao động trẻ. Theo số liệu của Tổng cục
Thống kê, tính đến giữa năm 2014, quy mô lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên
ở Việt Nam là 53,8 triệu người, trong đó số người trong độ tuổi lao động là
47,52 triệu người. Tỷ lệ lao động khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản là
47,1%; khu vực công nghiệp và xây dựng 20,8%; khu vực dịch vụ là 32,1%.
 

18


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

Chất lượng lao động cũng đã từng bước được nâng lên; tỷ lệ lao động qua đào
tạo tăng từ 30% lên 40% trong vòng 10 năm trở lại đây (theo số liệu của Bộ Lao
động - Thương binh và Xã hội), trong đó lao động qua đào tạo nghề đạt 30%.
Lao động qua đào tạo đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp và
thị trường lao động. Lực lượng lao động dịch vụ của Việt Nam đã làm chủ được
lĩnh vực làm việc, đảm nhận được một số các vị trí công việc phức tạp trong
kinh doanh khách sạn mà đặc biệt là các khách sạn liên doanh nước ngoài.
™ Thách thức
Với xuất phát điểm thấp nên tỷ lệ lao động tham gia vào thị trường lao
động chính thức còn thấp, đạt khoảng 30%. Chất lượng và cơ cấu lao động vẫn

còn nhiều bất cập so với yêu cầu phát triển và hội nhập. Chất lượng nguồn nhân
lực nước ta còn thấp, là một trong những cản trở sự phát triển. Theo số liệu của
Tổng cục Thống kê (năm 2012), lao động phổ thông không có chuyên môn kỹ
thuật chiếm 83,28% tổng số lao động; lao động đã qua đào tạo nghề chỉ chiếm tỷ
lệ 4,84%; lao động có trình độ trung cấp chuyên nghiệp là 3,61% và lao động có
trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên chiếm 8,26%. Theo Bộ Lao động - Thương
binh và Xã hội, lao động qua đào tạo nghề (gồm cả dạy nghề chính quy và
thường xuyên, phi chính quy, dạy nghề dưới 3 tháng và dạy nghề tại doanh
nghiệp) chiếm khoảng 34% tổng số lao động trong cả nước. Trên thực tế, chất
lượng nguồn nhân lực của Việt Nam còn thấp và có khoảng cách khá lớn so với
các nước trong khu vực. Ngân hàng Thế giới đánh giá Việt Nam đang thiếu lao
động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao. Nếu lấy thang điểm là 10
thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước
châu Á tham gia xếp hạng của Ngân hàng Thế giới (trong khi Hàn Quốc đạt 6,91
điểm; Ấn Độ đạt 5,76 điểm; Malaysia đạt 5,59 điểm... Do vậy nên năng suất lao
động của Việt Nam thuộc nhóm thấp ở châu Á - Thái Bình Dương (thấp hơn
Singapore gần 15 lần, thấp hơn Nhật Bản 11 lần và thấp hơn Hàn Quốc 10 lần).
Năng suất lao động của Việt Nam bằng 1/5 Malaysia và 2/5 Thái Lan. Trong
giai đoạn 2002 - 2007, năng suất lao động tăng trung bình 5,2% mỗi năm. Tuy
 

19


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

nhiên, kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, tốc độ tăng năng suất
trung bình hằng năm của Việt Nam chậm lại, chỉ còn 3,3%. Việt Nam còn thiếu
nhiều lao động lành nghề, nhân lực qua đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của
trị trường lao động và doanh nghiệp về tay nghề và các kỹ năng mềm khác.

Trình độ ngoại ngữ của lao động Việt Nam chưa cao nên gặp nhiều khó khăn
trong quá trình hội nhập.
Như vậy, sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN đã mang tới cả cơ hội
và thách thức cho nguồn nhân lực Việt Nam nói chung và nguồn nhân lực khách
sạn nói riêng.Nếu như cơ hội là hợp tác phát triển ngành nghề ,tiếp cận các
nguồn lao động chất lượng cao đến từ các nước như Thái Lan, Singapore,… thì
thách thức đối với nguồn nhân lực nước nhà là chất lượng nhân lực còn thấp, lao
động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chưa nhiều và hơn nữa lao động
biết ngoại ngữ (tiếng anh)còn ít trong khi nguồn nhân lực đến từ các quốc gia
như Indonesia,Philippins,.. họ sử dụng tiếng Anh tốt ,có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cao.

 

20


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 2
Chương 1 đã đề cập tới cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong
khách sạn,bài nghiên cứu đưa ra cái nhìn tổng quan về kinh doanh khách sạn,
giải thích một số khái niệm như nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực
trong khách sạn, đưa ra những đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn .Từ
đó đề cập tới chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn với các tiêu chí, cơ sở
và phương pháp để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn.Từ kết
quả đánh giá chất lượng nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp nhân biết được
các ưu điểm và nhược điểm của nguồn nhân lực và đề ra các sự thay đổi khác
nhau về nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nhân lực. Mục tiêu của đề tài
là đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn lao động để đáp ứng nhu cầu

hội nhập khi cộng đồng kinh tế ASEAN mở cửa cho phép trao đổi lao động giữa
các nước thành viên vì vậy mà người viết cũng đề cập tới sự hình thành cộng
đồng kinh tế ASEAN và những cơ hội, thách thức đối với nguồn nhân lực trong
khách sạn.
Trên cơ sở lý luận mà chương 1 đã nêu ra, từ đó xác định nhiệm vụ của
chương 2 là phân tích thực trạng và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong
khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội.Với nội dung này thì chương 2 có kết cấu như sau
:
Giới thiệu về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội
Thực trạng chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội
Đánh giá chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

 

21


Nguyễn Thị Hoàng Anh-A2K20- Khoa Du Lịch –Viện Đại Học Mở Hà Nội

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN SOFITEL HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Cũng giống như hàng loạt khách sạn khác trên địa bàn thủ đô Sofitel
Plaza hình thành vào thời điểm nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ phát triển
mạnh mẽ và ngành du lịch trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi
nhọn của đất nước. Khách sạn được khánh thành ngày 25 tháng 2 năm 1998

nhằm đáp ứng nhu cầu lưu trú của khách tại các cơ sở sang trọng đang thiếu hụt
trầm trọng tại Hà Nội. Khai trương chính thức ngày 19 tháng 10 năm 1998
Sofitel plaza là một trong những khách sạn liên doanh giữa tập đoàn United
Overseas Land của Singapore, Tổng công ty Xây dựng số 1 Hà Nội và Tập đoàn

 

22